donderdag 20 juli 2017

Gratis e-books over klantloyaliteit en klantbeleving

Nog wat leestijd over? Download dan één of meer gratis e-books (pdf) over klanttevredenheid, klantloyaliteit, klantbeleving en de klant als businesspartner.


Download e-books (pdf)

Ga naar mijn website van Indora.nl en download gratis onderstaande e-books:

  • Ben jij klaar voor de toekomst? – Inspiratie van ondernemers, adviseurs, zieners en goeroes.
  • Klant 4.0 – Partnership Marketing – Klantgericht ondernemen in turbulente tijden. 
  • Customer experience – Het draait om de klantbeleving!
  • 15 (on)waarheden over klanttevredenheid en klantloyaliteit. 
  • Klantloyaliteit in de 21e eeuw. 
  • Klantloyaliteit in de financiele dienstverlening. 
  • Uw klant als ambassadeur. 
  • E-str@tegy – Kansen in het internettijdperk.

CRM in de praktijk en Hoe agile is jouw strategie?

Je leest meer over klantgericht ondernemen (CRM) en snel en wendbaar ondernemen (agile) in mijn boeken CRM in de praktijk en Hoe agile is jouw strategie, te vinden op Managementboek.nl.

Veel leesplezier!






woensdag 19 juli 2017

Patiëntervaring telt nog niet echt mee

Steeds meer zorgorganisaties en andere betrokkenen vinden de ervaring van patiënten en cliënten belangrijk voor het verbeteren van de zorg. Maar het meten en meetellen van die ervaring bij het verbeteren van de zorg lukt nog niet al te best waardoor de ervaring van de klant nog niet echt meetelt. Oorzaak? Misschien een verkeerde manier van klantonderzoek.


Ervaring zorgklant erg belangrijk

Steeds meer zorgorganisaties, professionals en andere betrokkenen erkennen het belang van de ervaring van patiënten en cliënten voor het verbeteren van de zorg. Vooral ook in het kader van Value Based Healthcare (VBHC) waarmee je stuurt op de 'toegevoegde waarde' van zorg voor de patiënt of cliënt. De ervaring van de patiënt of cliënt telt daarin zwaar mee. Ook omdat een groot deel van die toegevoegde waarde c.q. ervaren kwaliteit van zorg, bepaald wordt door niet-medische/zorgzaken.

De afgelopen jaren zijn allerlei methodieken en instrumenten ontwikkeld voor het meten van die klantervaringen, zowel in de 'cure' als de 'care'. Probleem is alleen dat deze instrumenten niet doen wat ze moeten doen.

Klantervaringen in de cure - Probleem 1 

In de cure (medisch specialistische zorg) gaat het om instrumenten als Patient Reported Outcome Measures (PROMS) en Patient Reported Experience Measures (PREMS). Deze instrumenten werken op basis van vooraf opgestelde vragenlijsten en daar wordt veel van verwacht.

Maar het afnemen van deze vragenlijsten is in Nederland echter nog lang geen gemeengoed en de resultaten uit landen die daar meer ervaring mee hebben zijn erg wisselend. Dat lezen we in juni 2017 in het Skipr-artikel 'Zorg weet zich nog geen raad met patiëntperspectief'.

Dit onderwerp kwam aan de orde op het congres van het Dutch Institute For Clinical Auditing (DICA). DICA ontwikkelt kwaliteitsregistraties voor behandelingen in de medisch specialistische zorg. Voor negen aandoeningen heeft DICA de PROMS- en PREMS-aanpak verder uitgewerkt. Deze patiëntmetingen (belevingsuitkomst) moeten samen met de klinische registraties (medische uitkomst) een completer beeld geven van de kwaliteit van zorg: belevings- en medische uitkomst.

Het gebruik van PROMS en PREMS voor het meten van patiëntervaringen levert in de praktijk nogal wat problemen op. Een kleine bloemlezing van het DICA-congres:
  • De respons op vragenlijsten is vaak laag en te laag om op basis van de data conclusies te kunnen trekken. 
  • Het is vaak moeilijk vast te stellen of de patiënt de uitkomst van de klinische behandeling beoordeelt (medische aspecten) of de manier waarop hij gedurende het zorgtraject is bejegend (totale klantervaring).
  • Uitkomsten worden ook beïnvloed door de levensstijl van de patiënt, bijvoorbeeld of iemand zwaar werk doet. 
  • Eigen voorkeuren voor behandeling hebben ook invloed op het latere oordeel van de patiënt. De ene patiënt neemt bijvoorbeeld niet graag medicijnen in, terwijl de andere daar geen enkele moeite mee heeft. 
  • Vragenlijsten bevatten vaak niet de zaken die patiënten juist belangrijk vinden. Zij moeten dus in een vroeg stadium betrokken worden bij het ontwikkelen van dit soort instrumenten. 
  • Zorgprofessionals die vragenlijsten afnemen vinden dat zij zoeken naar antwoorden die belangrijk zijn voor overheden en financiers en niet zo zeer voor patiënten of voor hen zelf. De meest effectieve vragenlijsten zijn dan ook ontwikkeld door zorgprofessionals zelf of in ieder geval met een grote betrokkenheid van zorgprofessionals. 
  • Patiënten en huisartsen maken geen gebruik van de beoordelingen van andere patiënten bij hun keuze voor een zorgaanbieder. Veel eerder gaan ze af op het oordeel van vrienden en familie en de reputatie van de zorgaanbieder.
  • Zorgaanbieders en patiënten zijn vaak niet doordrongen van het belang van instrumenten als PROMS en PREMS voor het verbeteren van de zorg. Zij willen ook graag weten wat er met de data wordt gedaan. Feedback hierover verhoogt de effectiviteit van patiëntmetingen. 
  • Zorgaanbieders trekken zich weinig aan van slechte beoordelingen van patiënten, vooral niet als de resultaten niet openbaar zijn en er geen financiële gevolgen zijn. Ziekenhuizen zien bijvoorbeeld hun marktaandeel ook niet afnemen als gevolg van slechte beoordelingen. Als er wel sancties volgen op slechte beoordelingen, dreigt tunnelvisie. De zorgaanbieder gaat dan de slecht beoordeelde onderdelen heel goed doen en andere minder. Opvallend is dat goed presterende ziekenhuizen wel in actie komen als door een slechte beoordeling hun publieke reputatie schade ondervindt.

Bij het meten en verwerken van patiëntervaringen moet dus rekening gehouden met al deze factoren. Ook moeten objectief meetbare medische uitkomsten, zoals complicaties na een operatie, onderdeel blijven uitmaken van het totale kwaliteitsoordeel, aldus het artikel in Skipr.

Klantervaringen in de care - Probleem 2

Dezelfde soort problemen spelen ook in de 'care' met de CQ-index. Deze 'Consumer Quality'-index kent diverse beperkingen waardoor de resultaten weinig bruikbaar zijn. Na een jarenlange moeizame invoering van een reeks van gestandaardiseerde vragenlijsten met richtlijnen voor dataverzameling, data-analyse en het rapporteren van de resultaten, komen alle partijen er achter dat  het eens per twee jaar inventariseren van de ‘kwaliteit’ van zorg via een set van indicatoren weinig zinvol is.

Staatssecretaris Van Rijn van VWS wil nu af van de CQ-index als peilstok voor het meten van de kwaliteit van de ouderenzorg. De gegevens bieden onvoldoende houvast en zijn daarmee vooral een administratieve last, aldus Van Rijn in een brief aan de Tweede Kamer. Van Rijn is wel lovend over de vergelijkingssite ZorgkaartNederland.nl van de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie (NPCF). “Ervaring van cliënten kunnen andere cliënten en hun naasten helpen bij de keuze voor het verpleeghuis dat bij hen past”, aldus Van Rijn. “Ook leveren deze ervaringen belangrijke verbeterinformatie op voor de aanbieders van verpleeghuiszorg.”

(Lees het artikel: In de zorg heeft men genoeg van de CQ-index als verplicht instrument voor het meten, analyseren en rapporteren van klantervaringen in de ouderenzorg.)

Drie bronnen van kennis

Volgens Henriette van der Horst, huisarts en hoogleraar huisartsgeneeskunde, zijn er op weg naar persoonsgerichte zorg drie bronnen van kennis: wetenschappelijke literatuur, professionele expertise én patiëntervaringen. Drie invalshoeken van waaruit de kwaliteit van zorg verbeterd kan worden. Maar in navolging van het WRR-rapport 'Weten is nog geen doen' geeft ze aan dat het betrekken van de patiënt makkelijker gezegd dan gedaan is. "Weten is nog geen doen en binnen de mentale vermogens en gezondheidsvaardigheden van de patiënt is het 'doenvermogen' zeer beperkt te trainen." Lees  ook mijn artikel over de participatiemaatschappij.

Huisarts Anton Maes concludeert in zijn column op Skipr.nl: " Alleen op toegevoegde waarde inkopen, volstaat dus niet. Alleen de focus op patiëntervaringen ook niet. De broertjes PROM’s en PREM’s hebben wel waarde, maar alleen op het eigen deelterrein. En de zorgverlener moet zelf de eigen kwaliteit verbeteren."

Achterhaalde oplossingen

Wat betreft het meten van klantervaringen in de zorg moeten we misschien concluderen dat PROMS-, PREMS- en CQ-achtige instrumenten niet voldoen. Misschien wel achterhaald zijn? Wellicht bedacht in het pre-internet tijdperk op basis van traditionele onderzoeksmethodieken (zoals het werken met enquetes met ellenlange vragenlijsten) en inzichten (zoals het idee dat de mens een rationeel denkend wezen is en dat de omgeving stabiel is waardoor je twee jaar achterover kunt leunen tot het volgende onderzoek).

Niemand wordt er blijkbaar blij van, de organisatie niet, de medewerkers niet en de zorgklant niet. En met de onderzoeksresultaten kan bijna niemand iets en doet vrijwel niemand iets.

(De enigen die hier waarschijnlijk blij van worden zijn de onderzoeksbureaus die dit soort onderzoeken met vaste regelmaat van de klok uitvoeren en daar een goede boterham mee verdienen. Voor dat geld kunnen zorgorganisaties m.i. beter een goede zorgmarketeer in dienst nemen. Ik hoor dat gemeenten voor het WMO-veld nu ook met zo'n soort CQ-meting moeten werken. Kassa voor al die onderzoeksbureaus, die hebben er maar zo een hele markt bij! En gemeenten komen er over een paar jaar ook achter dat ze er maar weinig mee kunnen.)

Feedforward en Feedback

Hoe dan wel? De oplossing is misschien eenvoudiger dan we denken en bestaat uit twee elementen die deels ook al uit de PROMS-, PREMS- en CQ-ervaringen te destilleren zijn. Gebruik maken van wat ik maar even feedforward- en feedback-ervaringen noem.Beide elementen worden bij voorkeur geintegreerd in het primaire proces zodat een permanente feedforward/feedback-loop ontstaat.

Een kleine schets hoe dit er uit zou kunnen zien, kort door de bocht:

Feedforward: breng vooraf in kaart wat de verwachtingen van klanten (en familie en verwanten en verwijzers) zijn ten aanzien van het gehele zorg- en dienstverleningsproces, van kop tot staart. We hebben het dan over de gewenste 'klantbeleving' en 'klantreis'. Dat omvat meer dan alleen het medische of zorginhoudelijke deel. Dat kan bijvoorbeeld met een tool als de Expectations Monitor of door het samen met de klant uitvoeren van klantreis-analyses. Daarna de klant proactief betrekken bij het ontwerpen en realiseren van de gewenste zorg en dienstverlening. Bijvoorbeeld via tools en methodieken als design thinking, cocreatie, klantreisontwerp, lean, waardepropositieontwerp.

Feedback: neem klantfeedback-mogelijkheden integraal en real-time op in het primaire zorg- en dienstverleningsproces. Denk aan instrumenten als Net Promotor Score (NPS)-enquêtes en klanttevredenheidsonderzoeken. De resultaten worden direct teruggekoppeld naar en opgepakt in het primaire proces. Waardoor er een ‘closed loop’ en lerende organisatie ontstaat. Steeds meer bedrijven doen dit, kijk naar bekende voorbeelden als Bol.com, Bookings.com, Coolblue, KLM en vele anderen. Er komen ook steeds meer handige tools op de markt om die klantfeedback direct te verzamelen zoals Opinator, Starred en Klantcontactmonitor. Je kunt ook denken een het gebruik van speciale apps, feedback-informatiezuilen bij de uitgang van de kliniek en het actief monitoren en  'beluisteren' van berichten op sociale media en reviewsites zoals Zorgkaartnederland.nl. Last-nut-not-least kun je het gedurende het zorgproces ook gewoon aan de zorgklant vragen (lees mijn artikel over het verschil tussen patientgericht en klantgericht).

Let wel op, want klanten verwachten dat organisaties ook iets met die feedback gaan doen. Dat er veranderingen worden doorgevoerd op basis van die gedeelde ervaringen. Een ander constatering is dat het meten en verbeteren van (emotionele) klantervaringen eerder toebehoren aan zorgmarketing dan aan (rationele) kwaliteitszorg.

Het mooie is dat de klant dit een uitermate goed plan vindt! Uit onderzoek van Insites Consulting blijkt bijvoorbeeld dat maar liefst 80% van de internetters bedrijven wil helpen met het verbeteren van hun producten en diensten. Dus aan de slag ermee en vergeet ook niet te blijven sleutelen aan de twee andere pijlers van wetenschappelijke inzichten en professionele expertise.

Meer tips? Laat het horen!



zaterdag 15 juli 2017

SNS Bank heeft lak aan trouwe klant

Consumenten hebben weinig vertrouwen in banken. Belangrijkste reden: "banken dienen eerst hun eigen belang”. SNS Bank is geen uitzondering op deze regel. Die bank zet een 40 jaar trouwe klant van het ene op het andere moment het mes op de keel.


Een voorbeeld van niet-klantgericht ondernemen uit de praktijk. Vooral ter lering, want vermaak is het niet echt.

SNS Bank heeft lak aan trouwe klant

Banken blijven er een potje van maken als het ze zo uitkomt. Ook SNS Bank. Neem een vriend van mij, ik noem hem even Henk. Al veertig jaar (!) klant van SNS. Eigenlijk al langer, want als kind spaarde hij al bij SNS-voorloper de Gelders-Utrechtse Spaarbank.

Net voordat de financiele crisis uitbrak, kocht Henk een nieuw huis in aanbouw. Natuurlijk sloot hij zijn (tweede) hypotheeklening af bij zijn eigen SNS Bank. Dat was geen probleem. De accountmanager van de bank keek er vrolijk bij, weer een mooie provisie.

Net na het uitbreken van de crisis bleek het oude huis van Henk onverkoopbaar. Daar hadden meer mensen last van. Geen nood, de zoon van Henk zocht andere woonruimte en wilde het oude huis van Henk wel huren. De accountmanager van SNS Bank vond het een mooie oplossing en gaf mondeling toestemming. Net als twee andere accountmanagers van de SNS de jaren daarna.

Al die jaren heeft Henk aan al zijn verplichtingen voldaan. Voor beide huizen. Op tijd betaald, geen problemen. Ook wordt op beide huizen extra en vervroegd afgelost zodat de hoogte van beide hypotheekleningen netjes in lijn liggen met de WOZ-waardes en nieuwe hypotheekregels.

SNS Bank zet eigen belang voorop

Wat gebeurt er dan in 2017, zo'n acht jaar later? Hier de korte versie:

  • Henk krijgt als 40-jaar trouwe klant ineens een brief van de afdeling bijzonder beheer van SNS Bank. Henk denkt dat het om een foutje gaat, want er zijn geen problemen en alles is betaald. Maar nee, zijn dossier is overgeplaatst naar de afdeling bijzonder beheer. Of Henk een afspraak wil maken.
  • De SNS Bank is in het gesprek in juli 2017 duidelijk. Henk heeft zijn huis onderverhuurd en dat mag niet volgens de hypotheekvoorwaarden van de bank. Dat de afgelopen jaren drie accountmanagers van SNS Bank mondeling akkoord zijn gegaan doet niet terzake. Ook niet dat altijd op tijd betaald is en dat op beide huizen extra en vervroegd is/wordt afgelost. 
  • De SNS Bank doet in het gesprek in juli 2017 een stikken-of-slikken aanbod: Henk moet voor 1 oktober 75.000 euro extra aflossen op zijn oude huis. De hypotheekrente wordt verhoogd en de Nationale Hypotheek Garantie vervalt. Henk wordt aangemerkt als 'kleine belegger' (of 'huisjesmelker' zoals de contactpersoon het noemt) en dat brengt meer bankrisico's met zich mee en die moeten afgedekt worden. Gaat Henk niet in op het aanbod, dan zal SNS Bank zijn oude huis op 1 oktober gedwongen verkopen. Over andere oplossingen, zoals gespreid extra aflossen of de aankoop van het huis door de zoon van Henk inclusief nieuwe hypotheek, valt niet te praten.      

Tsja, daar sta je dan als trouwe SNS Bankklant. Maar is het bij andere banken beter?

Vertrouwensmonitor banken  

Consumenten hebben nog steeds geen vertrouwen in banken. Dat blijkt uit de in oktober 2016 gepubliceerde Vertrouwensmonitor banken, een onderzoek van bankenbrancheorganisatie NVB. Slechts 16 procent van de voor de monitor ondervraagde consumenten geeft aan vertrouwen in banken te hebben. Dat is niet veel. Het vertrouwen in de bankensector komt uit op een score van 2,8 (op een schaal van 1 tot 5 waarbij een score van 3 voldoende is). Het vertrouwen in de eigen bank ligt met 3,2 hoger en ook op hetzelfde niveau van vorig jaar. De meest voorkomende reden dat consumenten banken slecht beoordelen is dat "banken hun eigen belang eerst dienen", zo leert het onderzoek. De AFM constateert in 2016 hetzelfde: het vertrouwen van klanten in banken is nog steeds laag.

Missie SNS Bank

Nog even gekeken naar de missie van SNS Bank, waarom zijn ze eigenlijk op aarde? Op de SNS.nl website valt te lezen: "Onze missie is Eenvoud in geldzaken. Wat merk je daarvan als klant? Eenvoudige producten, altijd voor iedereen toegankelijk en voor iedereen bereikbaar."

Je ziet het hier eigenlijk al mis gaan. Eenvoudige begrijpelijke producten, daar moet je het als klant mee doen. Voor de klant spreekt dit voor zich, voor de SNS Bank is het iets bijzonders. Inderdaad, er staat niet dat SNS Bank de klant voorop stelt en echt in dienst en het belang van de klant denkt en werkt.

Dat geconcludeerd hebbende scoort SNS in verhouding met andere banken niet slecht als we de berichten in de media mogen geloven. Zo heeft onderzoeksbureau SAMR in 2015 de SNS Bank verkozen tot de klantvriendelijkste bank van Nederland. Klanten beoordelen in dat onderzoek SNS het hoogst op de zes factoren van klantvriendelijkheid: beschikbaarheid, beloftes nakomen, niet onnodig lastigvallen, niet moeilijk doen over formaliteiten, fouten toegeven en oplossen, en oprechte betrokkenheid bij de klant.

Maar het is niet allemaal rozengeur en maneschijn. De SNS Bank scoort als hypotheekverstrekker op de website Independer.nl niet zo best in verhouding met andere banken. SNS Bank scoort gemiddeld een 6,9. Op basis van de 69 beoordelingen (reviews) beveelt slechts 49% van de klanten SNS Bank aan. Geen best rapportcijfer.

Da's toch niet normaal SNS!

Het algemeen vertrouwen in banken is laag en blijft laag. Simpelweg omdat banken het eigen belang altijd voorop stellen wanneer het ze uitkomt. Daar is deze case weer een sprekend voorbeeld van. De klant is dan niets meer of minder dan een nummer. Niets nieuws onder de zon, toch?

Rest de vraag: heeft Henk gewoon pech? Kwestie van 'foutje, bedankt'? Of is het structureel beleid bij SNS Bank om zo met trouwe klanten om te gaan? Wie het weet mag het zeggen. Bennie Jolink zou zeggen: "Da's toch niet normaal SNS!".



woensdag 12 juli 2017

Klant kiest niet voor betekenisvolle merken

Betekenisvol ondernemen is hip. Er wordt veel gepraat en geschreven over bedrijven met een sterke 'why', die goed doen. Toch kiezen de meeste consumenten niet voor een betekenisvol merk, maar voor traditionele winstgerichte bedrijven en merken. Waarom is dat?


Wat wil jij betekenen voor de wereld?
Simon Sinek verklaarde al in 2009: "People don’t buy what you do, they buy why you do it." Sterke merken zijn steeds vaker gebaseerd op een hoger doel: een aansprekend merkideaal (brand ideal) en gedeelde waarden (shared values).

Een voorbeeld is het Amerikaanse TOMS met zijn One for One-programma. Met jouw aankopen helpt TOMS via een uitgebreid giving partner network mensen in nood met schoenen, een beter gezichtsvermogen, schoon water en veilige bevallingen. Zo doneert TOMS voor ieder verkocht paar schoenen een ander paar schoenen aan een kind in een ontwikkelingsland. Inmiddels heeft TOMS meer dan vijftig miljoen schoenen weggegeven aan kinderen in nood. Betekenisvolle merken weten hoofd én hart te raken. Denk aan de groeiende populariteit in Nederland van Triodos Bank en ASN Bank, die zich als maatschappelijk betrokken banken positief onderscheiden van de grootbanken.

Betekenisvol merk alleen is niet genoeg
En inderdaad, betekenisvol ondernemen neemt een grote vlucht en we zien gelukkig steeds meer betekenisvolle merken aan de weg timmeren. Vaak startend als uitdager van bekende grootmachten. Lees bijvoorbeeld het Handboek Betekenisvol Ondernemen (recensie).

Jammer genoeg ben je er met alleen een aansprekend merkideaal en gedeelde waarden niet. Tenminste, als je ook een GROOT MERK wilt worden dat veel maatschappelijke impact heeft of kan hebben. (Denk aan grootmacht Unilever met zijn The Sustainable Living Plan.)

Anders waren de betekenisvolle merken die hierin uitblinken, in hun categorie ook altijd de grootste en meest succesvolle merken geweest en dat is niet het geval. Er spelen ook andere factoren een rol waarom betekenisvolle merken qua marktaandeel, omzet/winstgevendheid en vooral MAATSCHAPPELIJKE IMPACT, helaas niet altijd de 'grootste' zijn. Goed doen wordt door kopers niet altijd op waarde geschat en niet altijd beloond.

Er kunnen allerlei redenen zijn waarom consumenten niet voor een betekenisvol merk kiezen, maar toch voor een traditioneel 'normaal' merk. Twee belangrijke redenen, kort door de bocht:

1. Consumenten zijn gewoontedieren en maken impulsieve onbewuste koopbeslissingen. 

Vooral bij de aanschaf van fast moving consumentenproducten (fcmg). Volgens onderzoek van Byron Sharp, hoogleraar Marketing Science aan de University of South Australia en directeur van het Ehrenberg-Bass Institute, moeten merken vooral zorgen voor mentale beschikbaarheid (easy to remember; opvallen) en fysieke beschikbaarheid (easy to buy; overal te krijgen) om door consumenten gekocht te worden. Ik voeg daar graag een derde reden aan toe: love to buy!

Wie niet sterk is, moet slim zijn
Betekenisvolle merken moeten zorgen dat ze easy to remember en easy to buy zijn, en wie daarin niet sterk is, moet slim zijn. Veel betekenisvolle merken zetten met veel succes klanten als ambassadeur in, gebruiken sociale media om hun boodschap laagdrempelig te verkondigen en sluiten partnerships om op zoveel mogelijk verkooppunten aanwezig te zijn.

2. Consumenten kiezen bij voorkeur voor dienstverleners die zij competent vinden en dat zijn in de ogen van de consument vaak de grote bekende merken. 

Wanneer klanten kiezen voor een dienstverlener spelen volgens onderzoek van Kirmani e.a. (zie onderaan) twee factoren een rol: aan de ene kant de mate van competentie om aan de vraag van de klant te voldoen en aan de andere kant de integriteit van de dienstverlener.

De consument ziet zijn relatie met een dienstverlener als een zakelijke relatie. Het bedrijf in kwestie wordt door de consument primair beoordeeld op zijn aanbod, kennis en kunde om de klant te helpen zijn doel te bereiken: een nieuwe auto, meer inkomen, kopen van een huis of een scherpe hypotheek. Of de dienstverlener zakelijk integer is of handelt vindt de klant minder van belang. Tenzij de klant daar zelf de dupe van kan worden, dan speelt het wel een rol. Een consument kiest niet voor een bank of verzekeringsadviseur die zijn klanten bedondert. Er is dus een grens aan het immorele gedrag dat door de klant gepikt wordt.

Competentie en eigen belang lijken voor de klant bij de keuze voor een dienstverlener belangrijker dan zakelijke moraliteit/integriteit en algemeen belang. (bestaat de dikke IK dus toch ?!).

Underdog kan winnen
Gelukkig is er hoop voor betekenisvolle bedrijven en merken die niet direct bekend staan om hun competentie maar wel om hun maatschappelijke betrokkenheid en hoge moraliteit (eerlijk, sociaal, duurzaam, groen, bewust, fairtrade; 'morally upstanding'). Denk aan kleinere bedrijven, start-ups, maatschappelijke ondernemingen, sociale merken of non-profit organisaties. Zij kunnen alsnog de klant voor zich winnen door zich te positioneren als underdog. Daarmee kunnen ze de empathie en voorkeur krijgen van klanten boven de top dogs, de grote bekende meer competente bedrijven. Denk aan merken als Tony Chocolonely, Triodos Bank en het eerder genoemde TOMS.

Kortom, doe het goed als competente 'top dog' (doing good) of wees slim als morele 'underdog' (doing well).

Van of/of naar en/en
By the way: klanten zijn niet alleen rationele, maar vooral ook emotionele en routinematige kopers. Een sterk merk spreekt dan ook hart (emotie), hoofd (ratio) en onbewuste (routine) aan. Sterke merken zijn niet alleen maatschappelijk betrokken (love to buy), maar ook gemakkelijk te herkennen (easy to remember) en te verkrijgen (easy to buy). Sterke merken kiezen niet, maar combineren why, what én how. Ieder op zijn eigen manier. Lees meer over het Brand Proposition Canvas voor het ontwikkelen van een oersterk klantenmerk.

Ken jij nog andere redenen waarom consumenten misschien wel graag betekenisvolle merken zouden kopen, maar dat in de praktijk niet doen? Dan hoor ik het graag!

Bron: Amna Kirmani, Rebecca W. Hamilton, Debora V. Thompson, and Shannon Lantzy (2017) Artikel 'Doing Well Versus Doing Good: The Differential Effect of Underdog Positioning on Moral and Competent Service Providers'. Journal of Marketing: January 2017, Vol. 81, No. 1, pp. 103-117.



zaterdag 8 juli 2017

De disruptieparadox - Naar echte vernieuwing

Het is een van de modewoorden van deze tijd: disruptie. Hippe startups die hele markten ontwrichten met nieuwe slimme toepassingen. Denk aan Airbnb en Uber. Maar disruptie is zo oud als de weg naar Rome en bedrijven gaan maar zelden ten onder als een direct gevolg van disruptie. Menno Lanting onderzocht in De disruptieparadox het fenomeen disruptie en hoe organisaties ermee omgaan.


Disruptie is ‘hot’. 

We worden van alle kanten gedisrupt als we niet oppassen, zo lezen we in menig artikel en boek. Airbnb disrupt de hotellerie, Uber de taxiwereld, Netflix de omroepsector en Tesla de autobranche. Er wordt veel zin en onzin gezegd over vernieuwing, innovatie en disruptie maar vreemd genoeg ontbreken in de discussie maar al te vaak een heldere definitie en aanpak. Want wat is disruptie nu precies, hoe kun je er als organisatie mee omgaan en hoe kom je tot echte innovatie?

Daarom is er nu De disruptieparadox waarin Menno Lanting het fenomeen disruptie uitlegt en in een context plaatst. Tegelijk geeft hij de lezer vijf stappen mee voor echte innovatie. Lanting is adviseur en spreker op het gebied van digitale technologie, leiderschap en innovatie. Hij schreef eerder boeken als Olietankers en speedboten, De slimme organisatie en Iedereen CEO. De disruptieparadox – in 5 stappen naar echte vernieuwing bestaat uit drie delen.

Disruptie nader verklaard

In deel 1 wordt het begrip disruptie uitgelegd en in een breder perspectief geplaatst. Disruptie is te herleiden tot het Latijnse disruptio, met als vroegste betekenis ‘in stukken breken’. Pas de afgelopen twintig jaar wordt de term gekoppeld aan technologische ontwikkelingen die een bestaande markt heel snel veranderen, waardoor gevestigde partijen verdwijnen of ingehaald worden door nieuwe concurrenten. Indachtig Clayton M. Christensen die het begrip ‘disruptieve innovatie’ eind jaren negentig van de vorige eeuw op de kaart heeft gezet. De essentie van disruptie is volgens de auteur simpelweg het bieden van een betere klantervaring. Want veel organisaties bieden hun klanten, patiënten en burgers niet meer dan grijze middelmaat. Logisch dat ze links en rechts ingehaald worden door nieuwe partijen die het slimmer aanpakken. Organisaties kunnen dit disruptiegevaar tackelen door evolutionair te verbeteren en radicaal te innoveren.

[Lees meer in mijn artikel over de zin en onzin van disruptieve innovators].

De auteur helpt meteen een aantal belangrijke mythes de wereld uit: startups zijn maar zelden succesvol en zelden disruptief, gevestigde bedrijven zijn vaker disruptief dan nieuwkomers, nieuwe technologieën vervangen bestaande technologieën niet meteen en blijven vaak lang naast elkaar bestaan (ledlamp én gloeilamp) en gevestigde bedrijven gaan zelden tot nooit failliet als direct gevolg van disruptie. Ook zijn niet alle uitvindingen innovatief en niet alle innovaties zijn disruptief. En of iets disruptief is kan pas achteraf worden vastgesteld en niet vooraf zoals nu vaak gebeurt. Om disruptief te kunnen zijn moeten een aantal zaken samenkomen, zo schrijft de auteur: samenkomende innovaties, veranderende waardenetwerken, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren. Denk aan de komst van de auto als vervanger van paard en wagen en tram. Hier kwamen verschillende innovaties samen, kwamen er nieuwe spelers op de markt en waren er nieuwe businessmodellen en organisatiestructuren nodig.

Disruptie is wat dat betreft ook niets nieuws. Vanaf de 18e eeuw hebben we te maken met vier golven van disruptie, van waterkracht en ijzer tot spoorwegen, elektriciteit en verbrandingsmotoren tot digitale netwerken en nieuwe media. We staan aan de vooravond van de vierde golf van disruptie met 3D-printing, nanotechnologie en kunstmatige intelligentie. Daarbij bieden volgens de auteur vijf imperfecties in bestaande waardenetwerken kansen voor (disruptieve) innovatie, namelijk wanneer er in een markt sprake is van complexiteit, overtolligheid, verspilling, beperkte toegang en gebrek aan vertrouwen. Tip van de auteur: om te beoordelen hoe gevoelig jouw markt is voor nieuwe toetreders, kun je bijvoorbeeld je eigen aanbod aan deze vijf imperfecties toetsen.

Belangrijke paradoxen

In deel 2 passeren vier belangrijke paradoxen (schijnbare tegenstellingen) de revue. Het gaat om de paradoxen snel versus langzaam, kans versus bedreiging, ratio versus emotie en exploitatie versus exploratie. Kort samengevat: innoveren duurt in de regel lang, maar soms kan het erg snel gaan. Nieuwe ontwikkelingen bieden zowel kansen (als je er actief op inspeelt) als bedreigingen (als je niet of verkeerd reageert), klanten kopen, kiezen en beslissen vooral op basis van emotie en minder op basis van ratio (focus op emotionele klantbeleving) en bedrijven moeten zich zowel richten op exploitatie (in stand houden) als exploratie (vernieuwen). Deze ‘korte-lange termijn spagaat’ blijkt in de praktijk lastig te zijn, maar in het boek lees je hoe verschillende bedrijven hier mee omgaan. In dit tweede deel beschrijft de auteur ook twee algemene strategieën voor disruptieve innovatie. Disruptie van onderaf (zoals Ryanair met een low-budget propositie) en disruptie van bovenaf (zoals Tesla met een premium propositie).

Vijf stappen naar echte vernieuwing

Deel 3 beslaat vijftig pagina’s en is gewijd aan de vijf stappen naar echte vernieuwing. Deze vijf stappen zijn achtereenvolgens (1) los problemen van de klant op, (2) verbeter de zwakste schakel in je aanbod, (3) ga voor een kleine wendbare netwerkorganisatie, (4) realiseer zelfsturing en (5) versnel de innovatie door innovatie van buitenaf (belang nemen in of kopen van startups), innovatie van binnenuit (top-down, bottom-up of outside-in) of door een hybride organisatievorm waarin je zowel olietanker als speedboot bent. Deze vijf stappen worden in grote lijnen beschreven waarbij de auteur soms wat kort door de bocht gaat. Zo ziet de auteur drie strategieën bij het streven naar een kleinere en daarmee meer wendbare organisatie: snoeien in personeel, werk wegsnijden of een volledige verandering. Dit in combinatie met ‘zelfsturing’ waar het misschien beter is om te spreken over ‘zelforganisatie’ want zo geeft de auteur aan: ‘juist een organisatie waar zelfsturing centraal staat, vraagt om stevig management’ (ook een paradox).

Wendbaar voor vernieuwing

De auteur sluit het boek af met een epiloog waarin het belang van wendbaarheid voor vernieuwing benadrukt wordt. Want ‘als we de toekomst maar gedeeltelijk kunnen voorspellen, heeft het uitzetten van een strategie met een bepaald gewenst eindpunt weinig zin’, zo schrijft de auteur. Het draait om het adaptief vermogen van de organisatie met koersen op real-time data en de resultaten van experimenten.

[Lees meer over snel en wendbaar ondernemen in mijn boek Hoe agile is jouw strategie?].

Toekomst verkennen

Dit is zeker nodig, maar het lijkt me slechts een deel van het verhaal. Want hoewel de toekomst moeilijk te voorspellen is, moeten organisaties zich ook bezig houden met het structureel verkennen van de toekomst met behulp van verschillende methodieken en tools (strategic foresight). Om de mogelijke toekomstbeelden en inzichten die daaruit voortvloeien te gebruiken in een flexibel strategieproces (rolling strategy) en het werken met scenario’s. Hiermee creëert men een betere uitgangspositie in het snel en wendbaar inspelen op veranderende omstandigheden. Want het gaat er volgens de auteur niet meer om dat je beter, sneller of goedkoper bent dan de concurrent; je moet bereid zijn iets geheel anders te gaan doen. Het denken in toekomstbeelden en scenario’s kan daarbij helpen. Ook zijn er managementdenkers die vinden dat het doelbewust en expliciet opstellen van een strategie belangrijker dan ooit is in tijden van verandering en onzekerheid. Zo is volgens de Amerikaanse professor Michael Porter het paradoxale dat door de continuïteit van de strategie een organisatie zich beter kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden en beter kan innoveren.

Samenvatting en kennismaking

Menno Lanting biedt met De disruptieparadox een mooie samenvatting van inzichten en ervaringen over vernieuwing, innovatie en disruptie die de afgelopen jaren zijn beschreven door een keur aan managementdenkers, consultancybureaus en kennisinstituten, en door de auteur zelf. Van de 205 pagina’s zijn bijna dertig pagina’s gewijd aan bronvermeldingen. In het boek passeren veel voorbeelden de revue waaronder het vaker aangehaalde Apple, Amazon, Uber, Airbnb, Google, 3M, Unilever, Spotify, ING, Eneco en het ter ziele gegane Kodak. De teloorgang van dit iconische bedrijf laat bij uitstek zien hoe moeilijk het is om als gevestigd bedrijf de juiste beslissingen te nemen en tijdig en succesvol te vernieuwen. De meer ingevoerde lezer komt soms bekende concepten tegen hoewel ze niet concreet genoemd worden zoals job to be done, lean startup en co-creatie. Ieder hoofdstuk sluit af met een korte opsomming van de belangrijkste punten of actiestappen, handig om de rode draad van het verhaal vast te houden en om de kernpunten nog eens terug te kunnen lezen. Ter lering en vermaak staan door het boek heen interessante visies en uitspraken van ondernemers en innovators.

De disruptieparadox is een aanrader voor iedereen die zich wil verdiepen in het fenomeen disruptieve innovatie. Het boek is niet vernieuwend, innovatief of disruptief, maar prettig leesbaar en een goede kennismaking met het onderwerp. Neem het advies van de auteur zeker ten harte: ‘In plaats van enorm veel energie te steken in het vinden of bedenken, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het veel verstandiger om in te zetten op het verbeteren van de klantbeleving en het ontwikkelen van wendbaarheid, met name op het gebied van businessmodellen en organisatiestructuur’.

Betekent wel dat je dingen anders moet bekijken en aanpakken, want zo zegt Albert Einstein in het boek: ‘waanzin is keer op keer hetzelfde doen, maar andere uitkomsten verwachten’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. De disruptieparadox is te koop op Managementboek.nl.




dinsdag 4 juli 2017

De wet van paracetamol en waardepropositie

Consumenten zijn kritischer, de concurrentie wordt heviger en producten, diensten en formules leven korter. Als je in deze turbulente tijden wilt overleven is niets doen geen optie. Bedrijven moeten sneller en vaker hun waardepropositie nieuw leven in blazen of compleet vernieuwen. Anders krijgen ze volgens Paul Moers te maken met De wet van paracetamol.

Wet van paracetamol

De wet van paracetamol komt in het kort op het volgende neer. Als je als bedrijf maar lang genoeg jouw aanbod niet aanpast aan de veranderende omstandigheden, denk aan het consumentengedrag dat verandert of de komst van nieuwe concurrenten, dan wordt jouw product tot een paracetamol. Een generiek bulkproduct (commodity) dat overal verkrijgbaar is, geen onderscheidend vermogen heeft en waarvoor de klant slechts een lage prijs wil betalen. Dit wil je als bedrijf niet laten gebeuren ‘want in de huidige maatschappij is stilstand niet langer achteruitgang, maar dodelijk’. Denk aan bedrijven als V&D, Free Record Shop, Nokia en Polaroid. Na 7 jaren van crisis en bezuinigen wordt het tijd om te investeren in vernieuwing.

Dat schrijft Paul Moers in zijn boek De wet van paracetamol – zo vernieuw je de waardepropositie van je aanbod. Paul Moers is marketing- en merkenadviseur, heeft o.a. gewerkt bij Unilever en Ahold en schreef eerder boeken als Dienstbaar zijn is het nieuwe goud en Werk aan de winkel 3.0. In De Wet van paracetamol krijg je een stappenplan aangereikt met modellen en praktijkvoorbeelden waarmee je de waardepropositie van jouw aanbod kan vernieuwen. Het boek richt zich vooral op retailbedrijven en -managers.

Waardepropositie - Trends

De wet van paracetamol bestaat uit twee delen. In het eerste deel beschrijft de auteur waarom het noodzakelijk is om de waardepropositie onder de loep te nemen. Zo passeren de belangrijkste ontwikkelingen de revue die grote invloed hebben op de maatschappij en de retailsector. Denk aan trends als vergrijzing, stagnerende bevolkingsgroei, beperkte economische groei, opkomst kleine huishoudens, toestroom naar de Randstad, toename deeleconomie, tweedehandswinkels en selfservice en de ‘age of cheap’.

Ook beschrijft de auteur veranderingen in het consumentengedrag en hoe de wereld in rap tempo digitaliseert en commoditiseert. Winnaars zijn de ‘paradox-spelers’ die hoge toegevoegde waarde combineren met lage prijzen zoals Zara, H&M, Primark, Action, Aldi en Lidl. Gevestigde bedrijven moeten daar een antwoord op zien te vinden zoals Jumbo doet met zijn Foodmarket, de Bijenkorf met zijn premium experience strategie of Ahold dat Bol.com overneemt.

Het eerste deel sluit af met een hoofdstuk over het belang van je waardepropositie en het kijken en leren van de buitenwereld. De adviezen op dit gebied liggen voor de hand zoals bezoek andere bedrijven, sectoren en congressen, reis naar het buitenland, volg berichten op sociale media en neem mensen met kennis van de markt en je organisatie op in het projectteam.

Waardepropositie - Methodiek

In deel twee staat de methode centraal met achtereenvolgens het KlantInzichtCanvas voor het verzamelen van klantinzicht en het genereren van nieuwe ideeën. Hierbij kijk je naar de pijnpunten van de klant, zaken waar mensen juist blij van worden en zaken waar mensen nog helemaal niet aan denken. Daarna volgt een beschrijving van het WaardePropositiePanorama voor het stapsgewijs uitwerken van je waardepropositie. Van het verzamelen van inzichten, out of the box denken, visie neerzetten en lef tonen tot het schaalbaar maken van de oplossing, positioneren van het merk en zorgen voor een excellente operatie. Als laatste volgt de WaardePropositieLadder om te toetsen of de basis van jouw nieuwe waardepropositie op orde is, of je beter bent dan anderen en of er elementen zijn waarin je werkelijk uniek bent. Want alleen bedrijven die zich weten te onderscheiden winnen de slag om de klant. Het boek sluit af met een bijlage met interessante casusbeschrijvingen van Blokker en AFAS Software gevolgd door een korte epiloog.

Voorbeelden en uitdagingen

Het boek staat boordevol succesvolle en niet-succesvolle praktijkvoorbeelden van bekende bedrijven. Veel voorbeelden zijn kort en anekdotisch van aard. Ook tref je in het boek diverse praktische eenvoudige modellen die globaal en losjes worden toegelicht en vaak de aard hebben van een aandachtspuntenlijst of checklist.

De wet van paracetamol is een vlot leesbaar en compact boek. Door de vlotte schrijfstijl, vele voorbeelden en vele citaten van een keur aan ondernemers, denkers en zieners, is het eerder een inspiratieboek en wake up-call dan een gedetailleerd uitgewerkte aanpak of methodiek. Voor lezers die daarin geïnteresseerd zijn, is het boek Waarde Propositie Ontwerp een aanrader.

De wet van paracetamol geeft een mooie schets van de uitdagingen in de retailbranche. De wereld is definitief veranderd en de veranderingen volgen elkaar steeds sneller op. Dat betekent dat je sneller moet mee veranderen en je waardepropositie voortdurend tegen het licht moet houden om voor klanten relevant te zijn én te blijven. Om met de auteur af te sluiten: ‘Er blijven volop kansen voor retailers die de hand schoen oppakken en bereid zijn anders te denken en te doen’ want ‘wie achter de kudde aanloopt, loopt altijd in de shit!’. Dit boek geeft je alvast de nodige inspiratie.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De wet van paracetamol is te koop op Managementboek.nl.