dinsdag 31 januari 2017

Service-winnaars kiezen voor snelheid en gemak

Bedrijven die uitblinken in B2C-service maken het verschil in snelheid  en gemak. Naast hygienefactoren als nakomen van beloften, vriendelijkheid en deskundigheid. Daar kunnen veel bedrijven in B2B nog van leren!


Snelheid, gemak maken het verschil in B2C
De best presterende dienstverleners van Nederland in 2017 blinken uit in het voorop lopen met technologie waarmee zij hun klanten snelheid en gemak bieden en daarmee tijdwinst.

Dat concludeert Opiness.nl. Een onafhankelijk online platform waar consumenten dienstverleners kunnen beoordelen en vergelijken op klantoordeel. Opiness heeft inmiddels meer dan 3,3 miljoen klantreviews online verzameld.

Een analyse van duizenden klantreviews door Opiness.nl laat zien dat snelheid en het geboden gemak via online/digitale-wegen voor consumenten erg belangrijk is. In een vijfde van de reviews worden zaken benoemd als: een optimaal werkende website, een app, chat of communicatie.

Winnaar Beste Service Awards 2017
Dit zijn de winnaars per categorie, met tussen haakjes hun beoordeling en het aantal reviews:

  • Autoverzekeringen: Allsecur (8,0 / 1.497 reviews)
  • Banken: Knab (8,7 / 431 reviews)
  • Energiemaatschappijen: UnitedConsumers (9,1 / 628 reviews)
  • Internetproviders: XS4all (7,9 / 439 reviews)
  • Reisaanbieders: Holland America Line (9,1 / 1.016 reviews)
  • Supermarkten: Picnic (9,7 / 697 reviews)
  • Telecomproviders: Youfone (8,9 / 873 reviews)
  • Verzekeraars algemeen: Ditzo (7,8 / 686 reviews)
  • Vliegmaatschappijen: Transavia (8,4 / 1.583 reviews)
  • Vliegticketaanbieders: Vliegtickets.nl (8,9 / 608 reviews)
  • Webwarenhuizen: bol.com (8,6 / 1.470 reviews)
  • Webwinkels XL: Fuif.nl  (9,7 / 3.634 reviews)
  • Webwinkels XS: Italiëplein (9,8 / 603 reviews)
  • Zorgverzekeraars: UnitedConsumers (8,8 / 322 reviews)

Goed online/digitaal platform vormt de basis
De service-winnaars scoren hun hoge rapportcijfers door:

  • nakomen van hun beloften (32%).
  • persoonlijke en deskundige service (18%).
  • prijs (8%). 

Maar echt onderscheidend waren de winnaars volgens de onderzoekers in het leveren van snelheid en gemak (20%) door digitale service en het leveren van extra’s en verrassingen. Helemaal nieuw is deze boodschap niet. Lees bijvoorbeeld het artikel Service 3.0 Klanten doen het liever zelf.

Linda Schulte, medeoprichter van Opiness, verklaart wat een dienstverlener bijzonder maakt: ‘Tijd is schaars en tijd besteden aan zaken als internet, telefonie, bankzaken, energie en verzekeringen is voor veel consumenten een noodzakelijk kwaad. Ook iets zoeken en boeken op internet moet soepel en snel gaan. Voor dienstverleners is hier de komende jaren veel terrein te winnen. Een goed online platform, of dat nu een app, een chat of social media is, waarmee je makkelijk in contact treedt met een bedrijf is essentieel en zorgt dat klanten voor je kiezen en bij je blijven.’

Achterblijvers in B2B zijn er ook
Naast deze kleine groep service-winnaars in B2C zijn er natuurlijk ook de 'slechtste jongetjes van de klas', vooral ook in B2B.

Zo blijkt uit een recent klantenservice-onderzoek van softwarebedrijf SuperOffice dat 41 procent van de bedrijven niet reageert op klantverzoeken per mail. Voor zijn Klantenservice-benchmarkrapport 2017 stuurde SuperOffice per e-mail twee klantvragen naar 500 B2B-bedrijven.

De twee vragen waren:

  • Heb je een telefoonnummer dat ik kan bellen om contact met je op te nemen?
  • Waar kan ik op de website informatie over prijzen vinden?

En toen maar wachten wat er zou gebeuren....Uit het onderzoek bleek dat:

  • 41% van de bedrijven niet reageerde op verzoeken van de klant.
  • 90% van de bedrijven geen ontvangstbevestiging stuurde.
  • 99% van de bedrijven geen vervolgactie ondernam.
  • Slechts 11% van de bedrijven beantwoordde de vragen in de eerste reactie.
  • De gemiddelde reactiesnelheid voor het afhandelen van een verzoek was 15 uur.

Uit het onderzoek blijkt dat de meeste van de 500 bedrijven niet voldoen aan de verwachtingen van de klanten en miljoenen euro's mislopen door verlies van klanten en onnodige interne vervolgacties.

Service-prestatie-gap
Dit laatste onderzoek is eigenlijk geen verrassing. Want het onderzoek 'Closing the delivery gap' van consultancybureau Bain-Company toonde eerder namelijk al aan dat 80 procent van de bedrijven denkt prima klantenservice te bieden, terwijl slechts 8 procent van de klanten vindt dat hij werkelijk prima service krijgt.

En dan vragen veel bedrijven zich af wat ze aan marketing- en reclameacties moeten doen om nieuwe klanten te werven en bestaande klanten te behouden?

Service is de nieuwe sales, zoveel is wel duidelijk. Meer weten? Lees dan de andere artikelen op dit blog over Customer Service en Customer Excellence.



zondag 29 januari 2017

De Succesillusie te kort door de bocht

Succes is niet maakbaar. Goeroes, consultants en trainers bedriegen u dagelijks waar u bij staat en u hoeft zich niet meer druk te maken over de vraag of iets werkt, want u weet dat dat antwoord er toch niet zal komen. Dit is in een notendop de boodschap van het boek De Succesillusie.


Managementmythen
Richard Engelfriet is dagvoorzitter, columnist en spreker. Daarnaast schrijft hij managementboeken zoals eerder ‘Hoe vang ik een rat?’ en nu dus ‘De Succesillusie’. Engelfriet stipt in De Succesillusie een terecht punt aan: de werking van veel managementtheorieën, -modellen, -methoden is niet wetenschappelijk bewezen. We weten vaak niet of het werkt. Wat het precies doet en of het doet wat de bedenkers beloven dat het zal doen. We hollen in managementland maar al te vaak kritiekloos van de ene hype naar de andere, in de hoop dat we dit keer wel het Ei van Columbus gevonden hebben.

Prullenbak
Of het nu gaat om het formuleren van smart-doelen, tienduizend uren-regel,7S-model, start with why, teamrollen van Belbin, net promotor score, blue ocean strategie, brainstormen, deeleconomie, elevator pitch, disruptieve innovatie, flow, kernwaarden, focus, lean, long tail, succesfactoren (in search of excellence, good to great, five habits), authenticiteit of de eigenschappen van succesvol leiderschap. Ze passeren in het boek allemaal kort de revue. Het kan volgens de auteur allemaal de prullenbak in want van al deze onderwerpen is niet wetenschappelijk bewezen dat ze doen wat de bedenkers beloven: succes of in ieder geval meer kans op succes.

Fouten
De auteur beschrijft in zijn boek de meest gemaakte fouten van managementgoeroes. Die hebben vaak te maken met verkeerde aannames, ondeugdelijk onderzoek, tunnelvisie en denkfouten zoals het verwarren van oorzaak en gevolg. En de redenen waarom mensen toch zo graag in goeroes geloven: ze geven ons het snap-, grip-, maatwerk-, repelsteeltje- en Radio GaGa-gevoel en omdat ze succesvol, inspirerend en duur zijn. Man en paard worden daarbij niet gespaard. Zo krijgen bekende Nederlandse managementgoeroes als Ben Tiggelaar, Andre de Waal en Arjan van den Born een veeg uit de pan omdat zij volgens de auteur beweringen doen die zij niet met deugdelijk onderzoek staven.

Gevaren
De auteur beschrijft in zijn boek ook nog enkele gevaren van de succesillusie. Bijvoorbeeld dat we als maatschappij veel te veel de nadruk leggen op de maakbaarheid van succes. Succes is volgens de auteur zeker niet voor iedereen weggelegd. Persoonlijk succes is sterk afhankelijk van de omstandigheden, toeval en geluk. Het is vervelend en schadelijk om iedereen die minder of geen succes heeft in het leven, als ‘loser’ te zien onder het roepen van ‘eigens schuld dikke bult’.

Niet maakbaar
De auteur is er stellig over: succes is niet maakbaar, succes is geen keuze en succes is niet  afhankelijk van een succesformule, maar vooral van tal van andere factoren. De auteur geeft daarmee meteen de reden waarom de werking van bepaalde methoden zo moeilijk te meten en te bewijzen is. Niet alleen in het managementvak, maar bijvoorbeeld ook in de gezondheidszorg en tal van andere disciplines. Iedere organisatie, ieder persoon en iedere situatie is namelijk uniek, dus je vindt in real-life nooit een controlegroep/-situatie die exact hetzelfde is waarmee je kunt vergelijken.

Pot en ketel
Het probleem van het boek is toch een beetje dat ‘de pot de ketel verwijt dat die zwart ziet’. De zelfbenoemde ‘succesauteur’ generaliseert, simplificeert, winkelt selectief, vergelijkt appels met peren, overdrijft regelmatig en geeft maar sporadisch onderbouwing van zijn vele beweringen. De auteur wil prikkelen, uitdagen en de lezer in 7 stappen afhelpen van goeroes, consultants en trainers. Waarom ook niet, je vangt immers een dief het beste met een dief. De auteur houdt niet van ‘flauwekul’ en die irritatie lees je in het boek terug.

Het is gemakkelijk scoren, maar de schrijver lijkt met zijn betoog in de valkuil te trappen die hij voor anderen gegraven heeft. Zo spreekt de auteur in zijn promovideo op zijn website zijn toehoorders toe met ‘ik wil u vandaag enkele principes meegeven van passie, want het begint natuurlijk allemaal met passie’. Ook lijkt de auteur de lezer te onderschatten. Zou er in managementland iemand te vinden zijn die denkt dat het formuleren van alleen een visie, smart-doel of Unique Selling Proposition (USP) voldoende is voor succes zoals de auteur doet voorkomen?

Gemiste kans
De auteur is terecht kritisch op de vele managementclaims die goeroes, consultants en trainers zich toe-eigenen, maar niet goed kunnen onderbouwen met bewijslast. Maar als al die managementzaken niet bruikbaar zijn, omdat ze niet wetenschappelijk bewezen zijn, wat dan wel? Volgens de auteur moet u de succesillusie maar aanvaarden. Dat betekent doen waarin u gelooft en wat u fijn vindt, maar niet verwachten dat u daarmee meer succes bereikt.

Wat mij betreft te kort door de bocht en een gemiste kans. Want met gezond verstand kom je een heel eind, toeval kun je vaak een handje helpen en er zijn ongetwijfeld managementinzichten waarvan nut en werking wel wetenschappelijk of in de praktijk bewezen zijn.

De auteur geeft in het voorwoord al de clou van het boek weg als hij schrijft: ‘Er bestaat geen enkele succesformule die altijd en overal werkt en gegarandeerd succes oplevert. Zodra u voor uw succes mede afhankelijk bent van anderen, zult u nooit weten of u succes zult boeken. Er zijn teveel factoren waar u geen invloed op heeft’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De Succesillusie is te koop op Managementboek.nl.



zaterdag 28 januari 2017

Burger wil extra betalen voor eigen zorg

Geld of een ongezonde levensstijl mogen geen rol spelen bij de behandeling van ernstige ziekten. Maar extra geld betalen om het huidige stelsel te handhaven wil de Nederlandse burger evenmin. Nederlanders vinden het geen probleem om zelf de beurs te trekken voor 'eigen zorg' als de dokter een behandeling afraadt.


Nederlander schrikt van solidariteitskosten in zorg
Nederlanders hechten aan solidariteit maar schrikken van de extra kosten. Dat beeld komt naar voren uit de enquête 'Kiezen in de Zorg' van Maurice de Hond.

De uitkomsten zijn op zaterdag 21 januari gepresenteerd tijdens het Nationaal debat 'Politieke Keuzes in de Zorg', een initiatief van 'Het Roer Moet Om' en Platform NieuweZorg. Enkele bevindingen:

75 procent is het eens met de stelling 'Geld mag in Nederland nooit een beperking zijn bij de behandeling van een ernstige ziekte'. 19 procent is het hier mee oneens.

67 procent vindt dat een ongezonde leefstijl nooit een reden mag zijn om iemand uit te sluiten voor behandeling van de gevolgen van die ongezonde leefstijl. 24 procent is oneens.

68 procent vindt dat gezondheidsonderzoek er voor iedereen moet zijn (liever 1000 mensen voor niets onderzocht dan bij één persoon iets ernstigs gemist te hebben). 21 procent is oneens.

Nederlander wil extra betalen voor eigen zorg
Hoewel Nederlanders in principe vinden dat goede zorg wat mag kosten, schrikken ze terug voor ruimere eigen bijdragen.

15 procent is bereid om 'als het niet anders kan, 1000 euro per volwassene per jaar extra te betalen voor het handhaven van de huidige gezondheidszorg'. 76 procent wil dit niet.

26 procent vindt dat extra geld voor zorg weggehaald kan worden bij Sociale Zaken, 17 procent vindt door hogere belastingen, 15 procent bij Verkeer en 12 procent bij Defensie.

26 procent vindt dat er best geld weggehaald kan worden bij ziekenhuizen en specialisten voor betere thuiszorg. 54 procent vindt dit een slecht idee. 20 procent heeft over deze kwestie geen mening, het hoogste percentage twijfelaars in de enquête.

67 procent is bereid om zelf een scan te betalen als de dokter uitlegt dat het niet nodig is. 27 procent wil dit niet doen. Veel Nederlanders vinden het blijkbaar geen probleem om zelf de beurs te trekken als de dokter een behandeling afraadt.

Kwaliteit van zorg
74 procent zegt vertrouwen te hebben in de zorgverlener.

50 procent vindt dat kwaliteitscontroles niet ten koste mag gaan van de tijd die de zorgverlener aan de patiënt kan besteden. 37 procent vindt kwaliteit dermate belangrijk dat controle wel ten koste van de tijd voor zorg mag gaan.

Voorkomen versus genezen
Nederlanders hechten in toenemende mate aan preventie.

63 procent vindt NIET dat geld beter aan de behandeling van zieke mensen uitgegeven kan worden dan aan preventie.

63 procent vindt dat de overheid de prijs van tabak fors moet verhogen en het aantal verkooppunten drastisch moet beperken zodat veel minder mensen verslaafd raken aan roken. 32 procent is het niet met een dergelijke maatregel eens.

Rode draad
Tijdens het debat kwam naar voren dat alle partijen vinden dat de regeldruk nu onacceptabel is en dat het vertrouwen in de zorgprofessional hersteld moet worden (dit terwijl 74 procent van de panelleden zegt vertrouwen te hebben in de zorgverlener).

Geld of een ongezonde levensstijl mogen geen rol spelen bij de behandeling van ernstige ziekten. Maar extra geld betalen om het huidige stelsel te handhaven wil de Nederlandse burger evenmin. Nederlanders hebben vertrouwen in de zorgverlener. Maar ze vinden het geen probleem om zelf de beurs te trekken voor extra 'eigen zorg' als de dokter een behandeling afraadt.

Zorg in verkiezingstijd
De website Artsenauto.nl geeft een kort overzicht van de visie op de gezondheidszorg van diverse politieke partijen.

Bron: Platformnieuwezorg.nl, Skipr.nl, Artsenauto.nl, januari 2017.



donderdag 26 januari 2017

Strategie is Executie

Een goede strategie opstellen is één ding, maar een strategie succesvol uitvoeren is hele andere koek. Dat blijkt uit tal van onderzoeken en de dagelijkse praktijk. Het merendeel van de organisaties worstelt met de executie van hun strategie waardoor strategieën mislukken of veel minder opleveren dan gedacht. Met alle nadelige gevolgen van dien.


Strategie=Executie
Het boek Strategie=Executie geeft je een groot aantal handvatten om de executie van jouw strategie met succes aan te pakken.

Organisaties moeten sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren om te kunnen overleven. Ze moeten niet alleen steeds sneller hun strategie aanpassen, maar deze strategie ook sneller en beter kunnen uitvoeren. Slagkracht, wendbaarheid en snelheid in strategie-executie worden cruciaal. Maar organisaties blinken zacht gezegd niet uit in strategie-executie zo wijzen onderzoeken keer op keer uit. Of anders gezegd: er gaan meer bedrijven kapot aan het slecht uitvoeren van een goede strategie dan aan het goed uitvoeren van een slechte strategie.

Strategie-executie is dan ook essentieel, zo schrijft Jaqcues Pijl in zijn boek Strategie=Executie. Want ‘strategie en executie kun je niet scheiden, maar moet je wel onderscheiden. Ze vereisen elk een eigen focus en een eigen aanpak’. Jacques Pijl is directeur van adviesbureau Turner en al twintig jaar actief op het gebied van strategie-executie en innovatie. Eerder schreef hij het boek Het nieuwe normaal – De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie.

Drie jaar onderzoek
Strategie=Executie – Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren in een nieuwe tijd is het resultaat van drie jaar onderzoek, een groot aantal interviews met bestuurders, directeuren en managers en een analyse van literatuur en een groot aantal praktijkcasussen. Op zoek naar het antwoord: wat maakt of kraakt strategie-executie en innovatie in een nieuwe tijd? De auteur geeft het antwoord op deze vraag via 6 succesfactoren, 4 versnellers (executie-fasen), 16 bouwstenen, 16 casussen, meer dan 50 innovaties ter inspiratie en 5 uitgewerkte aanpakken.

Tien hoofdstukken
Het boek kent 10 hoofdstukken. In het eerste inleidende hoofdstuk gaat de auteur in op belangrijke ontwikkelingen en trends en nut en noodzaak van strategie-executie. Hoofdstuk 2 bevat een beschrijving van zes belangrijke succesfactoren variërend van ‘onderscheid 3 typen change en doe ze alle drie’ tot ‘maak van strategie-executie je nummer 1 taak’.

Hoofdstuk 3 beschrijft het strategie=executie-model (de how to). Dit model bestaat uit 4 ‘versnellers’, Kies, Initieer, Oogst en Borg, die achtereenvolgens doorlopen worden en ieder voor zich een fase in de strategie-executie vormen. De vier versnellers/fasen van dit model (Kies, Initieer, Oogst en Borg), worden in de hoofdstukken 4 t/m 7 aan de hand van 16 bouwstenen uitgebreid beschreven. Iedere versneller bestaat uit 4 how-to-bouwstenen met 2 voor de harde kant en 2 voor de zachte kant. Zo kom je in de Kies-versneller de bouwstenen Ambieer, Selecteer, Appeleer en Activeer tegen. Iedere versneller wordt afgesloten met een praktijkcasus en een lijst met praktische handvatten (ervaringen, adviezen, tips) van succesvolle leiders. Hoofdstuk 3 en 4 vormen samen het hart van het boek.

In hoofdstuk 8 komt het programma- en projectmatig werken als noodzakelijke voorwaarde aan bod waarbij per versneller belangrijke aandachtspunten de revue passeren. Hoofdstuk 9 gaat dieper in op zo’n 35 faalfactoren waarbij de auteur onderscheid maakt tussen cliché en niet- clichéfaalfactoren. Het tiende en laatste hoofdstuk bevat een kort nawoord van de auteur over zijn motieven voor dit boek.

Tips voor executie
Strategie=Executie vormt een soort ‘strategie-executie-management-methodiek’. Naast een strategie-executie-aanpak (het how-to-model) bevat het boek een breed scala aan inzichten, praktijkervaringen, voorbeelden, tools en tips waarvan ik er enkele heb uitgepikt:

  • Besteed 20% van de middelen en tijd aan strategiebepaling en 80% aan pure strategie-executie.
  • Moderne strategie-executie vraagt om een fundamenteel andere werkwijze (iteratief, cyclisch).
  • Zorg voor de noodzakelijke ‘sense of urgency’ en ‘sense of excitement’ (storytelling).
  • Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht: balans is alles.
  • Doe nooit een cultuurprogramma!
  • Strategie-executie is ook een proces.
  • Maak onderscheid tussen normale bedrijfsvoering (‘run’, korte termijn) en het realiseren van veranderdoelen (‘change’, lange termijn) en bestuur en bewaak dat allebei.
  • Onderscheid 3 typen verandering (verbeteren, vernieuwen en innovatie) en doe ze alle drie.
  • Verbeter continue het bestaande bedrijfs- en verdienmodel (verbeteren).
  • Vernieuw fundamenteel het bestaande bedrijfs- en verdienmodel (vernieuwen).
  • Innoveer in geheel nieuwe (digitale) bedrijfs- en verdienmodellen (innovatie).
  • Verstoor met 33% van de strategische initiatieven (innovatie) jezelf en je markt.
  • Experimenteer gericht, faal snel en schaal op wat werkt (snelheid en timing).
  • Maak wie belangrijker dan waarom, hoe en wat (de juiste persoon op de juiste plaats).
  • De businesscase van betrokkenheid is sterk: zorg voor goede betrokkenheid.
  • Vergroot eigenaarschap door toetsing, communicatie en interactie.
  • Zorg voor een psychologische check-in van alle sleutelspelers.
  • Stuur op standaardisatie, discipline, ritme en excellentie.
  • Stem constant af: ‘align’ (verticaal en horizontaal).
  • Organiseer batenmanagement serieus: optimale targets liggen 10% boven het optimum.
  • Lanceer een executiecoalitie met vijf rollen voor executie- en bateneigenaarschap.
  • Zet een eenvoudig (visueel) meetsysteem op en leer gevalideerd.
  • Dienend en constructief ‘change leadership’ is het beste leiderschap.

Leer-, werk- en praktijkboek
Strategie=Executie is een mix van een leer-, werk- en praktijkboek. Een compleet boek van 360 pagina’s dik waarbij zo’n 90 pagina’s zijn ingeruimd voor 15 bijlagen met checklisten, modellen, tabellen, factsheets, quotes en een woordenlijst. Via het scannen van een QR-code kunnen veel van deze zaken ook online geraadpleegd worden. Je komt regelmatig bekende theorieën en modellen tegen over bijvoorbeeld strategievorming, organisatiebesturing, verander- en programmamanagement, wendbaarheid (agile, scrum), business model canvas, customer journey en lean startup.

Rode draad is lastig
Door het gebruik van ‘turbotaal’ en een veelvoud aan hoofdstukken, paragrafen, versnellers, bouwstenen en tools, waar tussen vaak verwezen wordt, leest het boek niet altijd even gemakkelijk en kan het lastig zijn om de rode draad in verhaal vast te houden. Verder zijn veel praktijkcasussen kort en algemeen van aard waardoor ze inhoudelijk weinig toevoegen. Het boek lijkt vooral interessant voor denkers en doeners die, ‘met de poten in de modder’, actief bezig zijn met de uitvoering van strategieën en/of grote verander- en innovatieprogramma’s. Strategie=Executie biedt een uitgebreide gereedschapskist waaruit je naar believen kunt pakken wat je nodig hebt.

Strategie-executie als kerncompetentie
De auteur is er stellig over: strategie-executie is een vak en moet een kerncompetentie op zich worden. Waarbij wendbaarheid in strategie-executie net zo belangrijk is als slagkracht en snelheid. Dat kan ik alleen maar onderschrijven. Strategie=Executie sluit in die zin naadloos aan op mijn eigen boek Hoe agile is jouw strategie? waarin niet de agile executie, maar de agile strategie centraal staat.

Om met wijlen sir Winston Churchill af te sluiten: ‘Hoe mooi de strategie ook is, af en toe zou je eens naar de resultaten moeten kijken’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Strategie=Executie is te koop op Managementboek.nl.



maandag 23 januari 2017

Senioren veroveren internet en sociale media

75-plussers is de sterkst groeiende groep internetters. Dat blijkt uit onderzoek van het CBS. Hou je daar al rekening mee met het uitstippelen van je online (marketing) strategie en dienstverlening?


Inhaalslag
De 75-plusser is wat internet betreft bezig met een inhaalslag. Dat meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) na onderzoek eind 2016.

In 2016 kon 60 procent van de 75-plussers thuis het internet op, en 51 procent maakte er ook gebruik van. In 2012 was dat in beide gevallen nog iets meer dan 40 procent. Een stijging in vier jaar van grofweg 20 procent.

Van alle inwoners heeft van ons land heeft 94 procent thuis toegang tot internet, 92 procent maakt er gebruik van. 75-plussers is de sterkst groeiende groep internetters. Enkele cijfers:

75-plussers
60 procent van de Nederlanders van 75 jaar en ouder heeft thuis toegang tot internet en 51 procent maakt daar ook gebruik van. 30 procent van de 75-plussers (1 op de 3) heeft een tablet en/of smartphone.

90 procent van de 75-plussers gebruikt internet om te e-mailen. 70 procent gebruikt internet om te zoeken naar informatie over goederen of diensten en telebankieren. Rond 60 procent doet online aankopen en zoekt naar informatie over gezondheid. Ruim 22 procent van de 75-plussers (1 op de 5) gebruikt sociale media. De meesten gebruiken vooral sociale netwerken (zoals Facebook).

75-plussers gebruikten de drie maanden voorafgaand aan het onderzoek even vaak een PC, laptop of tablet om het internet op te gaan en minder vaak een smartphone. De helft van de 75-plussers gebruikte maar één apparaat (een PC, een laptop, een tablet of een smartphone) om te internetten.

65-75-jarigen
84 procent van de 65-75-jarigen maakt gebruik van internet thuis. Van de 65-75-jarigen heeft 65 procent een smartphone en 60 procent een tablet.

Van de 65- tot 75-jarigen gebruikt 66 procent het internet om online kranten en nieuwsberichten te lezen en gebruikt 36 procent (meer dan 1 op 3) internet voor sociale media.

65- tot 75-jarigen maakten vaker dan 75-plussers gebruik van een laptop dan van andere apparaten, de overige leeftijdsgroepen geven de voorkeur aan smartphone of laptop. Een kwart van de 65-75-jarigen (1 op de 4) gebruikte maar één apparaat (een PC, een laptop, een tablet of een smartphone) om te internetten.

Social media gebruik onder 65-plussers neemt verder toe
Dit beeld wordt bevestigd door Newcom Research in haar jaarlijkse onderzoek onder 8.194 Nederlanders ouder dan 15 jaar. Ook daar is een stijging te zien in het socialmediagebruik van senioren. De groei van het gebruik van social media zien ze vooral terug in de seniorengroep.

De meest gebruikte socialmediaplatforms worden ook veel gebruikt door ouderen. Zo maakt 36 procent van de 80-plussers (meer dan 1 op 3) gebruik van Whatsapp en maakt 68 procent van de 65-79-jarigen (bijna 7 van de 10) volgens dit onderzoek gebruik van Facebook.


De toename van 65-plussers die social media gebruiken stuwt het gebruik van social media door Nederlanders naar 96 procent. Vorig jaar gebruikte nog 94 procent van de Nederlanders social media.

Online klantbeleving telt
De one-million-dollar vraag is dan natuurlijk: ben jij online klaar voor de grote groep senioren? [Zo niet, dan ben je eigenlijk al (te) laat?] Ben je goed vindbaar en zijn jouw websites en apps voldoende afgestemd op de 'customer journey' van senioren in jouw specifieke context van wonen, zorg, service, winkelen, uitgaan, etc.?

Niet onbelangrijk want volgens WUA, marktleider in Digital Experience Benchmarking, begint 98 procent van alle consumenten zijn orientatieproces op een product of dienst online, 70 procent van de consumenten lost zijn problemen met een product of dienst graag zelf online op en 89 procent van de consumenten zegt van aanbieder te ruilen als een service-ervaring tegenvalt. En reken maar dat senioren consumenten zijn.

Een excellente digitale ervaring is dus bittere noodzaak, zeker voor de groeiende groep senioren. Ik kom nog maar al te vaak websites tegen met (te) kleine letterjes, (te) weinig kleurcontrast, etc.

WUA benadrukt dat het helpt om online de beste klantervaring te bieden, omdat uit hun onderzoek al acht jaar blijkt dat het bedrijf met de beste website, 52 procent vaker wordt gekozen dan de nummer twee.

Senior proof
Het aantal senioren neemt de komende jaren sterk toe en steeds meer senioren zijn actief op internet, websites, apps en sociale media met pc, laptop, tablet of smartphone.

Hou je daar al rekening mee met het uitstippelen van je online strategie en dienstverlening? Is jouw organisatie senior proof?

Bron: 75-plussers sterkst groeiende groep internetters, CBS, 27-12-2016. Rapport 'Nationale Social Media Onderzoek 2017' van Newcom Research. Boek The Digital Excellence Challange, uitgegeven door WUA. 




Nederlanders willen meer zorg en ondersteuning

In Nederland krijgen bijna 2 miljoen mensen zorg en ondersteuning via hulp bij huishouden, hulp bij persoonlijke verzorging en met verpleging en begeleiding. Een groot deel van deze mensen vindt dat ze te weinig hulp krijgt en heeft behoefte aan meer zorg en ondersteuning.


Zorg en ondersteuning in Nederland: kerncijfers 2015
Het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) heeft de zorg en ondersteuning in Nederland in kaart gebracht. Wel over 2015. Het jaar met de meest complete en actuele kerncijfers. Een beetje in de achteruitkijkspiegel kijken, maar het geeft toch een aardig beeld. Hieronder vind je een korte samenvatting. Het rapport kun je downloaden van de website van het SCP.

Aantal Nederlanders met zorg en ondersteuning
In 2015 ontvangen van de zelfstandig wonende Nederlanders van 18 jaar en ouder, bijna 2 miljoen mensen (15%) zorg en ondersteuning op het gebied van:

  • hulp bij het huishouden 
  • hulp bij persoonlijke verzorging
  • verpleging en begeleiding. 

Van de bijna 2 miljoen Nederlanders krijgen:

  • 1,2 miljoen mensen informele hulp (mantelzorgers e.d.) = 9%
  • 850.000 mensen publiek gefinancierde zorg = 6%
  • 400.000 mensen particulier gefinancierde zorg = 3%

De hulp die men krijgt kan onderverdeeld worden in:
  • hulp bij het huishouden = 11% (waarvan 7% via sociale netwerk)
  • hulp bij persoonlijke verzorging = 4%
  • begeleiding = 4% 
  • verpleging = 2%

Invloed gezondheidsproblemen en beperkingen
Invloed op de hoeveelheid benodigde hulp hebben met name:

  • gezondheidsproblemen (ernst van de gezondheidsbeperkingen)
  • leeftijd
  • huishoudsamenstelling (woont iemand samen of alleen)
  • hoogte van het inkomen 

Gezondheidsproblemen zijn de belangrijkste reden om zorg en ondersteuning te ontvangen. Volwassen Nederlanders hebben te maken met de volgende gezondheidsproblemen:

  • geen problemen = 65%
  • lichamelijk = 12%
  • psychisch = 8%
  • lichamelijk en psychisch = 6%
  • geheugen = 4%
  • lichamelijk, psychisch en geheugen = 2%
  • psychisch en geheugen = 0,4%

Grootgebruikers van zorg en ondersteuning (meer dan andere groepen) zijn:

  • 75-plussers
  • Volwassenen die alleen wonen
  • Volwassenen met een laag inkomen

Gebruik van zorg en ondersteuning door senioren
Bijna 10% van de zelfstandig wonende Nederlandse bevolking is 75 jaar of ouder.

Aantal 75-plussers dat een vorm van zorg en ondersteuning krijgt = 44%. Dit is 10% minder dan in 2014. De daling komt volledig voor rekening van hulp bij het huishouden. Senioren krijgen dit minder vaak toegewezen.

De zorg en ondersteuning aan senioren kan onderverdeeld worden in:

  • publiek gefinancierde hulp = 24%
  • informele hulp (mantelzorgers e.d.) = 18% 
  • particulier gefinancierde hulp = 15%

Mensen jonger dan 75 jaar die zorg en ondersteuning ontvangen, krijgen vooral informele hulp.

Bekendheid met WMO-loket
Zorg en ondersteuning moeten mensen aanvragen bij het 'WMO-loket' van de gemeente.

  • Bekend met het WMO-loket = 65%
  • Niet bekend met het WMO-loket = 35%
  • Contact gehad met het WMO-loket = 5%

Behoefte aan meer zorg en ondersteuning
Veel mensen hebben behoefte aan meer zorg en ondersteuning:
  • meer zorg en ondersteuning = 8% (5% daarvan krijgt al hulp) 
  • meer hulp bij huishouden =5% 
  • meer begeleiding = 3%
  • meer persoonlijke verzorging = 1%
  • meer verpleging = 1%

Behoefte bij mensen met een met matige of ernstige beperkingen aan:
  • meer zorg en ondersteuning = 37% (28% daarvan krijgt al hulp) 

Behoefte bij 75-plussers aan:
  • meer zorg en ondersteuning van mensen met hulp = 16% 
  • meer zorg en ondersteuning van mensen zonder hulp = 7%

75% van de mensen die al hulp krijgt, en meer hulp willen, kampt met:

  • ernstige lichamelijke beperkingen (49%) 
  • matige lichamelijke beperkingen (25%)
  • geheugenklachten (26%) 

Van de mensen die nog geen hulp krijgen en dit wel nodig zeggen te hebben, is een opvallend groot deel (ongeveer een kwart) 65-plussers die (ernstige) geheugenklachten hebben. Ook is de hulpbehoef€te vrij groot onder 65-minners.

Overigens wil een behoefte aan (meer) zorg volgens het SCP niet zeggen dat deze mensen daar ook daadwerkelijk om hebben gevraagd. Uit eerder onderzoek naar de thuiszorg bleek bijvoorbeeld dat maar een kwart van de mensen met behoe€fte aan thuiszorg een aanvraag indiende. Mensen kunnen allerlei redenen hebben om geen ondersteuning aan te vragen, waaronder een gebrek aan kennis, onbekendheid met het WMO-loket,  moeite met de aanvraag of vervelende eerdere ervaringen met het aanvragen van voorzieningen.

Geen conclusies
Op basis van de gegevens in deze publicatie kunnen volgens het SCP nog geen conclusies worden getrokken over de gevolgen die de hervormingen hebben op de ontvangen zorg en ondersteuning. De komende jaren zullen moeten uitwijzen hoe de hervormingen voor (verschillende groepen van) de volwassen Nederlandse bevolking uitpakken. Waarvan akte!

Bron: Rapport 'Zorg en ondersteuning in Nederland: kerncijfers 2015' van het SCP, 23 januari 2017.



dinsdag 17 januari 2017

Marketingorganisatie van de toekomst

De wereld verandert en organisaties moeten mee veranderen. Dat geldt zeker voor het marketingvak. Een stortvloed aan ontwikkelingen dwingt marketingafdelingen en marketeers om zich opnieuw uit te vinden. In De marketingorganisatie van de toekomst lees je hoe je die omslag kunt maken.


Stortvloed aan ontwikkelingen
De laatste twintig jaar hebben te we maken met een stortvloed aan ontwikkelingen. Denk aan internet, sociale media, mobiel, big data, globalisering, digitalisering, nieuwe businessmodellen, disruptieve innovaties en de toenemende aandacht voor markt- en klantgericht ondernemen. Deze ontwikkelingen roepen tal van vragen op, zo schrijft Rob Beltman in zijn boek De marketingorganisatie van de toekomst.

Want zo vraagt hij zich af: ‘Welke competenties moeten we in huis halen om relevant te zijn en blijven, om de klant optimaal te bedienen en betrekken, via al die kanalen en netwerken? Welke nieuwe rollen en functies brengt dat met zich mee? En hoe organiseren we dat nou optimaal met de mensen en middelen die we hebben zodat de organisatie als geheel markt- en klantgericht presteert?’

Rob Beltman geeft zelf het antwoord in De marketingorganisatie van de toekomst. Beltman is al meer dan vijftien jaar actief in het marketingvak en heeft als adviseur, onderzoeker en docent veel ervaring met uiteenlopende marketingvraagstukken waaronder het inrichten van de marketingfunctie binnen organisaties. Die kennis en ervaring lees je terug in De marketingorganisatie van de toekomst, want zo schrijft Beltman: ‘er zijn vrijwel geen boeken over hoe je marketing in de organisatie integraal en optimaal inricht’.

300 pagina's met 7 delen
De marketingorganisatie van de toekomst telt 300 pagina’s en bevat in totaal 7 delen.

Deel 1 gaat in op het ontstaan en de evolutie van marketing en de huidige plek van marketing in de organisatie. Met als eindconclusie dat het hoog tijd wordt voor een andere marketingorganisatie.

In deel 2 worden tien marketingactiviteiten beschreven die van toepassing zijn op de organisatie van de toekomst. Van marketing intelligence, merkenbeleid, productontwikkeling en distributiebeleid tot CRM, kanaal- en klantcontactmanagement, contentmarketing en interne marketing. Iedere marketingactiviteit wordt afgesloten met een samenvattend tekstkadertje met een korte beschrijving van het activiteitengebied, de rol van marketing en bijbehorende deelactiviteiten.

In deel 3 passeren de belangrijkste trends de revue die goed aangeven hoe groot de organisatie- en marketinguitdaging voor de komende jaren is. Hierbij wordt o.a. gerefereerd aan trendonderzoeken van H3ROES, Forbes en The Economist.

In deel 4 beschrijft de auteur hoe drie organisaties in financiële dienstverlening, onderwijs en onderzoek en media en communicatie omgaan met de nieuwe marketingwerkelijkheid. Dit onder het motto ‘gluren bij de buren’, want het is misschien wel handig om eerst om je heen te kijken voordat je intern aan het veranderen slaat, aldus de auteur. Bij iedere praktijkcase laat de auteur aan de hand van de eerder vastgestelde tien marketingactiviteiten zien hoe de betreffende organisatie daar mee om gaat. De praktijkvoorbeelden laten zien dat er geen ‘one size fits all’ oplossing is en dat iedere organisatie op zoek zal moeten gaan naar zijn eigen ultieme oplossing. Jammer is wel dat de auteur in zijn boek marketingoplossingen van bekende ‘agile’ trendsetters zoals Spotify, Zappos, Mc Donalds en ING niet heeft meegenomen.

Deel 5 is vrij theoretisch van aard. Met een beschrijving van belangrijke inrichtingsprincipes en archetypen voor een integrale marketingorganisatie. Denk aan principes als wendbaarheid, kortcyclische oriëntatie, digital by design, skills voor structuur en regisseur van relevantie en basismodellen als de hiërarchisch gelaagde organisatie (traditionele aanpak), hub & spoke (shared service center) en de netwerkorganisatie (marketingtaskforces).

In deel 6 neemt de auteur je mee op ontdekkingsreis naar jouw eigen optimale marketingorganisatie. Want de transformatie naar een marketingorganisatie nieuwe stijl, is eerder evolutie dan revolutie, zo schrijft de auteur. Dit betekent de huidige en gewenste situatie in kaart brengen qua rollen, competenties, positie in de organisatie en het uitstippelen van een pad ‘om van hier en nu naar daar en straks’ te komen. De auteur introduceert daarvoor een volwassenheidsmodel (met incubatie-, assistent-, service-, lijn- en integratiefase) waarmee je per hoofdactiviteit en per deelaspect (marketingpositie, doel, scope, rol, proces, budget en samenwerking) kunt kijken waar je staat en wat de volgende stap moet zijn.    

De auteur stelt afsluitend in deel 7 dat ‘alles is marketing en marketing is alles’ en die visie deel ik graag. Marketing verschuift steeds meer van een reactieve afdeling aan de zijlijn naar proactieve deelname in multidisciplinaire zelforganiserende teams waardoor marketing als vanzelf doordringt tot in de haarvaten en het DNA van een organisatie. Werkend vanuit flexibele structuren, rollen en competenties in plaats van starre, vaststaande functies en takenpakketten. Waarbij de grenzen tussen marketing, communicatie, verkoop, service en operatie steeds meer gaan vervagen. Of zoals de auteur zegt: ‘De marketingorganisatie van de toekomst zou wel eens de volledig ‘opgeloste’ marketingorganisatie kunnen zijn.’ Maar geen paniek, want de auteur is ook stellig in ‘dat er wel degelijk een solide ruggengraat nodig is om gecoördineerd en doelmatig marketing te kunnen bedrijven’. Marketing is en blijft toch een vak apart.

Degelijk boek met bruikbare inzichten
De marketingorganisatie van de toekomst is niet zozeer een sprankelend als wel een degelijk boek. Met inzichten en handvatten voor je eigen zoektocht. Gezien het belang van het onderwerp een aanrader voor iedereen die nadenkt over of bezig is met de marketingorganisatie van de toekomst. Welke directeur, Chief Marketing Officer (CMO) of marketeer is dat niet?

Het boek geeft een beschrijving van relevante ontwikkelingen en trends en wat dat betekent voor de rollen, competenties en bijdragen van de marketingfunctie in de organisatie van de toekomst. Met voorbeelden, checklists en schema’s. Alles bij elkaar een goede leidraad om er mee aan de slag te gaan.

Om met managementlegende Peter Drucker af te sluiten: ‘Marketing and innovation produce results; all the rest are costs.’ De marketingorganisatie van de toekomst kan je daarbij helpen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De marketingorganisatie van toekomst is te koop op Managementboek.nl.






vrijdag 13 januari 2017

Zoek de mens achter de patiënt

Het gaat in de Nederlandse gezondheidszorg vaak over abstracte zaken als ZZP, DBC, CIZ, CAK, eigen risico en begrippen als patiënt en zorgvrager. Hoewel er de laatste jaren goede stappen zijn gezet, gaat het nog (te) weinig over de mens achter de patiënt. Pas als je de mens achter de patiënt ontdekt, zie je de kansen om de zorg en klantgerichtheid te verbeteren.


Zorginstellingen nog onvoldoende klantgericht
De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) liet in de zomer van 2016 het imago van de ziekenhuiszorg in Nederland onderzoeken. En vergeleek de resultaten met eerder onderzoek uit 2013. Rode draad: de patiënt wil vooral een klantgericht ziekenhuis waarbij zijn eigen ervaring telt.

Zorginstellingen kunnen op het gebied van klantgerichtheid en gastvrijheid nog sterk verbeteren. Patiënten voelen zich niet erg welkom in de grote ‘zorglabyrinten’. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het jaarlijks merkenonderzoek onder ziekenhuizen dat Hendrik Beerda Brand Consultancy onder 6850 respondenten hield. Nederlanders hebben ook weinig fiducie in de informatievoorziening en in het ziekenhuiseten. Daarnaast is men kritisch over de vriendelijkheid van zorgpersoneel.

Dit soort uitkomsten zijn niet zo verrassend als ze misschien lijken. Iedereen die wel eens in een ziekenhuis of een andere grote zorginstelling is geweest, zal het beeld in meer of mindere mate herkennen. Toch scoren de Nederlandse ziekenhuizen volgens het imago-onderzoek van de NVZ onder duizend respondenten op klanttevredenheid gemiddeld een 7,4. Je zou kunnen zeggen, de zorgkwaliteit, de basis, is redelijk op orde. Maar voor een ‘wow’ ervaring is meer nodig.

Van diagnose naar klantbehoefte
Bovenstaande pijnpunten zijn het gevolg van het decennialang centraal stellen van ‘dé patiënt’ oftewel ‘de zieke die onder behandeling is’, aldus de Dikke van Dale. Maar de ene zieke is de andere niet. Een liesbreuk is een liesbreuk, maar het maakt een groot verschil of de zorgvrager in kwestie een hulpbehoevende of vitale senior is, werknemer of zelfstandig ondernemer, autochtoon of migrant, alleenstaand of druk gezinshoofd, fanatieke sporter of een luie bankzitter of een volgzame, maatschappijkritische of een minder zelfredzame zorgcliënt is. Ondanks de vele verbeterprojecten staan nog vaak de diagnose en het zorgproces centraal en niet zozeer de mens achter de patiënt met zijn behoeften, angsten, wensen en verwachtingen. Het is niet of/of, maar en/en.

Focussen, specialiseren en differentiëren
Zorginstellingen zouden zich meer kunnen én moeten verdiepen in de mens achter de patient (‘de zieke die onder behandeling is’). Want zorg is nu eenmaal dienstverlening met een hoge emotionele waarde en die emotie is sterk persoons- en situatiegebonden. Zorgorganisaties kunnen hun klantgerichtheid en marktpositie versterken door zich sterker te focussen op klantgroepen (mensen met hetzelfde ‘klantprofiel’), te specialiseren in zorg en te differentiëren in dienstverlening.

Daarbij spelen de marketing p’s van ‘proces’ en ‘personeel’ een cruciale rol. Deze twee elementen bepalen in de zorg in grote mate de kwaliteitsperceptie van mensen. De meeste zorgconsumenten bepalen de kwaliteit van zorg op basis van eigen ervaringen, zo blijkt ook uit het NVZ-onderzoek. En die eigen ervaring wordt vooral bepaald door de manier waarop men behandeld wordt, de persoonlijke benadering van de medewerker en de tijd en aandacht die de medewerker voor de patiënt heeft.

Vind de mens achter de patiënt 
Om in marketingtermen te spreken: zoek de mens achter de patiënt om het zorgaanbod relevant, onderscheidend en aantrekkelijk te kunnen differentiëren en personaliseren. Met als doel betere en meer klantgerichte zorg. Het resultaat zal er naar zijn: een onderscheidende positie in de markt en meer tevreden zorgklanten.

Vind de mens achter de patiënt, een mooi voornemen voor 2017!



donderdag 12 januari 2017

De trends van 2017 volgens zieners en goeroes

De belangrijkste trends in 2017 die we niet mogen missen, volgens bekende zieners en goeroes. Mooie inzichten, vergezichten, video's en uitspraken.


De Trendrede 2017 volgens diverse redenaars

Gaat het goed/slecht met Nederland? Waar gaan we heen met Nederland? “Er is een stuwmeer aan verandering, dat zich op elk moment over de samenleving kan uitstorten“, zo schreven de trendwatchers twee jaar geleden in de TrendRede. De stroom is goed op gang gekomen. Verleden jaar verklaarden ze dat het individu de bouwsteen van de samenleving geworden is. Spreken we dit jaar over de AfbraakBurger, of is er sprake van creatieve destructie en bloeit onder het puin de nieuwe wereld op?‘ zo vragen de trendwatchers zich af?

Hilde Roothart en diverse andere trendwatchers, zieners en goeroes pakken ieder jaar de rode draad die door de recente geschiedenis loopt op en trekken hem weer een stukje verder naar de toekomst. Dat betekent niet dat ze ieder jaar de volgende revolutie verkondigen, eerder dat ze verslag doen van de nieuwste stappen op het revolutionaire pad. Soms zijn dat muizenstapjes, soms olifantenpassen, aldus de trendwatchers. In de Trendrede 2017 spreken ze over  (1) De drift, (2) De kleine betekenis en (3) De grote verandering.

Lees en download hier de Trendrede 2017 (en die van eerdere jaren).

De trends in 2017 volgens trendwatcher Adjiedj Bakas

Zoals ieder jaar heeft trendwatcher Adjiedj Bakas weer een uitgesproken mening over wat de toekomst gaat brengen. Bekijk onderstaande video.



De consumententrends in 2017 volgens Trendwatching.com 

Ieder jaar brengen de trendwatchers van Trendwatching.com de nieuwste consumententrends in beeld. Hoe zoeken, kijken en kopen we in het nieuwe jaar? 

Raadpleeg hier de 5 consumer trends for 2017 met gratis download trendpaper.


Marketing Trends 2017 volgens IDMK

De marketingtrends volgens IDMK op een rij waarbij de digitalisering flink doorzet:
  • Digital Customer uitgewerkt in de thema's: insight, behaviour, journey, gedigitaliseerd en offline
  • Digital Organization uitgewerkt in de thema's: sharing, business modelling, toegevoegde waarde, disruptief, klant vanuit b2b, b2c, h2h
  • Data Development uitgewerkt in de thema's: internet of things, big & small data, behoefte als basis, vanlue by data
  • Digital Awareness uitgewerkt in de thema's: onvoorspelbaarheid, consuminderen, bezit vs gebruik, offline vs online
  • Digital Society
  • Social Business
  • Digital Footprint
  • Digital Branding uitgewerkt in de thema's: merkontwikkeling, profiling, marketing communicatie sales en service

Raadpleeg en download hier de whitepaper met Marketing Trends 2017.

Online Marketing Trends 2017 van Beeckestijn Business School

Nog meer digitale marketingtrends. Want alles wordt digitaal en dus ook marketing. Uit de vele studies naar marketingtrends die we de afgelopen periode zagen, maken we in ieder geval op dat het marketingvakgebied volop in ontwikkeling is en absoluut niet stilstaat, aldus de marketingzieners van de Beeckestijn Business School. Met welke trends je komend jaar aan de slag moet en hoe je dat, met de 12 concrete actiepunten kunt doen, lezen we in de meest recente whitepaper van Beeckestijn Business School.

Download hier de trendpaper met de Digital en Online Marketing Trends 2017.

Customer experience first, last and always - Digital Trends 2017

De belangrijkste bevindingen uit het onderzoek van Adobe en Econsultancy onder marketeers wereldwijd naar de belangrijkste digitale trends voor 2017. In het Engels:

  • Over one fifth (22%) of client-side respondents ranked 'optimising the customer experience' as the single most exciting opportunity for the year ahead, slightly ahead of other areas such as 'creating compelling content for digital experiences' (16%) and 'data-driven marketing' (12%).
  • The priorities that sit atop marketers’ lists are content marketing (29%), social media engagement (28%) and targeting and personalisation (25%).
  • Design is considered the next level on the path to digital transformation, with 86% of survey respondents agreeing that design-driven companies outperform other businesses.
  • While over four-fifths (82%) of survey respondents believe that creativity is highly valued within their organisations and around three-quarters (77%) are investing in design to differentiate their brand, just over two-fifths (44%) don’t think that they have the processes and collaborative workflows to achieve a design advantage.
  • A key part of delivering differentiated customer experiences in the future will involve looking beyond mobile and focusing on the Internet of Things (IoT), augmented reality (AR) and virtual reality (VR), channels which are regarded by survey respondents as exciting prospects over the coming years.

Download hier het rapport Digital Trends 2017.

Marketing draait nog meer om vertrouwen  - PIM Trendrapport 2017

Het PIM Trendrapport 2017, getiteld Trust Me?!, gaat dit jaar in op de onzekere, complexe maatschappij waarin we leven en geeft marketeers een antwoord op hoe om te gaan met het post-truth tijdperk, de vertrouwenscrisis en onbehagen in de Westerse wereld.

Volgens PIM leven we in een vertrouwenscrisis en moeten bedrijven en marketeers werken aan ‘merkvertrouwen’ door (1) authenticiteit, (2) radicale transparantie en (3) purposeful acties. In het trendrapport lees je hoe je dit aanpakt aan de hand van inspirerende praktijkcases.

Vraag hier het PIM Trendrapport 2017 aan.

De toekomst tegemoet: van 2017 tot 2015

In het rapport De toekomst tegemoet verkent het SCP de toekomst van vijf domeinen van het dagelijks leven: leren, werken, zorgen, samenleven en consumeren. Hoe, wat en wanneer leren mensen in de toekomst? Hoe ziet werken er dan uit en hoe past dat in het leven? Wie ontvangen er waar en van wie welke zorg? In hoeverre is samenleven ook het overbruggen van afstanden tussen maatschappelijke groepen? En wat betekent een reductie van broeikasgasemissies voor verwarming, vervoer, vakantie en voeding? Die verkenningen culmineren in twee grote maatschappelijke uitdagingen richting 2050: hoe solidariteit en duurzaamheid vorm te geven. Te beginnen in 2017.

Download hier de SCP-toekomstverkenning De toekomst toegemoet.

Aanvullingen met trends

Deze pagina wordt de komende weken aangevuld met nieuwe publicaties. Heb je suggesties, laat het weten!



maandag 2 januari 2017

Strategie met executie is succes in uitvoering

Een goede strategie bepalen is één ding, maar een strategie succesvol uitvoeren is hele andere koek. Het merendeel van de organisaties worstelt met de strategie-uitvoering waardoor strategieën mislukken of veel minder opleveren dan gedacht. Dit artikel geeft diverse tips om de strategie executie te verbeteren.


Een goede strategie goed uitvoeren blijkt in de praktijk vaak lastiger dan gedacht. Dat blijkt uit tal van onderzoeken op het gebied van verandermanagement en de dagelijkse praktijk. Of om met wijlen Winston Churchill te spreken: “Hoe mooi de strategie ook is, af en toe zou je eens naar de resultaten moeten kijken.”.

Strategie-uitvoering is een worstelpartij
De wereld verandert voortdurend en de impact van die veranderingen is steeds groter. Organisaties moeten niet alleen sneller hun strategie (kunnen) aanpassen, maar die gewijzigde strategie ook sneller (kunnen) uitvoeren. Daar schort het in de praktijk flink aan. Maar liefst 65 tot 75 procent van de grote bedrijven heeft naar eigen zeggen grote moeite met het implementeren van hun strategie. Vaak wordt gezegd dat 60 tot 80 procent van alle verandertrajecten mislukt. 80 procent van de grote bedrijven ziet ‘strategie-uitvoering’ dan ook als hun grootste uitdaging, voor onderwerpen als groei, innovatie en globalisering.

Strategie-uitvoering als kerncompetentie
Het snel en goed uitvoeren van een strategie betekent op een slagvaardige manier de benodigde veranderingen doorvoeren in waardeproposities, businessmodellen, werkprocessen, competenties en organisatiestructuren en -culturen. Maar ook het snel en doelgericht schuiven met prioriteiten en inzet van mensen, middelen en budgetten. In een snel veranderende wereld is strategie-uitvoering een kritieke succesfactor en een van de belangrijkste organisatiecompetenties.  

5 tips voor een succesvolle strategie-uitvoering
Donald Sull e.a. van MIT Sloan School of Management startte tien jaar geleden een grootschalig project om te onderzoeken hoe grote complexe organisaties hun strategieën effectiever kunnen uitvoeren. Aan zijn onderzoek namen 7600 managers van 262 grote bedrijven uit 30 industrieën deel. Ook voerde hij 40 experimenten uit. Het onderzoek loopt nog, maar heeft al waardevolle inzichten opgeleverd. In het Harvard Business Review-artikel ‘Why strategy execution unravels - and what to do about it’ beschrijven Donald Sull, Rebecca Homkes en Charles Sull vijf grote misvattingen (mythes) over strategie-uitvoering met tips om van jouw strategie een succes te maken.

Hierna in het kort en vrij vertaald vijf grote misvattingen met tips voor meer strategiesucces:

1. Verbeter horizontale samenwerking en coördinatie
Vaak wordt gedacht dat de uitvoering van een nieuwe of gewijzigde strategie moeizaam verloopt omdat er te weinig afstemming is tussen enerzijds de strategische doelen en prioriteiten van de organisatie en anderzijds de verandertrajecten, programma’s en projecten die daar invulling aan geven. 40 procent van de managers ziet onvoldoende afstemming (verticale ‘alignment’) als een belangrijke faalfactor. Het onderzoek laat echter een ander beeld zien. Het lukt bedrijven over het algemeen goed om de strategische doelen langs de hiërarchische lijn te vertalen naar subdoelen lager in de organisatie en deze te managen. Denk aan systemen als balanced scorecard, management by objectives en objectives and key results. Ruim 80 procent van de managers die aan het onderzoek deelnamen heeft een beperkt aantal, specifieke en meetbare doelen en voldoende middelen om ze te realiseren. De meerderheid van de managers vindt dat er op dit gebied voldoende (verticale) afstemming is tussen de strategie van de organisatie en daarvan afgeleide verandertrajecten.

Wat volgens het onderzoek vooral ontbreekt zijn goede horizontale systemen om samenwerking en prestaties over organisatieonderdelen heen te managen. Volgens 80 procent van de managers werken de systemen die er zijn onvoldoende. Denk aan cross-functionele teams, service level-afspraken en centrale projectbureaus. 30 procent van de managers noemt het niet of slecht coördineren tussen business units, afdelingen en functies een groot probleem voor de executie van de strategie. Slechts 9 procent van de managers zegt altijd te kunnen rekenen op steun van collega’s van andere bedrijfsonderdelen. Ook zeggen managers dat de kans dat ze afgesproken prestaties niet halen door onvoldoende steun van andere eenheden, drie keer groter is dan door tekortschieten van hun eigen team. Managers compenseren dit gebrek aan samenwerking met ineffectief gedrag dat de strategie-uitvoering frustreert zoals het leveren van extra inspanningen, vertragingen in planningen, niet nakomen van (klant)beloften, geen tijd voor nieuwe marktkansen, conflicten tussen managers, functies en afdelingen, etc. Dit levert grote vertragingen en slechtere resultaten op. Ruim de helft van de managers wil meer structuur in processen (horizontale ‘alignment’) om activiteiten tussen bedrijfseenheden te coördineren.

2. Verbeter wendbaarheid en herallocatie van mensen en middelen
De tweede misvatting is dat de uitvoering van een strategie bemoeilijkt wordt doordat er teveel en te vaak van de strategie wordt afgeweken. Het tegendeel is echter het geval. Voor strategie-uitvoering worden uitgebreide roadmaps, projectplannen en businesscases opgesteld. Vervolgens wordt bij de uitvoering strikt aan de plannenmakerij vastgehouden en worden afwijkingen van het plan door veel leidinggevenden beschouwd als een gebrek aan discipline die de gekozen strategie ondermijnt. Maar de wereld verandert voortdurend en de uitvoering van een strategie zal daarop aangepast moeten worden. Volgens onderzoeker Sull bestaat strategie-uitvoering uit kansen grijpen die de strategie ondersteunen en moet je de uitvoering daarvan tegelijk en continu coördineren met andere delen van de organisatie. Uiteraard moeten die nieuwe kansen wel passen binnen de gekozen overallstrategie (‘strategic alignment’).

Om de strategie-uitvoering op ieder moment te kunnen aanpassen, moeten organisaties wendbaar (agile) zijn. Maar de praktijk laat zien dat juist die wendbaarheid een groot obstakel is voor een  effectieve uitvoering van de strategie. Bijna één op de drie managers zegt tegen problemen aan te lopen bij het aanpassen aan nieuwe marktomstandigheden. De onderzochte bedrijven reageren wel, maar te langzaam om kansen te grijpen of dreigingen af te wenden (29 procent). Of ze reageren snel, maar verliezen de bedrijfsstrategie uit het oog (24 procent). 70 tot 80 procent van de managers vindt dat hun organisatie onvoldoende effectief: (1) fondsen verschuift tussen bedrijfsonderdelen om de strategie te ondersteunen, (2) mensen verschuift tussen organisatie-eenheden om de strategie te ondersteunen en (3) zich snel genoeg terugtrekt uit teruglopende businesses en/of niet succesvolle initiatieven. Ook vinden de meeste managers dat er teveel geïnvesteerd wordt in niet-strategische projecten. Maar liefst 89 procent van de managers in het onderzoek, geeft aan dat de strategische prioriteiten van hun bedrijf niet de resources heeft die nodig zijn voor succes.

Managers willen meer structuur in processen gericht op het vergroten van de wendbaarheid. Bedrijven moeten focussen op een vloeiende herallocatie van mensen, middelen en budgetten over bedrijfseenheden heen. Om snel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden en in lijn met (schuivende) strategische prioriteiten. Ook moeten bedrijven sneller uit krimpende businesses of niet-succesvolle initiatieven stappen. Dat bespaart verspilling van resources en energie en het versterkt motivatie en vertrouwen van managers en medewerkers. Volgens onderzoek van McKinsey presteren organisaties die actief en bedrijfsbreed aan herallocatie van resources doen, op het gebied van aandeelhouderswaarde 30 procent beter dan bedrijven die dat minder actief doen.

3. Verbeter en vereenvoudig communicatie
Een andere misvatting die je vaak hoort is dat een strategie-uitvoering moeizaam verloopt omdat er onvoldoende wordt gecommuniceerd. Uit het onderzoek blijkt dat dit meestal niet het geval is. Medewerkers op alle niveaus in de organisatie krijgen in de regel een stroom aan informatie over zich heen via emails, nieuwsbrieven, intranet, meetings en zeepkistsessies. Het probleem ligt op een ander vlak. Vaak hebben managers en medewerkers wel van de nieuwe strategie gehoord, maar zijn ze niet in staat om die nieuwe strategie in eigen woorden weer te geven, laat staan dat ze de belangrijkste strategische prioriteiten kunnen noemen. Niet alleen worden strategische doelen slecht begrepen, vaak is ook onduidelijk hoe ze onderling en met de overallstrategie samenhangen. Meer dan de helft van de topmanagers heeft daar last van. Hoe lager in de organisatie, hoe groter de onduidelijkheid, zo blijkt in de praktijk. In het wereldwijde onderzoek The State of Strategy Today van A.T. Kearney zegt 90 procent van de managers dat gebrek aan begrip van de strategie binnen de eigen organisatie een belangrijk obstakel is.

De hoeveelheid informatie is niet zozeer het punt: 90 procent van de middenmanagers meent dat de top de strategie vaak genoeg communiceert. Het probleem is dat de communicatie gemeten wordt in activiteiten, zoals aantallen emails en meetings, en niet in resultaat: hoe goed begrijpen sleutelspelers in de organisatie wat er is gecommuniceerd en wat er van ze verwacht wordt? Het probleem wordt groter als een organisatie zijn overallstrategie en doelen breeduit presenteert en meteen ook allerlei visies, corporate prioriteiten en bedrijfswaarden over de bühne probeert te krijgen. Uiteindelijk weet niemand meer wat het belangrijkste is. Niet het gebrek aan duidelijke communicatie, maar het grote aantal corporate prioriteiten en strategische initiatieven dat in wisselende boodschappen wordt verteld, zien managers als grootste obstakel voor het begrijpen van de strategie. Bijna een kwart van de middenmanagers zegt dat de verwarring toeneemt als topmanagers hun boodschap regelmatig veranderen.

4. Beloon samenwerking, coördinatie en aanpassingsvermogen
Als het niet lukt om de strategie te vertalen naar concrete resultaten wijzen veel topleiders op de zwakke performancecultuur als belangrijkste oorzaak. Het onderzoek vertelt echter een ander verhaal. Bedrijven zijn in de regel juist heel performance gedreven. Die sterke focus op performance bepaalt de dagelijkse keuzes en gedragingen van managers. We nemen de beste mensen aan en belonen en promoveren medewerkers en managers die in het verleden het beste gepresteerd hebben. Ruimte voor verbetering zit volgens het onderzoek vooral in de omgang met ‘underperformers’: daar wordt traag (33 procent), inconsistent (34 procent) of niet op gereageerd (11 procent).

Het probleem is dat organisaties vanuit een eenzijdige blik juist te veel performance gedreven zijn. Bedrijven kijken bij beoordelingen en promoties vooral naar korte termijnresultaten en of managers hun (financiële) targets wel halen. Dit werkt behoudend gedrag in de hand. Managers die denken dat cijfers doorslaggevend zijn, zijn geneigd minder ambitieuze doelen te stellen en op safe te spelen. Dit kan er bijvoorbeeld toe leiden dat managers kiezen voor veilige kostenbesparingen boven meer risicovolle marktkansen of voor het uitmelken van bestaande businesses boven het experimenteren met nieuwe businessmodellen. Dit ter discussie stellen blijkt lastig. Bijna 70 procent van de managers kan geen openlijke en eerlijke discussie voeren over dit soort onderwerpen.

Organisaties kijken te weinig naar het vermogen om samen te werken, om te experimenteren en naar aanpassingsvermogen. Allemaal aspecten van wendbaarheid die nodig zijn voor een adequate strategie-executie. Het grootste probleem van veel bedrijfsculturen is volgens de onderzoekers dat ze de voor de strategie-uitvoering zo belangrijke samenwerking en coördinatie niet stimuleren. Bij indienstneming, promoties en andere vormen van beloning en waardering worden eerdere prestaties twee tot drie keer vaker beloond dan goed kunnen samenwerken. Presteren is belangrijk, maar als dit ten koste gaat van samenwerking en coördinatie dan kan dat de uitvoering van de strategie sterk ondermijnen.

5. Stimuleer persoonlijk leiderschap en zelforganiserend vermogen
Nog zo’n misvatting is dat CEO’s en directieteams bovenop de strategie-uitvoering moeten zitten om het te laten werken. Zo’n aanpak kan succesvol zijn tot de sterke CEO vertrekt en de uitvoering stagneert. Een sterke topdown-aansturing heeft volgens de onderzoekers meer nadelen. Een effectieve strategie-uitvoering bestaat namelijk uit talloze beslissingen en acties op alle niveaus. Vaak moeten lastige afwegingen worden gemaakt. Managers en medewerkers die het dichtst bij de situatie staan en het snelst kunnen reageren, hebben de beste uitgangspositie om die lastige beslissingen te nemen.

Sterke sturing vanuit de top kan op korte termijn de prestaties een boost geven. Maar het voortdurend van hogerhand ingrijpen gaat ten koste van het organisatievermogen op langere termijn. Denk aan het afbrokkelen van het vermogen van het middenkader om zelfstandig zaken met collega’s op te lossen en initiatieven en beslissingen te nemen. Ook gaat het ten koste van het eigenaarschap van middenmanagers voor veranderingen en resultaten. In grotere en complexere organisaties valt of staat een succesvolle strategie-uitvoering met een groep ‘gedistribueerde leiders’: middenmanagers, domeinexperts en andere sleutelspelers die sleutelposities innemen in informele netwerken en die zaken gedaan krijgen. De grote meerderheid van deze ‘leiders’ probeert het juiste te doen om de strategie uit te voeren. Ook versterken ze de performance door teamleden verantwoordelijk te maken voor resultaten. Bijvoorbeeld door de invoering van principes van zelforganisatie. Gedistribueerde leiders, niet de topmanagers, representeren voor de meeste medewerkers, partners en klanten ‘het management’. Hun dagelijkse acties, omgang met moeilijke beslissingen en het gedrag dat ze tolereren, ondersteunen of ondermijnen in belangrijke mate de bedrijfscultuur.

Op dit gebied zien de strategieconsultants Neilson, Martin en Powers van Booz Allen Hamliton, op basis van grootschalig onderzoek onder 125.000 medewerkers van 1000 organisaties uit meer dan 50 landen, nog twee belangrijke succesfactoren. Als eerste ‘claryfing decisions rights’ waarmee organisaties duidelijk maken wie voor welke beslissingen en acties verantwoordelijk is. Ten tweede ‘designing information flows’ om er voor te zorgen dat iedereen, op alle niveaus in de organisatie, op het juiste moment de juiste en dezelfde informatie heeft om die beslissingen en acties te kunnen nemen.  

Ondanks het feit dat gedistribueerde leiders cruciaal zijn voor een succesvolle strategie-uitvoering, moet de uitvoering vanuit de top wel (be)geleid worden. In een onderzoek van Jeroen de Flander, expert op het gebied van strategie-implementatie, zegt 30 procent van de managers niet te weten hoe ze de strategie in praktijk moeten brengen, denkt 40 procent niet de juiste mensen te hebben om de strategie uit te voeren en vindt bijna 75 procent van de managers dat actieplannen niet goed worden gemanaged.

Volgens het onderzoek van Donald Sull kan de ondersteuning vanuit de top beter en zouden directieteams veel meer support kunnen bieden. Bijvoorbeeld door te zorgen dat de overallstrategie volkomen helder is, zodat gedistribueerde leiders een goede vertaalslag kunnen maken naar hun eigen aandachtsgebied. Maar ook door gedistribueerde leiders te ondersteunen bij het samenwerken tussen bedrijfseenheden, afdelingen en teams en het oplossen van onderlinge conflicten. Denk aan het introduceren van gestructureerde processen om onderlinge coördinatie te faciliteren. En last-but-not-least door het geven van het goede voorbeeld: een derde van de gedistribueerde leiders denkt dat de top van het bedrijf in kampen is verdeeld en dat topbestuurders meer op hun eigen agenda focussen dan op het bedrijfsbelang.

Waak voor de alignmentvalkuil
Veel organisaties gaan problemen met de executie van hun strategie te lijf door scherper te focussen op ‘alignment’ tussen de verschillende hiërarchische niveaus. Bijvoorbeeld door bestaande processen te verbeteren op het gebied van strategische planning en performancemanagement, door meer topdown-toezicht, door uitgebreidere rapportages of door de inzet van managementtools zoals balanced scorecard of kwaliteitssystemen. Nuttige middelen, maar niet genoeg voor een succesvolle strategie. Samenwerking, coördinatie, aanpassingsvermogen en wendbaarheid zijn minstens net zo cruciaal.

Managers die te eng focussen op alignmentverbetering lopen het risico in de alignmentvalkuil te lopen: als de strategie-uitvoering stagneert, scherpen ze de afstemming verder aan, bijvoorbeeld met meer performancemetingen en bijeenkomsten om de voortgang te bewaken en te sturen. Dit soort topdown-toezicht ontaardt vaak in micromanagement. Waardoor activiteiten voor samenwerking, coördinatie en experimenteren in de knel komen. Waardoor de resultaten nog slechter worden, waarna managers opnieuw grijpen naar instrumenten die ze het beste kennen: nog meer topdown-aansturing en nog meer micromanagement. Het eindresultaat? Bedrijven zitten gevangen in een neerwaartse spiraal, waarin meer alignment leidt tot slechtere resultaten.

Volgens Donald Sull is een nieuwe definitie van strategie-uitvoering nodig, namelijk: ‘het vermogen om kansen te grijpen afgestemd op de strategie, terwijl coördinatie met andere delen van de organisatie continu plaatsvindt’. Deze nieuwe invalshoek biedt volgens zijn onderzoek betere handvatten om te bepalen waarom de strategie-uitvoering stagneert en hoe je dat kunt verbeteren.

Strategiebepaling en strategie-uitvoering gaan hand in hand
De hiervoor beschreven onderzoeksresultaten sluiten goed aan op wat ik in mijn boek Hoe agile is jouw strategie? ‘rolling strategy’ noem. Hierbij maken organisaties de omslag van starre strategische planning naar een continu en flexibel strategieproces.

Strategie ontstaat daarmee in kleine stappen, met vallen en opstaan, fouten maken en leren. Strategiebepaling en strategie-uitvoering zijn nauw met elkaar verweven, twee kanten van dezelfde medaille. Denken en doen lopen door elkaar heen in een kort cyclisch en evolutionair proces. Stakeholders worden op verschillende manieren betrokken in het strategieproces en bij de uitvoering. Want de wijsheid zit niet bij de top, maar in het collectieve systeem.

Verbindend leiderschap zorgt ervoor dat de benodigde energie gemobiliseerd wordt om samen de strategische ambities van de organisatie waar te maken. De organisatie wordt een lerende organisatie, ook als het gaat om het bepalen en succesvol uitvoeren van de organisatiestrategie.

Succes met de uitvoering van je strategie! En als je nog meer tips hebt, dan hoor ik ze graag!

Meer lezen?
Artikel: Why strategy execution unravels - and what to do about it, Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull, Harvard Business Review, 2015.
Artikel: The Secrets to Successful Strategy Execution, Gary L. Neilson, Karla L. Martin and Elizabeth Powers, Harvard Business Review, 2008.
Boek: Strategy Execution Heroes, Jeroen de Flander, The Performance Factory, 2010.
Rapport: The State of Strategy Today, A.T. Kearney, 2014.
Boek: Hoe agile is jouw strategie? – zo kun je snel en wendbaar ondernemen, Sjors van Leeuwen, Van Duuren Management, 2016.

PS: Strategie=Executie
Jacques Pijl heeft in zijn boek 'Strategie=Executie' een soort ‘strategie-executie-management-methodiek’ beschreven. Naast een strategie-executie-aanpak (het how-to-model) bevat het boek een breed scala aan inzichten, praktijkervaringen, voorbeelden, tools en tips waarvan ik er enkele heb uitgepikt:
- Besteed 20% van de middelen en tijd aan strategiebepaling en 80% aan pure strategie-executie.
- Moderne strategie-executie vraagt om een fundamenteel andere werkwijze (iteratief, cyclisch).
- Zorg voor de noodzakelijke ‘sense of urgency’ en ‘sense of excitement’ (storytelling).
- Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht: balans is alles.
- Doe nooit een cultuurprogramma!
- Strategie-executie is ook een proces.
- Maak onderscheid tussen normale bedrijfsvoering (‘run’, korte termijn) en het realiseren van veranderdoelen (‘change’, lange termijn) en bestuur en bewaak dat allebei.
- Onderscheid 3 typen verandering (verbeteren, vernieuwen en innovatie) en doe ze alle drie.
- Verbeter continue het bestaande bedrijfs- en verdienmodel (verbeteren).
- Vernieuw fundamenteel het bestaande bedrijfs- en verdienmodel (vernieuwen).
- Innoveer in geheel nieuwe (digitale) bedrijfs- en verdienmodellen (innovatie).
- Verstoor met 33% van de strategische initiatieven (innovatie) jezelf en je markt.
- Experimenteer gericht, faal snel en schaal op wat werkt (snelheid en timing).
- Maak wie belangrijker dan waarom, hoe en wat (de juiste persoon op de juiste plaats).
- De businesscase van betrokkenheid is sterk: zorg voor goede betrokkenheid.
- Vergroot eigenaarschap door toetsing, communicatie en interactie.
- Zorg voor een psychologische check-in van alle sleutelspelers.
- Stuur op standaardisatie, discipline, ritme en excellentie.
- Stem constant af: ‘align’ (verticaal en horizontaal).
- Organiseer batenmanagement serieus: optimale targets liggen 10% boven het optimum.
- Lanceer een executiecoalitie met vijf rollen voor executie- en bateneigenaarschap.
- Zet een eenvoudig (visueel) meetsysteem op en leer gevalideerd.
- Dienend en constructief ‘change leadership’ is het beste leiderschap.



zondag 1 januari 2017

Omnichannel klant maakt het verschil in retail

Een goede 'omnichannel shopping experience' wordt steeds belangrijker. Klanten vragen er niet alleen om, maar omnichannel klanten zijn ook het meest waardevol. Dat blijkt ook uit recente verkoopcijfers van supermarktgigant Albert Heijn.


Omnichannelklanten zorgen voor groei bij AH
Omnichannelklanten zijn geheel verantwoordelijk voor de groei van Albert Heijn in 2016. Dat blijkt uit cijfers van onderzoeksbureau GfK. Research director Joop Holla van GfK: ‘We zien dat de klantenkring van Albert Heijn stabiel is, maar dat de klantentrouw wel toeneemt. Dit komt omdat klanten die zowel in de winkels als online bij Albert Heijn kopen een groter deel van hun budget uitgeven bij AH.’ ABN Amro verwachtte eerder dat supermarkten in 2016 een volumegroei van 0,8 procent zullen weten te realiseren. De groei van AH gaat dus ten koste van andere supermarkten.

Omnichannel goed voor 17,1 procent
Volgens GfK zijn deze zogenoemde omnichannelklanten inmiddels goed voor ruim 17,1 procent van de omzet van Albert Heijn. Dat was vorig jaar nog maar 10 procent. Hiervan wordt 78 procent in de winkels geboekt, maar inmiddels doet deze groep ook bijna 22 procent van zijn aankopen bij AH via de websupermarkt. Kortom, klantwaarde en klantaandeel stijgen bij Albert Heijn door omnichannel boodschappen doen.


AH met afstand online marktleider
Wanneer deze cijfers worden doorgerekend, dan blijkt online inmiddels binnen Albert Heijn goed te zijn voor 4 procent van de omzet van de formule. En nog eens dertien procent komt van publiek dat wisselt tussen de fysieke en digitale winkel. Het percentage omnichannelklanten is afgelopen jaar met zeventig procent toegenomen tot zeventien procent (Emerce).

AH is met grote voorsprong marktleider op het gebied van onlineboodschappen in Nederland. Branchebreed lag het marktaandeel van online in de meest recente periode (juni 2016) op 2,2 procent, tegen 1 procent in dezelfde periode een jaar eerder.

Coolblue wijst de weg
Bij omnichannel draait het om een naadloze samenwerking tussen online en offline en daar schort het vaak aan. Als je een webwinkel ziet als een normaal 'winkelfiliaal' dan gaat het zeker fout, aldus Pieter Zwart, CEO en oprichter van het succesvolle Coolblue, in een interview met het Belgische Publimat News in december 2016.

Het verschil tussen een traditionele winkelketen als MS Mode en Coolblue zit volgens Zwart in de rol die de winkel vervult: "We hebben een hele goede website, de winkel is daar een verlengstuk van. Wij zijn namelijk ontstaan uit een obsessie voor klantgericht ondernemen. Er zijn geen mensen die iets trager geleverd willen hebben of iets dergelijks, sneller is altijd beter."

De winkels zijn “ontzettend belangrijk omdat ze een verlengstuk zijn van onze website. Ofschoon de website al heel veel klantenbehoeftes bedient, is het onze ervaring dat we met de fysieke winkels daarin nog een stap verder kunnen gaan. Wanneer klanten een product zelf kunnen vasthouden, of ze ervaren de beeld- en geluidskwaliteit, geeft hen dat een prettig gevoel. Maar misschien wel de allerbelangrijkste reden is aftersales: klantenservice bieden aan mensen die iets bij ons hebben gekocht. Sommigen wensen extra gebruiksinformatie, of willen een defect toestel omruilen. Dan is het altijd leuk als we dat samen met de klant ter plekke kunnen oplossen.” [En niet onbelangrijk: in de steden waar Coolblue een winkel heeft geopend is de omzet met gemiddeld zo'n 30 procent gestegen.]

Vreemd genoeg noemt Zwart niet bol.com of Amazon als grootste concurrent voor Coolblue. “Dat is nog steeds de traditionele retail wiens fysieke verkooppunten voor de consument een alternatief bestedingspunt blijft.” Het verklaart waarom de Nederlandse e-tailer inmiddels ook een (groot) aantal winkels heeft.

“Veel retailers maken een grote denkfout door hun webwinkel als extra filiaal te beschouwen”
Pieter Zwart (CEO Coolblue) 

Pieter Zwart: “Begin dit jaar zijn we in Nederland inderdaad begonnen met CoolblueBezorgt. Die gratis dienstverlening is exclusief voorbehouden voor wat wij intern ‘tweemansdistributie goederen’ noemen: witgoed waarvoor je minstens twee man nodig hebt om ze bij de klant thuis te kunnen bezorgen. Denk aan wasmachines, droogtrommels, koelkasten, vaatwassers,… Dat zijn complexere leveringen waarbij je bij klanten over de drempel komt en het huis in gaat zodat wij die goederen kunnen installeren en desgewenst ook oude toestellen terug meenemen. Eén ding is zeker: elke verkochte wasmachine, of dat nu online of in de fysieke winkel gebeurt, moet sowieso geleverd worden. Voor ons is dat een uitgelezen kans om de klant in positieve zin te verwonderen en nog blijer te maken. Want daar is het Coolblue om te doen, we willen de verwachtingen van onze klanten bij elke nieuwe bestelling overtreffen door elke dag beter te willen doen. Klanten zijn erg gevoelig voor bezorgbeloftes, dat moet je als e-tailer altijd in het achterhoofd houden. Vandaar dat we die eigen bezorgdienst aan een heel snel tempo aan het uitrollen zijn.”

“Het runnen van een e-commerce bedrijf is een heel ander vak dan wanneer je een klassiek retailbedrijf leidt. Niet alleen vraagt dit een andere bedrijfscultuur, je hebt ook andere mensen nodig, tot in de top van de organisatie. In die zin denk ik dat het voor veel traditionele retailers best lastig wordt om een succesvolle e-commerce strategie uit te rollen. Afhankelijk van de doelstellingen die hij ambieert, zal iedere retailer de puzzel qua prijs, assortiment en service zelf moeten kraken, wat zeker geen makkelijke opgave is.”

"Zodra retailers hun webshop als een extra filiaal gaan beschouwen en het ook zo gaan aansturen, weet je dat ze een grote denkfout maken. Een goede webshop is in de eerste plaats een verlengstuk, hetzij aan de voorkant hetzij aan de achterkant, van een fysieke winkel. Het ene versterkt het andere, zo moet je het zien.”

Meer omnichannel insights

Meer supermarkt insights 
Supermarkten hielden de volumes tijdens de crisis op peil. Consumenten lieten speciaalzaken links liggen ten faveure van de supermarkt. Toch staat ook de super in de komende jaren voor serieuze uitdagingen, aldus de ABN Amro Supermarkt Insights.

ALGEMENE PROGNOSES

Individualisering
De samenleving individualiseert. In 2011 was nog 36,3 procent van de particuliere huishoudens een eenpersoonsgezin, in 2015 was dit 37,1 procent en verdere groei wordt verwacht. Leden van samengestelde huishoudens gedragen zich ook vaak als eenpersoonshuishouden, bijvoorbeeld vanwege werk. Hierdoor wordt het efficiënt omgaan met tijd belangrijk en doet de consument op een andere manier zijn boodschappen. Deze verdeelt hij of zij bijvoorbeeld in korte-termijn-bezoekjes doordeweeks en deels via internet.

Winkeldichtheid is hoog
Binnen een straal van 5 kilometer kan de consument uit gemiddeld 22 supermarkten kiezen. De opkomst van nieuwe (online) toetreders verscherpt die concurrentie alleen maar. Wij verwachten dat het aantal vestigingen van tussen de 400 en de 1000 vierkante meter afneemt in de komende jaren. We verwachten wel een toename van kleinere (stads)supermarkten: gericht op de kortetermijnboodschap (met bijvoorbeeld kant-en-klare producten). Grotere supermarkten zullen meer inspelen op beleving.

Consument geeft meer uit
Tijdens de crisis bezuinigde de consument vooral op aankopen van non-foodproducten. Het aandeel van voedingsmiddelen in de totale uitgaven steeg vanaf 2007 van 8,5 procent naar 9,4 procent. Voeding behoort immers tot de eerste levensbehoeften, en gaat de consument in mindere tijden minder vaak uiteten. Toch zijn ook supermarkten gebaat bij groei van de economie en toenemende consumentenuitgaven. Wij voorzien dat de particuliere consumptie in 2016 met 1,7% groeit.

STRATEGISCHE TRENDS

Bescheiden groei online boodschappen doen
Van de totale supermarktomzet bedroeg het online aandeel in 2015 minder dan 2 procent. Naar verwachting stijgt dit in 2025 naar 9 procent. Toch blijft de supermarktdichtheid in Nederland hoog in vergelijking met omliggende landen als België, Duitsland en Frankrijk. Strategische heroverweging van het aantal en type vestigingen wordt belangrijker naarmate de online omzet groeit. Big data blijft daarbij van belang om zowel online als in de fysieke supermarkt persoonlijke aanbiedingen te kunnen doen.

Meer behoefte aan gemak
Disruptieve partijen als Picnic en HelloFresh spelen in op de groeiende klantbehoefte aan gemak. Zo openen gevestigde supermarkten meer kleine stadswinkels (tot 400 m2 winkelvloeroppervlak) met flexibelere openingstijden. Ook groeit het aantal grotere supermarkten (vanaf 1.000 m2) met flexibelere openingstijden, pick-up points, en eet- en zitgelegenheid. Het aantal middelgrote supermarkten met een winkelvloeroppervlakte van 400 m2 tot 1.000 m2 zal afnemen.

Gezond voedsel wint terrein
De belangstelling voor gezonde voedingsmiddelen neemt toe. Supermarkten en nichespelers als Marqt en Landmarkt spelen hierop in met een gezonder en verser basisassortiment. Ook worden biologische en regionale producten vaker in het assortiment opgenomen. Speciaalzaken in Foodretail verliezen hierdoor mogelijk omzet. Hun kansen liggen op de terreinen van kwaliteit, expertise (ambacht) en winkelbeleving.

En....heb jij je omnichannelstrategie al op orde?

PS: De website Business Insider heeft een mooie omnichannel bundel samengesteld met boordevol informatie, inzichten en wetenswaardigheden over ominichannel e-commerce. Slecht een klein nadeel: de bundel kost 995 dollar. Je leest daarin o.a. "A recent Fluent survey found that 47% of shoppers who engage with retailers across 10 or more channels make purchases from their favorite retailer's website at least once a week, compared to just 21% for those who engage across one to four channels. And social is becoming increasingly important, as Epsilon found that retailers' social channels led 29% of US shoppers to try a new brand or product. That figure was 28% for brands' social media and 22% for consumers' friends' social media."