donderdag 24 augustus 2017

Strategie aanjager van digitale transformatie

Digitaal succesvolle bedrijven doen 6 dingen beter dan digitaal minder succesvolle bedrijven. Ze pakken het strategisch aan, nemen meer risico en kijken verder dan hun neus lang is.


Succesfactoren digitale transformatie

MIT Sloan Management Review en adviesbureau Deloitte onderzochten in 2015 de succesfactoren van digitale transformatie. Wat doen digitaal succesvolle bedrijven nu anders dan al die andere bedrijven die veel minder succesvol zijn en worstelen met hun digitale uitdaging?

Bouwstenen digitale transformatie

Volgens de onderzoekers kent een digitale transformatie 4 digitale bouwstenen: cloud, mobiel, analytics en social.

Koplopers en achterblijvers

De onderzoekers vroegen het aan 4800 CEO’s, directeuren, managers en analisten van bedrijven uit de hele wereld. Op basis van de antwoorden (zelfevaluatie) van de respondenten kunnen grofweg twee groepen bedrijven onderscheiden worden: koplopers en achterblijvers. Koplopers zijn de digitaal volwassen bedrijven (digital maturity). Achterblijvers zijn de digitaal onvolwassen bedrijven.

Deze top 6 maakt het verschil

Hierin blinken ze uit, de koplopers, de digitaal succesvolle bedrijven:

  1. Koplopers hebben een duidelijke digitale bedrijfsstrategie.
  2. Koplopers richten zich op digitale transformatie van hun businessmodellen. Achterblijvers denken in individuele technologien en operationele verbeteringen.
  3. Koplopers investeren in de skills (mensen, kennis, tools) die nodig zijn om die digitale strategie uit te voeren.
  4. Koplopers zijn gewild bij medewerkers met die skills. Talentvolle medewerkers willen graag werken voor digitaal innovatieve bedrijven.
  5. Koplopers zijn bereid (gecalculeerde) risico’s te nemen. Fouten worden niet afgestraft, daar wordt van geleerd.
  6. Koplopers leiden het transformatieproces vanaf de top. Hoogste baas en directieteam weten waar ze het over hebben en kunnen hun visie duidelijk overbrengen.

Concurrentievoordeel door ‘Digital Maturity’

Uit wereldwijd onderzoek van Capgemini en het MIT Center for Digital Business in 2013 blijkt dat organisaties met een hoge Digital Maturity gemiddeld veel betere resultaten halen dan concurrenten in hun sector: 9% meer omzet, 26% meer winst en 12% meer marktwaarde.

Hoewel de Digital Maturity per sector verschilt, heeft iedere sector voorbeelden van organisaties die een volledige ‘Digital Transformation’ hebben ondergaan en daarmee over een keihard competitief voordeel beschikken.Slechts een beperkt aantal organisaties heeft echt een competitief voordeel gerealiseerd door de toepassing van digitale technologieën.

Er bestaan duidelijke patronen waarmee leiders in de markt hun Digital Maturity hebben ontwikkeld tot een 'Digital Advantage'.  Deze 'digirati' hebben leiderschap, visie en actie (bijvoorbeeld hightech bedrijven, telecom).Volgens de onderzoekers hebben ‘Digital Beginners’ in welke sector dan ook, gemiddeld zeven jaar nodig om hetzelfde niveau te halen als de digitale koplopers in hun branche.

Kortom, investeren in ‘Digital Transformation’ loont, aldus de onderzoekers. Dit kwalitatieve onderzoek werd uitgevoerd onder 400 grote bedrijven, aangevuld met diepte-interviews met 157 bestuurders van meer dan 50 grote organisaties.

Organisaties worstelen met digitale transformatie 

Ondernemingen hebben wereldwijd grote moeite om de noodzakelijke veranderingen binnen de organisatie vorm te geven. Dit blijkt uit de Global Transformation Survey 2016 van KPMG. Het internationale onderzoek geeft een beeld van de wijze waarop ruim 1.500 bedrijven in zestien landen omgaan met het noodzakelijke vernieuwings- en veranderingsproces.

Als gevolg van het veranderende gedrag van de klant, de opkomst van disruptieve technologieën, nieuwe regelgeving en internationalisering worden bedrijven in toenemende mate gedwongen het roer volledig om te gooien. Maar wat blijkt?

  • Bijna de helft van de bedrijven (50%) vindt dat zij NIET in staat zijn om de signalen van verandering die zij uit de markt krijgen om te zetten in aansprekende nieuwe inzichten en overtuigende ideeën. 
  • Bijna 40% van de onderzochte bedrijven verwacht dat het bedrijfsmodel op de korte tot middellange termijn ernstig verstoord zal worden.
  • Bij een meerderheid van de bedrijven spelen nieuwe technologieën, zoals het gebruik van (big) data en data-analytics, een beperkte rol in de transformatie.
  • Slechts de helft van de ondernemingen (50%) verwacht op korte termijn voordeel te zullen halen uit de ingezette transformatiestrategie.
  • Veel bestuurders ervaren vooral obstakels om de noodzakelijke veranderingen te realiseren. Het roer volledig omgooien zorgt echter niet alleen voor uitdagingen, maar ook voor aanzienlijke kansen.

Bovenstaand beeld komt ook naar voren in het onderzoek ‘Thriving on Disruption’ uit 2016 van adviesbureau Accenture onder 561 Chief Strategy Officers (CSO) in tien industrieën en elf landen. Volgens Accenture zal 75 procent van de huidige marktleiders de komende tien jaar verdwijnen omdat ze zich niet snel genoeg weten aan te passen. Enkele bevindingen:

  • 95 procent van de CSO’s geeft aan dat nieuwe technologieën hun industrie de komende vijf jaar snel zal veranderen. Slechts 20 procent van de bedrijven zegt klaar te zijn voor deze ‘digital disruption’. Dit zijn de best voorbereide bedrijven.
  • 95 procent van deze best voorbereide bedrijven baseert zijn groeiagenda voor de komende vijf jaar op samenwerkingsverbanden (collaborative partnerships) en kiest voor een strategie gebaseerd innovatie, R/D, platforms en eco-systemen. 

Digitale transitie gaat langzaam

De digitale transformatie gaat dus moeizaam. Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit het onderzoek van ICT-dienstverlener Oracle. Zij deed onderzoek naar customer experience onder 7.000 consumenten, met speciale aandacht voor millennials, verdeeld over 7 markten over hun verwachtingen en ervaringen.

Wat in dit onderzoek opvalt: 90 procent van de bedrijven denkt een digitale transformatie-strategie te hebben, toch investeert slechts 42 procent van de bedrijven in digitale kanalen en heeft maar 25 procent de customer journey in beeld gebracht.

“Veel organisaties leven in de vooronderstelling dat zij bezig zijn met de digitale transformatie. Wel beschouwd zijn ze echter met name de bestaande processen aan het digitaliseren. En de transitie houdt zo veel meer in. Vooral het inspelen op de voortdurend veranderende verwachtingen van de kritische consument is een essentieel element. Investeren in technologie is namelijk niet hetzelfde als digitale transformatie.”, aldus de onderzoekers van Oracle.

Naast een strategie en de juiste technologie, ontbreekt er nog een schakel, namelijk wijzelf, de mens, de medewerker die het moet doen. 

Investeren in digital skills 

De digitale revolutie is niet tegen te houden, maar deze transformatie organiseren is niet zo simpel. Je moet in ieder geval over de juiste mensen beschikken, medewerkers met technologische kennis die het verschil kunnen maken. Maar wat als je deze mensen niet hebt?

Dit is een vraagstuk waar veel werkgevers in Nederland mee worstelen. Zo komt in het IAB Digital Marketing Innovation Onderzoek 2017 naar voren dat er in de markt een gebrek aan personeel is met de juiste competenties om deze digitale transformatie door te komen.

Al deze nieuwe, digitale technologieën veranderen ook het gedrag van consumenten, steeds sneller en met steeds meer impact. Dat heeft ook grote impact op het marketingvak. Maar ook digital marketeers zijn schaars. Zo komt in de Grote Marketing Enquête 2016 naar voren dat zes op de tien marketeers twijfelt of op de eigen afdeling wel voldoende kennis aanwezig is over marketing technology tools en -software. Kortom, investeren in digital skills is noodzakelijk om de digitale transformatie succesvol te kunnen doorvoeren.

Rolling strategy

Voor meer details verwijs ik je graag naar de genoemde brondocumenten. Waaronder het onderzoek Strategy, not technology, drives digital transformation. By the way: daarin wordt ook gepleit voor het toepassen van een ‘rolling strategy’ en een snelle, wendbare organisatie om die digitale strategie uit te voeren. Daarover gaat mijn boek Hoe agile is jouw strategie?

Of zoals de Japanners vaak zeggen: visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie.

Bron: Strategy, not technology, drives digital transformation - Becoming a digitally mature enterprise, Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron, Natasha Buckley, Julie,  2015. The Digital Advantage – How digital leaders outperform their peers in every industry, Capgemini en MITSloan Management, 2012. Global Transformation Survey 2016 van KPMG en Thriving on Disruption van Accenture, 2016.



vrijdag 18 augustus 2017

Zijn loyaliteitsprogramma's succesvol?

Er worden miljarden besteed aan loyaliteitsprogramma's. Maar worden ze wel gebruikt? Het antwoord vinden we voor een deel in The Loyalty Report 2017 van de Amerikaanse bedrijven Bond en Visa. Tipje van de sluier: 8 op de 10 consumenten zegt dat een loyaliteitsprogramma zorgt voor meer merktrouw.

Love and Loyalty

In het onderzoek van het Amerikaanse adviesbureau Bond brandloyalty en creditcardmaatschappij Visa werden meer dan 28.000 Noord-Amerikaanse consumenten bevraagd over meer dan 400 loyaliteitsprogramma’s binnen ruim 10 verschillende sectoren. Hier vind je het pdf-rapport 'The Battle for Love and Loyalty - The Loyalty Report 2017'.

Enkele opvallende onderzoeksresultaten over loyaliteitsprogramma's:
  • 81% van de respondenten zegt dat een loyaliteitsprogramma zorgt voor een grotere kans op merktrouw. [is dat ook zo?]
  • 73% van de respondenten geeft aan sneller een merk aan te bevelen als het merk een goed loyaliteitsprogramma heeft. [doen ze dat ook?]
  • 66% van de respondenten geeft aan haar uitgaven aan te passen om voordelen te kunnen maximaliseren [wat betekent dat voor de klantwaarde en lifetime value?].
  • 57% van de respondenten wil graag deelnemen aan het loyaliteitsprogramma via hun mobiele apparaat. 52% weet niet of het loyaliteitsprogramma een mobiele-app heeft. [hoe mobiel is jouw programma?]
  • 25% van de loyaliteitsprogramma-deelnemers is tevreden met de inspanning die nodig is om een beloning of voordeel te ontvangen, zoals het verzilveren van punten. [75% dus niet?]
  • 25% van de loyaliteitsprogramma-deelnemers is tevreden met het niveau van personalisatie binnen het loyaliteitsprogramma. In 2016 was dit nog 22%. [75% dus niet?]
  • 22% van de loyaliteitsprogramma-deelnemers vindt dat hun ervaring met het merk beter is dan die van niet-deelnemers aan het loyaliteitsprogramma. [laag percentage? 78% vindt dat niet?]
De voordelen lijken voor het oprapen te liggen: deelnemers aan een loyaliteitsprogramma zijn trouwer, kopen vaker en meer en bevelen het merk vaker aan. Toch zitten er wat addertjes onder het gras.

Sterke competitie

  • Gemiddeld neemt een Noord-Amerikaan deel aan 14,3 verschillende loyaliteitsprogramma’s. Minder dan de helft van de programma’s wordt ook daadwerkelijk actief gebruikt (6,7). [betekent concurreren om deelnemers en deelname.]
  • Er wordt geschat dat er zo’n 100 miljard dollar aan openstaande punten uitstaan in alle loyaliteitsprogramma’s bij elkaar opgeteld. [hoe zorg je ervoor dat deelnemers deelnemen?]
  • 57% van de deelnemers weet niet wat het huidige puntensaldo is bij het spaarprogramma waaraan deelgenomen wordt. Aanvullend weet 38% niet welke waarde dit vertegenwoordigd. [hoe zorg je voor meer betrokkenheid?] [Herken ik wel als trouwe bankklant met ik weet niet hoeveel automatisch gespaarde rentepunten, maar waar ik nooit naar kijk].
De vraag is dus even waar de veronderstelde voordelen terechtkomen, bij welke aanbieder, bij welk loyaliteitsprogramma? 

Tevredenheid over loyaliteitsprogramma's

In 2017 was 46% van de deelnemers tevreden over de loyaliteitsprogramma's (overall tevredenheid). 

De tien belangrijkste klanttevredenheidsfactoren voor een loyaliteitsprogramma:
  1. Programma voldoet aan behoeften.
  2. Genieten van deelname aan het programma.
  3. Het programma maakt de merkervaring beter.
  4. De eenvoud van redemptie (inwisselen van miles, punten en bonnen).
  5. Het programma komt overeen met de merkverwachtingen.
  6. De beloningen van het programma zijn aantrekkelijk.
  7. De mate van inspanning om beloning te krijgen (bijv. uitgeven punten).
  8. Tijd om de gewenste beloning te verdienen.
  9. Aantal punten verdiend per 1 dollar uitgegeven.
  10. Manieren om de beloning te verdienen.
Minder dan de helft is dus tevreden, dat is volgens mij geen al te beste score, toch?

Faalfactoren van loyaliteitsprogramma's

Loyaliteitsprogramma's slaan regelmatig de plank mis. Met als gevolg dat maar liefst 77% van alle verkoopgerichte loyaliteitsprogramma’s mislukt in de eerste twee jaar.

Lees in dit artikel meer over de faalfactoren van loyaliteitsprogramma's.

De conclusie in dat artikel luidt: bedrijven belonen alleen aankopen en niet de betrokkenheid (engagement) van de klant bij het merk. De programma’s bieden over het algemeen te weinig waarde voor de deelnemer, ze zijn inflexibel en de beloningen zijn niet relevant genoeg. Daarbij ondersteunen de meeste klantloyaliteitsprogramma’s het mobiele kanaal onvoldoende. Volgens Byron Sharp, directeur van het Australische Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, bestaat klantloyaliteit niet en overtuigen loyaliteitsprogramma's vooral trouwe klanten die toch al kopen.

Succesvolle voorbeelden uit de praktijk

Loyaliteitsprogramma's kunnen zeker succesvol zijn, mits je het goed aanpakt. En dat zal voor iedere branche en organisatie er anders uit (kunnen) zien. Ter inspiratie, lering en vermaak heb ik diverse aspecten op een rij gezet in onderstaand artikel.

Uitgebreide informatie over de toegevoegde waarde van met name direct voordeel- loyaliteitsprogramma's en vele praktijkvoorbeelden vind je op mijn website Indora.nl.

Wees onderscheidend

Tsja, zijn loyaliteitsprogramma's succesvol? Het kan zeker. Hangt er sterk vanaf hoe je er naar kijkt (wat je doelen zijn) en naar welke loyaliteitsprogramma's je kijkt. De verschillende onderzoeken laten een wisselend beeld zien. Loyaliteitsprogramma's kunnen bijdragen aan ..... mits .....

De competitie tussen bedrijven en loyaliteitsprogramma's voor het werven, behouden en activeren van deelnemers is namelijk hevig. De onderzoekers concluderen het volgende:

'With more Programs competing for their attention, hyperinformed consumers expect personalized and shared interactions across a brand’s loyalty ecosystem. A Program’s success hinges on its humanity and ability to respond to competitive pressures, embrace evolving technologies and create a better Member experience. To differentiate and knock out your competition, your loyalty Program must adapt, surprise and delight.'

Je weet wat je te doen staat!

Meer artikelen op dit blog over loyaliteitsprogramma's lees je hier. Meer weten over CRM? Lees dan het boek CRM in de praktijk.





woensdag 16 augustus 2017

Patiënt wil niet als nummer gezien worden

Veel patiënten worden voor en tijdens hun ziekenhuisopname slecht geïnformeerd, lopen tegen wachtlijsten aan en ervaren een gebrek aan privacy. De Consumentenbond ziet nog veel verbeterpunten als het om de klantreis en klantbeleving gaat. Gemiddeld genomen is men wel tevreden over het eigen ziekenhuis.


Panelonderzoek Consumentenbond over ziekenhuiszorg

Gemiddeld geven patiënten het ziekenhuis een 7,8. Dit blijkt uit een panelonderzoek in mei 2017 van de Consumentenbond onder ruim 7000 consumenten. Geen slechte score, in tegendeel, prima! Daar deed ik vroeger op school een moord voor. Toch zien zij ook nog veel verbeterpunten. Verbeterpunten die te maken hebben met de klantreis (customer journey) en klantbeleving (customer experience).

Informatie voor en tijdens opname ziekenhuis


  • 17% van de patiënten krijgt van de arts in het ziekenhuis vooraf GEEN informatie over de behandeling of opname. 2% weet dit niet meer. 81% krijgt vooraf wel informatie.
  • Van de 81% van de patiënten die deze informatie WEL kregen, is 22% NIET geïnformeerd over de voor- en nadelen van de behandeling, kreeg 20% (ook) een website voor informatie door, en vond 98% de verstrekte informatie (zeer) begrijpelijk. 
  • 46% van de patiënten kreeg GEEN informatie over alternatieve mogelijkheden.
  • 10% van de patiënten vond dat er ONVOLDOENDE ruimte was voor het stellen van vragen.
  • 25% van de patiënten vond de arts tijdens de ziekenhuisopname te WEINIG informatie over de gezondheidssituatie gaf.

Informatievoorziening aan de patiënt, vooraf tijdens en na het ziekenhuisbezoek c.q. de opname, is volgens de Consumentenbond van belang omdat de patiënt die nodig heeft om toestemming te geven voor een behandeling of onderzoek. Zonder toestemming, ook wel informed consent, mag een arts daar niet aan beginnen. 

Daarnaast is volgens mij goede informatie ook belangrijk voor (a) het bieden van goede keuze-informatie en keuzevrijheid aan de patiënt zodat hij/zij zelf beter kan beslissen en misschien nog wel het belangrijkste (b) voor het managen van de verwachtingen van de patiënt. Tevredenheid ontstaat immers als je voldoet aan de verwachtingen van de patiënt, dus daar kan je op sturen. 

Algemeen verbeterpunt volgens de panelleden: niet als nummer gezien worden, maar meer persoonlijke aandacht, niet alleen voor de klacht en behandeling, en ruimte voor het stellen van vragen. Of zoals ik altijd zeg: ontdek de mens achter de patiënt.

Wachtlijst en privacy bij het ziekenhuis


  • 60% van de patiënten liepen bij een planbare operatie tegen een wachtlijst aan. Een wachttijd van enkele maanden is geen uitzondering en voldoet vaak niet aan de Treek-normen. 
  • 30% van de patiënten die te lang moesten wachten op een operatie ging naar een ander ziekenhuis.
  • 75% van de patiënten die opgenomen werd moest een kamer delen. 89% van de patiënten vindt de privacy op een eenpersoonskamer als (ruim) voldoende, terwijl dat op een vierpersoonskamer 57% is.

Algemeen verbeterpunt volgens de panelleden: op de polikliniek zijn spreekuren die uitlopen de grootste ergernis, met uitschieters tot langer dan een uur. Ook is de eigen privacy niet altijd gewaarborgd: bij de drukke receptie en/of in de volle wachtruimte, behandelkamer of slaapkamer.

Lees meer over de ergernis van wachten wat je er aan kan doen.

Ontslag uit het ziekenhuis


  • 20% van de patiënten ervaart het ontslag uit het ziekenhuis NIET als positief. Mensen worden te vroeg, onaangekondigd en/of met te weinig informatie, begeleiding en nazorg ontslagen.  

Algemeen verbeterpunt: communicatie rondom het ontslag. Dit blijkt ook uit een ander onderzoek, waarover ik eerder schreef. Daaruit blijkt dat patiënten door ziekenhuizen vaak te snel naar huis worden gestuurd waardoor ze in tien procent van de gevallen binnen dertig dagen weer opgenomen moeten worden. Vervelend, kostbaar en vaak onnodig. De patiënt kan volgens de arts naar huis, maar men vraagt vaak niet of dat eigenlijk wel kan. Hierdoor worden veel patiënten 'te snel' naar huis gestuurd.

Ken jij de momenten van de waarheid?

We zien in bovenstaande bevindingen verschillende 'momenten van de waarheid' optreden. Momenten die bepalend zijn voor de klantbeleving van de patiënt.

Wat wil het geval? Volgens Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman zijn er twee momenten die bepalend zijn voor hoe we een gebeurtenis herinneren. Als eerste het moment waarop we tijdens een gebeurtenis een positieve of negatieve ‘piekemotie’ ervaren. Als tweede de manier waarop een gebeurtenis is geëindigd. Of dit voor de klant prettig of juist minder prettig is verlopen.

Dit zien we terug in dit onderzoek van de Consumentenbond. Grootste ergernis: uitlopen van spreekuren. Een kwart van de patiënten vond dat de arts tijdens de ziekenhuisopname te weinig informatie over de gezondheidssituatie gaf en bijna de helft vond dat ze te weinig informatie kregen over alternatieven ('piekemotie'?). En één op de vijf patiënten ervaart zijn ontslag uit het ziekenhuis als negatief ('eindervaring')?  Dit soort momenten bepalen voor een groot deel het oordeel van de patiënt over zijn verblijf in het ziekenhuis.

Lees hier meer over de 5 momenten van de waarheid (moments of truth).

Laat je niet in slaap sussen!

Het gevaar hierbij is dat je in slaap gesust wordt door het 'gemiddelde' cijfer van 7,8. Op zich een prima cijfer, want dat wil zeggen dat de klant 'best wel' tevreden is. Maar 'gewoon tevreden' zegt niet zo veel en kan een gevaarlijk dwaalspoor zijn.

Lees hier over meer over het 'gevaar' van 'gewoon' tevreden klanten.

Het wordt pas interessant om iets verder te kijken naar de onderverdeling: hoe groot is de groep zeer ontevreden patiënten (afbreukrisico) en hoe groot is de groep zeer tevreden klanten (ambassadeurs). Hoe ga je daar mee om? En wat doe je met de middengroep van redelijk tevreden klanten? Dit kun je bijvoorbeeld oppakken door met de Net Promotor Score (NPS) te gaan werken.

Verbeter de klantreis en klantbeleving

Vandaar dat steeds meer ziekenhuizen de BeterDichtbij-app van de Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAZ) gebruiken om de klantreis en klantbeleving te verbeteren. Patiënten vinden het prettig om te communiceren met artsen buiten afspraken om. Met de app kunnen zij vragen stellen aan artsen en verpleegkundigen en die kunnen op hun beurt bijvoorbeeld de onderzoeksuitslagen naar de patiënt sturen. Ook kunnen ze berichten van de arts altijd teruglezen. Zo omzeilen patiënten het probleem dingen te vergeten of niet goed te onthouden wat de arts vertelt.

Lees meer over de ultieme klantreis (customer journey) in vijf stappen.
Lees meer over het belang van een goede klantbeleving (customer experience).

Jouw score?

Kortom, ken jij de momenten van de waarheid voor jouw klanten en organisatie? En hoe goed scoort jouw organisatie daarop?

Artikel 'Tevredenheid over het ziekenhuis', Consumentenbond.nl, augustus 2017. Het complete artikel over het onderzoek vindt u hier in PDF.



maandag 14 augustus 2017

Slimme en groene economie heeft de toekomst

De klimaatverandering zet zich onverminderd door. De temperatuurstijging in de wereld kan het beste worden afgeremd door sneller gebruik te maken van duurzame energie. Daarvoor is een nieuwe economie nodig gebaseerd op slim en groen. In het gelijknamige boek lees je hoe zo’n Economie 4.0 er uitziet.


De toekomst is Slim en Groen

De auteurs Willem Vermeend en Ruud Koornstra schetsen in hun boek Slim en Groen de contouren van een 4.0-wereld. Waarin Nederland unaniem kiest voor slim en groen. Met digitalisering, maximale inzet van slimme technologieën en vergroening van de economie. Vermeend is o.a. oud-staatssecretaris, internetondernemer, schrijver en bijzonder hoogleraar 4.0 aan de Open Universiteit. Koornstra is o.a. groen-ondernemer en benoemd tot de Nationale Energiecommissaris.

Economie 4.0

Volgens de auteurs is de toekomst van de economie slim en groen. Want de opwarming van onze aardbol kunnen we niet tegengaan met extra belastingen. De aanduiding 4.0 staat voor de vierde revolutionaire ontwikkeling in de geschiedenis van de wereldeconomie. Het begon in 1750 met stoommachines (1.0). Daarna volgden in de tweede helft van de negentiende eeuw de verbrandingsmotor, elektriciteit en staalindustrie (2.0). Vanaf 1950 hebben we te maken met het computer- en informatietijdperk (3.0). De vierde revolutie wordt veroorzaakt door de onstuitbare opmars van digitalisering, het toenemend gebruik van slimme technologieën en vergroening van de energie door steeds goedkoper wordende investeringen in zon, wind en waterstof. Dit gaat ten koste van fossiele brandstoffen als kolen, olie en gas die nu nog zorgen voor 80 procent van het wereldwijde energieverbruik. De rest is duurzame energie met slechts 1 procent voor wind- en zonne-energie. De kosten daarvan zijn de afgelopen met tientallen procenten gedaald waardoor dat aandeel de komende jaren zeker zal stijgen.

Zes hoofdstukken

De contouren van de nieuwe Economie 4.0 worden geschetst in zes hoofdstukken. Als eerste schetsen de auteurs de goede startpositie van Nederland voor deze ingrijpende overgang. Nederland is een van de best presterende landen en leeft van de export. Nederland moet de globalisering omarmen (protectionisme is de dood in de pot) en de kansen pakken die de energietransitie biedt.

In het tweede hoofdstuk schetsen de auteurs de revolutionaire veranderingen die supersnel gaan. De auteurs spreken over de ‘smart economy’ met nieuwe technologieën als kunstmatige intelligentie, bio- en nanotechnologie, internet of things, robotica, fotonica, kwantumcomputers, big data, blockchain, algoritmen, virtual reality en 3D-printen. Deze revolutie is hard nodig want volgens het Parijs-akkoord moet de opwarming van de aarde onder de 2 graden Celsius blijven. Daarvoor moet de wereldwijde CO2-uitstoot in 2050 (over 33 jaar!) rond nul liggen, dus haast is geboden voor de BV Nederland. De investeringen om dit te bereiken worden wereldwijd geraamd op 13 biljoen dollar. In Nederland gaat het om ongeveer 200 miljard euro. Tegenover deze ‘kostenpost’ staan aanzienlijke voordelen zoals een gezonde leefomgeving en kansen op economische groei, extra omzet voor het bedrijfsleven en nieuwe banen. Hoewel ook veel banen weggeautomatiseerd zullen worden.

In het derde hoofdstuk schetsen de auteurs de contouren van de Economie 4.0. Met oog voor economische hervormingen, belastingherziening (vereenvoudiging, verlaging winstbelasting, zin en onzin van CO2-belasting, groen-tax en subsidies) en het belang van een sterke EU. Want zo schrijven de auteurs: individueel gezien stellen de Europese landen niets voor op het internationale toneel met (opkomende) grootmachten als VS, China en India. Alleen als de EU-landen gezamenlijk optreden kunnen ze een machtsfactor van betekenis zijn. Het vierde hoofdstuk gaat uitgebreid in op het klimaatverdrag van Parijs en wat dat betekent als veranderopgave voor de wereld en voor Nederland in het bijzonder.

De auteurs zien in de praktijk steeds meer dat het bedrijfsleven de kar trekt en niet kan en wil wachten op twijfelende overheden en politici die nog weinig vanuit een langetermijnvisie werken. Die langetermijnvisie is nodig want de overgang naar een duurzame wereld heeft ook geopolitieke consequenties. Veel landen verdienen hun geld namelijk met de verkoop van kolen, olie en gas en wat gaat daarvoor in de plaats komen? Een van de oplossingen die zich in hoofdstuk vijf aandient is schone waterstof, naast andere doorbraaktechnologieën op het gebied van zonne- en fusie-energie, allemaal hard nodig om de energietransitie te kunnen versnellen. Experts verschillen van mening of deze nieuwe energievormen tijdig en voldoende genoeg soelaas bieden, maar dat komt in het boek niet verder aan de orde.

In het zesde en laatste hoofdstuk passeren diverse ontwikkelingen en initiatieven de revue die in Nederland plaatsvinden, zoals Nederland positioneren als internationaal centrum voor Smart Climate Opportunities (SCO). Verrassend om te lezen hoeveel er in Nederland gebeurt op dit gebied. Het barst van intenties, beleid, plannen en ideeën, de praktische uitvoering met impact blijft nog achter. De auteurs schetsen de benodigde randvoorwaarden variërend van een sterke en internationaal aantrekkelijke economie, lagere belastingdruk voor burgers en bedrijven, goed werkende arbeidsmarkt, goed niveau onderwijs, tot goede stelsels voor zorg, sociale zekerheid en pensioenen. Als Nederland het goed aanpakt kan dat volgens de auteurs leiden tot economische groei door hogere arbeidsproductiviteit, meer innovatie, sterke internationale concurrentiepositie en gezondere leefomgeving.

Het boek sluit af met twee korte bijlagen met o.a. de voorstellen in Nederland om de doelstellingen van Parijs te kunnen realiseren, bijvoorbeeld via de energieagenda van kabinet Rutte II.

Interessant, compact en goed leesbaar boek

Slim en Groen is een interessant, compact en goed leesbaar boek van 160 pagina’s. De auteurs noemen het zelf een ‘boekje’ maar daarmee doen ze zichzelf tekort. Het boek geeft een goed beeld van de noodzaak van een slimme en groene economie. De belangrijkste ontwikkelingen, initiatieven en belangenpartijen passeren de revue. Het boek geeft goed weer wat de energietransitie betekent voor Nederland, de economie en hoe groot de veranderopgave is. De economie, maatschappij en energie-infrastructuur gaan op de schop. Denk niet alleen aan de Shell’s en Eneco’s van deze wereld, maar bijvoorbeeld ook aan burgers, buurten en bedrijven die duurzame energie zelf opwekken en het wagenpark dat over twintig jaar grotendeels elektrisch is.

Energietransitie een hele klus

Al lezende bekruipt je het gevoel dat de energietransitie enorm is en niet snel genoeg plaatsvindt. Met alle toekomstige klimaatproblemen van dien. Want zo lezen we in het boek: om de doelstelling van 2 graden Celsius te kunnen realiseren moet de uitstoot van schadelijke broeikasgassen in 2050 met 96 procent en in 2030 met 40 procent verminderd zijn. Op basis van het voorgenomen Nederlandse beleid komen we in Nederland waarschijnlijk uit op een reductie van slechts 12 procent. Lang niet voldoende, de ambities in Nederland liggen veel te laag, zo concluderen de auteurs. Nederland moet de komende jaren veel meer investeren in onderzoek en innovatie in ‘slim en groen’.

Kan het sneller?

Gelukkig staat er in het boek ook een ingezonden brief van auteur Ruud Koornstra aan medeauteur Willem Vermeend, waarin hij schrijft dat het veel sneller kan en moet als we maar doorpakken. Vandaar zijn streven als Nationale Energiecommissaris naar een nagenoeg schone nationale energiehuishouding in 2030. Want zo schrijft hij: ‘We zijn in de jaren zestig in acht jaar van 100% kolen naar 100% gas gegaan. Met pijpleidingen naar élk huis. 100% paard en wagen naar 100% auto duurde slechts twaalf jaar’.

Waar een wil is, is een weg? De auteurs zien klimaatverandering niet zozeer als een bedreiging, maar vooral als een kans voor Nederland op nieuwe welvaart. De tijd zal leren of we die kans weten te benutten.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Slim en Groen is te koop op Managementboek.nl.

PS:

Slim en Groen in de praktijk deel 1: de Toyota Mira

De slimme en groene economie is misschien al dichterbij dan we denken.

Op de website van Toyota-dealer Van Gent staat een handige artikel over het ABC van waterstof-auto's. Met daarin informatie over de nieuwe waterstofauto van Toyota die al sinds 2014 te koop is.

De Mirai, zo heet de waterstofauto van Toyota. Mirai betekent ‘toekomst’ in het Japans. Omdat waterstofauto’s geen uitstoot hebben met rijden gelooft Toyota dat dit een veelbelovende techniek is voor de toekomst, en niet alleen die van auto’s.

Om de techniek mainstream te krijgen (net als Toyota Hybride auto’s), moeten ze betaalbaar worden. De kosten van de brandstofcel zijn 95% gedaald ten opzichte van de voorganger van de Mirai de FCHV uit 2008. De gebruikte componenten zijn lichter, efficiënter, kleiner en goedkoper te produceren. Veel componenten uit de aandrijving worden ook gebruikt in huidige hybride modellen, zoals de elektromotor. Dit zorgt voor kostenbesparing en vergroot de betrouwbaarheid verder.

We zitten in de beginfase van de ontwikkeling van een waterstofnetwerk in Europa. Hier praten we over produceren, transporteren en verkopen. Maar het netwerk groeit met de dag. In 2015 bij de lancering van de Mirai waren er 40 tankstations in Europa. In 2020 zijn dit er al 200 en in 2025 1000.

Waterstof kan uit heel veel bronnen worden gewonnen. In Europa wordt momenteel de meeste waterstof gewonnen uit stoom-methaan (waterstofproductie vanuit aard en biogassen) of uit elektrolyse (waterstof productie vanuit water). Hiervoor worden duurzame bronnen als zon, wind of waterkracht gebruikt. Een waterstofauto heeft geen schadelijke uitstoot. Alleen waterdamp komt er uit de uitlaat en dit is schoon (drinkbaar) water.

(De ANWB wegenwacht testte in 2014 en 2016 al eens een eerste model auto op waterstof.)

Slim en Groen in de praktijk deel 2: Shell en Nederlandse verzekeraars

Volgens de Eerlijke Verzekeringswijzer van 16 augustus 2017 beleggen 7 van de 8 grootste Nederlandse verzekeraars in Shell. Samen zijn ze goed voor een bedrag van $870 miljoen. Alleen ASR steekt geen geld in de energiemaatschappij.  De Eerlijke Verzekeringswijzer is een initiatief van Oxfam Novib, Amnesty International, Milieudefensie, FNV, Dierenbescherming en PAX.

Van de 7 grote Nederlandse verzekeraars die in Shell beleggen, steunden op de laatste aandeelhoudersvergadering alleen Vivat en een onderdeel van Achmea, Investment Management, de klimaatresolutie. Die resolutie spoort Shell aan om de afspraken in het VN Klimaatverdrag van Parijs te vertalen in reductiedoelstellingen voor broeikasgassen. De andere verzekeraars zoals Aegon, Allianz, APG (Loyalis), Generali en NN Group steunden deze resolutie niet. Ook Achmea Own Risk stemde juist tegen de resolutie.

De onderzoekers daarover: “Shell én de verzekeraars hebben de mond vol over het klimaat en zeggen het Klimaatverdrag te willen steunen. Maar zodra het concreet wordt haken ze af. Shell is één van de grootste oliemaatschappijen ter wereld en levert een grote bijdrage aan klimaatverandering. Verzekeraars die beleggen in Shell zijn daarmee mede-eigenaar van Shell. Het is onbegrijpelijk dat slechts een minderheid van de verzekeraars steun geeft aan de resolutie aan Shell om bij te dragen aan het realiseren van de doelstellingen van het klimaatverdrag.”

Als we de reacties in de media van de verzekeraars mogen geloven dan vindt men dat de resolutie te ver gaat en dat het niet in het belang is van de aandeelhouders. Wordt vervolgd.



zaterdag 12 augustus 2017

Klanten zijn gek op co-creatie met bedrijven

Co-creatie tussen bedrijven en klanten wordt steeds meer gemeengoed. Toch is er nog veel onbenut potentieel, zo blijkt uit onderzoek. Want bijna 60 procent van de Nederlandse consumenten staat open voor samenwerking. Er liggen dus kansen klanten meer en intensiever te betrekken bij het bedrijf.


Onderzoek naar co-creatie

Consultancybureau BearingPoint en onderzoeksbureau DVJ Insights deden in 2016 onderzoek naar co-creatie onder ruim 11.000 Nederlanders. Enkele opvallende bevindingen:

  • 59 procent van de consumenten staat open voor een meer intensievere samenwerking met bedrijven. 33 procent heeft een neutrale houding (potentieel) en slechts 8 procent staat negatief tegenover co-creatie. 
  • 33 procent geeft als belangrijkste reden aan dat ze graag willen bijdragen aan een organisatie waar ze met plezier klant is. 25 procent doet dat voor betere producten en diensten en slechts 22 procent vindt financieel gewin het belangrijkste om mee te doen.

Voor bedrijven die nog niet zo intensief met consumenten samenwerken, luidt het advies van de onderzoekers: ga aan de slag! Niet alleen om de dienstverlening of interne efficiency te verbeteren, maar ook vanuit de insteek om de merkreputatie te vergroten.

Want zeggen de onderzoekers: “Bedrijven die openstaan voor de ideeën van hun klanten krijgen aanzienlijk meer waardering dan bedrijven die dat niet doen (77% versus 2%). Een groot verschil. Een ruime meerderheid van de ondervraagden gaat daarin nog een stap verder: 62% van hen stelt dat bedrijven die niet naar hun klanten luisteren mogen verdwijnen.”

Basisvoorwaarden

Er zijn volgens de onderzoekers een paar belangrijke basisvoorwaarden waarop organisaties moeten te letten als ze aan de slag willen gaan met co-creatie.

  • Dienstverlening van het bedrijf moet op orde zijn.
  • Bereikbaarheid van het bedrijf moet goed zijn.
  • Consumenten die al langer klant zijn, zijn eerder bereid om mee te doen.

Potentieel co-creatie

De onderzoekers concluderen dat ruim twee miljoen Nederlanders in het verleden proactief, dus op eigen initiatief, samengewerkt hebben met bedrijven. Het gaat hierbij om bijdragen aan de dienstverlening, zoals het aandragen van ideeën waardoor bedrijven hun producten en diensten hebben kunnen verbeteren. Voor een land met 17 miljoen inwoners, ligt er volgens de onderzoekers dan ook een enorm potentieel als het gaat om co-creatie met consumenten.

Klant in de driver's seat

Deze onderzoeksresultaten sluiten naadloos aan op wat ik schrijf in het boek Klant in de driver's seat. Het boek in Nederland over klantgedreven ondernemen en innoveren met behulp van co-creatie, crowdsourcing en communities. Boordevol wetenswaardigheden, praktijkvoorbeelden, modellen, checklists en tips. Lees meer over het boek Klant in de driver's seat.


Co-creatie in de praktijk

Zoek je voorbeelden en inspiratie? Hier vind je 10 inspirerende praktijkvoorbeelden van co-creatie in de praktijk.

Ken je zelf ook nog mooie voorbeelden, of heb je ervaringen en tips die je graag wilt delen?

Bron: Artikel 'Bedrijfsleven laat grote kansen liggen in co-creatie met klanten', Consultancy.nl, 2016.



donderdag 10 augustus 2017

Waarom modellen en tools niet werken

We worden dagelijks bestookt met nieuwe modellen, tools en programma’s. Volgens de bedenkers natuurlijk hét ‘ei van Columbus’. Maar als je niet weet hoe je dit soort zaken moet gebruiken val je van de regen in de drup. Lees waarom SWOT-analyses nooit werken, het Business Model Canvas lastiger is dan gedacht, klantreizen je laten verdwalen en CRM geen succes wordt.


Modellen, tools en programma's zijn handig als je er mee overweg kunt. Anders is het al snel zoals de Engelsen zeggen: "A fool with a tool is still a fool". Enkele onderwerpen waarbij het in de praktijk vaak mis gaat.

1. Waarom SWOT-analyses nooit werken

We kennen het allemaal en het staat in ieder marketingboek: voor het bepalen van je marketingstrategie moet je een SWOT-analyse uitvoeren. De Engelse term SWOT dateert al uit de jaren zestig van de vorige eeuw en bevat vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Een SWOT-analyse kan een handig hulpmiddel zijn als je het goed gebruikt en daar gaat het vaak mis.

Lees waarom SWOT-analyses nooit werken.

2. Business Model Canvas lastiger dan gedacht

Het Business Model Canvas is de laatste jaren populair geworden. Directies en managementteams gebruiken het steeds meer. Maar waarvoor eigenlijk? Het Business Model Canvas roept in de praktijk vaak meer vragen op dan het beantwoord. Lees waarom het Business Model Canvas niet brengt wat er van verwacht wordt en hoe je het beter kunt doen.

Lees waarom Business Model Canvas lastiger is dan gedacht.

3. Veel gemaakte klantreis-fouten

De klantreis (customer journey) is een veel gebruikt hulpmiddel om de klantbeleving (customer experience) te verbeteren. Toch laten bedrijven op dit gebied veel kansen liggen. Uit onderzoek komen enkele veel gemaakte customer journey-fouten naar voren. Handig om te weten als je de optimale klantreis wilt realiseren.

Lees waarom klantreisanalyses je vaak laten verdwalen. 

4. De vier belangrijkste CRM-missers

Veel CRM-projecten verlopen teleurstellend of sterven een vroege dood. Een CRM-project voldoet maar zelden aan de verwachtingen. Het percentage mislukte CRM-programma’s varieert door de jaren heen volgens verschillende onderzoeken tussen 18 en 70 procent. Kijken we naar de praktijk dan zijn er vier belangrijke oorzaken. Doe er je voordeel mee.

Lees wat de belangrijkste CRM-missers zijn en hoe je die kunt voorkomen. 

5. Zes redenen waarom marketingplannen mislukken

De omstandigheden worden lastiger en de concurrentie neemt in vrijwel alle sectoren toe. Organisaties moeten marktgerichter en klantgerichter worden om het gevecht om de klant te kunnen winnen en om te kunnen overleven. De noodzaak van een gestructureerde marketingaanpak is nog nooit zo groot geweest. Dus 'we hebben een marketingplan nodig' en dat blijkt in de praktijk best lastig te zijn.


6. 100 projectmanagement tips voor meer projectsucces

Nog steeds mislukt een groot deel van alle projecten: te laat, te duur of het resultaat voldoet niet aan de verwachtingen van de opdrachtgever of gebruikers. Of het nu gaat om projecten op het gebied van klantgericht ondernemen, marketing, CRM, innovatie of ICT; het aantal succesvolle projecten blijft klein. De methode schijnt niet zo veel uit te maken: waterval, incrementeel, SDM, Prince2, wel of geen scrum, etc. Daarom volgen hierna honderd algemene tips voor meer projectsucces.

Lees 100 algemene (projectmanagement) tips voor meer projectsucces. 

7. Zeven redenen waarom klantgericht ondernemen niet lukt

Steeds meer bedrijven en instanties willen klantgerichter worden en stellen de 'klant centraal'. Een mooi motto en een logische redenering. Want klantgerichte organisaties presteren nu eenmaal beter dan anderen. Probleem: de aanpak die de meeste organisaties hanteren leveren niet het gewenste resultaat. Waarom praten we er wel veel over, maar lukt het in de praktijk vaak niet om het te doen?

Lees waarom klantgericht ondernemen oh zo moeilijk is.

Succes! Ik hoor graag jouw ervaringen met veel gebruikte 'succesvolle' methodes, tools en programma's. En heb je vragen of kun je wat hulp gebruiken, bel of mail gerust.



maandag 7 augustus 2017

Wat gebeurde er met werelds grootste bedrijven?

Managementboeken over de 'greatest' bedrijven zijn populair. Denk aan boeken als In Search of Excellence (1982), Built to Last (1994) en Good to Great (2001). Slechts een enkel bedrijf uit al die boeken is nu nog succesvol. Belangrijkste geheim: negeer geen onomkeerbare trends!


Is (was) het succes duurzaam?

Negeer geen onomkeerbare trends als je wilt blijven bestaan. Dat is vrij vertaald en kort door de bocht de conclusie Chris Bradley, strategieadviseur bij adviesbureau Mc Kinsey. Dit adviesbureau onderzocht wat er afgelopen decennia is gebeurd met de 50 succesvolle bedrijven die genoemd worden in de boeken In Search of Excellence (1982), Built to Last (1994) en Good to Great (2001).

Denk aan bedrijven als Wal-Mart, Intel, Marriot, Kodak, Walt Disney, DEC, Kmart, IBM, MC Donalds, 3M, Ford, Motorola, DEC, General Electric, Wang, Sony en Gilette. Bedrijven die op het moment van schrijven 'excellent' of 'great' waren.

Maar hoe is het ze vergaan? Was hun succesrecept duurzaam? Het antwoord valt te voorspellen: nee! Dat hebben wetenschappers, managementdenkers en consultants al eerder en vaker onderzocht, bewezen en beschreven en nu dus ook consultancybureau Mc Kinsey.

Financiele thermometer: slechts 3 zijn blijvend de 'greatest'!

Mc Kinsey keek daarvoor naar de ontwikkeling van de aandelenprijs en het dividend over een periode van 20 jaar. Dat deden ze door te werken met een fictieve 'buy and hold' aandelen/order-portefeuille van 100 miljoen dollar per bedrijf. Gemiddeld zou je met zo'n investering de index met 1,7% hebben verslaan. Echter, op individueel niveau zijn er grote verschillen.

De meeste bedrijven die 'excellent' of 'great' waren op het moment van schrijven deden het daarna financieel gezien (veel) slechter. Denk aan de teloorgang van bedrijven als Amdahl, Wang, DEC, Kmart en Kodak.

Slechts 3 bedrijven (van de 50) wisten over die twintig jaar vanuit financieel oogpunt 'excellent' of 'great' te blijven: Wal-Mart, Intel en Philip Morris. Wat deden die nu beter dan anderen? Het zal gissen blijven....

Belangrijkste conclusies

Wat concluderen nu de onderzoekers van Mc Kinsey op basis van hun onderzoek? Ze konden er niet veel chocola van maken, want ook de financiele aandelen-prestaties vertellen maar een klein deel van het verhaal, maar het volgende geven de onderzoekers de lezer graag mee:

  • De genoemde boeken zijn erg interessant, maar de beweringen e.d. moet je met een korreltje zout nemen. Elementen als context en geluk worden onderschat, terwijl dingen die gemakkelijk zichtbaar en controleerbaar zijn worden overschat.
  • Let op inhoud en niet op vorm. Het gaat er niet om of je een BHAG (Big Hairy Audacious Goal) hebt, maar of het een goede en actuele BHAG is (en blijft).
  • De belangrijkste conclusie: onderschat geen onomkeerbare trends en denk niet dat je die kan verslaan, hoe groot, machtig en succesvol je op dat moment bent. Denk aan DEC dat de PC-trend mistte en Kodak dat de digitale trend wel zag en zelfs voorspelde, maar zelf de omslag naar digitaal niet snel genoeg wist te maken.

In het verleden behaalde resultaten....

Aardig onderzoek en artikel dat weer eens laat zien dat succes minder maakbaar en voorspelbaar is dan velen vaak denken. De in het verleden behaalde resultaten waren ook bij deze bedrijven geen garantie voor succes in de toekomst. De conclusie van Mc Kinsey sluit aan op vele andere onderzoeken waaruit blijkt dat de gebruikte onderzoeksmethoden voor In Search of Excellence, Built to Last en Good to Great op zijn zachts gezegd flink rammelde en dat de beschreven 'succesfactoren' zeker geen garantie waren voor blijvend succes.

Heilige graal van 'succes' blijft trekken

Maar het ontdekken van de heilige graal van 'succes' blijft de gemoederen onder managementgoeroes, businessschools en consultants bezig houden.

Zo concludeert het Nederlandse adviesbureau Samhoud n.a.v. een onderzoek onder 1.100 managers het volgende: “Excellent presterende organisaties hebben (1) de discipline om continu bovenop de resultaten te zitten. (2) Zij halen de inspiratie van de klant steeds opnieuw naar binnen. (3) Én zij hebben een enorme drive om permanent te verbeteren”.

In dit internationale onderzoek hanteerde Samhoud een beproefde methode. Men keek naar zowel de financiële resultaten als de resultaten op het gebied van klanten en medewerkers. Vervolgens zijn de belangrijkste verschillen tussen drie groepen organisaties in kaart gebracht. Waar zit hem het verschil tussen de slecht presterende, gemiddelde presterende en excellent presterende organisaties? Die zoektocht leverde drie cruciale zaken op, aldus de onderzoekers.

Opnieuw een leuk onderzoek, met net zoveel waarde als al die andere onderzoeken en boeken over excellente organisaties. Ik ben benieuwd hoe het de excellent presterende bedrijven vergaat, nu een paar jaar na het onderzoek.

Wendbare organisatie vormt de basis

Wat je in ieder geval wel kunt concluderen is dat bedrijven moeten meebewegen (snel en wendbaar ondernemen) met onomkeerbare trends anders ben je gedoemd te mislukken. Om te kunnen voortbestaan moeten organisaties aan de slag met het vergroten van hun strategische wendbaarheid (strategic agility). Daarmee kunnen ze beter anticiperen op snel veranderende omstandigheden, de opkomst van nieuwe onomkeerbare trends en activiteiten combineren op het gebied van innovatie en business as usual. Hoe je dat aanpakt staat in het boek Hoe agile is jouw strategie?

CEO houdt innovatie tegen

Er is echter 1 groot probleem: bedrijven moeten innoveren om te overleven, maar het komt er vaak niet van. Dat ligt vaak aan de hoogste baas, de CEO. Die gaat onder druk van aandeelhouders liever voor efficiency en kostenbesparing in plaats van risicovolle innovatietrajecten. Hoe dat kan lees je hier.

Onomkeerbare trends?

Rest de vraag: welke onomkeerbare trends spotten we nu, die voor jouw organisatie onomkeerbaar zijn? Denk aan trends als groene (circulaire) economie, deeleconomie, lokale energieproductie, robotisering en algoritmen, elektrisch rijden, vergrijzing en ontgroening, verstedelijking en krimp, digitalisering van businessmodellen, blockchain, on demand en subscription verdienmodellen, betekenisvol ondernemen.....verder?

Bron: Artikel 'What happened to the world’s “greatest” companies?', Chris Bradley van Mc Kinsey, 11 juli 2017 op LinkedIn. Meer weten over snel en wendbaar (agile) ondernemen? Lees dan het boek Hoe agile is jouw strategie?



vrijdag 4 augustus 2017

Interview Sjors van Leeuwen met boekensite Managementboek.nl

Sjors van Leeuwen heeft onlangs zijn 100e bijdrage geleverd aan Managementboek.nl. Niet alleen heeft hij zelf meerdere boeken geschreven, ook heeft hij op verzoek van Managementboek.nl inmiddels meer dan 100 managementboeken gerecenseerd. Daarover ging de boekensite in gesprek met veelschrijver Sjors van Leeuwen. Zijn motto: ‘lezen en schrijven is leren’.


Vanwaar jouw productiviteit?

‘Boeken lees ik mijn hele werkbare leven al. Niet alleen over managementvraagstukken, maar bijvoorbeeld ook boeken over bedrijven of met een historische inslag. Hoe zijn zaken zo gelopen en wat kunnen we daarvan leren? Van sommige boeken maakte ik een samenvatting en die plaatste ik op mijn weblog. Managementboek.nl kwam die op het spoor en vroeg mij boeken te recenseren voor Managementboek.nl, zo is het gekomen.’

Waar let je op bij het recenseren van een boek?

‘Er zijn grofweg drie dingen waar ik op let. Het eerste is of de schrijver doet wat hij belooft. Biedt hij of zij inderdaad die praktische handvatten, nieuwe inzichten of inspiratie? Ik kijk ook naar de context. Wie is de schrijver, wat is zijn achtergrond, wie is zijn doelgroep en wat wil hij met het boek vertellen? Het tweede waar ik naar kijk is of het inhoudelijk klopt voor zover ik daarover qua materie kan oordelen. Is het verhaal goed opgebouwd en onderbouwd? Is er een goede mix van theorie en praktijk? Is het een afgerond geheel of mist de schrijver soms essentiële theorieën of ontwikkelingen die je als lezer had mogen verwachten? Als derde kijk ik naar de vormgeving en schrijfstijl. Is het een prettig boek om te lezen of verdwaal je een boek zonder structuur met lange abstracte zinnen?’

Wat vind je zelf een goed boek?

‘Een boek is net zoiets als muziek, film en theater, smaken verschillen. Wat de een mooi vindt, vindt de ander niets. Zelf vind ik een boek goed als het doet wat het belooft, een goede mix is van theorie en praktijk, prettig geschreven is zonder al te veel blabla en als het mij iets leert, nieuwe inzichten biedt of handige tools.

Waar ik zelf niet van hou zijn managementboeken in de vorm van een roman, dunne boekjes zonder diepgang met verhalen in de trant van ‘toen mijn vrouw bij de bakker kwam’ en ‘commerciële’-boeken waarin de schrijver zijn eigen jargon verzint om de indruk te wekken iets nieuws en onderscheidend te brengen. Dat is eigenlijk nooit het geval. Vaak gaat dat ook mis en haalt de auteur al schrijvende allerlei kreten door elkaar. Gebruik gewoon begrijpelijke taal en vaktermen die iedereen kent en snapt, zou ik zeggen. Maar eenvoudig schrijven is het moeilijkste dat er is.’

Welke trends zie jij in boekenland?

‘Lastige vraag. Door de toename aan zzp-ers die zich allemaal willen profileren, lijkt het alsof er eerder meer dan minder boeken worden uitgebracht. Het boek lijkt nog lang niet uitgestorven, maar dat kunnen jullie beter beoordelen. Wel zie je dat er meer zaken omheen gebouwd worden, als e-books, seminars, webinars, workshops, etc. De boekverkoop alleen is niet meer voldoende.

Managementboeken creëren en volgen ook de hypes, denk aan zelfsturing, sociale media, innovatie en wendbaarheid en agile. Het valt mij wel op dat we maar niet genoeg kunnen krijgen van traditionele thema’s als veranderkunde en leiderschap, ik zou denken dat daarover het meeste al wel gezegd en geschreven is. Wat mij ook opvalt is dat sommige auteurs, net als popartiesten, een hele schare fans hebben. Of ze nu een goed of slecht boek schrijven maakt dan niet meer uit, verkocht wordt het toch.

En natuurlijk de trend dat managementboeken niet te dik moeten zijn, want die verkopen minder goed. Managers zijn natuurlijk druk, druk, druk. Soms wel jammer, veel boeken zijn daardoor oppervlakkig en blijven steken in algemeenheden.’

Wat zijn de voordelen van zelf een boek schrijven?

‘Die vraag krijg ik vaker. Wat levert dat nu op dat schrijven van een boek? Heel veel, zeg ik dan. Het is leuk en je leert er veel van. Je kunt je daardoor als expert en autoriteit profileren want dat ben je dan ook vaak. Het levert direct en indirect werk op (‘we hebben uw boek hier liggen’) en de content die je hebt gemaakt kun je op vele manieren hergebruiken. Van het een komt vaak het ander. Door mijn boeken ben ik al enkele keren gevraagd om mee te schrijven aan andere boeken, als columnist of voor presentaties. En als het boek goed loopt verdien je ook nog een aardig zakcentje, maar daar moet je niet teveel van verwachten.

'Lezen en schrijven is leren'

Een boek schrijven heeft wel één groot nadeel, het kost tijd, heel veel tijd. En die tijd zit niet alleen in het onderzoeken, verzamelen, selecteren en schrijven sec, maar ook in contacten met de uitgever en het promoten van je eigen werk. Het is zoals Johan Cruijff zegt: ‘Elk voordeel heb zijn nadeel’. Maar ik kan het iedereen aanraden, want niet alleen lezen is leren, dat is schrijven ook.’

Verder lezen

Het interview vind je hier terug op Managementboek.nl. Door Sjors van Leeuwen gerecenceerde boeken vind je op dit blog en hier op Managementboek.nl en hier. Een overzicht van mijn boeken vind je hier op Managementboek.nl. Veel leesplezier en succes met het schrijven van je eigen managementboek!



donderdag 3 augustus 2017

Medewerker is nog geen ambassadeur

Het is de droom van elk bedrijf en elke bestuurder, directeur, manager en marketeer: trotse en betrokken medewerkers die optreden als ambassadeur van de organisatie. Dat valt in de praktijk nogal tegen.


Employee Engagement ontbreekt vaak

Laten we beginnen bij het begin. Hoe betrokken zijn medewerkers bij de organisatie, het bedrijf, de instelling waarvoor ze werken? In het algemeen kunnen we stellen: dat ziet er niet best uit. Enkele cijfers uit Gallup's wereldwijde Employee Engagement Report:

  • 15% van de werknemers is 'engaged'. 
  • 21% van de werknemers wordt gemanaged op een 'motivating way'.  
  • 35% van de werknemers is de laatste drie jaar van baan veranderd.
  • 40% van de millennials voelt zich sterk verbonden met de missie van het bedrijf.
  • 51% van de werknemers zoekt naar een andere baan of wacht op een nieuwe kans.
  • 91% van de werknemers heeft het bedrijf verlaten voor een andere baan.

In Nederland zijn de cijfers niet veel beter als we het Rapport Werkbeleving 2016 van onderzoeksbureau Integron moeten geloven. Enkele highlights:

  • 14% beveelt haar eigen werkgever aan (risico voor de 'war on talent').
  • 21% is trots om voor zijn organisatie te werken.
  • 20% haalt het beste uit zichzelf voor zijn/haar organisatie.
  • 50% stelt dat de organisatie- en werkbelevingsaspecten voor verbetering vatbaar zijn.
  • 3% van werkend Nederland ervaart sterk dat de werkgever het beste uit hen haalt, de zogeheten Top Performers. In 2015 lag dit percentage één punt hoger. 

[Actueel: Lees hier een artikel over het jongste Onderzoek Werkbeleving 2017 van Integron].

In Nederland was in 2013 volgens onderzoek van Gallup slechts 9% van de medewerkers betrokken aan het werk. De rode draad uit al dit soort onderzoeken is duidelijk: de betrokkenheid van medewerkers bij hun organisatie/werkgever is in de regel laag.

Met als gevolg dat slechts 20 procent van de Nederlandse werknemers ‘op volle kracht’ werkt: zij hebben voldoende energie om alles uit henzelf te halen en hun beste beentje voor te zetten . Voor de rest van de werkenden geldt dat helaas niet. Dat schrijven Hans van der Loo en Patrick Davidson in hun boek 'Waar haal je de energie vandaan?'.

Opbrengsten van Employee Engagement zijn groot

Gallup heeft al eerder onderzocht wat de effecten zijn van een hoge employee engagement. De belangrijkste algemene conclusies op basis van 30 jaar onderzoek onder 17 miljoen werknemers:

  • betrokken medewerkers zijn productiever.
  • betrokken medewerkers zorgen voor meer winst.
  • betrokken medewerkers zijn meer gericht op de klant.
  • betrokken medewerkers verlaten de organisatie minder snel.
  • betrokken medewerkers zijn vaker ambassadeur van de organisatie.

Anders geformuleerd in het onderzoek: de best presterende organisaties (bovenste 25%) hebben significant hogere productiviteit, winstgevendheid, klanttevredenheid, significant minder verloop en ziekteverzuim en minder bedrijfsongevallen dan de slechts presterende organisaties (onderste 25%).

Een klein voorbeeld uit de praktijk: Marketeer Tadek Solarz (Creative Marketing Group) schreef onlangs een artikel op Marketingfacts.nl over 'merkwerkers': "Afgelopen weken huurde ik voor onze trip door Amerika een auto bij Alamo. Ik maakte bij het inleveren nog wat foto’s van de auto waarop de man in het gele hesje, die het verkeer regelde, mij geïnteresseerd vroeg of ik blij was geweest met de auto. Dat kon ik bevestigen. Waarop de man zei dat hij, van Alamo, het fijn vond dat de ik blij was met zijn auto. De verkeersregelaar was blij met de club waar hij voor werkte en liet dat merken. Ik kende Alamo niet en toen ik dit artikel schreef, zocht ik het nog eens op via Google. Alamo, drive happy. In de discussie rondom het bestaansrecht en de toekomst van merken krijgt het belang van het merk voor de medewerkerscommunity maar bitter weinig aandacht. Alles is steeds maar weer gericht op de klant die zo centraal staat."

Wel tevreden, maar niet betrokken

Het ene onderzoek is het andere niet. 'Nederlanders ervaren relatief weinig stress op het werk' zo luidt de kop van een nieuwsbericht op 25 juli 2017 op MT.nl. Arbeidsbemiddelingsorganisatie Robert Half onderzocht de geheimen van de gelukkigste bedrijven en medewerkers.

Uit hun onderzoek onder 23.000 werknemers uit diverse landen, blijkt dat Nederlanders relatief weinig stress ervaren op het werk. Dit komt doordat we onszelf kunnen zijn op kantoor (95%), doordat we tevreden zijn over onze werk- en privébalans (66%) en doordat we veel inspraak hebben op ons werk (68%). Een gevoel van voltooiing, met respect en eerlijk behandeld worden en vrijheid krijgen, worden gezien als de belangrijkste drie argumenten voor geluk op de werkvloer.

Deze resultaten sluiten aan op het Great Places to Work-onderzoek, dat werd uitgevoerd onder 113 organisaties. Aan het onderzoek namen 35.000 medewerkers deel. Great Place to Work meet de factoren ‘vertrouwen’, ‘trots’ en ‘plezier’. De bedrijven die zichzelf Best Workplace mogen noemen hebben vertrouwen in hun medewerkers en scoren hoog op goede onderlinge relaties tussen personeel, het bieden van ruimte om hun functie goed uit te oefenen en de mate waarin ze worden betrokken bij beslissingen over werk en werkomgeving. 

Op het gebied van tevredenheid, geven Nederlandse werknemers in het onderzoek van Robert Half hun werksituatie gemiddeld een 6,9. Niet hoog of laag, 'gewoon tevreden'? Medewerkertevredenheid is geen onbelangrijk gegeven want we weten dat de tevredenheid van medewerkers invloed heeft op de klanttevredenheid, productiviteit en winstgevendheid van een bedrijf. Dit wordt ook wel de 'Service Profit Chain' genoemd.

Medewerkertevredenheid als dwaalspoor

Maar let op: tevredenheid (Vandale.nl: niet meer begerig, voldaan) en betrokkenheid (vandale.nl: (a) er deel van uitmaken; (b) zich er emotioneel mee verbonden voelen) zijn twee verschillende dingen die onderzoekers nog wel eens door elkaar halen. Zo meet Robert Half alleen de tevredenheid en niet de betrokkenheid, maar gooien ze dat in hun onderzoeksrapport eigenlijk op 1 hoop. Maar het zal ongetwijfeld zijn zoals Robert Half het zegt: “Tevreden medewerkers zijn vaak meer betrokken, loyaler, creatiever en productiever."

Maar het een is nog niet het ander! Het net als met 'gewoon tevreden' klanten. Die zijn ook niet engaged, loyaal en/of promoter van een bedrijf. Sterker nog: een groot deel van de klanten dat bij een bedrijf vertrekt zegt tevreden te zijn. Zo is het met medewerkers ook. Tevreden medewerkers zijn niet per definitie betrokken medewerkers en zeker niet per definitie ambassadeurs van de organisatie. 

Employee Advocacy: medewerker als ambassadeur

Als zo weinig medewerkers zich 'engaged' voelen en in de praktijk ook zijn, is het dan vreemd dat zo weinig medewerkers zich echt als ambassadeur van de organisatie profileren?

Door naar de one-million-dollar-vraag: in welke mate treden medewerkers als ambassadeur van hun bedrijf op? We weten dat ze maar weinig (14%) hun werkgever aanbevelen aan anderen, maar hoe zit het met bijvoorbeeld het delen van bedrijfscontent op sociale media?

Enkele opvallende bevindingen uit het onderzoek 'Employee Activate' van PR-bureau Lewis onder duizend kenniswerkers wereldwijd.

  • 73 procent van de respondenten zegt dat men bedrijfscontent deelt op een of meer persoonlijke sociale media-kanalen vanwege bedrijfstrots (54 procent) en de wens om als ambassadeur van het bedrijf/merk op te treden (37 procent). Het gaat dan om het delen van nieuws (59 procent), video en foto (56 procent) en HR-zaken (31 procent). De content wordt gedeeld een paar keer per week (55 procent), eenmaal per week (23 procent), een paar keer per maand (16 procent) en een paar keer per jaar (4%).
  • Toch zegt 47 procent geen bedrijfscontent te delen op persoonlijke sociale media-kanalen omdat die prive zijn en niet bedoeld voor werkzaken. 23 procent vindt het niet nodig, 13 procent is te druk en 16 procent weet niet waarom ze het niet doen.  
  • 50 procent van de respondenten (bedrijven) heeft een ambassadeursprogramma (employee advocacy program) om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten. De andere helft niet.
  • 42 procent van de respondenten helpt bij het maken van content (sociale media posts, blogs). 58 procent niet.
  • 48 procent van de respondenten is bereid, als men daarvoor gevraagd wordt, content (sociale media posts, blogs) te maken voor het bedrijf. 52 procent niet.
  • 40 procent van de respondenten zegt dat het bedrijf actief is op sociale media, maar dat het gebruik daarvan door medewerkers niet aangemoedigd wordt.
  • 50 procent van respondenten geeft aan dat het verboden is om tijdens werkuren sociale media te gebruiken.
  • 73 procent van de respondenten zegt dat het bedrijf actiever gebruik moet maken van sociale media. 17 procent vindt van niet.

Cijfers die niet eens zo heel erg tegenvallen als je de lage betrokkenheidscijfers van Gallup en Integron in ogenschouw neemt. Uiteraard verschillen al deze onderzoeken van elkaar en kun je best niet-betrokken zijn en toch bedrijfscontent delen als het zo uitkomt. Maar daarmee ben je niet direct een echte ambassadeur van het bedrijf.

Medewerkers zijn bijzonder impactvolle assets

"Medewerkers verdienen een flink hoofdstuk in je marketingcommunicatieplan." Dat lezen we in een artikel op Frankwatching.com van EA-adviesbureau Isobar. De resultaten van employee advocacy, waaronder het activeren van medewerkers op social media, zijn namelijk niet bepaald de minste:

  • Berichten van medewerkers halen gemiddeld 561 procent meer organisch bereik dan berichten die door het merk zelf gedeeld worden. Dat komt goed uit omdat het organische bereik in Facebook daalt. 
  • Medewerkers maken het verhaal van je organisatie geloofwaardiger. Daarmee creëer jij weer meer impact. De Edelman Trust Barometer stelt dat consumenten het meer vertrouwen hebben in de boodschap van medewerkers dan wanneer hetzelfde bericht gedeeld wordt vanuit het merk zelf of de CEO van een organisatie.
  • De sterkere geloofwaardigheid leidt tot meer engagement. De zakelijk gerelateerde social posts van medewerkers leiden tot 8 keer meer engagement, dan de posts van werkgevers.

Conclusie: wel tevreden, maar (nog) geen ambassadeur

Kortom, we ervaren geen stress, combineren werk en prive prima, worden met respect behandeld, hebben best veel inspraak op ons werk en zijn daardoor matig tot redelijk tevreden. Maar we zijn blijkbaar weinig echt trots en (emotioneel) betrokken bij ons bedrijf, halen er niet het maximale uit en bevelen onze organisatie niet snel aan bij anderen. Tevredenheid is een niet onbelangrijke hygiënefactor, maar je maakt het verschil met trotse, (emotioneel) betrokken en energierijke medewerkers. Daar is meer voor nodig.

Zo maak je van medewerkers ambassadeurs!

Er is dus verbeterpotentieel genoeg om medewerkers sterker als ambassadeur in te zetten via hun eigen persoonlijke online- en offline-kanalen. Het begint met (1) zorgen dat medewerkers meer trots en meer betrokken zijn op/bij het bedrijf. [Hoe je dat voor elkaar krijgt is weer een verhaal apart.] (2) Denk verder aan ambassadeur-programma's, het bieden van eenduidige doorvertel-boodschappen en medewerkers stimuleren en ondersteunen (met kennis, vaardigheden en tools) om (a) de organisatie te promoten, (b) klanten op de juiste wijze te bedienen, (c) de juiste bedrijfscontent te maken en (d) deze content op het juiste moment en via de juiste media te delen.

Dit alles onder het bekende marketingmotto 'buiten winnen is binnen beginnen!'. Want zo zegt topondernemer Richard Branson: “Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.”

Heb jij nog ervaringen of tips op dit gebied, ik hoor ze graag!

PS: het Engelstalige begrip 'engagement' wordt vaak verschillend gedefinieerd. Soms als een combinatie van: (1) commitment (de sterke wil om bij het bedrijf te blijven) en (2) inzet: veel meer (willen) doen dan de functie formeel vereist c.q. dan strikt gevraagd wordt.  Soms als een combinatie van (1) de tevredenheid van de medewerker en (2) de actieve bijdrage van de medewerker aan de realisatie van de bedrijfsmissie en doelen. Je leest hier op dit blog meer artikelen over medewerkertevredenheid en employee engagement.