maandag 21 mei 2018

Recensie Tony's Chocolonely - Pakkend verhaal

Lees het wereldschokkende en onweerstaanbaar lekkere verhaal van Tony’s Chocolony. Een ware rollercoaster op weg naar 100% slaafvrije chocola. Met journalist en schrijver Jeroen Siebelink als volleerd sterke verhalenverteller.


Dit lezen we als we het boek openslaan:

‘Tony’s Chocolony is het waargebeurde verhaal van drie journalisten die (in 2003) iets willen doen aan kindslavernij op Afrikaanse cacaoplantages. Als snel komen ze er achter dat een aanklacht tegen de grote chocoladeproducenten weinig zin heeft. Ze proberen van alles maar uiteindelijk zit er maar één ding op zit. 

Ze ontwikkelen zelf een chocolademerk. Het wordt een revolutionaire reep. Terwijl de chocoladerebellen naarstig proberen de repen honderd procent slaafvrij te krijgen, koop een ondernemer (in 2007) het merk en maakt er een internationaal verkoopsucces van. En zo groeit het journalistieke project uit tot een voor velen inspirerende, sociale onderneming die zich tot doel stelt consumenten bewust te maken van wat ze eten. 

Zo klein als ze zijn, proberen de Tony’s de complete keten te veranderen, van boon (in Ghana en Ivoorkust) tot reep in de supermarkt (in Nederland en inmiddels ver daarbuiten). In de hoop dat op een goede dag ook de grote producenten hun voorbeeld gaan volgen’.  

Wat volgt is een pakkend verhaal. Het begint in 2003 bij het televisieprogramma Keuringsdienst van Waarde waar men zich dit keer verwondert over de herkomst van de chocolarepen in onze winkels. Wat zit daar achter? Het begin van een avontuurlijke reis dat loopt van journalistieke nieuwsgierigheid tot een succesvolle onderneming. In alle vrijheid en met vlotte pen beschreven door journalist en schrijver Jeroen Siebelink.

Tony’s Chocoloney leest als spannend jongensboek. Een rollercoaster waarin de Tony’s met een mix van nieuwsgierigheid, durf, genialiteit, gebrek aan kennis en journalistieke vasthoudendheid succesvol tegen alle chocoladewetten in roeien. Het boek laat zien wat er bij komt kijken als je een sociale onderneming wilt beginnen die daadwerkelijk het verschil weet te maken, dit keer bij de bron op de cacaoplantages in Ghana en Ivoorkust.

De ervaringen laten zien waarom het zo moeilijk is en zo lang duurt om echte verbeteringen door te voeren in dit soort landen. Het boek laat ook zien waarom de grote chocoladeproducenten en supermarktketens zo traag zijn met het omarmen van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het enige dat voor deze bedrijven én hun aandeelhouders telt is namelijk winst, winst en nog eens winst.

Alle problemen, dilemma’s, mislukkingen, onderlinge strubbelingen en successen van de Tony’s passeren de revue. Ze worden door de auteur smakelijk opgediend. Letterlijk, want aangekomen bij pagina 393 zie ik een hele echte rode Tony Chocolony-reep in een uitsparing in het boek liggen. Hartelijk bedankt jongens, de reep was héérlijk! (Let op: de reep zit alleen bij de gebonden editie van het boek).




Jammer genoeg kan Tony’s Chocolonely de oorspronkelijke claim ‘100% slaafvrij’ nog steeds niet garanderen. Waardoor deze claim al snel veranderd werd in het maximaal haalbare ‘Op weg naar 100% slaafvrij’. Allereerst omdat bij de verwerking in Afrika sowieso alle bonen van alle plantages op één hoop worden gegooid waardoor de spaarzaam aanwezige slaafvrije bonen niet tot aan de bron zijn te traceren.

Het andere probleem is nog veel groter. Ondanks alle inspanningen van de Tony’s is het aantal kindslaven de laatste jaren alleen maar toegenomen. In Ghana en Ivoorkust werken anno nu nog altijd zo’n 2,3 miljoen kinderen (!) op cacaoplantages. Dat gaat heel veel verder dan een beetje meehelpen op de plantage van pa en ma zoals veel partijen ons willen doen geloven, want we hebben het hier over ‘mensenhandel, dwangarbeid en uitbuiting’.         

Wat kun jij er aan doen als chocoladefan? De Tony’s sluiten het boek af met de volgende raad: vraag om transparantie en traceerbaarheid. Kies bewust. Ondersteun petities en acties, gebruik je sociale netwerk en word Serious Friend van Tony’s. Laat je vrienden en familie genieten van onze repen, vertel over onze bijzondere verhaal – en (koop en) deel dit boek!   


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Tony's Chocolonely is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 16 mei 2018

Bedrijfsleeftijd is ook maar een getal

Bedrijven die lang bestaan hebben meer resources, kennis, succes en legitimiteit dan bedrijven die nog maar relatief kort bestaan. Dit klinkt aannemelijk, maar blijkt steeds minder het geval te zijn. Bedrijven bestaan steeds korter en jonge bedrijven zijn vaker succesvol. Voor langer bestaande bedrijven vormen de opgebouwde resources en kennis obstakels om snel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden.


Wat zegt de leeftijd van een bedrijf?

Om die vraag te kunnen beantwoorden gingen de (assistent) professoren Rene Bakker (Kelley School of Business) en Matthew Josefy (Indiana University Bloomington) op onderzoek uit. Ze bekeken maar liefst 350 prominente studies waar het onderwerp ‘bedrijfsleeftijd’ (firma age) een rol speelde, al dan niet in relatie tot allerlei aannames en veronderstellingen die met de leeftijd van een bedrijf gepaard (kunnen) gaan. De onderzoekers wilden met name weten of bedrijfsleeftijd nog wel van invloed is in een tijd van snel veranderende omstandigheden met hyper-competitieve markten. Zegt bedrijfsleeftijd iets en zo ja wat?

De zoektocht viel nog niet mee, zo lezen we in het onderzoeksrapport ‘More than just a Number? The Conceptualization and Measurement of Firm Age in an Era of Temporary Organizations’. Het valt allereerst niet mee om te bepalen wat je precies onder bedrijfsleeftijd verstaat en hoe je die leeftijd bepaalt. Wanneer start en eindig je precies met tellen? Denk aan bedrijven die geheel of gedeeltelijk worden overgenomen door een ander bedrijf en in meer of mindere mate onder de oude of nieuwe bedrijfsnaam doorgaan. Want zien we het door Ahold overgenomen Bol.com nu nog steeds als zelfstandig bedrijf of is dit bedrijf verdwenen en zien we het nu een onderdeel van het bedrijf Ahold?

Verder valt op veel onderzoeken het nodige aan te merken, zijn ze moeilijk vergelijkbaar en laten ze en wisselend beeld zien met de gebruikelijke mitsen en maren. Toch is het de onderzoekers gelukt om in enige mate een rode draad te ontdekken naast de gebruikelijke aanbevelingen om zaken verder te onderzoeken.

Enkele bevindingen m.b.t. de bedrijfsleeftijd

Enkele bevindingen van de onderzoekers gedistilleerd uit 350 studies naar bedrijfsleeftijd:
  • Bedrijven die in de jaren 60 werden opgericht hadden 50 procent kans om 20 jaar oud te worden. In de jaren 90 zakte die kans naar 20 procent. Bedrijven die na 2000 zijn opgericht hebben 50 procent kans om 10 jaar oud te worden. Conclusie: bedrijven gaan eerder dood. De opgebouwde resources en kennis vormen een obstakel om tijdig te kunnen spelen op veranderende omstandigheden.
  • Bedrijven die langer bestaan hebben meer resources, kennis, succes en legitimiteit dan bedrijven die veel korter bestaan. Althans dat nemen we vaak aan. Dit blijkt echter steeds minder het geval te zijn. Bedrijven bestaan steeds korter en jonge bedrijven zijn vaker succesvol. Conclusie: bedrijfsleeftijd heeft minder voorspellende waarde als het om resources, kennis, succes en legitimiteit gaat. Een oude bedrijfsleeftijd op zich is al helemaal geen ‘asset’ meer.
  • Bedrijven die langer bestaan zijn meer rigide en minder flexibel. Dat komt doordat bij bedrijven die langer bestaan, de medewerkers in de regel langer in dienst zijn. Langer dienstdoende medewerkers blijken meer vast te willen houden aan bekende routines, minder open te staan voor vernieuwing en veranderingen vaak tegen te gaan. Des te langer in dienst, des te minder veranderbereidheid. Advies: zorg voor een goed personeelsbeleid waardoor je op tijd voldoende veranderingsgezinde medewerkers binnenhaalt. Lees meer over snel en wendbaar ondernemen. 
  • Bij bedrijven die langer bestaan sluiten de innovatievaardigheden na verloop van tijd steeds minder aan op de veranderende omstandigheden. Het innovatievermogen neemt na verloop van tijd af. Daar hebben jonge bedrijven geen last van. Langer bestaande bedrijven innoveren bijvoorbeeld wel meer dan jonge bedrijven als het gaat om het betreden van nieuwe markten, maar de impact van innovaties van jonge bedrijven is op dit gebied veel groter. Lees meer over het innoverend vermogen van grote bedrijven t.o.v. start-ups.

Het concept 'bedrijf' verandert

De onderzoekers vragen zich tenslotte nog af wat de (voorspellende) waarde van ‘bedrijfsleeftijd’ is nu het concept van 'bedrijf' verandert? We gaan steeds meer van hiërarchische en rigide organisatiestructuren naar flexibele en tijdelijke netwerkvormen. We zijn in een tijd aanbeland waarin bedrijven in wisselende formaties steeds meer als tijdelijke netwerken en samenwerkingsverbanden opereren met zelforganiserende eenheden die uit flexibel inzetbare specialisten bestaat. Met resources en kennis die voortdurend van het ene naar het andere 'bedrijf' verhuizen.

Daarnaast zie je steeds meer bedrijven zich transformeren van traditionele mono-merk-bedrijven naar flexibele multi-merk-bedrijven. Om sneller in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden in de markt en de toenemende differentiatie op tal van gebieden. Zo hadden we ooit de drie modebedrijven Zara, H/M en The Sting. Samen tien jaar geleden goed voor zo'n 130 winkels in Nederland. Ze zijn er nog steeds, maar bieden nu heel scala aan verschillende winkelformules. Zo biedt het Spaanse Zara nu ook de formules Pull-Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius en Oysho. Verder biedt H/M inmiddels ook de formules Weekday, Monki, Cos, OtherStories en Arket. Tenslotte biedt The Sting nu ook de formules Costes, Cotton Club en Distrikt Nørrebro. Allemaal verschillende 'winkelbedrijven' die op verschillende doelgroepen mikken met verschillende merken, producten en klantbenadering. Samen goed voor bijna 300 winkels.

Met dit soort ontwikkelingen wordt het bepalen van een ‘bedrijfsleeftijd’, en de invloed van die bedrijfsleeftijd op tal van andere bedrijfsaspecten, sowieso een stuk moeilijker, net als de voorspellende waarde van zo'n leeftijd, zo concluderen de onderzoekers.

Leeftijdsparadox

Er doemt een nieuwe 'leeftijdsparadox' op. Want bedrijven leven steeds korter, terwijl mensen steeds langer leven en langer (moeten) werken. In de nieuwe economie vormen deze lang(er) werkende medewerkers steeds vaker het bedrijfskapitaal met de ervaring, kennis en resources die ze van bedrijf tot bedrijf, van baan tot baan en van opdracht tot opdracht meenemen.

Volgens de onderzoekers is de tijd rijp om anders tegen het concept bedrijfsleeftijd aan te kijken en misschien wat minder snel bezorgd te zijn om sluitende bedrijven. Daar komt immers weer nieuwe bedrijvigheid voor terug.

Je bent zo oud als je je voelt

Het is in het bedrijfsleven waarschijnlijk net zoals in het echte mensenleven, je bent zo oud als je je voelt.

Bron: Onderzoeksrapport 'More than just a Number? The Conceptualization and Measurement of Firm Age in an Eraof Temporary Organizations',  The Academy of Management, Rene Bakker (Kelley School of Business) en Matthew Josefy (Indiana University Bloomington).

zondag 13 mei 2018

Recensie Diagnose Transformatie - Handige toolkit

De gezondheidszorg is ons nationale zorgenkindje. De zorgkosten groeien de pan uit en we zijn een steeds groter deel van ons inkomen kwijt aan zorg. Voor het borgen van kwantitatieve, toegankelijke en betaalbare gezondheidszorg is transformatie nodig: een fundamentele onomkeerbare verandering in visie en werkwijze van organisaties in de zorg. Diagnose Transformatie biedt een mooie toolkit voor wie ermee aan de slag wil gaan.


Toolkit voor grensverleggers in de zorg

De adviseurs en managers Philip J. Idenburg en Monique Philippens hebben het met hun team van onderzoekers, redacteuren en vormgevers weer geflikt. Digitale Transformatie – Een toolkit voor grensverleggers in de zorg is opnieuw een mooi vormgegeven en inhoudelijk sterk boek. Een 282 pagina’s tellend handboek voor het transformeren van zorgorganisaties. Eerder schreven de auteurs al vergelijkbare ‘diagnoseboeken’ als Diagnose 2025 en Diagnose Zorginnovatie. 


Alles moet anders: transformatie!

Willen we de zorg betaalbaar, toegankelijk en kwalitatief beter maken, dan moet de zorg volledig op de kop, alles moet anders. In zorgland hebben ze daarvoor het woord ‘transformatie’ bedacht. Transformeren betekent volgens de auteurs dat je fundamentele, onomkeerbare veranderingen in visie en werkwijzen van organisaties doorvoert. Met nieuwe waarden, structuren, uitgangspunten, cultuur en gedrag. Hard nodig want oude visies, werkwijzen en waarden voldoen niet meer. Je voelt hem al aankomen: dit is een enorme veranderopgave en de praktijk laat zien dat dit geen eenvoudige klus is. Uit frustratie over zoveel misgelopen verander- en innovatietrajecten schreven de auteurs Diagnose Transformatie. Een product zoals ze zelf schrijven van een grote groep ‘dromers, denkers, doeners en durfals’. De auteurs bestudeerden met een groep experts een groot aantal geslaagde en mislukte transformaties in binnen- en buitenland en bundelde hun bevindingen in dit boek.

Vier delen

Diagnose Transformatie bestaat uit vier delen. In deel 1 passeren de belangrijkste 12 maatschappelijke en 22 technologische trends. Het geeft direct aan wat voor uitdagende omgeving de zorgsector is. Deel 2 beschrijft een toekomstbeeld voor de westerse gezondheidszorg met de kenmerken van een toekomstbestendige zorg. Die kenmerken hebben betrekking op vier invalshoeken: persoonlijk (op maat), preventief (voorkomen is beter dan genezen), predictief (voorspellend) en participatief (betrokkenheid). Iedere invalshoek heeft consequenties voor vier partijen: de patiënt zelf, de zorgverlener, de zorgorganisatie en de bepalers (overheid en brancheverenigingen) en betalers (zorginkopers en financiers) van zorg.

Deel 3 gaat over de daadwerkelijke transformatie. Het beschrijft een cyclische transformatie-aanpak die de naam ‘Transformatie Twister’ heeft gekregen. Hierbij onderscheiden de auteurs vier transformatiefases: doorzoeken, doorzien, doorzetten en doorleven. Daarna volgen vijf uitgebreide praktijkcases van zorgorganisaties die succesvol met hun transformatie aan de slag zijn gegaan:  Bernhoven ziekenhuis, Gesundes Kinzigtal (Duitsland), Siza, Mercy Virtual Care Center (USA) en Vincent van Gogh GGZ. Aangevuld met een groot aantal voorbeelden uit de praktijk van o.a. Diabeter, CardioVitaal, Kaiser Permante, Pluryn, Mayo Clinic, Martini-Klinik, Buurtzorg en Noona. Bij alle praktijkcases komt goed naar voren dat een succesvolle transformatie begint aan de top, met sterk, gedurfd en visionair leiderschap.

Opvallend bij de praktijkcase van Bernhoven is dat de slechte financiële positie van het ziekenhuis en de rol van de zorgverzekeraar niet concreet worden genoemd als (mede) aanleiding voor de start van de transformatie in 2014. Volgens berichten in de media wilde zorgverzekeraar VGZ ziekenhuis Bernhoven alleen financieel overeind houden als men zou inzetten op een krimpstrategie. Over het creëren van ‘sense of urgency’ gesproken. Sindsdien daalt de omzet van Bernhoven jaarlijks en zet men in op de drie pijlers natuurlijk beter, natuurlijk inspirerend en natuurlijk gastvrij. VGZ heeft inmiddels met twaalf zorginstellingen dit soort krimpafspraken gemaakt onder het motto: niet meer, maar minder en beter.

In deel 4 beschrijven de auteurs hoe je de Transformatie Toolkit in de praktijk kunt toepassen. Je komt o.a. tools tegen voor complexiteitsanalyse, scenarioplanning, leiderschapsanalyse, storytelling, plateauplanning, patiëntreis, design thinking, Value Based Healthcare en Social Return On Investment (SROI).

Conclusies, bevindingen en opdrachten

Ieder hoofdstuk sluit af met een ‘wrap up’ waarin de belangrijkste conclusies en bevindingen nog eens kort de revue passeren. De auteurs sluiten ieder deel af met opdrachten waarmee je zelf aan de slag kunt. Bijvoorbeeld voor het formuleren van je eigen visie, ambitie, toekomstbeeld en transformatie-aanpak. Het boek sluit af met een Transformatie-agenda en conclusies waarbij als belangrijkste succesfactor wordt genoemd: het centraal stellen van waardecreatie.

Door het boek heen vind je vragen die de lezer aan het denken zetten zoals ‘hoe gaat u om met een toenemende zorgvraag?’, ‘wat merkt u van de veranderende relatie tussen patiënt en zorgverlener en hoe gaat u hiermee om?’ of ‘hoe gaat u om met zorg dichtbij de patiënt?’. Ook staan door het boek heen twaalf interessante columns van een breed gremium aan gastauteurs. Variërend van Machteld Huber (Positieve Gezondheid), John Mattison (CMIO Kaiser Permante) en Gerard van Grinsven (CEO Henry Ford West Bloomfield Hospital) tot Joris van Eijck (Directeur Zorg bij Menzis), Sanneke Langendoen (Innovator Digital Health Center) en Rudi Westendorp (Hoogleraar Ouderengeneeskunde).

Mooi, dik en degelijk boek

Diagnose Transformatie is een mooi vormgegeven, dik, degelijk en vlot geschreven handboek. Door de gekozen vorm eerder een bladerboek en naslagwerk dan een leesboek. Het boek bevat een groot aantal praktijkvoorbeelden uit binnen- en buitenland, inzichten, adviezen, ervaringen, lessons learned, inspiratie, cijfers, tools en modellen.

Het boek geeft goed aan wat er bij komt kijken als je met transformatie serieus aan de slag gaat. Waar je op moet letten en wat de grootste valkuilen en succesfactoren zijn. Behoor jij tot de grote groep dromers, denkers, doeners en durfals én grensverleggers in de zorg, dan is Digitale Transformatie een boek voor jóu!


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Diagnose Transformatie is te koop op Managementboek.nl.

maandag 7 mei 2018

Goede managers maken het verschil voor de klant

Het probleem is niet management of een teveel aan managers. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Goede managers zorgen voor visie, richting en betrokken medewerkers. Dat leidt vanzelf tot meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid. Wil je meer betrokken medewerkers, meer klanten en betere prestaties? Zorg voor goede managers!


Waarom zijn er zoveel slechte managers?

Er wordt veel geklaagd en geschreven over nut en noodzaak van management en managers. In de slipstream van de hype rond zelfsturing lijkt het alsof we zonder die twee kunnen. Niets is minder waar wat mij betreft. Het probleem is niet het vak ‘management’ of de functie van ‘manager’. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn en dat we daar blijkbaar geen oplossing voor hebben.

Ik heb nu zo'n 30 jaar werkervaring, in verschillende branches en sectoren en gewerkt voor meer dan 100 bedrijven en instellingen. Wat me opvalt is dat er - in mijn ogen - best veel slecht functionerende leidinggevenden zijn. Van bestuurders en directeuren tot managers en teamleiders. Ooit vroeg ik aan de bestuurder waaraan ik rapporteerde waarom directeuren en bestuurders niet meedraaiden in het functionering- en beoordelingscircus. Het antwoord van de bestuurder was veelzeggend: "tsja, vanaf een bepaald niveau in de organisatie gebeurt dat niet meer". Waarom dat zo is weet ik niet. Wie het weet mag het zeggen!

Slecht management kom ik tegen in allerlei varianten. Denk in willekeurige volgorde aan: onvoldoende capaciteiten (denk aan Peter Principle). Weinig visie en doelgerichtheid, veel details en bureaucratie. Veel met de eigen carrière bezig en weinig bezig met het belang en de ontwikkeling van het bedrijf en de medewerkers. Druk bezig met politieke machtsspelletjes en weinig aandacht voor het uitzetten van een heldere en breed gedragen koers. Vooral optreden als ‘boekhouder’ ('denk aan je tijdregistratie') en weinig als initiator en inspirator. Sterk gericht op het plezieren van bovengeschikten in plaats van opkomen voor ondergeschikten. Gericht op scoren op korte termijn met weinig oog voor de toekomst. Vooral gericht op het bestaande en weinig innovatief en ondernemend. Weinig daadkracht met veel getreuzel. Problemen en probleemmedewerkers niet durven of willen aanpakken, liever de ‘handen niet branden’ en laten doorsudderen. Ga zo maar door, je herkent het ongetwijfeld, waarbij ik uiteraard veel waardering heb voor de goede managers die er ook zijn.

Soort zoekt soort dus de ene slechte manager omringt zich met andere slechte managers, medewerkers groeien door naar posities waarvoor ze niet geschikt zijn (Peter Principle), functioneringsgesprekken vinden niet of nauwelijks plaats en 'dossiers' worden niet opgebouwd. Voor je het weet zit de hele organisatie, net als collega-organisaties, met slecht management en ontevreden en/of slecht presterende medewerkers en weet niemand waar te beginnen. Dus grijpen we naar het reorganisatiewapen om de boel eens flink op te schudden en van slecht functionerende medewerkers af te komen of we zoeken de oplossing in hypes zoals zelfsturing dat vaak wat al te overhaast de organisatie wordt ingeduwd.

Of zou het zo zijn dat kwaliteit nu eenmaal dun gezaaid is? Ook op managementgebied? Of wordt management te weinig als een echt 'vak' gezien waarvoor talent, kennis, opleiding en ervaring nodig zijn en denken we al snel dat iedereen het kan, ook een goede dokter, techneut of adviseur? Of zijn er simpelweg niet zoveel mensen die de persoonlijkheidskenmerken hebben die bij een goede manager horen? Zo blijkt uit onderzoek dat slechts 16 procent van de mensen qua persoonlijkheidskenmerken als 'ondernemer' getypeerd kunnen worden. Misschien geldt dat ook voor 'manager' en zijn er gewoon niet zoveel beschikbaar. Of zijn logisch, redelijk en betrouwbaar werkende leidinggevenden maar een zeldzaam verschijnsel zoals leiderschapsgoeroe Manfred Kets de Vries al jaren betoogt, onder andere in zijn boek 'Op leven en dood in de directiekamer' uit 1997? Ik hoor het graag.

De gevolgen van slechte managers

De gevolgen van slechte managers zijn enorm en kunnen desastreus zijn. Hoewel vaak wat minder zichtbaar met het blote oog. Bedrijven kunnen er aan onderdoor gaan en juist in deze tijd van ‘war on talent’ vertrekken de betere medewerkers als eerste het zinkende schip.

Volgens hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering Janka Stoker (rijksuniversiteit Groningen) is leiderschap dé cruciale factor waarom bepaalde organisaties het goed doen en andere niet. Het is volgens Stoker ook een van de belangrijkste redenen waarom mensen weggaan bij hun organisatie, dat ze een slechte leidinggevende hebben.

Dat blijkt ook uit het Nationaal Onderzoek ter Verbetering van Organisatie Resultaten (NOVOR) van dr. Alex Klein (naar eigen zeggen de duidelijkste ‘Jip en Janneke econoom’ van ons land). In zijn onderzoek waarover online verder weinig te vinden is, komt naar voren waarom personeel vertrekt: slecht leiderschap.

De top drie redenen waarom medewerkers ontevreden zijn en organisaties verlaten:
  • medewerkers worden niet betrokken door de leidinggevende(n).
  • de leidinggevende communiceert niet op persoonlijke basis met de medewerkers.
  • de directie heeft geen duidelijk beeld bij de behoeften van de individuele medewerker.

Dit sluit aan op onderzoek van LinkedIn onder tienduizend mensen die recent van baan zijn veranderd. 41 procent van de mensen geeft aan dat men zijn oude baan heeft ingeruild voor een nieuwe omdat ze ontevreden waren over het leiderschap van senior management. 45 procent geeft als reden aan dat men bezorgd was over het gebrek aan mogelijkheden voor verbetering. 36 procent van de mensen geeft als reden voor de baanverandering dat men ontevreden was over de werkomgeving en de cultuur.

CBS en TNO houden jaarlijks een enquête over arbeidsomstandigheden onder 46.000 werknemers. Daaruit bleek in 2017 dat 17,9 procent van de Nederlanders ‘zeer tevreden’ is met zijn werk, dat 58,5 procent ‘tevreden’ en dat 23,6 procent 'ontevreden'is met zijn werk. Het percentage werknemers dat echt enthousiast is over zijn werk is dus niet zo groot.

Bijna 1 op de 5 werknemers geeft in een onderzoek van ADP (The Workforce View In Europe 2017) aan dat slecht management de voornaamste reden is dat men niet zo productief is als men zou kunnen zijn. Er valt op dit gebied nog veel te winnen, zo blijkt ook uit het Integron-rapport 'Werkbeleving in Nederland 2017'. Zo geeft 40 procent van de medewerkers aan dat organisaties hun potentieel niet optimaal weet te benutten. Slechts 12 procent van de werkende Nederlanders bevestigt dat hun organisatie ervoor zorgt dat ze het beste uit zichzelf halen.

Onderzoeksbureau Gallup geeft aan dat één op de twee medewerkers openstaat voor een nieuwe uitdaging. Dus je bent gewaarschuwd. Als het management niet deugt, zijn het de beste mensen die als eerste gaan vertrekken. Maar het andere is ook waar: als je goede managers hebt, vertrekken de slechtste medewerkers als eerste. Het mes snijdt daarmee aan twee kanten. Of zoals managementgoeroe Peter Drucker zegt: "Good employees quit when management is bad. Bad employees quit when management is good."

Medewerkers willen goede managers

Elke twee jaar voert onderzoeksbureau Effectory een grootschalig internationaal medewerkersonderzoek uit in 54 landen wereldwijd. Een van de hoofddoelen van dit onderzoek is om helder in kaart te brengen wat medewerkers zoeken in een baan. Hieruit blijkt dat vier pijlers voor medewerkers wereldwijd belangrijk zijn in hun baan:

  1. Een aansprekende organisatiecultuur. Waardoor medewerkers het gevoel hebben dat ze erbij horen, gewaardeerd worden en trots kunnen zijn op waar de organisatie voor staat.
  2. Een prettige werkomgeving. Waarin medewerkers de vrijheid hebben om hun werk naar eigen inzicht uit te voeren, te doen waar ze goed in zijn, zich te ontwikkelen en lekker te kunnen presteren.
  3. Sterk leiderschap. Medewerkers over de hele wereld hebben baat bij leiders die inspireren, vertrouwen geven en helder communiceren.
  4. Inspirerend lijnmanagement. Een directe manager die motiveert, de input van medewerkers gebruikt en persoonlijke interesse toont, wordt wereldwijd gewaardeerd.

Ook uit andere onderzoeken blijkt dat medewerkers het belangrijk vinden om invloed te hebben op de invulling van hun werk, zodat dit aansluit op hun kennis, kunde en interesses. Ook zijn mensen gemotiveerder wanneer werk interessant blijft en uitdagend is. Medewerkers willen ook graag er toe doen, bewondering krijgen van collega’s en naasten, via het werk contacten kunnen leggen en werk doen dat in lijn ligt met de eigen normen en waarden. En niet in de laatste plaats hebben werknemers behoefte aan sterk leiderschap en inspirerend management voor duidelijkheid, kaders en richtinggevende doelen.

Opvallende resultaten in deze tijden waarin we graag spreken van verplatten, ont-managen en zelfsturing? Niet voor mij.

Wat is een goede manager?

Over leiderschap en management zijn inmiddels boekenkasten vol geschreven. Niet vreemd, want volgens hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering Janka Stoker (rijksuniversiteit Groningen) is dat een lastige vraag. Want iedere andere situatie of functie vraagt weer om een ander soort leiderschap. Het belang van goede leiders staat volgens Stoker echter buiten elke discussie.

Ik sluit me daar graag bij aan. Waarbij ik zelf niet zoveel heb met het vaak kunstmatig gecreëerde verschil tussen leiders (visie, inspireren, motiveren, de goede dingen doen) en managers (doelen, organiseren en de dingen goed doen). Dit verschil was vooral van toepassing in de afgelopen honderd jaar waarin er sprake was van grote bureaucratische en hiërarchische organisaties met medewerkers als 'domme werkkrachten aan de lopende band'. In de huidige digitale kenniseconomie speelt dit in de meeste sectoren niet meer.

Ik spreek liever over ’verbindend leiderschap’. Sterk leiderschap dat op ieder niveau in de organisatie aanwezig hoort te zijn. Van CEO tot manager tot teamleider tot medewerker. Een verbindend leider toont voorbeeldgedrag en draagt de doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit. Luistert actief naar de mensen om zich heen. Beloont goede ideeën en signaleert succes. Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. Komt op voor de belangen van de organisatie en het team. Geeft duidelijk aan wat hij/zij van de organisatie en het team verwacht en zorgt voor een goede taakverdeling. Verbindend leiderschap moet ook zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden, want dat zijn ingrediënten die via robuustheid en veerkracht (resiliency) bijdragen aan de wendbaarheid van de organisatie. Meer hierover in het boek Hoe agile is jouw strategie?

We zien wel een trend. Leiders die passen bij deze tijd zijn goed in persoonlijk leiderschap en geven leiding vanuit kracht in plaats van macht. Leiderschap met 'hoofd en hart': behalve hard skills en IQ worden soft skills en emotionele intelligentie steeds belangrijker.

De Google-oprichters Larry Page and Sergey Brin dachten in 2002 dat ze wel zonder managers konden. Het werd een chaos. Een paar maanden later waren de managers weer terug. Google ging vervolgens op zoek naar de kenmerken van 'strong leadership'. Volgens uitgebreid onderzoek van Google blijken effectieve managers en teamleiders:
  • een heldere visie en strategie te hebben.
  • een goede coach te zijn.
  • vertrouwen te geven en niet op microniveau te managen.
  • interesse en aandacht te hebben voor het succes en welzijn van medewerkers.
  • goed te luisteren en informatie te delen.
  • behulpzaam te zijn bij loopbaanontwikkeling van medewerkers.
  • over cruciale bedrijfsspecifieke vaardigheden te beschikken.
  • resultaatgericht te zijn.

Nog een interessante bevinding: de Corporate Leadership Council trekt op basis van onderzoek onder 90.000 medewerkers in 135 organisaties de volgende conclusie: een focus van leidinggevenden op de sterke punten van medewerkers vertoonde een sterk positieve invloed op de prestaties (36 procent toename). Wanneer leidinggevenden zich op zwaktes/verbeterpunten richtten, namen de prestaties significant af (27 procent afname).

Leiderschapsparadox: leiden en managen

Zie hier een van de leiderschapsparadoxen van de 21e eeuw. Leiders moeten ook kunnen managen en managers moeten ook kunnen leiden. Waarbij de balans al naar gelang de situatie en het moment de ene keer meer overhelt naar leiderschap en de andere keer meer overhelt naar management.

De opbrengst van goede manager

Goede managers zorgen voor meer betrokken medewerkers en beter functionerende teams. Door het versterken van 'self-leadership' en 'team-leadership'. Zo simpel is dat.

Die hogere medewerkerbetrokkenheid (employee engagement) en beter functionerende teams (team engagement) leiden tot betere bedrijfsprestaties. Dat weten we al langer want in 1994 schreven Heskett, Sasser en Schlessinger bijvoorbeeld al de bestseller The Service Profit Chain. Daarin tonen ze aan dat meer tevreden medewerkers leidt tot meer tevreden klanten en betere financiële resultaten. Je vindt op dit weblog meer artikelen over de positieve impact van medewerkertevredenheid.

De onderzoekers Gallup onderzochten in 2016 via een meta-analyse de relatie tussen ‘employee engagement’ en de prestaties van een organisatie. In dit onderzoek keek men naar 82.000 teams (1,8 miljoen werknemers) in 73 verschillende landen, verdeeld over 49 verschillende industrieën. Het resultaat van de analyse laat zien dat de 25 procent best scorende businessteams op employee engagement beter presteren dan de laagste 25 procent op de volgende onderdelen:
- 10 procent in loyaliteit van klanten.
- 21 procent in winstgevendheid.
- 20 procent in productiviteit.

Ander onderzoek van Aon Hewitt uit 2016 laat zien dat een stijging van 5 procent in ‘employee engagement’ kan leiden tot een stijging van 3 procent in omzetgroei in het daaropvolgende jaar.

De ultieme vraag is vervolgens; hoe creëer je meer betrokken en gemotiveerde werknemers? Simpel, dat is het geheim een goede manager! Leiderschapsgoeroe Ben Tiggelaar heeft hierover een interessante stelling die ik op meerdere plaatsen tegenkwam: "Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op het team (qua productiviteit, werkplezier, en betrokkenheid). De manier waarop prestaties variëren binnen een team wordt voor 70 procent verklaard door wat de leidinggevende doet." De overige 30 procent wordt verklaard door de medewerker zelf, zijn gedrag, zijn persoonlijkheid, zijn instelling.

Naast meer betrokken medewerkers en meer tevreden klanten kan goed management nog tal van andere voordelen opleveren. Bijvoorbeeld op het gebied van 'operational excellence'. Zo concluderen de onderzoekers Bloom, Lemos, Sadun, Scur en van Reenen n.a.v. hun langjarig onderzoek 'The New Empirical Economics of Management' o.a. het volgende: 'The patterns we find lead us to believe that an important explanation for the substantial differences in productivity among firms and countries are variations in management practices.' Simpel gesteld: bedrijven met beter management presteren operationeel beter.

Zelfsturing bestaat niet

Waarschijnlijk mede ingegeven door het feit dat er zoveel slechte managers zijn, grijpen we massaal naar het wapen van zelforganisatie en zelfsturing. Maar dat wil niet zeggen dat je dan geen management nodig hebt.

Hoogleraar Stoker, die promoveerde op zelfsturing, is er van overtuigd dat leiders nodig zijn. En dat geldt volgens haar ook voor managers. "Uit wereldwijd onderzoek blijkt dat het heel veel uitmaakt hoe bedrijven zijn georganiseerd. Dat is dus management. Daarnaast heb je mensen nodig die inspireren, leiders.” Volgens Stoker is zelfsturing niet helemaal een illusie “want je kunt wel proberen de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen.”

Ik sluit me daar grotendeels bij aan hoewel ik zelf altijd praat over 'zelforganisatie' en niet over 'zelfsturing' want dat bestaat mijn inziens niet echt. In de media lees je altijd over het succes van Buurtzorg en andere trendsetters. Het bekende topje van de ijsberg. Frederick Laloux kon in zijn bestseller Reinventing Organzations ook maar een handvol succesvolle 'zelfsturende' bedrijven opnoemen. Over de vele mislukkingen van zelfsturing lees je weinig en die organisaties kom ik vaker tegen dan de organisaties die het naar eigen zeggen succesvol hebben ingevoerd. Verschillende onderzoeken laten zien dat het geen uitgemaakte zaak is dat zelfsturing tot betere teamprestaties leidt. In tegendeel, wetenschappelijk bewijs dat zelfsturing (beter) werkt ontbreekt. Of een 'zelfsturend' team/bedrijf beter kan presteren verschilt van situatie tot situatie en is van veel factoren en randvoorwaarden afhankelijk.

Ook Buurtzorg-oprichter Jos de Blok was op een bijeenkomst van het Zorgmarketingplatform in 2009 duidelijk n.a.v. een vraag wat hij doet als een zelfsturend team niet goed functioneert? Zijn antwoord kwam in het kort neer op het volgende: dan maak ik een afspraak met het team om samen te kijken hoe we het kunnen verbeteren en als het daarna nog steeds niet loopt grijpen we in, er worden ook wel teams ontbonden of gestopt, aldus de bevlogen topman. Om teams goed te laten werken werkt Buurtzorg met duidelijke werkkaders, -afspraken en coaches. Dat de veel bejubelde zelfsturing niet vanzelf werkt, ondervond bijvoorbeeld ook het eerder genoemde onderzoeksbureau Effectory, waar de teams in het begin stuurloos ronddobberden. Pas nadat de directie de koers duidelijk maakte en concrete prestatie-indicatoren had vastgesteld, ging het lopen.

Verder moet er op strategisch niveau frequent prioriteiten vastgesteld worden en moeten er resources en budgetten worden ge(her)alloceerd. Als het kan via een 'rolling strategy'-proces om snel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden. Dit kun je niet overlaten aan talloze 'zelfsturende' teams die allemaal hun eigen teamdoelen nastreven en die strategische helicopterview missen.

Of zoals Mark Idzinga in zijn artikel 'Waarom zelfsturende teams een hoog ziekteverzuim hebben' zegt: “Zelfsturende teams. Een schip zonder kapitein, zeg maar. Dat kan natuurlijk een hartstikke leuk experiment zijn. Maar niet mijn keuze als ik de oceaan over moet."


De essentie van zelforganisatie: doel-resultaat-werkwijze

Vandaar dat ik altijd zeg dat 'zelfsturing' niet bestaat, wel in meer of mindere mate 'zelforganisatie'. Simpel gesteld moeten teams weten waarom ze iets moeten doen (doel) en wat ze moeten doen (op te leveren resultaat). Vervolgens bepaalt het team zelf hoe het dat het beste kan doen (werkwijze) rekening houdend met de geldende sociale en professionele werkafspraken (kaders). Dit heeft alles met 'management' te maken.

Ik ben zeker geen tegenstander van zelforganisatie, in tegendeel. Laat de medewerkers het vooral zelf doen. Dat kan in veel gevallen prima. Maar dat wil niet zeggen dat 'goed management' niet meer nodig is en dat (volledige) zelforganisatie voor alles de beste oplossing is.

Je kunt het ook anders zeggen: goede managers zorgen voor goed werkende zelforganiserende teams. En daar wil ik ook nog wel aan toevoegen: goede managers hebben dat, voor zover mijn ervaring, herinnering en blik reikt, altijd al in meer of mindere mate gedaan.

Leiderschap- en innovatie-auteur Menno Lanting zegt het in een artikel over de zin en onzin van zelfsturing in de zorg zo: "Wanneer professionals grotendeels zelf hun werk inrichten, is er minder behoefte aan management, althans: in de traditionele zin, waarbij het management vanuit macht bepaalt wat er gebeurt. Het overgebleven leiderschap zal zich vooral bezighouden met de strategie van de organisatie. Het is echter belangrijk dat de zelfsturende organisatie de taken die het management tot dan toe voor haar rekening nam overneemt. Het gaat om zaken als feedback geven, doelen stellen, verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Als dit niet opgepakt wordt, ontstaat er een groot risico op verwijdering tussen de medewerkers en de overgebleven leiders. Het klinkt paradoxaal, maar juist een organisatie waar zelfsturing centraal staat, vraagt om een stevig management. Wanneer managers zich niet of veel minder op de hiërarchie kunnen beroepen, komt het aan op individuele eigenschappen, zoals coachend vermogen, empathie, strategisch inzicht, verbindend vermogen etc."

Van managementfunctie naar managementrol  

Bij de roep om minder managers maken we wat mij betreft een denkfout. Het gaat niet zozeer om 'hoeveel managers minder' maar meer om de vraag 'hoeveel beter het management'? In veel gevallen is een normale goede manager dan het juiste antwoord. En soms zijn andere oplossingen beter.

Volgens Jesse Segers, leiderschapsexpert en rector van Sioo (Nederlandse interuniversitaire organisatie) is ‘de middlemanager geen permafrost of kleilaag waarin nieuwe ideeën stranden’. Als het tenminste goede middlemanagers zijn, daar gaan we even van uit. De rol van de middlemanager is volgens Segers fundamenteel in de onderneming. De middlemanager is zelfs de echte CEO. De middlemanager vervult volgens hem een cruciale rol tussen het hoger management en de werkvloer. Hij bepaalt wat het bedrijf écht doet en vertaalt de ondernemingsstrategie naar concrete acties. Ook houden managers zich vaak bezig met vernieuwing en innovatie, iets waar teams op de werkvloer vaak niet aan toekomen of niet capabel voor zijn.

Er is echter een belangrijk verschil tussen de functie van manager en de rol van manager, zo zegt Segers. Vroeger werd de functie en rol van de middlemanager uitgevoerd door één persoon. Vandaag kan die functie/rol op verschillende manieren, op verschillende momenten en door verschillende mensen ingevuld worden.

Zo hebben we tegenwoordig te maken met hippe namen als productowner, teamcoach, projectmanager, agile-coach, chapter-lead, tribe-lead, holacracy-coach en scrum-masters die zich allemaal op een of andere manier met managementtaken bezig houden die voorheen bij een of meer managers lagen. Dat dit geen eenvoudige opgave is bewijzen de vele opleidingen en trainingen die er zijn voor dit soort 'management 4.0' functies/rollen. Het schaap met de vijf-poten bestaat ook in hype-land niet. Soms lijkt het of organisaties wat al te graag in de zelfsturingshype mee willen gaan ('onze concurrenten doen het ook' of vanuit bezuinigingsoptiek), in plaats van nuchter de zaak te bekijken en bijvoorbeeld gewoon een paar goede managers aan te stellen. Op zich misschien ook wel weer een teken van slecht management?

Volgens Segers mag de middlemanagementrol nooit ontbreken. Integendeel: die is nog kritischer geworden. Bij een reorganisatie wordt de functie van de middlemanager vaak geschrapt, maar zijn rol blijft noodzakelijk. Ook in nieuwe organisatievormen met zelfsturende teams, zoals start-ups, is er geen formele managementfunctie, maar de managementrol blijft wel nodig, aldus Segers.

Ik sluit me hier graag bij aan. Wetende dat een one size fits all-aanpak niet bestaat. De mate waarin zelforganisatie de beste oplossing vormt, zal van bedrijf tot bedrijf verschillen. Je zult in de praktijk dan ook mengvormen zien van meer flexibele en meer stabiele organisatievormen. In een enkel geval is de oude vertrouwde hiërarchische organisatiestructuur met de good old middlemanager als spin in het web nog steeds het meest effectief.

Goede managers maken het verschil  

Kortom, goede managers – in functie of in rol - maken het verschil. Ze zorgen voor visie, richting en meer betrokken medewerkers. Ze leiden en managen net zoals het uitkomt. Met als resultaat meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid.

En niet onbelangrijk is deze tijd van arbeidsmarktschaarste: goede managers zorgen voor behoud van de betere medewerkers en zorgen voor een grotere aantrekkingskracht op potentiële medewerkers door de positieve mond-tot-mondreclame.

Goede managers maken het verschil voor medewerkers en klanten. Wat wil je nog meer?

PS-1: Het Peter Principle is een wet op het gebied van de organisatiekunde, in 1969 geformuleerd door dr. Laurence J. Peter, die beoogt een verklaring te geven voor het slechte functioneren van veel organisaties. Hoewel de "wet" met een korrel zout genomen dient te worden, is ze niet van alle realiteit ontbloot. Deze wet is in dit opzicht verwant aan de Wet van Parkinson.Het Peterprincipe is als volgt geformuleerd: “In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van onbekwaamheid.”. In het oorspronkelijke Engels: “In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence." Bron: Wikipedia.org.

PS-2: Anders dan doorgaans wordt aangenomen, verschillen ondernemers niet wezenlijk van managers op persoonlijkheidskenmerken als optimisme en risicogedrag. Dat stelt econoom Martin Koudstaal op basis van zijn promotieonderzoek in 2016 onder duizenden ondernemers (eigen bedrijf) en managers en werknemers (in loondienst). De enige aspecten waarop ondernemers afwijken zijn hun intuïtievere besluitvorming en hun bereidheid om risico’s te lopen met mogelijke persoonlijke verliezen tot gevolg. Op de overige criteria verschilden ondernemers niet wezenlijk van managers.

PS-3: Op MT.nl lezen we dat de aan (succesvolle) ondernemers toegeschreven persoonlijkheidskenmerken net als IQ en schoenmaat normaal verdeeld zijn onder mensen. Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 16 procent van de mensen ondergemiddeld scoort op deze kenmerken, 68 procent scoort gemiddeld en 16 procent scoort bovengemiddeld. Dit zou betekenen dat in ieder bedrijf minstens 16 procent van het personeelsbestand te typeren is als ‘ondernemer’.

Nu we weten dat er qua persoonlijkheidskenmerken weinig verschil bestaat tussen de 'ondernemer' en 'manager' (zie PS-2) kunnen we wellicht concluderen dat ook maar zo'n 16 procent van de mensen bovengemiddeld scoort op de benodigde persoonlijkheidskenmerken voor een (succesvolle) manager? Misschien zit hier ook wel de crux. Hoewel niet al te groot, is het potentieel vaak wel aanwezig, maar komt het niet altijd aan het licht.

PS-4: In het onderzoeksrapport 'Self-Leadership: A Multilevel Review' van de Amerikaanse onderzoekers Stewart, Manz en Courtright lezen we o.a. het volgende: "Over the past 30 years substantial research has focused on the concept of self-leadership. At the individual level, studies consistently show that increased self-leadership corresponds with better affective responses and improved work performance. Findings are not as consistent at the team level. Relationships between team-level self-leadership and both affective and performance outcomes appear to be moderated by contextual factors. Among these forces, external leadership is particularly important, as self-leadership is not a complete substitute for external leadership. Specifically, external leadership in the forms of empowering leadership and shared leadership facilitate self-leadership of individuals and teams.

PS-5: De invloed van CEO's en managers moeten we misschien ook wel niet overdrijven. Daniel Kahneman, de Nobelprijswinnaar economie in 2002, onderzocht in hoeverre het werk van leiders en managers (in feite ieder individu) de prestaties van een organisatie beïnvloedt. In zijn boek 'Thinking fast and slow’ schrijft hij o.a. "CEOs do influence performance, but the effects are much smaller than a reading of the business press suggests ...". De relatie tussen de prestaties van een organisatie en de kwaliteit van CEO's en managers is moeilijk vast te stellen en op langere termijn vaak beperkter dan we denken. Externe invloeden en geluk spelen een grotere rol bij goede prestaties dan de vermeende kwaliteit van het management, aldus Kahneman.

PS-6: HRD Manager Esther Burger van T-Mobile zegt over de invoering van zelforganisatie op HRpraktijk.nl: “Het gaat niet alleen om het bedenken van een nieuwe structuur, maar veel meer over het ontwikkelen van een nieuwe mindset bij de medewerkers.” Hoe ga je in een grote organisatie aan de slag met zelfsturing? T-Mobile besloot in 2016 om te starten met zeven teams, vertelt HRD Manager Esther Burger: “We spreken overigens liever van zelforganisatie dan van zelfsturing. Bij zelfsturing denk je al snel aan een omgeving waar de mensen zelf de horizon en de KPI’s bepalen. Bij onze zelforganiserende teams worden de doelen waarnaar ze streven en de KPI’s waarop wordt gestuurd nog bepaald door de leiding, maar hoe die doelen worden behaald en wat daarvoor nodig is bepalen de medewerkers zelf. We hebben vanaf het begin gezegd: zelforganisatie is niet de Holy Grail. Het is geen doel op zich, maar een middel om onze doelen te behalen.”

PS-7: Toevallig schrijft op 8 mei 2018 André de Waal, Academic director HPO Center, op LinkedIn het volgende artikel met de titel 'We don’t need fewer managers … we need more good managers!'.

zaterdag 5 mei 2018

Boekrecensie Doet marketing ertoe?

Doet marketing ertoe? Een goede vraag want marketing ligt maar al te vaak onder vuur en de positie van marketing binnen organisaties is vaak niet zo sterk. Maar marketing is zeker geen misleiding en  geldverspilling als je het goed inzet. In tegendeel, marketing kan voor alle partijen zeer waardevol zijn mits je het op de goede manier doet. In het boek Doet marketing ertoe? lees je hoe marketing waarde kan creëren voor alle stakeholders en hoe je dat aanpakt.


Doet marketing ertoe?

Marketing ligt al decennialang onder vuur. Het wordt door velen geassocieerd met reclame, verkoop, misleiding, geldverspilling en het najagen van winst op korte termijn. Dat is zonde, schrijft Ruud Frambach, hoogleraar marketing aan de Vrije Universiteit van Amsterdam, in zijn nieuwste boek Doet marketing ertoe? - Effectieve marketing door te sturen op waarde.

Want als je marketing goed inzet kan het namelijk veel waarde creëren. Niet alleen voor de organisatie en haar klanten, maar ook voor aandeelhouders en de maatschappij. Op dit gebied valt er veel winst te behalen, aldus de hoogleraar marketing die eerder het boek Marketing aan de top (winnaar PIM Marketingliteratuurprijs) schreef.

Drie delen en acht hoofdstukken

Doet marketing ertoe? bestaat uit drie delen met in totaal acht hoofdstukken. Deel 1 gaat over marketingleiderschap. Hoe komt het dat marketing onder vuur ligt en hoe kom je daar uit door je als thought leader op te stellen? De auteur volgt hierbij de definitie van marketing van de Amerikaanse Marketing Associatie (AMA) die als volgt luidt:

“Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.”

Marketing heeft wel invloed zo lezen we, maar vooral in het traditionele domein van marketing waar het gaat om het bouwen van merken en stimuleren van verkoop met reclame en het bewaken van de klanttevredenheid. De uitgangspositie van marketing is in veel gevallen niet sterk.

In deel 2 gaat het achtereenvolgens over waarde creëren voor de afnemer (klant), de organisatie, de aandeelhouder en alle overige stakeholders. De verschillende vormen van waarde komen aan bod (gebruik, ervaring, betrokkenheid, tevredenheid, kwaliteit, doelrealisatie, financieel) evenals de vele manieren waarop je die kunt realiseren. De auteur beschrijft dit aan de hand van praktijkvoorbeelden, onderzoeksresultaten en bekende en minder bekende theorieën en modellen zoals Means-End-Chain, Service Profit Chain, Customer Liftetime Value (CLV), American Customer Satisfaction Index (ACSI), Value-Based Marketing Framework en Corporate Social Responsability (CSR).

De auteur laat zien dat meer waarde leidt tot meer tevreden klanten, meer tevreden stakeholders, meer aandeelhouderswaarde en betere financiële prestaties en daardoor meer continuïteit voor de organisatie op de langere termijn. Het één hoeft het ander niet te bijten, sterker nog, het versterkt elkaar. Marketing moet je volgens de auteur dan ook niet zien als een kostenpost, maar als een investering met een positief ‘Marketing Return on Investment (MROI)’. Om de toegevoegde waarde van marketing meetbaar en inzichtelijk te maken beschrijft de auteur diverse modellen en metrics, want de ‘accountability’ van marketing wordt steeds belangrijker. Gezien de lange termijn impact van marketinginvesteringen pleiten sommige wetenschappers er dan ook voor om de waarde van marketing te activeren en op de balans te zetten.

Deel 3 gaat over marketing waardevol maken en houden. Door op een andere manier naar marketing te kijken en de omslag te maken naar ‘elevated marketing’ (marketing op een hoger niveau), ‘value based marketing’ (waardegedreven marketing vanuit een brede oriëntatie) en ‘agile marketing’ (snelle en wendbare marketing). De auteur sluit het boek af met een samenvattende conclusie waarin hij aangeeft dat het de hoogste tijd is dat marketing er toe doet. Maar dat lukt alleen als marketeers in de breedte waardevolle marketing omarmen, initialiseren en toepassen.

Marketing moet een nieuwe rol (aanjager, regisseur) innemen en nieuwe vaardigheden (digitaal, kunstmatige intelligentie, big data, customer journey) opdoen. Marketing heeft vooral waarde als ze een aantoonbare bijdrage levert aan alle belanghebbenden en ze moet als ‘thought leader’ anderen hierin mee zien te krijgen. Koplopers in dit nieuwe marketingdenken vinden we volgens de auteur bij o.a. Triodos Bank, Coolblue, Marqt, The Home Depot, Vandebron, Eneco, Tony Chocolonely en het Alexander Monro ziekenhuis.

Interessante marketinginzichten

Het boek bevat een groot aantal interessante inzichten, gestaafd door recent onderzoek en visies op de ontwikkeling van het marketingvak. Een kleine bloemlezing:

  • Slechts 38% van de mensen heeft vertrouwen in marketeers, net iets hoger dan de slechts scorende groep, politici, met 31%. Want marketing wordt door de meeste mensen gezien als instrument voor vaak platte en oneerlijke reclame en verkoop. Gericht op de korte termijn met een sterke focus op zoveel mogelijk winst maken. 
  • De Nederlandse marketeer heeft niet zo’n hoge pet op van zichzelf. Volgens deze groep heeft marketing te lijden van een gebrek aan vakmanschap, marketingmoeheid en gebrek aan focus. 
  • De invloed van marketing op het bedrijf is relatief gering. Marketing is in de praktijk vooral bezig met adverteren, klanttevredenheid, segmenteren, doelgroepen, positionering en relatie- en loyaliteitsprogramma’s. De invloed van marketing op prijs, distributie, service, productontwikkeling, innovatie en strategie is maar (heel) beperkt. Dit terwijl marketing draait om het realiseren van waardeproposities die het hart vormen van het businessmodel (de manier waarop die waarde wordt gecreëerd voor afnemers en gerealiseerd voor stakeholders). 
  • De snel veranderende wereld vraagt ook een andere rol van marketing. Organisaties moeten continu aanvoelen wat er in de markt gebeurt en er sneller en flexibeler op inspelen. Dat vraagt om een omschakeling van een traditionele en lineaire marketingplanningsaanpak naar een dynamisch en cyclisch marketingproces. 
  • De nieuwe marketingfunctie heeft de blik naar buiten gericht en is bij uitstek geschikt om de grenzen van de eigen organisatie te overschrijden om kansen te signaleren én manieren te vinden om die te benutten. Marketing moet zich als thought leader grensoverschrijdend (boundary spanning) bezig houden met activiteiten als sensing, resourcing, realizing en learning. Waarbij traditionele marketing zich steeds meer ontwikkelt naar stakeholdermarketing.
  • De nieuwe marketingfunctie regisseert en orkestreert het proces van mobiliseren, organiseren en optimaliseren van waardecreatie voor alle stakeholders. Marketing moet daarvoor marketingleiderschap tonen, dé manier om aan te sluiten bij de agenda van het topmanagement en om als een serieus gesprekspartner te kunnen fungeren. Dit betekent mijns inziens ook dat marketing een actieve rol krijgt bij strategieontwikkeling en (businessmodel) innovatie, daar waar het nu vooral tactisch en operationeel bezig is.
  • De nieuwe marketingfunctie moet een prominente rol krijgen binnen díe processen die gericht zijn op waardecreatie voor afnemers namelijk New Product Development (NPD), Supply Chain Management (SCM) en Customer Relationship Management (CRM). 
  • Goede marketing heeft effect. Zo zijn organisaties waarin de marketingafdeling meer invloed heeft marktgerichter en klantgerichter en presteren ze beter. De aandeelhouderswaarde van bedrijven met een Chief Marketing Officer (CMO) op het hoogste niveau is gemiddeld 15 procent hoger dan bedrijven zonder CMO. Vooral relatief sterk groeiende bedrijven en relatief kleine bedrijven profiteren van zo’n CMO.

Het marketingwiel opnieuw uitvinden

Kortom, marketing moet zich opnieuw uitvinden en een grotere invloed claimen. Maar zo schrijft de auteur, meer invloed lukt alleen als de marketeer het niveau van platte marketing ontstijgt en wanneer de organisatie zijn focus op korte termijn inruilt voor een visie op waardecreatie en waarderealisatie voor álle stakeholders. Gezien alle ontwikkelingen moeten marketeers verder kijken dan communicatie en verkoop. De auteur schetst in zijn boek een strategische en brede rol voor ‘marketing’ als aanjager en regisseur van meer marktgerichtheid, klantgerichtheid en meervoudige waardecreatie.

Een keuze die aansluit bij mijn eigen visie op marketing, maar breder uitpakt dan de visie op marketing zoals marketinglegende Philip Kotler die recent beschrijft in zijn boek Marketing 4.0. Daarin schrijft Kotler e.a. dat marketing zich moet aanpassen aan de veranderende aard van klanttrajecten in de digitale economie en dat de  rol van marketeers is om klanten tijdens hun reis te leiden van awareness naar uiteindelijke advocacy.

Genoeg uitdagingen voor managers en marketeers

Zelf zie ik nog wel een aantal uitdagingen. Om die nieuwe marketingrol te kunnen pakken moet niet alleen het topmanagement anders gaan denken, maar ook de traditionele marketeer. Die moet uit een ander vaatje gaan tappen en aan de slag met zijn eigen marketingvisie, -vaardigheden en -aanpak. Dit is een veranderproces op zich en we weten dat voor een succesvolle verandering meer nodig is dan alleen rationele argumenten. Want oplettende managers en marketeers weten natuurlijk al langer dan vandaag dat meer markt- en klantgerichtheid leidt tot betere prestaties. Toch heeft het markt- en klantgericht denken bij veel organisaties niet die centrale rol die het verdient.

Verder bestaan dé marketeer en dé marketingfunctie niet. Beide zullen in de praktijk qua functies, taken, rollen en activiteiten op verschillende manieren ingevuld worden. Denk aan de ‘agile’ ontwikkeling. Welke manier de beste is moet nog blijken en dat zal ongetwijfeld van situatie tot situatie verschillen. In het boek De marketingorganisatie van de toekomst van Rob Beltman lees je over hoe je marketing in de organisatie integraal en optimaal kunt inrichten.

Weer helemaal up to date

De auteur wil met Doet marketing ertoe? relevante inzichten uit de marketingwetenschap en –praktijk over hoe marketing waardevol kan zijn beschikbaar maken voor marketeers en niet-marketeers. Dat is wat mij betreft gelukt. Hoewel het boek door zijn ietwat theoretische insteek niet altijd even vlot wegleest en zeker voor niet-marketeers een kluif kan zijn. De inhoud wordt onderbouwd met 212 bronvermeldingen naar een breed scala aan onderzoeken, artikelen, interviews en publicaties. Als je dit boek gelezen hebt ben je qua marketingwetenschap aardig up-to-date en heb je handvatten om de positie van marketing in de organisatie te versterken en verder invulling te geven aan waardegedreven marketing. Kortom, verplichte lesstof voor marketeers.

Actueel en relevant

Met Doet marketing ertoe? heeft de auteur een actueel en relevant boek geschreven. Niet alleen voor marketeers, maar zeker ook voor bestuurders, directeuren en managers. Hoewel het boek een sterk ‘wij van marketing adviseren marketing’-karakter heeft, geven de beschreven inzichten, theorieën, modellen, voorbeelden en adviezen aardig wat munitie om het gesprek met de organisatie aan te gaan over de rol en toegevoegde waarde van marketing.

De kansen die marketing heeft om waarde te creëren en zo welvaart en welzijn te realiseren zijn enorm, zo besluit de auteur zijn verhaal. Maar dan moeten die kansen wel worden gegrepen. De auteur ‘roept daarom ú, consument, marketeer, professional, manager, ondernemer, op om hieraan mee te werken. Vanuit marketing of samen mét marketing.’ Waarvan akte!


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Doet marketing ertoe? is te koop op Managementboek.nl.













dinsdag 1 mei 2018

Marketing in de eeuw van Kunstmatige Intelligentie (AI)

Heb jij jouw digi-butler marketing al op orde? Met de komst van kustmatige intelligentie (AI), slimme algoritmes, bots en virtuele en persoonlijke assistenten verandert het marketingvak drastisch. Hoe zorg je ervoor dat digitale butlers zoals Amazon's Echo (Alexa) jouw producten en diensten voorstellen, aanbevelen en verkopen aan klanten?


Kunstmatige intelligentie kent vele gedaantes

Het duurt niet lang meer of chatbots, virtual personal assistents en intelligent agents openen een compleet nieuwe wereld vol mogelijkheden. Dat schrijft trendwatcher Jarno Duursma in zijn boek 'De Digitale Butler' over de kansen en bedreigingen van kunstmatige intelligentie.

Digitale butlers kunnen nu al voor tal van doeleinden ingezet worden. Denk aan het uitvoeren van opdrachten zoals het opzoeken van informatie, vertalen van teksten, bestellen van producten, klaar zetten van bestellingen voor verzending (order picking), vervoeren van artikelen tussen afdelingen, beantwoorden van vragen (klantenservice), rijden van voertuigen (zelfrijdende auto's), enzovoort.

Onderzoekers voorspellen dat 'kunstmatige intelligentie' de komende veertig jaar de mens in veel taken de baas zal worden: vertalen in 2024, besturen van vrachtauto’s in 2027, werken in de retail in 2031, schrijven van een bestseller in 2049 en werken als een chirurg in 2053.

Techreuzen vechten om de koppositie

Techreuzen als Amazon (Echo), Google (Assistent), Apple (HomePod), Microsoft (Cortana), Tencent (Xiaowei), Samsung (Viv) en Baidu zijn druk bezig met het ontwikkelen en op de markt brengen van online platformen met digitale butlers die drijven op kunstmatige intelligentie. Alle intelligentie is voor de consument onzichtbaar en zit weggestopt in achterliggende systemen, processen, automatisering en algoritmen.

Zo introduceerde Amazon naast tal van andere innovaties in 2014 ook de Amazon Echo. Een slimme speaker waar je tegen kunt praten (via de Alexa spraakassistent) en die je kunt gebruiken om smarthome-apparatuur te bedienen, vragen te stellen, muziek te spelen en dingen te kopen. Er zijn inmiddels tal van producten waarin Alexa als spraakassistent en 'digitale butler' aanwezig is. Van speakers, koelkasten tot huisrobots en van auto's tot kinderspeelgoed.


Analisten schatten in dat Amazon inmiddels zo'n 25 miljoen Echo's heeft verkocht. Naar verwachting zijn dat er in 2020 meer dan 50 miljoen. In 2016 kochten al zo’n drie miljoen Amerikaanse huishoudens producten door tegen de Echo te praten.

Maar Amazon is al weer een stapje verder. Men wil met een nieuw platform gebruikers van Alexa helpen bij het bouwen van eigen skills. Het platform genaamd Alexa Skill Blueprints biedt templates waarmee gebruikers eigen antwoorden aan de software kunnen toeschrijven. Dit kunnen bijvoorbeeld grappige antwoorden zijn of instructies zoals het verstrekken van informatie aan de babysitter of gasten. Het nieuwe platform biedt meer dan 20 Skill Blueprints verdeeld over vier categorieën inclusief Fun & Games, At Home, Storyteller en Learning & Knowledge.

Onderzoekers van Gartner voorspellen dat spraak als nieuwe manier van interactie met apparatuur de komende jaren enorm zal toenemen. Tegen 2020 zou tussen de 30% en 50% van de zoekvragen spraakgestuurd zijn.

Ook onze eigen ING-bank is er al druk mee bezig, zo lezen we op FD.nl:

ING ontwikkelt toepassingen voor Google Assistant, de spraakcomputer van het gelijknamige technologiebedrijf. Rond de zomer kunnen ING-rekeninghouders via Google geld overmaken met stemcommando's, volgens de krant. De bank bevestigt dat ze samenwerkt met Google, maar wil niet zeggen om welke toepassingen het exact gaat en wanneer deze gelanceerd worden. Het FD wijst er op dat ING met de samenwerking aansluit op een ontwikkeling die al langer aan de gang is in de Verenigde Staten. Daar wordt de spraaktechnologie van zowel Google, Apple als Amazon gebruikt voor rekeninginformatiediensten. In Nederland staan de ontwikkelingen nog in de kinderschoenen. 'Het is nog niet zo ingeburgerd als inloggen met je vingerafdruk, maar we verwachten er veel van', zegt een woordvoerder van ING.

De klantreis gaat op zijn kop

Volgens Steven van Belleghem's nieuwste boek 'Customer The Day After Tomorrow' zijn we aanbeland in de derde fase van de digitale evolutie. Na digital (internet en informatie) en mobile (mobiel en communicatie) staan we op de drempel van de fase met artificiële intelligentie, of kortweg AI, met automatisering, algoritmes, virtuele assistenten en bots.

Die onzichtbare technologie zorgt voor magische ervaringen voor de klant, aldus van Belleghem. De manier waarop klantreizen verlopen en klanten beslissingen nemen, wordt namelijk steeds meer beïnvloed door algoritmes op basis van data, data en nog eens data. Privacy is daarbij voor grote groepen mensen nauwelijks een issue. Zo geven Millennials met plezier een stukje privacy weg in ruil voor meer gemak en gepersonaliseerde reclame en aanbevelingen.

De verwachting is dat functionele aankopen als eerste uitbesteed gaan worden aan de computer, want hierbij spelen emotie en het merk een minder grote rol. Lever je voornamelijk functionele producten, dan ben je gewaarschuwd. Want als mensen rechtstreeks kopen bij Amazon via een mondelinge opdracht aan Echo en Alexa, dan valt de zoekfase in de customer journey volledig weg. Daar zit je dan met je eigen website en Google Adwords-campagnes.

Deze nieuwe technologie en nieuwe manier van kiezen en kopen levert aanbieder en klant nog een ander groot voordeel op, namelijk 'klantgemak'. En laat klantgemak nu de grootste driver zijn van klantloyaliteit, in termen van 'gedragsloyaliteit' ofwel herhaalaankopen. Want wat is gemakkelijker kopen dan praten tegen een spraakassistent die jou verstaat en begrijpt? Lees meer over hoe je klanten wint met Gewin, Gemak en Gevoel.

De nieuwe mogelijkheden betekenen volgens van Belleghem ook het einde van het klassieke marketingdenken in segmenten en doelgroepen. Want de nieuwe doelgroep bestaat namelijk uit één individu die in alle opzichten op maat bediend wordt. Verder zegt van Belleghem: "Marketing naar machines wordt een essentieel onderdeel van elke marketingstrategie. Beschouw de machine als een nieuwe doelgroep". Of zoals onderzoeker Kristof De Wulf van Insites Consulting in MarketingTribune zegt: "Marketingmodellen die starten vanuit de klant zijn aan de verliezende hand". Daar kan wel eens een grote kern van waarheid in zitten.

Marketing in de eeuw van Alexa

Dat is ook de mening van Niraj Dawar en Neil Bendle in hun artikel 'Marketing in the Age of Alexa' uit de Harvard Business Review van mei-juni 2018. Beide professoren zien het marketingvak drastisch veranderen. Ze zien een verschuiving van meerdere 'trusted brands' naar een enkele 'trusted AI assistent' en waarbij 'customer acquisition, satisfaction and retention will be come even more of a science'.

Het wordt 'marketing on platforms' waarbij het de vraag is welke 'the winner takes it all'-platforms de komende platform shakeout zullen overleven? Want als digitale butlers het dominante verkoopkanaal worden, wat moet je dan doen als bedrijf? De adviezen van beide professoren komen in het kort neer op: (1) blijf aan een sterk merk werken want niet alle producten en diensten zullen via digitale butlers verkocht gaan worden, (2) onderzoek welke platformen voor jou van belang zijn (en waarschijnlijk zullen overleven), hoe ze werken, voor wie en hoe je er jouw voordeel mee kunt doen en (3) zorg dat het platform jouw aanbod opneemt in zijn aanbod, algoritmes en promoties zodat jouw producten en diensten als eerste door digitale butlers aan klanten worden voorgesteld en aanbevolen.

Van one-to-one naar one-to-moment marketing

Insiders zoals Amazon’s Jeff Bezos spreken al over de gouden eeuw van kunstmatige intelligentie en daar kun je je maar beter op voorbereiden en van meeprofiteren. Het lijkt erop dat in deze derde fase van digitalisering het lang beloofde ‘one-to-one marketing’ dan toch eindelijk werkelijkheid wordt, zoals CRM-experts Don Peppers en Martha Rogers 25 jaar geleden al beschreven in hun klassieker ‘The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time’.

Inmiddels is het gedachtegoed van one-to-one marketing alweer achterhaald en onder invloed van toenemende digitalisering ingewisseld voor concepten als one-to-moment marketing (Forrester) of micro-moment marketing (Google). Forrester zegt daarover: “The pre-digital era was characterized by a mass-media centric, one-to-many approach; the digital era ushered in a data-driven, one-to-one mantra; and today we’re in a post-digital world, and your success will be determined by your ability to adapt to one-to-moment marketing.” Deze vorm van marketing kan gerealiseerd worden met behulp van kustmatige intelligentie (AI), slimme algoritmes, chat- en robots en virtuele en persoonlijke assistenten.

De toekomst is al begonnen

Is een wereld met robots in 2018 al reëel? Zo luidt de vraag in het artikel 'Wanneer nemen robots de wereld over?' op Nu.nl. Hoogleraar robotica Vanessa Evers van de Universiteit Twente zegt daar o.a. het volgende op. "Dit hangt een beetje af van je definitie van robots. Als je robots ziet als intelligente systemen die mobiel zijn, handelingen kunnen uitvoeren en die een fysiek effect hebben op de omgeving, dan bestaan die al in bijvoorbeeld ziekenhuizen en zelfrijdende auto's. Als een robot een assistent is die iets in huis regelt, in een auto rijdt of een bestelling aan Amazon doorgeeft, dan bestaan die al. Dus in die zin is het zeker reëel."

Bekijk deze video maar eens van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS) over de familie Kumar.



Ook zegt Vanessa Evers: "Als een engineer, iemand die dingen maakt, verwacht ik dat niet alleen onze relatie met technologie zal veranderen. Maar ook onze relatie met elkaar. Als wij intensief samenwerken met een autonome robot en dagelijks zien wat het nut daarvan is, dan zullen we die als onmisbaar gaan ervaren. En dan zullen mensen rollen onderling anders gaan verdelen."

Volgens Gartners ‘Hype Cycle for Emerging Technologies 2017’ duurt het tussen de 2-5 jaar (machine learning, deep learning, virtual reality), 5-10 jaar (augmented reality, blockchain, smart robots, virtual assistents) en meer dan 10 jaar (brain-computer interface, human augmentation) voordat deze technologieën gemeengoed zijn en de ‘plateau of productivity’ hebben bereikt. Ruwe inschattingen waarbij Gartner de plank ook nog wel eens misslaat.

Digi-butler marketing in 3 stappen

Alles overziend kunnen we digi-butler marketing tot drie elementen terug brengen.
1. Als jouw producten niet (alleen) via digi-butlers verkocht worden, maar (ook) langs de 'normale' (online) weg: zorg voor een sterk merk dat 'easy to remember', 'easy to buy' en 'easy to love' is.
2. Als jouw producten via digi-butlers verkocht worden: zorg voor een sterk merk zodat de consument '1 doos Pamper luiers' naar de digi-butler roept i.p.v. '1 doos luiers'.
3. Als jouw producten via digi-butlers verkocht worden (en zeker als je een minder sterk merk hebt): zorg voor een voorkeurspositie in het aanbod en het algortime van de digi-butler zodat als de consument roept '1 doos luiers', de digi-butler jouw merk luiers levert.

Volgens Andy Williams, de hoofdontwerper van de gloednieuwe PlayStation-4 game 'Detroit: Become Human', waarin de wereld is gevuld met slimme robotdienaren die in huis helpen, denkt dat het niet lang meer zal duren tot zijn toekomstbeeld een realiteit wordt. "Ik denk dat die robottoekomst dichterbij is dan we nu denken. Grote technologische ontwikkelingen vinden vaak sneller plaats dan we vooraf vermoeden."

Een gewaarschuwd mens telt voor twee, toch?

PS-1: Amerikanen afwijzend tegenover zelfrijdende auto
Driekwart van de Amerikanen ziet de aanschaf van een zelfrijdende auto niet zitten. Ruim de helft geeft aan dat ze er nooit gebruik van willen maken. Dat meldt de Amerikaanse opiniepeiler Gallup volgens nieuwssite Nu.nl. Het onderzoeksbureau Gallup ondervroeg volwassenen vorige maand of zij bij het beschikbaar komen van autonome voertuigen de aanschaf of lease ervan zouden overwegen. 75 procent van de ondervraagden geeft aan dit niet te zien zitten. Nog eens 52 procent zegt nooit een zelfrijdend voertuigen te zullen gebruiken. Bij dit bericht moest ik denken aan het beroemde interview-filmpje uit 1999 (bekijk het op YouTube) waarin de interviewer aan mensen op straat vroeg of men behoefte had aan een mobiele telefoon. 'Nee hoor, wat moet ik ermee' was de algemene strekking.

PS-2: Steve Wozniak bedacht 35 jaar geleden de pc en was medeoprichter van Apple. Hij heeft nog altijd de reputatie van tech-orakel. In een interessant artikel op FD.nl lezen we dat Wozniak de zegeningen van AI behoorlijk nuanceert: "Sommigen zien dat potentieel in artificiële intelligentie. Ik niet. Of niet meer. Een paar jaar geleden was ik er nog van overtuigd dat artificiële intelligentie ons zou inhalen en dat veel slimmere machines ons - de mens - zouden overheersen. Mijn fantasie sloeg op hol over een wereld waarin computers een bewustzijn krijgen. Het is ook een aantrekkelijk doemverhaal. Het ultieme sciencefictionscenario. Maar vandaag geloof ik er geen snars meer van. Het is onzin. Artificiële intelligentie is vooral artificieel. En maar weinig intelligent. Het is het meest overschatte domein in tech. Mensen willen zo graag geloven in een toekomst met machines als goden, die ons naar ongekende horizonten leiden. Diezelfde mensen praten met de spraakassistent op hun telefoon en geloven dat het ding bijna menselijke vermogens heeft. Nee! Zodra je een zin ietwat complex maakt of iets minder goed articuleert, is dat ding hulpeloos. We begrijpen nauwelijks iets van ons eigen brein. Hoezo zouden we er dan een kunnen programmeren? Nee, met artificiële intelligentie is best veel mogelijk, maar we gaan de technologie inzetten om ons te helpen met onze menselijke verlangens en om ons leven makkelijker te maken. Net zoals we dat hebben gedaan met elke andere technologie in de geschiedenis van de mensheid."

zondag 29 april 2018

Klantgerichtheid begint met Klantleiderschap

Organisaties moeten klantgericht zijn om te kunnen overleven. Ze investeren daarin ook steeds meer maar vergeten een belangrijk punt. Volgens Sydney Brouwer wordt er namelijk structureel te weinig aandacht geschonken aan één belangrijk aspect: klantgericht leiderschap. Want dat is cruciaal in het realiseren van een cultuur waarin de klant écht centraal staat.


Klantgerichtheid is een must

Steeds meer organisaties zijn zich bewust van het belang om klantgericht te zijn. Allerlei methoden, processen en systemen worden uit de kast getrokken om die klantgerichtheid naar een hoger plan te tillen. Denk ook aan de vele boeken en trainingen op het gebied klantvriendelijkheid, klantbeleving en klantgericht ondernemen.

Leiderschap is noodzakelijk

Aan één aspect wordt echter structureel te weinig aandacht besteed als het om klantgerichtheid gaat, namelijk ‘leiderschap’. Dat is de boodschap van klantgerichtheidsexpert Sydney Brouwer in zijn boek Klantgericht leiderschap.

Sydney Brouwer heeft hier zeker een punt. Want ik zeg wel eens gekscherend: ‘Als de top van een bedrijf er al niet in gelooft wie dan wel?’. En denk aan het eeuwenoude gezegde: goed voorbeeld doet volgen. Succesvolle klantgerichte bedrijven als Zappos, Coolblue, De Efteling, Jumbo en Disney (zie Walt Disney op de foto) laten zien dat klantgericht leiderschap een belangrijke succesfactor is voor het creëren van die broodnodige klantgerichte cultuur.

Link tussen klantgerichtheid en leiderschap

In zijn boek Klantgericht leiderschap legt de auteur de link tussen klantgerichtheid en leiderschap en zoomt daarbij vooral in op de rol van de leider en het belang van de juiste mindset. Waarbij de auteur het begrip ‘klantgerichtheid’ definieert als ‘de mate waarin het belang van de klant meeweegt in alle beslissingen die dagelijks genomen worden binnen een organisatie’ en ‘leiderschap’ definieert als ‘het creëren van een visie voor de toekomst en het inspireren van anderen om samen met jou die visie werkelijkheid te maken’.

8 principes voor een klantgerichte cultuur

De auteur introduceert hiervoor de 8 principes voor een klantgerichte cultuur. Want zo lezen we in het boek: “Al snel werd duidelijk dat er één duidelijke, doorslaggevende factor is om als organisatie keer op keer als winnaar uit de bus te komen op het gebied van klantbeleving: cultuur.” Het zijn de  medewerkers op alle lagen in de organisatie die zo’n cultuur maken of breken, vandaar de auteurs uitdagende missie ‘Bringing Humanity Back to Business’.

De acht principes (en tips) voor een klantgerichte cultuur zijn in het kort en enigszins aangepast:
1. Het begint met een visie op klantgericht ondernemen en het belang van de klant.
2. Zorg voor klantgericht leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Werk voortdurend aan een klantgerichte cultuur (DNA).
4. Neem medewerkers met het juiste DNA aan, zij zijn de sleutel tot het succes.
5. Ontwikkel samen met de klant proposities met toegevoegde waarde.
6. Blijf de klantreis en klantbeleving voortdurend verbeteren.
7. Gebruik (je) big data (maar zeker ook je boerenverstand).
8. Evalueer dagelijks met medewerkers de feedback van klanten.

De eerste drie principes zijn persoonlijke principes en gaan over jou als ‘leider’. De vijf principes die daarop volgen, gaan over de organisatie, aldus de auteur. Na het voorwoord en een leeswijzer passeren deze acht principes in evenzovele hoofdstukken de revue.

Mix van ervaringen, voorbeelden theorie en tips

Ieder hoofdstuk bevat een mix van persoonlijke ervaringen, toelichtingen, theorie, tips, inspirerende citaten en korte aansprekende praktijkvoorbeelden. We lezen hoe klantgerichte leiders als Wim de Bundel (Delta Loyd Pensioen), Pieter Zwart (Coolblue), Willem Mes (Carglass), Bas Hoogland (Landal Green Parks) en Bas van der Veldt (Afas) klantgericht leiderschap in de praktijk brengen. In het afsluitende hoofdstuk benadrukt de auteur nogmaals het belang van cultuur want zo schrijft de auteur: “Het gevecht om de beste klantbeleving zal de komende jaren niet worden uitgevochten in de klantreis, maar in de cultuur van het bedrijf.”

Twee cruciale factoren: leiderschap en cultuur

Klantgericht leiderschap is een compact en vlot geschreven boek. Het beschrijft met leiderschap en cultuur twee belangrijke aspecten van klantgerichtheid die nog wel eens aan de aandacht ontsnappen, maar cruciaal zijn voor organisatiesucces in ‘The Age of The Customer’, zoals onderzoeksbureau Forrester dit noemt. Klantgericht leiderschap lijkt me vooral geschikt voor directeuren, managers en teamleiders die binnen hun organisatie moeten zorgen voor die klantgerichte cultuur. Voor de meer ingevoerde marketeer, klantrelatiemanager en klantbelevingsexpert biedt het boek een praktische herhaling.

Het boek kent nog een aardige toevoeging. De auteur interviewde voor het boek tal van klantgerichte leiders, marketeers en customer experience-experts. Die interviews kun je terugluisteren op zijn podcast www.sydneybrouwer.nl/podcast.

Belangrijkste advies?

Het aannemen van de juiste mensen met het juiste klantgerichte DNA is misschien wel het beste advies uit het boek. Want het is zoals Pieter Zwart, oprichter en CEO van het succesvolle Coolblue zegt: “Je kunt mensen niet klantgericht kletsen.”


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Klantleiderschap is te koop op Managementboek.nl.

PS: Smart magic bij Disney World
Onderstaand een korte case. Deze staat niet beschreven in het boek Klantleiderschap, maar in mijn eigen boeken Hoe agile is jouw strategie? en Klant in de driver's seat. Want het succes van Disney berust niet op toeval. Legendarisch zijn de verhalen over de obsessie van grondlegger Walt Disney voor details en zijn aandacht voor het standaardiseren van processen en trainen van medewerkers om met voorspelbare kwaliteit iedere bezoeker die magical experience te kunnen bieden.

Als er één bedrijf customer-obsessed is, is het Disney wel. Ondanks de massaliteit van de parken is men steeds beter in staat om bezoekers ‘op maat’ te bedienen. Disney introduceerde hiervoor in 2012 MyMagic+. Gasten krijgen bij aankomst een elektronische armband om. Deze bevat de data van hun creditcard, het is hun sleutel van het hotel en ingangsticket voor de parken. Gasten kunnen hun favoriete attracties opgeven en worden op rustige tijdstippen uitgenodigd om dan naar de attractie te komen. Het doel is de ervaring van de klant verbeteren. Zo zal Assepoester kinderen met hun naam aanspreken, ze krijgt dit immers te zien als ze in de buurt komen. De magische armband geeft die informatie door. Als de bezoeker jarig is, weten de medewerkers in het park dit. Naast een betere service zijn er ook promoties gekoppeld aan de armband. Je kunt via de band snel en vlot producten kopen en die op de kamer laten bezorgen. De armband houdt al jouw interacties bij in het park.
Disney gebruikt de nieuwe technologie ook om de Disney-figuren nog meer tot leven te laten komen. Mickey kan plots spreken en vragen beantwoorden. De bijbehorende app geeft op basis van het klantprofiel automatisch tips voor andere shows die passen in jouw ‘rooster’ voor die dag. In de nieuwe interactieve attractie Testtrack kan iedereen zijn eigen digitale conceptcar ontwikkelen. Vervolgens kun je in een testvoertuig plaatsnemen, waarna jouw digitale ontwerp wordt geüpload. Via allerlei testen en snelheidsmetingen kun je het ontwerp testen en zien welk ontwerp die dag het beste scoort. Een autotest met de bezoeker erin, is die bestand tegen aanrijdingen met vrachtwagens? Ervaar het zelf. Het bieden van dit soort wow-ervaringen werpt zijn vruchten af, want 70 procent van de bezoekers komt na hun eerste bezoek terug. Het maakt allemaal deel uit van het project ‘Next Generation Experience’, dat in totaal 1 miljard dollar kost. Het succes van Disney berust niet op toeval. Legendarisch zijn de verhalen over de obsessie van grondlegger Walt Disney voor details en zijn aandacht voor het standaardiseren van processen en trainen van medewerkers om met voorspelbare kwaliteit iedere bezoeker die magical experience te kunnen bieden.
Bron: TheWaltDisneyCompany.com, 2015.

zaterdag 28 april 2018

De Groeiparadox van groei-ondernemers

Ondernemen is als seks vóór 1950: er wordt van alles van je verwacht, maar niemand vertelt je wat je precies moet doen. En zelf wil je het ook niet vragen. Dus leer je maar al doende. Dat kan anders dachten Matty Paquay en Bart Lodewyckx. In De groeipardox laten ze zien met welke groeipijnen ondernemers te maken krijgen en hoe je daar het beste mee kunt omgaan. Want zonder groeipijnen geen bedrijfsgroei.


Ondernemen is veel vallen en weer opstaan. Ondernemers hebben daarbij de neiging om tegen dezelfde ‘groeipijnen’ aan te lopen. Zeker als het om een snelgroeiend bedrijf gaat. Dan speelt De Groeiparadox op: als een onderneming sterk groeit, heeft ze de neiging zichzelf af te remmen. Denk aan problemen op het gebied van een overvolle agenda, geld, personeel, focus, loslaten en delegeren, samenwerken, etc. Maar die problemen zijn niet nodig, daar kun je als ondernemer iets aan doen. Dat schrijven Matty Paquay (eigenaar van een advieskantoor en gastprofessor) en Bart Lodewycks (gedelegeerd bestuurder van het Belgisch Limburgse Unizo) in het boek De groeipardox met de subtitel ‘Waarom groeien ondernemingen afremt en pijn doet. En wat er aan te doen.’

In De groeiparadox beschrijven de auteurs de ervaringen van een groot aantal kleine en middelgrote (kmo) Belgische bedrijven, met name uit de regio Vlaanderen. Veelal succesvolle, snelgroeiende ‘mkb’-bedrijven die allemaal in meer of mindere mate te maken hebben met dezelfde groeipijnen. In tien hoofdstukken passeren evenzovele hoofdpijnpunten de revue.

Veel ondernemers zullen zich daarin herkennen. Variërend van thema’s als ‘te veel bordjes in de lucht’ en ‘help, het goed personeel is op’ en ‘past jouw verkoopverhaal op een bierviltje?’ tot hoofdstukken over zaken als ‘een hoop klanten, of alle klanten op een hoopje?’, ‘waarom ondernemers alle kikkers willen kussen’ tot de noodzaak van ‘een strenge schoonmoeder (als klankbord)’.

De auteurs mikken met hun boek op kmo/mkb-ondernemers die willen groeien, maar dat door alle groeipijnen nu nog doen met de handrem erop. In ieder hoofdstuk komen een specifiek groeiprobleem en drie basisvragen aan de orde: welke problemen ervaar je? Wat is er echt aan de hand? Wat kan je er aan doen? De auteurs beantwoorden deze vragen aan de hand van de ervaringen en verklaringen van de auteurs zelf en van ondernemers, deskundigen en onderzoekers.

Het boek bevat veel tips, voorbeelden uit de praktijk en wetenswaardigheden. Zoals ‘bekijk de markt door de ogen van je concurrent’ en ‘80 procent van de ondernemers herkent zich in de situatie van te veel bordjes en te weinig tijd’. Om de lezer te helpen kom je diverse denkoefeningen tegen om oplossingsrichtingen te verkennen en aan een groeimindset te werken. Ieder hoofdstuk sluit af met een interview met een groeiondernemer over zijn successen, mislukkingen en adviezen voor collega-ondernemers. De rode draad uit het advies van de geïnterviewde ondernemers komt volgens de auteurs neer op: pak de problemen op tijd aan, er zijn immers oplossingen.

De auteurs hebben veel ervaring in het ondernemersveld en dat lees je terug in het boek. In tien praktische hoofdstukken passeren veel voorkomende groeiproblemen de revue met concrete adviezen en voorbeelden om daar iets aan te doen. Het boek is mooi opgemaakt, leest vlot weg, maar telt 240 pagina’s met veel tekst en met een klein basislettertype. Gezien de doelgroep van het boek niet zo’n gelukkige keuze, niet echt een stimulans voor het leesenthousiasme van de drukke groeiondernemer.

Zoals de auteurs zelf al schrijven, het boek is geen recept voor succes en groei. Dit boek identificeert veelvoorkomende problemen, verklaart ze en reikt oplossingen aan. Het is aan de ondernemer zelf wat die er mee doet, de echte ondernemer zou ook niet anders willen. En weet dat ‘groei’ niet altijd ‘meer’ hoeft te betekenen, want zoals we in het boek lezen ‘hoef je niet groot te zijn om groots te ondernemen’.

Maar zo concluderen de auteurs aan het eind van het boek, succesvol groeien lukt alleen als de ondernemer bereid is om zijn eigen gedrag te veranderen. En dat is misschien wel het grootste hoofdpijndossier van de ambitieuze groeiondernemer.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De Groeiparadox is te koop op Managementboek.nl.