woensdag 18 april 2018

Werknemer heeft weinig vertrouwen in verandervermogen

Meer dan een derde van alle werknemers vindt dat de eigen organisatie onvoldoende in staat is om te veranderen. Verschillende factoren hebben invloed op dat beperkte ‘verandervermogen’. Zo vindt bijna de helft van de werknemers de koers van de organisatie niet sterk en voelt maar één op de vijf werknemers de noodzaak om te veranderen.


Veranderen moet, maar is moeilijk

De wereld verandert sneller dan ooit te voren en organisaties moeten daarin mee. Bedrijven die dat nalaten zijn gedoemd te verdwijnen. Denk aan de veel aangehaalde voorbeelden van Nokia, V&D, Kodak en Free Record Shop, maar ook aan de vele organisaties in zorg en welzijn die het moeilijk hebben, failliet gaan of op de achtergrond stilletjes worden overgenomen.

Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden en daar is voldoende ‘verandervermogen’ voor nodig. Laat dat in de praktijk nu een groot probleem zijn. Veel organisatieveranderingen, projecten en plannen stranden vroegtijdig en leiden vaker tot veel frustratie dan tot een succesvolle verandering. Hoe komt dat?

Onvoldoende verandervermogen 

Uit de tweede Nationale Benchmark Organisatie Verandervermogen 2018 van Business Fitscan blijkt dat de Nederlandse werknemer maar weinig vertrouwen heeft in het verandervermogen van zijn organisatie. Enkele opvallende bevindingen uit dit online onderzoek onder 1500 werknemers (topmanagers, leidinggevenden en medewerkers) uit verschillende sectoren. 

  • 36% van alle werknemers vindt dat de eigen organisatie niet of slechts beperkt in staat is om te veranderen. Bij de overheid is dat met 50% het hoogst. In gezondheidszorg en welzijn is dit cijfer 32%.  
  • 14% van de medewerkers (niet-leidinggevenden) heeft veel vertrouwen in het verandervermogen van de organisatie (86% dus niet). Onder topmanagers (leidinggevend aan leidinggevenden) is dat vertrouwen met 43% stukken hoger. Er is een grote kloof tussen werkvloer en topmanagement ten aanzien van het beeld dat men heeft van het verandervermogen van de organisatie. 
  • 55-plussers zijn veel positiever over het verandervermogen van hun organisatie dan jongere respondenten tussen 25-34 jaar (Millennials). Dit lijkt volgens de onderzoekers te maken te hebben met de baan onzekerheid en de mate waarin organisaties jongeren aan zich weten te binden. 

Knelpunten voor verandering

De onderzoekers zien vijf factoren (knelpunten) die de mate van verandervermogen bepalen. Het gaat om Noodzaak, Koers, Veranderruimte, Betrokkenheid en Belemmeringen. Uit het onderzoek komt het volgende beeld naar voren.

  • 20% (één op de vijf werknemers) ervaart een sterke Noodzaak om te veranderen. De overige 80% ervaart die noodzaak niet. Misschien is men enigszins tevreden met de huidige situatie of is er sprake van onzekerheid of apathie (weer een verandering). 
  • 44% (bijna één op de twee werknemers) vindt de strategische Koers van zijn organisatie niet sterk en laat zich er niet zo door leiden. Dit werkt negatief uit op het verandervermogen. 
  • 49% (de helft van de werknemers) is van mening dat er veel te weinig beroep wordt gedaan op de kennis, inzichten en vaardigheden van de eigen medewerkers. Hier is sprake van een groot gebrek aan Veranderruimte. (Dit sluit aan op het onderzoek Werkbeleving in Nederland 2017 waarin 40% aangeeft dat de organisatie het potentieel van medewerkers niet optimaal benut.) 
  • 32% (een derde van de werknemers) voelt zich niet Betrokken bij de eigen organisatie. Ze zijn behoorlijk onverschilligheid naar de eigen organisatie. 68% is dus wel betrokken en 70% zegt trots te zijn op zijn organisatie. (Dit sluit aan op het onderzoek Werkbeleving in Nederland 2017 waarin 33% aangeeft zijn werkgever nauwelijks tot niet aan te bevelen.) 
  • 47% (bijna de helft van de werknemers) loopt tegen serieuze Belemmeringen aan bij veranderingen. Belemmeringen die buiten de eigen invloedssfeer liggen. 

Impact op verandervermogen: wat weegt het zwaarst

Van de vijf factoren heeft het grootste negatieve effect op het verandervermogen van organisaties achtereenvolgens: (1) het gebrek aan een sterke, breed gedragen Koers (41%), (2) te weinig Veranderruimte (20%), (3) te weinig gevoel van Noodzaak (17%) en (3) het ervaren van serieuze Belemmeringen (17%) en als laatste (5) onvoldoende medewerker Betrokkenheid (14%).

Gezondheidszorg en welzijn heeft meeste verandervermogen

Van de onderzochte sectoren scoort de sector Gezondheidszorg en welzijn het beste als het gaat om het verandervermogen van de organisatie volgens de eigen werknemers. Van alle zorgwerknemers heeft 18% (minder dan één op de vijf werknemers) sterk vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie. Bijna een derde (32%) van alle zorgwerknemers heeft weinig tot helemaal geen vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie.

Dat levert volgens de onderzoekers een 'Net Change Factor' op van -13 (18% minus 32%) waarmee Gezondheidszorg en welzijn beter scoort dan andere onderzochte sectoren als Bouw (-15), Productie (-19), Financiele dienstverlening (-20), Onderwijs (-28) of Overheid (-42). De overall-score van Gezondheidszorg en welzijn is t.o.v. 2016 sterk verbeterd (+12) met name doordat minder zorgwerknemers negatief zijn over het verandervermogen van hun zorgorganisatie.

In het benchmarkrapport zegt Stephan Valk, voorzitter Raad van Bestuur Parnassia Groep, o.a. het volgende over het verandervermogen van zorgorganisaties: "Het verandervermogen is nog steeds te laag en moet – zeker gezien de hoge druk om de kosten in de zorg binnen de perken te houden – verder omhoog. Op basis van de benchmark zou ik zeggen, dat de sector als geheel voorlopig de aandacht nog moeten blijven leggen op het betrekken van de medewerkers en zorgen voor stapsgewijze praktische verbeteringen. Ook zullen we steeds duidelijk moeten maken wat onze visie is én welke problemen we moeten oplossen. Bij een duidelijk helder beeld komen de creatieve oplossingen van collega’s van vanzelf. Natuurlijk is elke organisatie anders. En dus kunnen ook de verbeterstappen verschillen. Dat weet je pas als je eigen specifieke situatie in kaart hebt gebracht."

Werk aan de winkel

Ten opzicht van de vorige benchmark uit 2016 is het overall verandervermogen in 2018, met een totaalscore (Net Change Factor) van -20, volgens de onderzoekers licht gestegen, maar nog lang niet positief.

De onderzoekers zien in de resultaten twee belangrijke bewegingen terug: (1) de verandernoodzaak is afgenomen en (2) de veranderruimte is toegenomen. Het eerste is mogelijk het gevolg van een betere economie, waardoor het acute gevoel om te moeten veranderen af is genomen. Het tweede lijkt te komen doordat er steeds meer aandacht komt voor innovatie en dat steeds meer medewerkers daarbij worden betrokken.

Voldoende verandervermogen is hard nodig in deze tijd waarin vernieuwingen elkaar in een razendsnel tempo opvolgen. Het is dus de hoogste tijd om bewust te sturen op verandervermogen, aldus de onderzoekers in het rapport. Ik sluit mij daar graag bij aan.

Glas is ook half vol

Gelukkig is het glas ook half vol: grofweg twee derde van de werknemers heeft vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie en met zo’n 7 op de 10 betrokken en trotse medewerkers moet het toch lukken, of niet? Richt je bij verandertrajecten dus vooral op de groep mensen die wel willen en kunnen, naast het aanpakken van de verbeterpunten.

Van verandervermogen naar strategische wendbaarheid 

Zoomen we even uit dan heeft ‘verandervermogen’ alles te maken met de ‘strategische wendbaarheid’ van een organisatie. Een bedrijf is strategisch wendbaar als het in staat is om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. (Lees bijvoorbeeld de Reade-case met zijn wendbare kliniek).

Het grote probleem van het denken in traditionele begrippen als ‘verandering’, ‘reorganisatie’ of ‘transformatie’ is dat men er blijkbaar van uitgaat, of althans de indruk wekt, dat er na die verandering, reorganisatie of transformatie gedurende korte of langere tijd weer een stabiele situatie optreedt: een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering.

De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden. Daarnaast zijn het zeker de mensen die het doen, maar spelen er ook andere factoren een rol als het gaat om het verandervermogen van een organisatie. Denk aan een flexibel en wendbaar strategieproces (rolling strategy), werkorganisatie, procesinrichting, ict-ondersteuning, innovatieproces, etc.

De oplossing ligt in het ‘strategisch wendbaar’ maken van de organisatie. Lees hier waarom bedrijven het roer moeten omgooien. Met een hip woord ook wel aangeduid met een ‘agile’ organisatie. Vrijwel alle topmanagers vinden strategische wendbaarheid (strategic agility) cruciaal voor het succes van hun bedrijf. Hoe je dat aanpakt lees je in het boek Hoe agile is jouw strategie? – zo kun je snel en wendbaar ondernemen.

Hoe staat het met jouw verandervermogen | strategische wendbaarheid?

Rest de vraag: hoe is het gesteld met het verandervermogen en de strategische wendbaarheid van jouw organisatie? Heb je daar een beetje vertrouwen in?

PS: Het onderzoek is uitgevoerd door onderzoeksbureau RenM|Matrix in opdracht van adviesbureau Business Fitscan | Net Change Factory BV. De onderzoekers zette een online onderzoek uit onder 1500 werknemers (topmanagers, leidinggevenden en medewerkers) uit verschillende sectoren. leidinggevenden en medewerkers werkzaam in verschillende sectoren: productie, bouw, handel, transport/opslag/horeca/telecom, financiële dienstverlening, overige zakelijke dienstverlening, overheid, onderwijs, gezondheidszorg en welzijn.

De onderzoekers definiëren ‘verandervermogen’ als volgt: "Verandervermogen is de competentie van een organisatie om veranderingen effectief door te voeren, gebaseerd op de overtuiging van de medewerkers." Dat verandervermogen wordt uitgedrukt in één cijfer, de Net Change Factor. Dit is het resultaat van het aandeel medewerkers dat een sterk vertrouwen heeft in het vermogen van een organisatie om te veranderen minus het aandeel medewerkers dat geen of maar weinig vertrouwen daarin heeft. Met totaalcijfers van respectievelijk 17% en 36% levert dat een totaalscore (Net Change Factor) op van -20. Dat was in 2016 nog -29.

Interessant in dit verband is ook het Integron-rapport Werkbeleving in Nederland 2017 (pdf).

Geen opmerkingen:

Een reactie posten