maandag 30 oktober 2017

Digitalisering te veel intern en korte termijn gericht

Organisaties investeren gigantisch in digitale transformaties. Wat dat oplevert weten veel bedrijven niet en als ze het weten valt het vaak tegen. Reden: organisaties digitaliseren onvoldoende klantgericht en hebben te weinig oog voor het verdienmodel. 


Dat stellen de onderzoekers van strategie- en marketingadviesbureau Simon-Kucher in hun onderzoeksrapport ‘Global Pricing Sales Study 2017’.

Uit dit onderzoek komen enkele opvallende bevindingen naar voren:

  • 83 procent van de bedrijven in Nederland (en 81 procent wereldwijd) voelen de noodzaak om te investeren in digitalisering. Hoewel omzetverbeteringen vaak het doel zijn van digitalisering, blijven de gewenste resultaten vaak uit.
  • 77 procent van de onderzochte bedrijven in Nederland ziet na hun digitaliseringswerk geen omzetverbetering. 
  • 18 procent van de bedrijven wereldwijd is succesvol in digitalisering. Bij deze ‘Digitalization Heroes’ zijn investeringen in digitalisering gericht op het verbeteren op de lange termijn van de omzet en winst. De brutowinst van deze koplopers ligt gemiddeld 37 procent hoger. 
  • 12 procent van de bedrijven maakt effectief gebruik van de beschikbare data voor een passende prijsstelling en slechts 6 procent richt zich vroegtijdig op het (kunnen) verzilveren van digitale producten.

Wat blijkt verder: Digitalization Heroes hebben veel vaker dan de minder succesvolle bedrijven, een digitaal plan dat volwaardig is geïntegreerd in de bedrijfsvoering en ze zetten big data veel beter in voor producten, diensten en prijzen op maat. Ook zetten ze bijna vier keer meer mankracht in op de digitale transformatie.

Te veel intern gericht en te weinig klantgericht

Kortom, wereldwijd wordt de noodzaak gezien te investeren in digitale transformatie. 81 procent van de ondernemingen wereldwijd, concentreert zich op deze transitie met mankracht en financiële middelen. Maar dit leidt in veel gevallen niet tot het behalen van meer omzet. In de afgelopen drie jaar heeft in Nederland 83 procent van de bedrijven geïnvesteerd in digitalisering, terwijl slechts 23 procent daarmee een omzetverbetering heeft gerealiseerd.

Volgens de onderzoekers richten bedrijven zich op de verkeerde dingen. Te veel op interne procesoptimalisatie op korte termijn en te weinig klantgericht op langere termijn.  Er is te weinig aandacht is voor het verdienmodel achter de digitalisering op langere termijn. 'Dat is op zijn zachts gezegd voor verbetering vatbaar. Hoe verdienen we hier geld mee? Die vraag blijft cruciaal', aldus de onderzoekers. 

Nieuwe (digitale) verdienmodellen

Meer weten over verdienmodellen? Lees dan mijn blog over oude businessmodellen met nieuwe verdienmodellen. 

Bron: Onderzoeksrapport 'Global Pricing Sales Study 2017', Simon Kucher.com.

vrijdag 27 oktober 2017

Personalisatie staat nog in de kinderschoenen

Over ‘personalisatie’ wordt veel gezegd en geschreven. Met big data als heilige graal gaan we op basis van alle verzamelde informatie van de klant, vooral online onze producten, diensten, communicatie en aanbiedingen ‘op maat’ aanbieden. Tot zover de theorie, de praktijk laat iets anders zien.


Personalisatie op punt van doorbreken?

Volgens het toonaangevende adviesbureau Gartner staat personalisatie in digitale marketing en adverteren op het punt van doorbreken. Kijken we naar Gartner's ‘Hype Cycle for Digital Marketing and Advertising 2017’ dan bevindt personalisatie zich in de ‘Slope of Enlightenment’. Aan de vooravond van de fase 'Plateau of Productivity'. Of anders gezegd aan de vooravond van grootschalige adoptie en toepassing. Gartner schat in dat die fase-overgang nog 2 tot 5 jaar duurt.


Willen wel maar kunnen niet?

Komt Gartner's beeld overeen met dat wat we lezen in tal van onderzoeksrapporten? Zoals het recente onderzoeksrapport ‘The challenges of gaining contextual insight’ van IT-dienstverlener Sitecore. Dit rapport is gebaseerd op wereldwijd onderzoek onder 6.800 consumenten (300 in Nederland) en 680 marketing- en IT-beslissers (30 in Nederland).

Het doel van Sitecore's onderzoek was om te zien hoe merken hun verzamelde klantgegevens organiseren, beveiligen en analyseren om ze uiteindelijk te benutten voor een meer gepersonaliseerde digitale klantervaring. Net als bij veel andere recent onderzoeken op dit gebied, komt ook uit Sitecore's onderzoek naar voren dat personalisatie in digitale marketing in de praktijk nog redelijk in de kinderschoenen staat.

Enkele opvallende bevindingen:

  • Gemiddeld verzamelen merken 7 verschillende soorten gegevens over online klanten. Variërend van gegevens over transacties tot inzichten in gedrag en trends.
  • 3 procent van de merken is in staat online data te verzamelen op individueel niveau, in plaats van per klantsegment. Hoewel 63% van de merken zegt digitale analysesoftware te gebruiken, zegt een derde (32%) niet volledig tevreden te zijn met de huidige oplossing.
  • 30 procent van de bedrijven heeft te weinig mogelijkheden om de verzamelde gegevens te integreren. Bijna een kwart (23%) van de ondervraagde bedrijven wijst op te weinig capaciteiten (kennis, hulpmiddelen) om de verzamelde data correct te gebruiken of analyseren.  
  • Merken willen graag meer inzichten over hun klanten. 40% wil klanten meer op individueel niveau kunnen bekijken. 40% wil real-time inzicht in het klantgedrag en een kwart (23%) wil klantgegevens kunnen integreren via de verschillende kanalen waarmee die worden ontvangen.
  • Klanten denken dat merken meer over hen weten dan in werkelijkheid waar is. De ondervraagde consumenten (54%) denken dat merken hun aankoophistorie kennen, terwijl slechts 40% van de ondervraagde merken zegt data van deze aankoopgeschiedenis te verzamelen.
  • 95 procent van de consumenten gelooft dat ‘slechte personalisatie’ bestaat. Als voorbeelden worden het gebruikmaken van achterhaalde informatie over consumenten (60%), verkeerde persoonlijke klantgegevens gebruiken (61%) en aannames over de wensen van de klant baseren op één enkele interactie (56%). 


Big Data nog vaak een Big Promise

Big data lijkt de heilige graal, zeker als het om personalisatie gaat. Lees mijn eerdere artikel over waarom big data nog vaak een big promise is. Zo gaf in een ander onderzoek 3 procent van de bedrijven aan over goede geintegreerde bronnen te beschikken voor het opbouwen van klantinzicht, nodig voor een gepersonaliseerde klantbeleving. 97 procent dus niet!

Kloof tussen bedrijf en klant

Eerder schreef ik al over de kloof tussen bedrijf en klant als het gaat om de digitale beleving. Driekwart van de bedrijven (wereldwijd) vindt dat ze de klant centraal stelt. Consumenten zijn het daar niet mee eens. Slechts bij drie op de tien consumenten voldoet de (digitale) dienstverlening van bedrijven aan de (digitale) verwachtingen. Lees meer over de kloof tussen bedrijf en klant.

Personalisatie in de praktijk

Toch gebeurt er in de digitale marketingpraktijk natuurlijk al wel het een en ander. Vaak heb je ook niet door dat je een 'gepersonaliseerd' aanbod ontvangt. In veel gevallen is er sprake van 'omni-channel' personalisatie, want digitaal is in veel gevallen allang niet meer het enige kanaal. Een paar voorbeelden ter illustratie.

ING gebruikt al enkele jaren een ‘next best action machine’. Dit systeem bepaalt automatisch welke producten aan welke klanten aangeboden (kunnen) worden, zodra ze via telefoon of de website contact hebben met de bank. De next best actions worden vastgesteld op basis van het profiel van de klanten. Dat profiel wordt ontwikkeld door data van de desbetreffende klant te analyseren. Deze klantanalyse, waarin bijvoorbeeld ook informatie over het klikgedrag en eerdere aankopen worden meegenomen, bepaalt welke next best action het beste bij een klant past. Welk product en welke aanbieding past op het moment dat de klant contact opneemt het beste bij precies die ene klant? De actie wordt vervolgens door de telefoonmedewerker onder de aandacht van de klant gebracht, of automatisch via  banners of pop-up’s als de klant de website bezoekt. Martin de Lusenet, manager customized marketing bij customer intelligence van ING, vertelt in 2013 tijdens een sessie van het Platform voor Klantgericht Ondernemen (PvKO): "We wilden onze klanten niet meer overladen met informatie die niet interessant voor hen is." Rabobank heeft ook de eerste stappen gezet. Na een login bij internetbankieren wordt verzamelde informatie gebruikt om relevanter te zijn in het aanbieden van lokale communicatie aan de klant.

Een ander voorbeeld zien we bij Westfield, een groot winkelcentrum in Londen. Het winkelcentrum ontwikkelde de New Westfield App waar consumenten zich voor kunnen aanmelden. Zij hoeven alleen persoonlijke voorkeuren door te geven. Het winkelende publiek ontvangt vervolgens persoonlijke aanbiedingen en nieuwsberichten op maat, waardoor ze sterker verleid om te winkelen. En dat is natuurlijk niet alleen handig voor de consument die persoonlijke aanbiedingen krijgt die voor hem of haar relevant zijn. Ook winkeleigenaren weten precies op welke aanbiedingen shoppers reageren. Ze leren dus de voorkeuren van de klant goed kennen.

In Nederland zijn er inmiddels zo'n 12 verzekeraars die korting geven op de premie van je autoverzekering op basis van jouw rijstijl. Als je niet met piepende banden door de bocht vliegt of regelmatig hard rijdt, kun je zo geld besparen op je autoverzekering. Dat loopt via een app op je smartphone of een stekker in je auto. Wie veilig rijdt, krijgt 10% tot 35% korting.

In de gezondheidszorg gaan we steeds meer naar gepersonaliseerde zorg. We registreren steeds meer data. Niet alleen consumentengedrag maar ook persoonlijke gezondheidsdata zoals bloedwaarden, gewicht, klachten en stemmingen. Met slimme wearables zoals gezondheidstrackers, thuismeetapparatuur, apps en sensoren die steeds vaker op en in het lichaam verstopt zitten. Door de combinatie van al die gegevens, slimme big data-algoritmen en internet zijn gedrag en ziektes steeds beter te voorspellen. Zorg en preventie kunnen daardoor op maat, en voordat de klant er behoefte aan heeft, aangeboden worden. Dan krijg je tijdens het sporten ineens een bericht met: ‘Stopt u maar even met hardlopen, u heeft een grote kans op een infarct, neem contact op met uw arts’. Dit wordt ook wel ‘quantified self’ genoemd. Waarbij de mens in toenemende mate technologie integreert in zijn leven, met het doel gezondheidsinformatie te verzamelen over zichzelf en hiervan te leren. Met enige creativiteit kun je dit ook een vorm van ‘predictive marketing’ kunnen noemen. Zoals Amazon doet. Op basis van big data wil men vanuit snelheidsoverwegingen al pakketten gaan versturen vóórdat de koper de bestelling heeft afgerond.

Dit is nog maar het topje van de ijsberg. Vooral op e-commerce gebied zien we veel praktische voorbeelden van personalisatie bij websites, email-marketing, prijsaanbiedingen, mijn-omgeving, retargetting, location based marketing, etc. Over bedrijven als Facebook en LinkedIn maar niet te spreken. Zij zorgen er met behulp van slimme algoritmes voor dat je steeds sterker verstrikt raakt in je eigen gepersonaliseerde  informatie-bubbel waarin je alleen berichten ziet van gelijkgestemden.

Baten van personalisatie

Het is trouwens niet voor niets dat personalisatie in de spotlight staat want vele onderzoeksresultaten zijn over het algemeen duidelijk: personalisatie zorgt voor meer merkentrouw (klantbehoud), meer conversie (klantwaarde) en meer vertrouwen in het bedrijf of merk (klantloyaliteit). Maar let op: uit onderzoek komt ook naar voren dat dit alleen geldt wanneer de aanbieder/website open is over de wijze waarop persoonlijke data zijn verkregen. Wanneer de website daar niet transparant over is, verdwijnt het voordeel van personalisatie doordat consumenten zich door de gepersonaliseerde berichtgeving (zoals advertentie) juist kwetsbaarder en in hun privacy aangetast voelen. Wanneer bedrijven aan gepersonaliseerde marketing willen doen, is het belangrijk dat er transparantie is over de wijze van dataverzameling en -gebruik, aldus onderzoekers.

Werk aan de personalisatie-winkel

Kortom, op het gebied van personalisatie is er nog voldoende werk aan de winkel. Hoe vaak heb jij al een aantrekkelijk en relevant gepersonaliseerd product of boodschap ontvangen?

Rest de vraag: staat personalisatie op het punt om binnen 2 jaar grootschalig door te breken of staat personalisatie nog in de kinderschoenen en duurt het nog wel 5 tot 10 jaar? Wie het weet mag het zeggen!

Bron: het rapport ‘The challenges of gaining contextual insight’ is te downloaden van de website van Sitecore.

maandag 23 oktober 2017

Groot denken begint klein

Succesvol zijn betekent mogelijkheden zien en kansen benutten. Daarvoor moeten we wel buiten bestaande kaders stappen en vastgeroeste denkpatronen loslaten. We moeten Groot denken zo schrijft Adriaan Wagenaar in zijn nieuwste boek.


Markten zijn grilliger dan ooit. Mogelijkheden en kansen zien is belangrijker dan ooit. Toch blijkt dit vaak lastig want we zijn verleerd om buiten de kaders te denken en houden krampachtig vast aan vastgeroeste gewoonten. Om kansen te zien en te grijpen moeten we vraagstukken op een creatieve manier benaderen, met een open geest en met de nodigde verbeeldingskracht en vindingrijkheid. Kortom, we moeten groot denken.

Daarover gaat het boek Groot denken van adviseur en spreker Adriaan Wagenaar. Zijn boodschap is dat groot denken geen toevalstreffer is, maar een routine die je kunt ontwikkelen. Daarvoor hoef je niets te leren. Je moet alleen bereid zijn om bestaande denkpatronen die niet langer werken los te laten.

De auteur beschrijft in Groot denken in twee delen en acht hoofdstukken hoe je dat doet. Het eerste deel gaat over de waarom-vraag. Met de noodzaak van Groot Denken, de kern van Groot Denken en de toepassing van Groot Denken in je werk. Deel twee gaat over de hoe-vraag. Met de vijf principes (hoofdstukken) die je helpen om kansen te herkennen en te benutten zoals denk in mogelijkheden, zie de kleine signalen op je pad, overwin weerstanden (doorbreek beperkende gedachten), organiseer je helpende omgeving en speel! (ga aan de slag, probeer het uit). Waarbij de auteur benadrukt om lastige situaties niet te benaderen als routinesituaties maar als wicked situaties, waarin alles met elkaar lijkt samen te hangen.

De kern van Groot Denken bestaat volgens de auteur uit drie elementen: kan niet bestaat niet, gebruik wijs je kapitaalbronnen (netwerk e.d.) en denk als een kind. Want kinderen denken nog vrij. Ze zijn nieuwsgierig, hebben verbeeldingskracht en nemen niets voor standaard aan. De auteur schakelt dan ook regelmatig kinderen in bij het zoeken naar oplossingen voor allerhande bedrijfsvraagstukken. Sinds 1996 laat de auteur kinderen en managers in een zogeheten Raad van Stuur-programma’s filosoferen over maatschappelijke vragen en samenwerken aan oplossingen.

De invalshoek van ’denk als een kind’ is origineel en leuk om te lezen en de inbreng van kinderen zal in de praktijk in veel gevallen ongetwijfeld tot eyeopeners leiden. Jammer genoeg staat niet het inschakelen van kinderen bij het oplossen van vraagstukken centraal, maar het denken als een kind: met open geest, verbeeldingskracht en vindingrijkheid. Het gevolg van die keuze is dat het boek toch vooral uitgaat van de bekende grote mensenwereld. En daardoor ook meer bekende en soms ook voor de hand liggende inzichten en adviezen bevat. Zoals stel de goede en ongemakkelijke vragen, gebruik je verbeelding met causale kaarten, werk met metaforen, ontwerp je eigen groeiverhaal, sta open voor het onverwachte (serendipity) en experimenteer; neem initiatief dat zo klein is dat niemand er nee tegen kan zeggen en dat zo groot is dat iedereen wint.

Groot denken is een compact boek dat vlot wegleest. De auteur heeft het boek geschreven voor bevlogen professionals die in hun werk doorbraken willen realiseren en tegen een hoop weerstand aanlopen. Voor hen biedt dit boek misschien nog niet eerder ontdekte inzichten, tips en trucs. Ook bevat het boek een groot aantal oefeningen waarmee je aan de slag kan. Vergeet daarbij zeker het kind niet. Want zo zegt succesondernemer Richard Branson in het boek: ”Ik kijk naar mijn onderneming door de ogen van een kind. Zo ontdek ik elke dag nieuwe mogelijkheden”.



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Groot Denken is te koop op Managementboek.nl.

PS: Kinderen inschakelen kan op vele manieren. Zo heeft het Bravis ziekenhuis, met locaties in Bergen op Zoom en Roosendaal, sinds 9 november 2017  kinderadviesraad (KAR). De kinderadviesraad gaat meehelpen aan het bouwen aan optimaal kindgerichte zorg, zo meldt het ziekenhuis. Het is een officieel adviesorgaan voor het ziekenhuis, bestaande uit kinderen tussen de 10 en 18 jaar. Het Bravis ziekenhuis zal de raad regelmatig om advies, tips en ideeën vragen. De raad kan ook zelf aangeven wat beter kan en het ziekenhuis ongevraagd van adviezen of tips voorzien.

vrijdag 20 oktober 2017

Gebruik van deelplatformen blijft groeien

Bijna de helft van de Nederlanders gebruikt peer-to-peerplatformen zoals Marktplaats, Airbnb of Uber. Zo’n 40 procent van de bevolking koopt producten via deze platformen, terwijl 35 procent van de Nederlanders producten verkoopt.


Gebruik van deelplatformen groeit

Het gebruik van deelplatformen groeit, hoewel dit erg verschilt per soort platform. Dit concludeert De Nederlandsche Bank (DNB) in september 2017 op basis van een enquête. De centrale bank wilde inzicht hebben in de omvang van peer-to-peertransacties en verwacht dat het gebruik van deze platformen zal toenemen.

De enquêteresultaten tonen het volgende beeld:
  • 47% van de Nederlandse bevolking maakt op enige wijze gebruikmaakt van online peer-to-peer markten. 
  • 40% van de bevolking koopt producten van anderen, terwijl 35% producten verkoopt. 
  • Het aantal gebruikers dat producten huurt (6%) of verhuurt (1%) ligt beduidend lager. 
  • Voor het afnemen van diensten (6%) of aanbieden van diensten (1%) geldt hetzelfde. 
  • Van crowdfunding, het lenen of uitlenen van geld aan anderen, wordt nog weinig gebruik gemaakt. 
  • Het aandeel gebruikers van online peer-to-peer markten neemt de komende vijf jaar naar verwachting verder toeneemt. Dat geldt in het bijzonder voor de peer-to-peer markten waarop diensten verhandeld worden en producten verhuurd worden.


Aanjagers van gebruik

Om zicht te krijgen op de factoren die het huidige en toekomstige gebruik van peer-to-peer markten beïnvloeden, is respondenten een lijst met factoren voorgelegd waaruit zij de belangrijkste twee mochten kiezen. De meest genoemde redenen om actief te zijn op peer-to-peer markten zijn: het verdienen en het besparen van geld. Ook de mogelijkheid om de de kwaliteit van de gezochte goederen of diensten in te zien is een belangrijke factor.

Belemmeringen voor gebruik

De meest genoemde belemmeringen om als aanbieder actief te zijn op online peer-to­-peer markten is: onduidelijkheid over de betrouwbaarheid van de tegenpartij en onzekerheid rondom de betaling. Ook voor vragers is onzekerheid over de betrouwbaarheid van de tegenpartij een belangrijke belemmering. Daarnaast noemen respondenten onduidelijkheid over de kwaliteit van de aangeboden goederen en diensten als reden om niet actief te zijn op peer-to-peer markten.

Kansen en uitdagingen van peer-to-peer markten

Een verdere groei van het aantal gebruikers van peer-to-peer markten biedt zowel kansen als uitdagingen. Peer-to-peer markten verlagen namelijk transactiekosten waardoor markten ontstaan die voorheen niet tot stand konden komen. Dit geldt in het bijzonder voor markten waarin consumenten elkaar onderling diensten aanbieden of goederen verhuren. De mogelijkheden die ontstaan om inkomen te verwerven en de toenemende variëteit aan consumptiemogelijkheden kunnen de welvaart verhogen. Lees hier mijn artikel over 6 manieren om de markt te disrupten.

Nieuwe toetreders en concurrentie

Tegelijkertijd vervagen door het groeiende aantal consumenten dat op peer-to-peer markten actief is de grenzen tussen consument en producent. Bestaande bedrijven krijgen te maken met nieuwe toetreders, waardoor de concurrentie toeneemt.

Hoewel dit in beginsel positief is, is deze concurrentie in sommige gevallen ingegeven vanuit een ongelijk speelveld, omdat nieuwe aanbieders niet aan wet- en regelgeving hoeven te voldoen die geldt voor bestaande aanbieders, of omdat zij deze bewust omzeilen. Denk aan de discussies rondom Uber en Airbnb.

De uitdaging voor beleidsmakers ligt daarom in het vinden van een juiste balans tussen het benutten van de kansen die peer-to-peer markten bieden en het adresseren van de nadelige effecten die door peer-to-peer markten kunnen ontstaan, bijvoorbeeld als gevolg van negatieve externe effecten en de monopoliemacht van platformbedrijven.

De 6 succesfactoren van deelconcepten

Een analyse van een aantal succesvolle deelconcepten laat zien dat er 6 succesfactoren zijn. Door deze succesfactoren zelf slim toe te passen creëer je je eigen AirBnB, of Uber, WeHelpen, Peerby, SnappCar, etc. Lees mijn eerdere blog over de zes succesfactoren van deelconcepten.

Eerder schreef ik al over de verschillende soorten platformen en het geheim van het platformbusinessmodel. Lees hier mijn eerdere platformartikel.

Deel-, wijk-, buurt- en buren-initiatieven

Naast alle commerciele deelconcepten zoals Airbnb en Uber, zitten we ook in de omslag naar een 'participatiemaatschappij' waarin mensen meer zelf en meer samen (moeten) doen. Vadertje Staat trekt zich terug en wil alleen nog maar het hoogst noodzakelijke doen. Het spreekwoord 'beter een goede buur dan een verre vriend' wordt werkelijkheid. Vandaar dat wijk-, buurt- en burenhulp-platformen en websites als paddenstoelen uit de grond schieten. In dit artikel vind je een overzicht van meer dan 150 wijk-, buurt- en buren-initiatieven.

Meer deeleconomie

Over de deeleconomie is al veel gezegd en geschreven. Hier vind je een totaal overzicht van al mijn blogs die iets met de deeleconomie en platformbusinessmodellen te maken hebben.

Kortom, we delen, lenen, ruilen en helpen dat het een lieve lust is. Die eeuwenoude traditie krijgt met de komst van de deeleconomie een enorme impuls. In het boek Share lees je meer over de kansen en uitdagingen van de deeleconomie, want die is ‘here to stay’ en zal nog heel wat sectoren op zijn kop gaan zetten. Lees hier mijn boekrecensie van Share.

Heb jij nog wetenswaardigheden over de ontwikkelingen in de deel- en platformeconomie, dan hoor ik ze graag?

Bron: DNBulletin: Bijna helft Nederlanders actief op online peer-to-peer markten, september 2017.

maandag 16 oktober 2017

Marketing 4.0 stelt de klantreis centraal

De wereld verandert snel en markten en klanten veranderen mee. Dat heeft grote consequenties voor het marketingvak. In Marketing 4.0 beschrijft Philip Kotler, de grondlegger van de moderne marketing, een nieuwe manier om naar marketing en klanten te kijken.


Philip Kotler schreef de afgelopen decennia meer dan vijftig boeken, waaronder de wereldwijde bestseller Marketing Management. Voor Marketing 4.0 werkte hij samen met medeauteurs Hermawan Kartajaya en Iwan Setiawan van het grootste marketingadviesbureau van Indonesië.

Het belangrijkste uitgangspunt van Marketing 4.0, zo schrijven de auteurs, is dat marketing zich moet aanpassen aan de veranderende aard van de klanttrajecten (klantreizen) in de digitale economie. De rol van marketeers is klanten tijdens hun reis te leiden van awareness naar uiteindelijke advocacy. 

Zie hier de nieuwe definitie van marketing en de belangrijkste taak van de moderne marketeer. Het boek bestaat uit drie delen met in totaal twaalf hoofdstukken. Aan het eind van ieder hoofdstuk vind je een kader met een aantal vragen voor de lezer om over na te denken.

In het eerste deel passeren de belangrijkste trends de revue met hun impact op marketing. Zo lezen we dat de macht verschuift naar klanten die 24/7 uur digitaal connected zijn in een wereld die van exclusief naar inclusief gaat, van verticaal naar horizontaal en van individueel naar sociaal. Uit onderzoek weten we dat de meeste klanten meer vertrouwen op de f-factor (friends, families, Facebook fans en Twitter followers) dan op traditionele marketingcommunicatie.

Connectiviteit is volgens de auteurs dan ook de grootste gamechanger in de marketinggeschiedenis. In zo’n context met online en offline interactie moet een merk zijn klanten niet langer puur als ‘target’ zien, maar als peers en vrienden van het merk. Subculturen die volgens de auteurs grote kansen bieden voor organisaties zijn jongeren (wie de jeugd heeft, heeft de toekomst), vrouwen (omvangrijk en invloedrijk) en zogeheten netizens (internetburgers).

Marketing 4.0 betekent ook niet langer denken in statische segmentatie en targeting, maar in dynamische klantcommunities waarbij de bekende 4 P’s (product, prijs, plaats, promotie) vervangen zijn door de 4 C’s van co-creatie, currency, communal activation en conversation.

Deel twee gaat in op het nieuwe klanttraject waarin het oeroude AIDA-model wordt ingeruild voor een fasemodel met vijf A’s: aware, appeal, ask, act en advocate. De auteurs beschrijven de nieuwe spiraalvormige manier waarop mensen in de digitale economie zoeken, kijken en kopen en hoe je die digitale klantreis kunt beïnvloeden. Voor het meten van de marketingproductiviteit introduceren de auteurs in lijn met de vijf A’s twee nieuwe begrippen.

De purchase action ratio (PAR) en de brand advocacy ratio (BAR). Met de PAR meet je hoe goed je de brand awareness ‘converteert’ naar merkaankoop. En met de BAR meet je hoe goed je de brand awareness ‘converteert’ naar brand advocay. Daarmee track je volgens de auteurs het aantal klanten dat van aware naar act en uiteindelijk naar advocate gaat.

Om deze nieuwe zienswijze te verduidelijken beschrijven de auteurs vier belangrijke branchearchetypen met vrolijke namen als deurknop, goudvis, trompet en trechter. Zo’n branchearchetype geeft voor een specifieke industrie/branche globaal aan hoe het klanttraject in die markt verloopt. Het maakt nogal een verschil of je bijvoorbeeld in B2C of B2B actief bent of in de maakindustrie of dienstensector. Met behulp van industrie/branche-specifieke best practices op het gebied van brandmanagement, kanaalmanagement, servicemanagement en salesmanagement kun je vervolgens de PAR en BAR verbeteren.

Deel drie is gewijd aan de inzet van tactische marketingtoepassingen in de digitale economie. Achtereenvolgens gaan de auteurs in op mensgerichte marketing (digitale antropologie en social listening), contentmarketing (de nieuwe reclame met storytelling), omnichannelmarketing (het beste combineren van online en offline) en engagement marketing (digitale beleving, social, apps, gamification, social CRM). Met in ieder hoofdstuk een globaal stappenplan. Het boek sluit af met een korte epiloog over de weg naar WOW via enjoy, experience en engage.

De auteurs zijn er van overtuigd: digitale en traditionele marketing convergeren naar een nieuwe vorm van geïntegreerde marketing. Waarbij het cruciaal is dat bedrijven transparant, authentiek, wendbaar en flexibel zijn. In de digitale economie combineren organisaties de online en offline interactie tussen bedrijf en klant. Daarbij gebruik makend van nieuwe technologieën als internet of things en kunstmatige intelligentie. Met klanten die in een hightech wereld verlangen naar een hightouch benadering. Want in een digitale wereld zijn merken die ‘vermenselijkt worden’ het meest aantrekkelijk, aldus de auteurs. Ondersteund door big data-analytics worden producten, diensten, services en belevingen steeds persoonlijker.

De auteurs hebben met Marketing 4.0 een compact boek van 188 pagina’s afgeleverd. Met veel informatie en soms interessante inzichten, aandachtspunten en praktische handvatten. Degelijk maar niet altijd even spannend. Alles bij elkaar niet echt vernieuwend voor de actieve marketinglezer, want over de meeste onderwerpen in dit boek is de afgelopen jaren al vaker en uitgebreider beschreven. Het is een goede samenvatting van de ontwikkelingen in het marketingvak en de veranderende rol van marketing en marketeer. Marketing 4.0 is daarmee een logische opvolger van het meer inspirerende Marketing 3.0 waarin mensgerichte en betekenisvolle marketing centraal stond.

Ben je klaar om WOW te creëren zo vragen de auteurs zich af aan het eind van het boek? Want zo schrijven de auteurs: ‘Succesvolle bedrijven en merken laten WOW-momenten niet aan het toeval over. Ze creëren bewust WOW. Ze leiden klanten met succes van awareness naar advocacy. Creatief voeren ze de klantinteracties op, van enjoyment naar experience naar engagement. Ben jij een van hen?’.



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Marketing 4.0 is te koop op Managementboek.nl.


vrijdag 13 oktober 2017

Heb jij de Uber van de zorg al gezien?

Regelmatig word ik benaderd door leveranciers, ondernemers en studenten. Dat ze de ‘Uber’ van de zorg bedacht hebben. Maar al te vaak staat de technologie centraal en niet zozeer de wensen en behoeften van de doelgroep. Niet voor niets mislukt het merendeel van de innovaties en hebben we de Uber van de zorg nog niet gezien hebben.



Of zoals NRC.nl vorig jaar kopte: ‘Wat wordt de Uber van de gezondheidszorg?’

Zorgmarketingplatform: Meer weten over marketing en innovatie in de zorg? Kijk dan op www.zorgmarketingplatform.nl. En meld je direct aan voor de bijeenkomst op 14 december met interessante sprekers uit de zorg(marketing)praktijk!

Sweetspots voor Uber-isatie van de zorg

Om al die partijen een handje te helpen schets ik hierna zes situaties waarin disruptieve nieuwkomers het verschil kunnen maken. Zes situaties die allemaal met een ‘o’ beginnen.

1. Overcapaciteit

Als in een sector traditiegetrouw veel overcapaciteit en verspilling zit, dan biedt dat kansen voor oplossingen die efficiënter, goedkoper en klantvriendelijker zijn. Een boormachine wordt maar zelden gebruikt, auto’s staan de meeste tijd stil, vrachtwagens rijden vaak zonder lading en parkeerplaatsen, zolders en kelders staan vaak leeg. Zonde, dus waarom niet beschikbaar stellen aan anderen, hergebruiken of optimaliseren van het gebruik door intelligente logistieke oplossingen met slimme algoritmen? Op dit inzicht zijn de deeleconomie en circulaire economie gebaseerd. Vandaar dat steeds meer ziekenhuizen en zorginstellingen gebruik maken van Floow2. Een business-to-business deelmarktplaats waar bedrijven materieel, diensten en personeel onderling kunnen delen.

2. Ondoorzichtigheid

Als een sector weinig transparant is over de kwaliteit van de geboden diensten, de betrouwbaarheid van de aanbieders of de geleverde prijs/kwaliteitverhouding, dan vraagt dat om bedrijven die daarin helderheid scheppen. Bookings.com en Airbnb zijn een groot succes omdat je precies ziet wat je krijgt, of de kamerprijs redelijk is en hoe goed de aanbieder van de kamer of het appartement gewaardeerd wordt door andere klanten. In veel sectoren is die duidelijkheid er niet. Denk aan kappers, notarissen,  schoonheidsspecialisten, loodgieters, accountants, dokters en tandartsen. Transparantie is goed voor het vertrouwen, dus organisaties die dat bieden hebben de voorkeur. Vandaar dat je zorginstellingen kunt vergelijken op ZorgkaartNederland.nl, huisartsen kunt vergelijken op Independer.nl en seniorenwoningen kunt ontdekken op Woonz.nl, de Funda van de ouderenzorg.


3. Ongemak

Als klanten moeite moeten doen om invulling te geven aan hun wensen en behoeften, dan zijn bedrijven die dat beter doen spekkoper. Maar al te vaak moeten klanten zich aanpassen aan de werkprocessen van de aanbieder in plaats van andersom. Denk aan het ziekenhuis, de huisarts of de autogarage. Carglass heeft dat goed begrepen, ze komen bij je thuis of op kantoor jouw kapotte autovoorruit maken en als je dan toch naar de garage moet, kun je meteen vanuit de koffiehoek elektronisch aangifte doen bij de politie. Klantgemak is ook de grote driver achter nieuwe formules als Picnic (online supermarkt), abonnementsdienst Boldking (scheermesjes) en taxidienst Uber. Zij bieden je als klant veel meer gemak en keuze dan traditionele aanbieders.

In de zorg gaan leveranciers en innovators dit 'ongemak' bijvoorbeeld te lijf met een heel scala aan nieuwe oplossingen op het gebied van 'zelfmanagement'. Denk aan elektronische patientendossiers, online maken van afspraken, domotica-installaties in huis, thuismeetsystemen voor het verzamelen en doorgeven van gezondheidswaarden en slimme wearables met apps die je automatisch een seintje geven als je bijvoorbeeld medicijnen moet innemen. Volgens onderzoekers kan bijna de helft van alle ziekenhuisbehandelingen thuis uitgevoerd worden. Wie komt er met een aansprekend ziekenhuisthuisconcept zoals het Britse Healthcare at Home? In de ouderenzorg gaan Cordaan en FocusCura het proberen met een virtueel verzorgingshuis voor alleenstaande ouderen met dementie. Met behulp van slimme sensoren in huis, een zelflerend alarmsysteem, een persoonlijke wooncoach en een app voor zorgverleners en familieleden.

4. Onder één dak

In veel sectoren is het aanbod waaruit klanten kunnen kiezen vaak onnodig uitgebreid of zijn klanten veroordeeld tot een one-stop-shop. Denk aan de complete pakketten die je moet afnemen voor televisie, internet, mobiel, kranten of financiële diensten. Klanten kunnen en willen vaak met minder toe. Dus kiezen consumenten voor ‘bel simpel’, losse cursussen in plaats van een hele opleiding of koopt men bij Blendle losse artikelen in plaats van een hele krant. Daarnaast is in veel sectoren de alles-onder-één-dak formule populair. Denk aan opticiens en audiciens waar je heen gaat voor een oog- of een gehoortest, waarnaar ze meteen ook zorgen voor monturen, glazen, apparaatjes, in- en aanmeten, etc. Maar ook ziekenhuizen en zorginstellingen hanteren op grote schaal dit one-stop-shop model voor diagnose, behandeling, verblijf, herstel, medicijnen, etc. Dat biedt kansen voor partijen die zich specifiek richten op een enkele dienst zoals Prescan met zijn Total Body Scan. Of denk aan laagdrempelige ‘healthclinics’ in supermarkten en warenhuizen voor eenvoudige zorg voor ouderen en chronisch zieken. Dit fenomeen wordt ‘ontbundeling’ genoemd: producten en diensten die tot voor kort onlosmakelijk aan elkaar verbonden waren kunnen door nieuwe technologie en netwerkkrachten onafhankelijk van elkaar in de markt worden aangeboden. Makelaars hebben hier al langer mee te maken. Bij de een regel je een taxatie, bij de ander verkoop je je huis, via internet vind je zelf je nieuwe droomhuis en via weer anderen partijen regel je de bouwkundige inspectie, financiering en notariszaken. Hoezo alles bij één partij? Daarom kun je nu bij 'OK te huur' een volledig ingerichte operatiekamer huren als je verder niets nodig hebt.

5. Onder de radar

Als er in jouw sector nieuwkomers zijn met een product dat zo op het eerste oog veel simpeler of slechter is dan jouw aanbod, dan zou ik toch maar oppassen. Want dat kan nu net wel eens die disruptieve innovatie zijn die de boel op de kop gaat zetten. Want de essentie van zo’n product is dat het in eerste instantie ‘onder de radar’ vliegt omdat het veelal een kleine onbekende marktspeler is. Maar zich in de loop van de tijd sluipenderwijs verbetert waardoor het op enig moment zo goed wordt, dat het ook interessant is voor jouw doelgroep of de brede massamarkt. Vaak is het dan te laat voor de bestaande spelers om de nieuwkomer nog te stoppen aangezien hun prijs/prestatie kwaliteit niet te evenaren is. Misschien gaat dit wel gebeuren met 3D-geprinte lichaamsprotheses. Zoals een 3D-‘robothand’ die nog geen 50 euro kost, maar nog niet zo goed is als een 6000 euro kostende hightech handprothese. Maar de ontwikkelingen in 3D-printen gaan snel, dus de vraag is wanneer deze ontwikkeling een serieuze bedreiging wordt voor de traditionele prothesemakers.

6. Overbodig

Door nieuwe technologische ontwikkelingen kan het zo maar gebeuren dat er aan jouw soort dienstverlening geen of veel minder behoefte is. Denk aan kranten die vervangen worden door nieuwssites, postbezorgers die minder werk hebben door het gebruik van email en het verdwijnen van fysieke producten zoals platen, cd’s, foto’s, boeken en video’s door digitalisering. Dit betekende het voorspelbare einde van bedrijven als Polaroid, Free Record Shop en boekwinkel Polare. Grote kansen voor digitale nieuwkomers als Apple met iTunes (muziek) en iPhone (camera), Spotify (muziek), Netflix (film) en Amazon met Kindle (e-book). TomTom was nog maar een paar jaar op de markt met zijn navigatiekastjes of die werden al weer ingehaald door de navigatie-apps op de mobiele telefoon. In de gezondheidszorg zien we initiatieven als Dr. Watson van IBM die met gebruik van big data  inmiddels in veel gevallen sneller en beter diagnoses kan stellen dan artsen. Ruim vijf jaar na de lancering is Thuisarts.nl met 90.000 bezoeken per dag de best bezochte website met onafhankelijke en betrouwbare gezondheidsinformatie. Die mensen gaan in veel gevallen niet meer naar de huisarts voor advies. Slimme wearables meten tijdens het hardlopen je hartslag, bloedruk en wat al niet meer. Daar komt geen traditionele meter meer aan te pas.

Zoals je ziet zijn er kansen en bedreigingen.

Rest de vraag: heb jij de Uber van de zorg al gezien?

Zorgmarketingplatform.nl: Meer weten over marketing en innovatie in de zorg? Kijk dan op www.zorgmarketingplatform.nl. En meld je direct aan voor de bijeenkomst op 14 december met interessante sprekers uit de zorg(marketing)praktijk!

PS: dit artikel is ook gepubliceerd op de NationaleZorggids.nl.

woensdag 11 oktober 2017

Waarom zorginnovatie opschaling stagneert

Er wordt wat geïnnoveerd in de zorg. Probleem is echter dat veel innovaties blijven steken in kleine pilotprojecten, innovatielab-settings of kleinschalig gebruik. Een snelle opschaling en grootschalige uitrol van bewezen innovaties lukt eigenlijk maar zelden. Hoe komt dat? 


Wat zijn de innovatie belemmeringen?

Om dat uit te zoeken gaf VWS in 2017 opdracht voor het uitvoeren van een zogeheten 'Interdepartementale beleidsonderzoek (IBO)'. Centrale vraag van het onderzoek is: wat is het meest effectieve overheidsbeleid om de totstandkoming van doelmatige innovaties in de zorg en de implementatie daarvan te bevorderen?

Om een goed beeld te krijgen van innovatie in de zorg in de praktijk heeft de IBO-werkgroep het nodige onderzoek gedaan. Zo zijn gesprekken gevoerd met deskundigen en professionals uit de zorgsector, zijn expertbijeenkomsten gehouden, is literatuuronderzoek gedaan door de aan de Radboud universiteit verbonden Celsus academie voor betaalbare zorg en is door prof. dr. Iske (Maastricht University) een survey uitgevoerd onder een groot aantal stakeholders binnen de zorgsector. Enkele opvallende bevindingen uit dit onderzoek.

Weinig best practices voor grootschalig implementeren

Uit het literatuuronderzoek kwamen maar weinig internationale best practices naar voren in het opschalen (grootschalig implementeren) van zorginnovaties. Het lijkt er dus op dat iedereen met dit probleem worstelt.

Innovatie maakt de zorg niet goedkoper

Innovaties die leiden tot kostenverlaging zijn in de literatuur ver in de minderheid. Dat komt volgens de onderzoekers omdat de meeste innovaties gaan over technische en zorginhoudelijke innovatie en niet over proces- en systeeminnovatie en daar is de meeste winst te behalen.

Ook interessant om te weten: data uit de VS laat zien dat naar schatting 25% tot 75% van de groei in zorgkosten veroorzaakt wordt door innovatie. Naar verwachting gaat het dan vooral om technische en zorginhoudelijke innovatie. Tegelijk zorgen de innovaties er ook voor dat we in staat zijn om meer mensen op betere wijze te behandelen zodat we een gezondere bevolking krijgen.

Studies die kijken naar kostengroei bij bepaalde aandoeningen geven inzicht in welke innovaties de kostenstijging binnen die aandoening zoal veroorzaken: bijvoorbeeld dure geneesmiddelen bij kanker. Deze innovaties zorgen veelal voor hogere kosten per patiënt. Maar ook innovaties die per stuk goedkoper zijn leiden vaak tot hogere totale zorgkosten. Dit komt doordat betere en/of goedkopere zorg vaak leidt tot een stijging in het aantal behandelde patiënten (indicatieverruiming), zoals door de komst van het dotteren en stenten bij patiënten met hart- en vaatziekten.

Dit wordt ook wel de 'innovatieparadox' genoemd. Door nieuwe geneesmiddelen en medische technologie worden meer mensen behandeld en leven we langer, maar die verschillende soorten innovatie spelen ook in Nederland een grote rol bij de stijgende zorgkosten.

Opschaling stokt op mesoniveau (zorgorganisatie)

Als het om grootschalige innovatie gaat, bestaat er in de zorg een sterke wisselwerking tussen drie niveaus. Het overheidshandelen ten aanzien van (het opschalen van) innovaties heeft daarbij vooral betrekking op het macroniveau (populatieniveau) en microniveau (individueel niveau). De overheid heeft minder invloed op het niveau waarop het moet gebeuren: mesoniveau, ofwel het instellings- en uitvoerdersniveau.

Het algemene beeld van de IBO-werkgroep is dat diverse belemmeringen samenhangen met de inrichting van het zorgstelsel en het daardoor niet optimaal functioneren van het zorgstelsel in de praktijk. Denk bijvoorbeeld aan de bestaande schotten in de financiering tussen de eerste en tweede lijn. Deze schotten hinderen de substitutie, waardoor de zorg niet altijd op de meest doelmatige plaats wordt verstrekt. Er zijn onvolkomenheden in de zorgmarkt, in het handelen van de overheid en het geven van institutionele prikkels (zoals subsidies), zorglandschap, kennis en kunde en overige voorwaarden.

Volgens de onderzoekers kunnen en worden er op mesoniveau (het niveau van de zorgaanbieders en -uitvoerders) niet altijd de juiste afwegingen gemaakt en stappen gezet om tot opschaling van doelmatige innovaties te komen. De rolverdeling en regelgeving maken het op mesoniveau niet vanzelfsprekend dat het algemeen belang (populatieniveau) leidend is. Er is sprake van een groot aantal betrokken partijen met uiteenlopende en soms ook strijdige belangen. Innovatie in de zorg dient dan ook vanuit een multidimensionaal perspectief te worden bezien. Voor het succesvol opschalen van doelmatige innovatie liggen de belangrijkste uitdagingen en opgaven op het mesoniveau, oftewel op het niveau van de individuele zorgorganisatie. Lees ook mijn LinkedIn-artikel over Waarom e-health in de zorg stagneert.


Focus moet meer liggen op proces- en systeeminnovatie

In de Nederlandse zorgsector vindt relatief veel productinnovatie plaats. Nederland is voor wat betreft medisch-technische ontwikkelingen een koploper in de wereld. Uit het onderzoek van de IBO-werkgroep blijkt dat het vervolgens opschalen van zorginnovatie niet optimaal verloopt. Partijen ervaren belemmeringen die het opschalen van doelmatige innovaties hinderen dan wel vertragen. Ook is sprake van kansen die niet of nog beperkt worden benut.

Voor proces- en systeeminnovatie is vooral samenwerking nodig. Maar uit het onderzoek komt naar voren dat er sprake is bij alle stakeholders en met name de zorgorganisaties, van een gebrek aan grensoverschrijdend kunnen en willen kijken. Daarnaast wordt een tegenstelling tussen eigen en algemeen belang gesignaleerd en lijkt er sprake te zijn van angst om fouten te maken en wordt aangegeven dat er in de sector sprake is van het ‘not invented here’-syndroom.

Volgens de onderzoekers gaan de meeste innovaties over technische en zorginhoudelijke innovatie en niet over proces- en systeeminnovatie terwijl juist daar de meeste winst te behalen valt. Bij procesinnovatie draait het om organisatie van zorg, en structureren zorgorganisaties hun processen zo dat ze betere en/of efficiëntere zorg kunnen leveren. Systeeminnovatie draait om het beleid en zorgstelsel waar de overheid verantwoordelijk voor is. Deze twee vormen van innovatie, procesinnovatie en systeeminnovatie, leveren in de praktijk de meeste problemen op. Vaak komen ook gevestigde belangen in het geding, en vraagt proces- en systeeminnovatie om nieuwe samenwerkingsvormen op wijk en regio niveau met bijvoorbeeld gemeenten.

Het IBO-rapport beschrijft dat grootschalige introductie van digitaal ondersteunde procesinnovatie in de zorg betekent dat werkprocessen, bestaande verhoudingen en beroepsprofielen veranderen of zelfs verdwijnen. Men schrijft: “Zo’n omslag vraagt het nodige van de mensen die in de zorg werken en betekent ook voor burgers en patiënten fikse veranderingen. Dat brengt onzekerheden met zich mee op financieel, bedrijfseconomisch, organisatorisch en zorginhoudelijk terrein....Deze transitie doet een aanzienlijk beroep op de wil en het vermogen tot verandering van alle betrokkenen. De condities waaronder deze inzet wordt gevraagd zijn niet altijd optimaal.”

Drie oplossingsvarianten

Het bovenstaande resulteert volgens de onderzoekers in drie beleidsvarianten voor de overheidsrol ten aanzien van het opschalen van innovaties. Deze varianten sluiten elkaar niet uit:

1. De faciliterende overheid, waarbij de maatregelen voortbouwen op het vigerende beleid. De variant faciliterende overheid is een mix van versterking van het huidige beleid en no regret maatregelen. Dit zijn maatregelen die zonder veel aanvullende inspanningen kunnen worden genomen en doorgaans aansluiten op het vigerend beleid en de werking van het zorgstel in de praktijk
verbeteren.

2. De stimulerende overheid, waarbij de Rijksoverheid een actieve stimulerende rol aanneemt opdat partijen in de zorg zelf de opschaling actiever ter hand nemen. Onder stimulerende bouwstenen worden maatregelen verstaan die ten opzichte van het huidige beleid een extra inspanning vereisen in bijvoorbeeld het wegnemen van belemmeringen voor opschaling en het waar mogelijk innovatie stimuleren.

3. De interveniërende overheid, waarbij de overheid de innovatiekracht in de zorg versterkt door zelf het initiatief te nemen. In deze variant kiest de overheid er nadrukkelijk voor om het opschalen van innovatie een leidend element te laten zijn bij systeemkeuzes. Deels door de dynamiek in het zorgstelsel ingrijpend te versterken. Deels door gerichte ingrepen die de keuzevrijheid op mesoniveau
juist verminderen.

Onvoldoende leiderschap

Succesvolle opschaling van innovaties is vaak afhankelijk van waardegedreven leiderschap dat partijen bijeen kan brengen en een beroep kan doen op hun bijdrage aan het algemeen belang. In algemene termen kan namelijk worden gesteld dat leiderschap een belangrijke factor vormt bij het succesvol opschalen van innovaties en dat waar leiderschap wordt getoond adoptie van innovaties sneller en beter plaatsvindt. Leiderschap heeft een persoonsgebonden karakter.

Er zijn echter signalen dat dergelijk leiderschap onvoldoende in de zorg aanwezig is. Dit kan er voor zorgen dat adoptie van doelmatige innovaties minder dan maatschappelijk gewenst tot stand komt. Bij het verder verbeteren van de governance in de zorg dient ook hieraan aandacht te worden besteed. Lees ook mijn LinkedIn-artikel over Waarom e-health in de zorg stagneert.

Al met al een ietwat wollig en ambtelijk geformuleerd rapport. Rest de conclusie dat innoveren in de zorg een weerbarstig onderwerp blijft waarbij veel facetten een rol spelen. Het hapert op mesoniveaus waar zorgorganisaties en -uitvoerders, vooral op het gebied van proces- en systeeminnovatie, om allerlei redenen de handschoen niet oppakken.

Bron: Rapport 'IBO Innovatie in de zorg' in opdracht van VWS, 2017. Artikel 'Rapport: opschaling innovaties komt onvoldoende tot stand' op Smarthealth.nl, 2017.

De publicatie 'Innovatie in de zorg' is een zogeheten interdepartementaal beleidsonderzoek (IBO), een analyse van de sterke en zwakke elementen van beleid en opties voor mogelijke aanpassingen. Zo’n IBO vindt in opdracht van het kabinet plaats en wordt uitgevoerd door een werkgroep bestaande uit ambtenaren van verschillende departementen, waaronder Volksgezondheid en Economische Zaken. eHealth is een onderdeel van het rapport, maar dat is niet het enige thema. Ook onderwerpen als doelmatigheid van zorg, transparantie van uitkomsten, en patiënten betrekken bij beleid zijn actuele onderwerpen.

Nog enkele interessante berichten:

PS-1: Diverse obstakels voor e-mental health in GGZ
Dat constateert Jeroen de Sitter die in 2017 voor organisatieadviesbureau P5COM onderzoek deed naar succes- en faalfactoren bij implementatie van e-mental health in de ggz. Deze implementatie blijkt vooralsnog weerbarstig. Zestig tot zeventig procent van alle e-health-trajecten falen. Daar zijn verschillende oorzaken voor aan te wijzen, zo komt uit De Sitters inventarisatie naar voren.
Zo geven bestuur en management niet altijd prioriteit aan de implementatie van e-health. Ook is er vaak geen heldere visie. Dan zijn er nog technische hindernissen, zoals de beperkte integratie van digitale systemen. Daarnaast wordt een gemiddeld hoge leeftijd van therapeuten aangewezen als hinderpaal voor de acceptatie van e-health. Bovendien koesteren professionals niet zelden argwaan over de motieven van bestuur en management. Zo kan er het gevoel bestaan dat goedkoop contact op afstand duur face to face-contact moet vervangen. Dit alles voedt een vicieuze cirkel van negatieve feedback.

PS-2: E-health-toepassing bij chronische darmziekten succesvol
De e-health-toepassing MijnIBDcoach zorgt voor een halvering van het aantal ziekenhuisopnamen, minder polibezoeken en een betere therapietrouw voor patiënten met een chronische inflammatoire darmaandoening, zoals de ziekte van Crohn. Dit is gebleken uit onderzoek onder bijna duizend patiënten in verschillende Nederlandse ziekenhuizen, onder leiding van het Maastricht UMC+.
De resultaten van het onderzoek zijn onlangs gepubliceerd in het toonaangevende wetenschappelijke tijdschrift The Lancet. MijnIBDcoach voorziet in de begeleiding van patiënten met een chronische darmaandoening. De patiënt leert op een interactieve manier over zijn ziekte en wordt in de gelegenheid gesteld om eenvoudig te communiceren met zijn behandelaar, terwijl die behandelaar (arts of verpleegkundige) de patiënt op afstand kan volgen en indien nodig actie kan ondernemen. MijnIBDcoach is een intelligent programma, dat 'leert' van de door de patiënt ingevoerde data. In Nederland kampen ruim 80 duizend mensen met een chronische ontstekingsziekte van de darm, waarvan de twee belangrijkste de ziekte van Crohn en colitis ulcerosa zijn.

PS-3: Alleen door koplopers te kopiëren kan zorg op grote schaal naar huis
Hoe zorgen we er dan voor dat de transitie van zorg naar huis in een stroomversnelling komt? De crux daarvoor zit in de koplopers kopiëren. Op dit moment poppen de initiatieven voor het naar huis brengen van zorg als paddenstoelen uit de grond, maar daarbij wordt het wiel steeds opnieuw uitgevonden. En dat terwijl voor 90% van de patiënten geldt dat hun patient journey in alle of vrijwel alle ziekenhuizen voorkomt, zoals Gupta Strategists in deze nieuwe studie laat zien. Ziekenhuizen kunnen dus van elkaar de kunst afkijken of gezamenlijk zorg naar huis brengen. Alleen op die manier krijgt de patiënt wat hij verdient: de beste zorg, in de beste omgeving.

zondag 8 oktober 2017

Patiënt wil meer te vertellen hebben

Patiënten willen meebeslissen over hun behandeling, maar in de praktijk gebeurt dat nog weinig. In bijna de helft van de gevallen heeft de patiënt geen keuze en krijgt men slechts 1 optie voorgelegd door de zorgverlener.


Mensen willen samen beslissen

Dat blijkt uit onderzoek van Patiëntenfederatie Nederland onder bijna achtduizend leden van het eigen zorgpanel.

De deelnemers aan het onderzoek zeggen in overgrote meerderheid dat ze er behoefte aan hebben om samen met de dokter te bespreken wat er kan. Ze willen dit omdat het over hun eigen lijf gaat. Bovendien denken patiënten dat ze een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan het gesprek in de spreekkamer. Het gaat iets beter dan drie jaar geleden, toen kreeg iets meer dan 60 procent geen keuze voorgelegd in de spreekkamer.

Maar vaak is het nog eenrichtingsverkeer tijdens het gesprek met de zorgverlener. Een op de zeven voelt zich te weinig betrokken bij de beslissing over de behandeling. En vier op de tien vinden dat er te weinig aandacht was voor de persoonlijke situatie van de patiënt.

Enkele cijfers op basis van een onderzoek onder 7884 mensen:

  • 94% heeft behoefte aan samen beslissen (67% altijd, 27% soms).
  • 87% verwacht een zinvolle bijdrage te kunnen leveren aan 'samen beslissen'.
  • 48% kreeg niet meerdere mogelijkheden voorgelegd door de zorgverlener.
  • 37% sprak niet of beperkt over zorg die het beste past bij de situatie of voorkeur.
  • 29% was niet voorbereid op het keuzemoment.
  • 15% was zich niet bewust van de mogelijkheid om mee te beslissen.
  • 14% voelde zich te weinig betrokken bij de uiteindelijke beslissing over hun behandeling.

Informatiebehoefte is groot

Er is behoefte aan veel meer informatie. Over de behandeling zelf, over de voor- en nadelen daarvan. En over de risico’s. Dus gaat zeventig procent zelf maar op onderzoek uit om aan de informatie te komen.

Dit beeld komt ook naar voren in een panelonderzoek in mei 2017 van de Consumentenbond onder ruim 7000 consumenten. Daaruit blijkt dat:

  • 46% van de patiënten kreeg GEEN informatie over alternatieve mogelijkheden.
  • 10% van de patiënten vond dat er ONVOLDOENDE ruimte was voor het stellen van vragen.
  • 25% van de patiënten vond de arts tijdens de ziekenhuisopname te WEINIG informatie over de gezondheidssituatie gaf.


Verbeterprogramma

De Patiëntenfederatie vindt dat zorgverleners samen beslissen vaker onder de aandacht moeten brengen: "Het moet gewoon onderdeel zijn van het consult. Daar kan de patiënt ook zelf iets aan doen, maar de zorgverlener moet er wel voor open staan.” Lees meer over shared decision making in de zorg op Medisch Contact.

Om samen beslissen in de spreekkamer te stimuleren, heeft de Patiëntenfederatie in 2016 samen met de Federatie Medisch Specialisten de campagne ‘Betere zorg begint met een goed gesprek’ opgezet. Een initiatief dat inmiddels door diverse patiëntenorganisaties, wetenschappelijke verenigingen en ziekenhuizen wordt omarmd.

Daarnaast voert het Zorginstituut de komende jaren het programma ‘Uitkomstinformatie voor Samen Beslissen’ uit, in opdracht van VWS. Hierbij wordt samengewerkt met veel partijen in de zorg en aangesloten bij initiatieven die er al zijn om samen te beslissen. Doel? Over 5 jaar moet samen belissen gangbaar zijn voor de aandoeningen die de helft van de landelijke ‘ziektelast' bepalen.

In de wijkverpleging gaat het al beter. Dat concludeert onderzoeksbureau Nivel op basis van onderzoek onder 2500 betrokkenen (download hier het evaluatierapport). Ruim 80 procent van de mensen kon bij het indicatiegesprek meebeslissen over het type en het tijdstip van de benodigde zorg. Over de persoon van de zorgverlener kon minder dan een kwart (24 procent) mee konden beslissen. Cliënten vinden de geboden zorg over het algemeen toereikend.  Cliënten, mantelzorgers en  zorgprofessionals zijn overwegend positief over de wijkverpleging en geven het en dikke 8.

Samen beslissen als KSF en KPI

Het Ziekenhuis Gelderse Vallei kent het belang van 'samen beslissen'. Ze kwamen er zelf achter bij het analyseren van de klantreis (patient journey). Daarom vormt 'samen beslissen' sinds enige tijd een 'kritieke succesfactor (KSF)' en 'Key-Prestatie-Indicator (KPI)' om de kwaliteit van de geleverde zorg te meten. Naast negen andere indicatoren zoals klantwaardering, snelle start behandeling, gebruik van e-zorg, laag percentage problemen en nazorg en goed contact tussen huisarts en ziekenhuis.

Bij iedere patient moeten (1) de mogelijke behandelingen worden voorgelegd en (2) met de patient samen een actieve keuze gemaakt worden voor een bepaalde behandeling. Lees meer over dit project van Ziekenhuis Gelderse Vallei op Medischcontact.nl.

Kortom, de patiënt wil gehoord worden en meer te vertellen hebben als het om zijn eigen zorg gaat. Logisch toch?

donderdag 5 oktober 2017

Join the Zorgmarketingplatform club!

Het Zorgmarketingplatform is hét kennisplatform voor marketing in de zorg. Het eerste, grootste en leukste platform. Voor netwerken, kennisdeling, inspiratie en innovatie.


Het Zorgmarketingplatform organiseert sinds 2004 bijeenkomsten en themasessies en voert regelmatig onderzoek uit. De afgelopen jaren hebben vele honderden marketing- en communicatiemedewerkers, managers en bestuurders van zorgorganisaties deelgenomen aan deze activiteiten. Word ook lid van onze 'community of experts'.

Word lid en profiteer van contacten, kennis en voordelen

Investeren in kennis en in je netwerk is belangrijker dan ooit. Wil jij ook bijgepraat worden over de belangrijke zorgmarketingthema’s van vandaag? In een ontspannen en inspirerende sfeer met vakgenoten van gedachten wisselen? Word dan lid van het Zorgmarketingplatform. Het stimuleert je om te blijven werken aan vakdeskundigheid en persoonlijke ontwikkeling. En je profiteert van een groot aantal voordelen. Het lidmaatschap staat open voor iedereen. Meld je snel aan en join the club.

Bijeenkomst Zorgmarketingplatform op 14 december 2017

Op donderdag 14 december 2017 organiseert het Zorgmarketingplatform weer een interessante bijeenkomst met sprekers uit de praktijk. Centraal thema is ‘online marketing in de zorg’. Met veel nieuwe contacten, inzichten, voorbeelden uit de praktijk en praktische tips van Annabel van Deursen (BeterDichtbij), Simone Overbeeke en Annette van der Wulp (Argos Zorggroep) en Marian Draaisma (Pluryn) over online marketing in de zorg. Meld je snel aan want het aantal plaatsen is beperkt.

Gratis boek over online marketing in de zorg

Als je voor 1 december 2017 lid wordt, ontvang je gratis het gloednieuwe boek ‘Power to the People – Online marketing in de zorg’. Dit boek verschijnt medio december 2017 en is geschreven door Marian Draaisma, Marketing Director Pluryn en Sjors van Leeuwen van Indora Managementadvies.

Voor en door de zorg: doe je mee?

Het Zorgmarketingplatform is een platform voor én door marketing- en communicatieprofessionals in de zorg, in de meest brede zin van het woord. De afgelopen jaren hebben marketing- en communicatiemedewerkers van een groot aantal zorgorganisaties een bijdrage geleverd aan het Zorgmarketingplatform. Zoals Beweging 3.0, Laurens, Canisius Wilhelmina Ziekenhuis, Albert Schweitzer Ziekenhuis, GGZ Friesland, Indigo, Attrium MC, Riagg Maastricht, Drie Gasthuizengroep, Optimal Care kliniek, Curavista, Reinaerde, Sint Lucas Andreas Ziekenhuis, Het Oogziekenhuis, Tante regel het, Rijnstate Ziekenhuis, Afslankacademie, Menzis, Groene Hart ziekenhuis, Verian, MC Haaglanden, Havenziekenhuis, Groenhuysen, Haga Ziekenhuis, De Drie Notenboomen, Diakonessenhuis, Pluryn en Buurtzorg.

Kortom, join the Zorgmarketingplatform club. Hét kennisplatform voor marketing in de zorg. Word snel lid en meld je aan voor onze nieuwsbrief, dan houden we je op de hoogte!

Tot ziens binnenkort, bij een van de vele activiteiten!

Mvg
Sjors van Leeuwen

dinsdag 3 oktober 2017

De managementideeënfabriek ontleed

We worden overspoeld met managementideeën. Van Total Quality Management (TQM) tot zelfsturing, van Balanced Scorecard (BSC) tot Agile en van Customer Relationship Management (CRM) tot Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO).


Waar komen al die managementhypes, theorieën en modellen eigenlijk vandaan? Hoe komen ze tot stand en waarom zijn ze zo succesvol? Je leest het in De managementideeënfabriek van Stefan Heusinkveld.

Stefan Heusinkveld werkt als hoofddocent op het gebied van management en organisatie voor de Vrije Universiteit Amsterdam en doet onderzoek naar de aantrekkingskracht van managementgoeroes en hun ideeën. Heusinkveld is gebiologeerd door managementideeën. Want ze komen niet zomaar uit de lucht vallen, zo schrijft hij in de proloog. Denk aan de oeroude SWOT-analyse, BCG-matrix, 7S-model, Lean, Six Sigma, prestatiesturing, competententiemanagement tot en met het nieuwe werken met zelfsturende teams.

Allemaal nieuwe ‘oplossingen’ voor bedrijfsproblemen die door managementgoeroes en consultants met veel enthousiasme worden aangeprezen als de nieuwe haarlemmerolie. Soms met verstrekkende gevolgen voor bedrijven en medewerkers. Denk aan de reorganisaties die onder de noemer ‘Business Process Re-engineering (BPR)’ zijn uitgevoerd en waarbij hele bedrijfsonderdelen werden uitbesteed. Daarna ging de besturing op de schop, want toen was de ‘Balanced Scorecard (BSC)’ ineens dé oplossing. Tegenwoordig worden hele managementlagen weggesneden want zelfsturende teams zijn ‘hot’. Om over de zigzagkoers tussen centralisatie en decentralisatie maar niet te spreken. Heel wat organisaties zijn wereldwijd met wisselend succes met dit soort ideeën aan de slag gegaan. Beroemd én berucht onder managers, consultants en wetenschappers.

De auteur is niet zozeer geïnteresseerd in de werking van de managementideeën zelf. Of ze doen wat ze beloven, of ze wel wetenschappelijk onderbouwd zijn. Hij vindt het een belangrijk punt, maar geeft aan dat dit al eerder, vaker en beter is onderzocht. De auteur heeft het niet zo op collega-auteurs die wanhopig en eendimensionaal bezig zijn om managementideeën te bekritiseren omdat de werking daarvan niet honderd procent wetenschappelijk bewezen zou zijn (aanvulling: dit geldt trouwens ook voor 95 procent van de behandelingen in de geestelijke gezondheidszorg, maar dit terzijde). De interesse van de auteur gaat met zijn boek vooral uit naar de oorsprong en ontwikkeling van dit soort ideeën. Hoe ziet dat er uit? Waar komen ze vandaan en wie is er bij betrokken? Waarom wordt het ene idee wel en succes en het andere niet?

Het boek bevat drie delen. Het eerste deel gaat over de ‘vorm’. Het behandelt de recepten voor succesvolle managementideeën en gaat in op de geheimen van ‘winnaars’ en ‘meesterkoks’. Hierbij spelen wetenschappers, managementgoeroes, -denkers en -doeners verschillende rollen en lezen we wat de succesfactoren van een managementbestseller zijn. Managementideeën moeten er gewoonweg aantrekkelijk uitzien om aan te kunnen slaan onder het managementpubliek.

Deel twee gaat over het productieproces. Waar komen managementideeën vandaan en hoe worden ze omgezet in concrete kennisproducten? Wat zijn belangrijke succesfactoren en hobbels op de weg? Je leest hier onder meer dat veel managementideeën niet zo nieuw zijn als vaak gedacht en door de jaren heen handig verpakt worden in verschillende jasjes. Dat is mogelijk want vergeetachtigheid is één van de kerncompetenties van consultants en managers, zo schrijft de auteur. Het verdienmodel van managementgoeroes is eenvoudig en bestaat uit de verkoop van boeken en het geven van goed betaalde lezingen. Daarom zijn goeroes altijd op zoek naar nieuwe ideeën, die door adviesbureaus gretig worden opgepakt. Ze geven er hun eigen draai aan en brengen het aan de man met junior consultants tegen senior tarieven.

In deel drie beschrijft de auteur de levenscyclus van een managementidee. Hoe lang gaat zo’n idee mee, waarom raakt een managementidee in of uit de mode (meestal omdat de resultaten in de praktijk tegenvallen) en hoe verlengen goeroes en consultants de levensduur van hun managementidee? Klein detail: de auteur refereert in dit deel opvallend genoeg niet aan zijn eerdere boek The Management Idea Factory waarin Heusinkveld de resultaten van zijn wetenschappelijke onderzoek beschrijft naar het ontstaan en de levenscyclus (‘social life’) van managementideeën.

Managementideeën zijn van alle tijden en kunnen op verschillende gebieden hun waarde hebben. Als het meezit, leidt de toepassing daarvan tot betere prestaties. Maar er is volgens de auteur ook nog bijvangst. Uit onderzoek blijkt dat ze vaak zorgen voor houvast met een gemeenschappelijke taal, een betere reputatie onder stakeholders, een positieve invloed op het gevoel van eigenwaarde van de altijd onder vuur liggende manager en ze zorgen ervoor dat het wiel minder vaak opnieuw wordt uitgevonden. CEO’s en directeuren weten het vaak ook niet en kiezen dan graag voor de belofte van zo’n idee.

Een interessant aspect dat de schrijver noemt, is dat managementkennis zodanig omgezet wordt in een concreet managementproduct, dat het breed in de markt toegepast kan worden, al dan niet ondersteund door consultants. Met als gevolg dat iedere organisatie daar zelf verder invulling aangeeft als ze er mee aan de slag gaat. Zo gingen Duitse autobedrijven met Lean volgens ‘The Toyata Way’, op een heel andere manier aan de slag dan hun Japanse concullega’s. Ga je in dit soort situaties de prestaties van managementideeën beoordelen, dan ben je al snel appels met peren aan het vergelijken. Het is daarom ook wat simplistisch om te denken dat door de adoptie van enkel en alleen een managementidee, succes verzekerd is. Alsof de rest er niet meer toe doet.

Het boek sluit af met een epiloog waarin de auteur adviseert om meer kennis te nemen van de fabricage van managementideeën om daarmee ook beter de waarde van dit soort ideeën te kunnen inschatten. Dus iets verder kijken dan je neus lang is als een nieuw managementidee zich aandient.

Het boek leest niet echt spetterend weg en doet soms wat academisch aan. In de proloog geeft de auteur de stelling van het boek als volgt weer. ‘Managementideeën kunnen het best gezien worden als de producten van een ideeënfabriek. Dat zijn organisaties en mensen die enkel en alleen gericht zijn op de productie en vermarkting van managementkennis. Zo wordt duidelijk dat managementideeën geen universele waarheden bevatten, maar ‘slechts’ het product vormen van mensenwerk. Ik wil daarbij zeker niet suggereren dat managementideeën geen of weinig waarde kunnen hebben voor managers. Integendeel. Ze kunnen managers op verschillende manieren houvast geven in hun werk.’

Kortom, managementkennis is gewoon mensenwerk én handelswaar. Dat bedacht, gemaakt, aangeprezen en verkocht moet worden en je hebt er soms ook nog wat aan als je het goed aanpakt. De managementideeënfabriek is een interessant boek voor managers en consultants. Je krijgt er een gratis e-book bij en je weet nu ook waar Abraham de managementmosterd haalt.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De managementideeënfabriek is te koop op Managementboek.nl.