maandag 31 juli 2017

Denk als een startup voor creatieve innovatie

We lezen en horen het overal: bedrijven moeten sneller, wendbaarder en innovatiever worden om te kunnen blijven bestaan. De traditionele manier werken schiet steeds vaker tekort. Door te denken als een startup kun je slimmer, creatiever en innovatiever worden. Dat is de boodschap van Mike Hoogveld in het boek Denk als een startup.


Hoe creatief en innovatief ben jij?

We leven in een wereld die snel verandert. Traditionele oplossingen schieten in veel gevallen tekort. Hoe dan wel? Bijvoorbeeld door te leren van succesvolle startups. Dat schrijft adviseur, spreker, docent en schrijver Mike Hoogveld in zijn boek Denk als een startup. Hoogveld schreef al diverse boeken waaronder het succesvolle boek Agile managen.

Wat is een startup?

De auteur definieert een startup als een ‘tijdelijke organisatie op zoek naar een schaalbaar en herhaalbaar businessmodel’. Met daarbij de kanttekening, dat slechts 1 op de 10 startups succesvol is. Want zo merkt de auteur op: 9 op de 10 startups stoppen voortijdig, vooral door geldgebrek en te weinig vertrouwen uit de omgeving.

[Lees hier mijn blog over Bestaan succesvolle disruptieve start-ups wel?]

9 manieren om te denken als een startup

Wat maakt nu dat die tien procent van alle startups wel slaagt? En hoe kun je die succeselementen inbrengen in bestaande organisaties? Het antwoord vormt de titel van het boek, door te denken als een startup.

De auteur beschrijft in het boek 9 manieren om te leren denken als een startup, om daarmee slimmer en innovatiever te kunnen ondernemen. Niet in de vorm van een 9-stappenplan dat je alleen maar hoeft te volgen op weg naar succesvolle innovatie, maar in de vorm van een aantal ‘ideeën’, zo schrijft de auteur. Zodat je vrijheid hebt om die ideeën op jouw eigen manier in de praktijk te brengen.

De negen ideeën zijn:

Idee 1: Creëer een inspirerende cultuur.
Idee 2: Richt een inspirerende omgeving in.
Idee 3: Bouw een community.
Idee 4: Leiding geven aan vernieuwing.
Idee 5: Innoveer!
Idee 6: Stel de klant centraal.
Idee 7: Droom groot en lever topprestaties.
Idee 8: Neem kleine stappen.
Idee 9: Blijf leren en ontwikkelen.  

De negen ideeën vormen evenzovele hoofdstukken en worden beschreven aan de hand van korte verhalen, ervaringen, voorbeelden, adviezen, tips en onderzoeksresultaten. Bekende namen als Google, Apple, Zappos, Uber, Facebook, Nike, Virgin, Spotify, Booking.com en vele anderen passeren daarbij de revue. Evenals een groot aantal citaten van goeroes, denkers en doeners.

Geen route of garantie voor succes

Zoals de auteur aangeeft zijn het ‘ideeën’ waarmee je aan de slag kunt, en vormen ze niet een soort stappenplan of bewezen aanpak. De ideeën klinken logisch, zijn vaker beschreven en worden tastbaar door de vele voorbeelden en tips. Je kunt er niet echt tegen zijn en het brengt de organisatie ongetwijfeld in beweging.

Maar let op: denken als een startup kan je misschien creatiever en innovatiever maken, het is geen route of garantie voor succes. Ook zal het voor veel bedrijven niet gemakkelijk zijn om deze ideeën in de praktijk te brengen en om een startup-mentaliteit (innovatie) te combineren met business as usual (verbeteren en vernieuwen).  

Vlot leesbaar boek

Denk als een startup is een vlot leesbaar boek. Niet al te dik, met korte verhalen en voorbeelden die wisselend interessant, leerzaam en leuk zijn. Het kan je helpen om met een andere mindset, die van startup, naar de wereld om je heen te kijken. Want het gaat volgens de auteur vooral om een andere manier van kijken naar en denken over kansen.

De vervolgopdracht voor de lezer staat op de laatste pagina van het boek vermeld, namelijk ‘Wat ga jij morgen anders doen?’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Denk als een startup is te koop op Managementboek.nl.

PS: wendbare organisatie vormt de basis

Organisaties zouden sowieso moeten beginnen met het vergroten van hun strategische wendbaarheid (strategic agility). Daarmee kunnen ze het beste activiteiten op het gebied van innovatie (explore) en business as usual (exploite) combineren. Hoe je dat voor elkaar krijgt lees je in het boek Hoe agile is jouw strategie?



zaterdag 29 juli 2017

Grote kloof tussen klant en bedrijf

Bedrijven denken dat ze klant daadwerkelijk centraal stellen. Dat ze het goed doen. Mwahhh. De klant denkt er heel anders over. De klantervaring laat te wensen over en klanten willen best meer geld uitgeven voor een betere klantervaring.


The Disconnected Customer

Dit blijkt uit het onderzoek: The Disconnected Customer: What digital customer experience leaders teach us about reconnecting with customers (pdf) van ICT-dienstverlener Capgemini.

In het onderzoek zijn 3.300 consumenten gevraagd naar hun mening en ervaring en 450 senior managers bevraagd, werkzaam in Australië, China, Duitsland, Frankrijk, India, Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten.

Enkele opvallende bevindingen:

  • 75 procent van de bedrijven (wereldwijd) vindt dat ze de klant centraal stelt. Consumenten zijn het daar niet mee eens. Slechts bij 30 procent van de consumenten voldoet de dienstverlening van bedrijven aan de verwachtingen.  
  • 20 procent van de consumenten (wereldwijd) stopt met kopen bij een bedrijf na een slechte klantervaring. Gemiddeld gaan consumenten 39 procent minder uitgeven bij een bedrijf na een slechte klantervaring. Bij een positieve klantervaring gaan consumenten gemiddeld 24 procent meer uitgeven bij dat bedrijf. 
  • 90 procent van de bedrijven (wereldwijd) verwacht dat de eigen Net Promotor Score (NPS) in de afgelopen drie jaar met vijf punten is gestegen, terwijl slechts 54 procent van de consumenten deze hogere score daadwerkelijk geeft. 
  • 81 procent van de consumenten (wereldwijd) wil meer geld uitgeven voor een betere klantervaring (in Nederland is dat 72 procent). 

Deze resultaten van dit onderzoek liggen in lijn met de vele vergelijkbare onderzoeken die de laatste jaren op het gebied van klanttevredenheid en klantbeleving zijn uitgevoerd. Op dit blog kun je daar diverse artikelen over vinden.

Bedrijven overschatten klanttevredenheid

Managers overschatten vaak de tevredenheid van hun klanten. Dit zorgt ervoor dat klachten niet worden opgelost, omdat managers denken dat ze niet bestaan. Dat concluderen onderzoekers van de Kelley School of Business in de Verenigde Staten. Voor het onderzoek werden 1.068 managers ondervraagd die een marketing- of klantgerichte rol vervullen binnen bedrijven in de American Customer Satisfaction Index. Hun antwoorden werden vergeleken met 70.000 enquêteresultaten over dezelfde bedrijven. Volgens de onderzoekers is gebrekkige communicatie de kern van het probleem. De klant geeft bijvoorbeeld geen duidelijke boodschap af (de meeste klanten klagen niet maar gaan weg), of deze boodschap komt niet aan binnen de organisatie (managers en servicemedewerkers krijgen niet de juiste informatie te zien), of de boodschap wordt verkeerd begrepen en/of opgepakt.

Digitale transitie gaat langzaam

Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit het onderzoek van ICT-dienstverlener Oracle. Zij deed onderzoek naar customer experience onder 7.000 consumenten, met speciale aandacht voor millennials, verdeeld over 7 markten over hun verwachtingen en ervaringen. Enkele opvallende resultaten:

  • De verschillen in het gebruik van het internet tussen de verschillende leeftijdsgroepen, van millennial tot senior, zijn NIET opvallend groot. Iedereen is online actief. De jongere generatie (18-34-jaar) kan in het algemeen beschouwd worden als early adopter. Oudere generaties zijn wat eerder later adaptor. 
  • Voor een goede merkbeleving vinden consumenten vooral belangrijk: innovatieve initiatieven en de flexibiliteit van een merk. Van minder invloed zijn aspecten als het op de eerste plaats zetten van de klantbehoeften, oplossen van frustraties door de klantenservice, het bieden van kwaliteit en de vereenzelviging met een merk. 
  • Voor een goede klantbeleving zijn volgens consumenten 'eenvoud' en 'gemak' cruciaal. Millennials willen met name meerdere touchpoints, zodat ze op ieder gewenst moment tijdens de klantreis contact kunnen leggen. Oudere generaties willen vooral een naadloze integratie van mens en machine.
  • Menselijke aspecten in het klantcontact blijven belangrijk. Consumenten stellen persoonlijk contact met name in de latere stadia van de klantreis op prijs, al mogen die van millennials ook humanlike zijn
  • 96 procent van de millennials verbreekt de contacten met een merk na een slechte ervaring. Dit doet die kritische consument bovendien zonder enige vorm van communicatie. [Let op: de jongste generatie Z heeft de hoogste eisen/verwachtingen van alle generaties].

Ook opvallend: 90 procent van de bedrijven denkt een digitale transformatie-strategie te hebben, toch investeert slechts 42 procent van de bedrijven in digitale kanalen en heeft maar 25 procent de customer journey in beeld gebracht.

“Veel organisaties leven in de vooronderstelling dat zij bezig zijn met de digitale transformatie. Wel beschouwd zijn ze echter met name de bestaande processen aan het digitaliseren. En de transitie houdt zo veel meer in. Vooral het inspelen op de voortdurend veranderende verwachtingen van de kritische consument is een essentieel element. Investeren in technologie is namelijk niet hetzelfde als digitale transformatie.”, aldus de onderzoekers van Oracle.

Digitale focus betaalt zich uit: ROI of Customer Experience

Bedrijven met een betere digitale customer experience presteren volgens de onderzoekers van Capgemini (financieel) gezien beter. Om dit inzichtelijk heeft Capgemini de Digital Customer Experience (DCX)-index bedacht. Bedrijven met een hoge DCX-index scoren bijvoorbeeld beter op de NPS-score, hebben klanten met een hogere uitgavebereidheid en presteren beter op de beurs. Dit zijn vooral bedrijven 'that closely tie business operations with customer experience', zo schrijven de onderzoekers van Capgemini.

Dat investeren in klantbeleving loont blijkt ook uit onderzoek van de Tempkin Group onder 10.000 Amerikaanse consumenten over de 'ROI of Customer Experience'. 86 procent van de consumenten geeft aan dat ze herhaalaankopen zullen doen bij een uitstekende klantbeleving. Bij een slechte klantbeleving is dat maar 13 procent. Tel uit je winst van 73 procent meer loyale klanten. Hetzelfde op het gebied van aanbevelen van het bedrijf/merk aan anderen (77 procent versus 7 procent).

In dit artikel op LinkedIn vind je 17 statistieken (onderzoeksresultaten) die aangeven waarom customer experience zo belangrijk is en wat het je kan opleveren als je het goed aanpakt.

Snel en wendbaar ondernemen vormt de basis

Deze onderzoeken laten zien dat veel bedrijven moeite hebben om de snelle technologische ontwikkelingen bij te benen en aan de digitale verwachtingen van hun klanten te voldoen. Deze bedrijven moeten werken aan hun strategische wendbaarheid.

Disclaimer: zeggen is niet altijd doen 

In dit soort onderzoeken geven consumenten aan wat ze gaan doen, na bijvoorbeeld een slechte klantervaring. De onderzoeken kijken niet naar het daadwerkelijke gedrag, wat hebben die consumenten daadwerkelijk gedaan na die slechte of juist hele goede klantervaring. Maar toch, de resultaten geven een beeld van het verbeterpotentieel. Denk aan succesvolle bedrijven als Coolblue, ze zijn zeker niet de goedkoopste aanbieder, maar consumenten betalen graag iets meer voor de uitstekende service.

Ken uzelf en uw klant 

Het algemene beeld is duidelijk als je al dit soort onderzoeken op een rij zet: consumenten en bedrijven denken verschillend over de kwaliteit van de klantervaring. Oorzaak van deze kloof?

Misschien omdat bedrijven hun inspanningen op dit gebied overwaarderen en consumenten die juist onderwaarderen. Een andere reden kan zijn dat bedrijven slecht zicht hebben op de verwachtingen van klanten en de 'klantreis' nog niet goed onder de knie hebben. Een andere reden is dat topresteerders als Coolblue de klantverwachtingen opschroeven, waardoor consumenten de 'gewone' service van bedrijven steeds minder waarderen.

Kortom, nog voldoende werk aan de winkel.

Bron: Rapport The Disconnected Customer: What digital customer experience leaders teach us about reconnecting with customers (pdf) van ICT-dienstverlener Capgemini. Artikel 'Optimalisatie van de klantbeleving in het digitale tijdperk', CustomerTalk, 11 juli 2017. Artikel 'Category: ROI of Customer Experience - Customer Experience Leads to Recommendations (Charts For 20 Industries)', Experiencematters.blog, Tempkin Group. Artikel '17 stats that show why CX is so important', Nikki Gilliland, LinedIn. Artikel 'Managers often fail to use or understand their own data on customer satisfaction' op Phys.org, 2017.



donderdag 27 juli 2017

De relatie-economie (CRM) is booming

Over klantgericht ondernemen wordt veel geschreven, net als over de heilige graal van big data. Het boek De relatie-economie combineert beide werelden. De auteurs doen dat op uitstekende wijze met een schat aan praktische inzichten en handvatten. De relatie-economie is een aanrader voor iedereen die met behulp van data-analyse zijn relaties met klanten wil versterken.


Klant centraal

De klant centraal kennen we wel. Ook het belang van sterke, langlopende relaties met klanten. Welk bedrijf kan nog zonder? Ook is iedereen ervan overtuigd dat de schat aan ‘big data’ die we tegenwoordig kunnen verzamelen kansen biedt. Maar hoe pak je dat aan?

De drie auteurs van De relatie-economie leggen uit hoe je dat doet. Ze putten daarbij uit eigen ervaringen in o.a. de nieuwssector. De auteurs zijn Xavier van Leeuwe (Directeur of Marketing and Data bij NRC), Mathijs van de Peppel (Manager Data Intelligence & CRM bij NRC) en Matt Lindsay (president Mather Economics, Amerikaans adviesbureau voor data-analyse, prijsstrategie en ‘predictive moddeling’).

Welkom in de relatie-economie: het abonnementsmodel

De auteurs heten je in de inleiding van het boek van harte welkom in de ‘relatie-economie’. Een mooie aanvulling op andere begrippen als klantrelatiemanagement (CRM) of subscription economy. Want het ‘abonnementsmodel’ (subscription) neemt een grote vlucht, zo schrijven de auteurs. Bekende abonnementsdiensten als krant, telefoon, internet, boek en plaat en sportschool worden voortdurend aangevuld met nieuwe diensten als Netflix (film), Spotify (muziek), Boldking (scheermesjes), Dropbox (cloud opslag), LinkedIn (sociale media), HelloFresh (maaltijdenbox) en thuiszorgdiensten.

Analyseren van data en luisteren naar klanten

Het abonnementsmodel wint aan populariteit en juist dit soort verdienmodellen biedt kansen om met slimme data-analyses de relaties met klanten te versterken en de winstgevendheid te optimaliseren. De auteurs hanteren in hun aanpak een tweesporenbeleid. Als eerste analyseren van het klantenbestand (data-analyse, rationele benadering). Als tweede luisteren naar individuele klanten (klantbeleving, emotionele benadering). De auteurs hebben namelijk ontdekt dat deze twee vakgebieden elkaar versterken. De aanpak werkt, zo schrijven de auteurs want NRC wist de jarenlange neergang om te buigen in duurzame groei, zowel in aantal lezers als in omzet.

5 delen met 20 hoofdstukken

Het boek bestaat uit vijf delen met in totaal twintig hoofdstukken. Het eerste deel bevat hoofdstukken over de kracht van data, het samenstellen en leiden van datateams door de business, het gebruik van de juiste KPI’s en het advies om te beginnen bij de basis en om niet in de big data-hype te trappen. Het tweede deel gaat over het ontwikkelen van waardevolle klantrelaties. Met hoofdstukken over prijsgevoeligheid, het vinden van de juiste acquisitieprijs, de rol van de verkoper, factoren die van invloed zijn op de relatielevensduur en de impact van werknemers op klantrelaties. Deel drie gaat in op het aspect klantbeleving. In gesprek gaan met en luisteren naar klanten.

De tools komen in deel vier en vijf aan bod. Deel vier beschrijft een aantal analytische tools zoals customer lifetime value (CLV), churnmodel, forcastmodel, dataverzamelaar Listner en yieldmanagement. Deel vijf tenslotte beschrijft een aantal klantbelevingstools zoals de d.school-methode, servicedesign, actief luisteren en de behoeftematrix. Ieder deel sluit af met een korte opsomming van de belangrijkste punten ‘om te onthouden’.

Praktijkervaringen en voorbeelden

Ieder hoofdstuk begint met een korte praktijkervaring. Interessant om te lezen want de NRC-auteurs geven daarin eerlijk aan dat men tot voor kort bij hun beslissingen over producten, prijzen, aanbiedingen, abonnementsvormen en contractduren vooral afging op onderbuikgevoel, gewoonten en dat wat gangbaar was in de markt. Tot men serieus met data-analyse aan de slag ging en zag dat veel aannames verkeerd waren en dat men al jaren aan de verkeerde knoppen draaiden.

Zo werden jarenlang gratis proefabonnementen verstrekt. Op korte termijn goed voor de oplage (lang de belangrijkste KPI), op langere termijn desastreus voor de winstgevendheid. Ook zag men dat het opwerpen van intelligente drempels (zoals verlengen van de contractduur en verhogen van de acquisitieprijs) in sommige gevallen juist meer klanten opleverde dan minder. Zo lees je in het boek tal van verrassende inzichten, waarbij ‘prijs’ in veel gevallen een opmerkelijke rol speelt. Opgedaan door te experimenteren met diverse factoren (data) die van invloed kunnen zijn op het eindresultaat.

Na de praktijkervaring volgen voorbeelden (casestudy’s), inzichten en tips over hoe je dit zelf kan aanpakken. Je merkt dat de auteurs veel ervaring hebben op dit gebied. Er komen veel voorbeelden langs uit sectoren als nieuws, media, telecom en bankwezen, maar de aanpak is in vrijwel alle sectoren toepasbaar.

Goed boek

De relatie-economie is een goed boek. Het is prettig geschreven, zonder veel vakjargon, waarbij iedere zin raak is. Het boek laat aan de hand van aansprekende praktijkvoorbeelden zien hoe je op een slimme manier data-gedreven kunt werken aan een betere klantbeleving, en aan meer klanten, meer klantbehoud en hogere klantopbrengsten.

Zonder dat je direct aan de slag hoeft te gaan met grote big-data projecten. Want zo zeggen de auteurs: ‘Het gaat niet om zoveel mogelijk data, maar om de juiste data. Vaak blijkt dat je niet eens ‘big data’ nodig hebt, maar juist slim moet werken met de data die je al verzameld hebt.’


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De relatie-economie is te koop op Managementboek.nl. Meer lezen over CRM? Lees dan het boek CRM in de praktijk.




dinsdag 25 juli 2017

Social Media Management is hard nodig

Sociale media zijn niet meer weg te denken uit ons bestaan. We posten, kijken, liken, reageren, kopen en klagen dat het een lieve lust is op Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn en al die anderen sociale netwerken. Bedrijven en instellingen moeten serieus met sociale media aan de slag. Om dat goed aan te kunnen pakken is er nu het boek Social Media Management.


Snelle opkomst sociale media

De snelle opkomst van sociale media heeft de manier waarop wij producten zoeken, kiezen, kopen en evalueren drastisch veranderd. Ook kunnen uitingen op sociale media grote invloed hebben op de reputatie en het succes van bedrijven. Denk aan de acties van cabaretier Youp van het Hek enkele jaren gelden op sociale media over de slechte service van T-Mobile. Dat bedrijf wist door alle kritiek niet hoe snel ze hun klantenservice moesten verbeteren. Consumenten hebben hun smartphone 24x7 uur onder handbereik om direct op iedere ingeving, situatie of ‘pling’ te kunnen reageren. Bedrijven, overheden en instellingen moeten een structurele en effectieve aanpak ontwikkelen. De tijd van pionieren en ad-hoc werken is voorbij. Bedrijven moeten serieus met sociale media aan de slag.

(Studie)boek over Social Media Management

Daarvoor is er nu het (studie)boek ‘Social Media Management – vanuit commercieel perspectief’. Geschreven door Marjolein Visser en Berend Sikkenga met een keur aan sociale media-experts. Het boek behandelt sociale media vanuit commercieel perspectief. Het stelt de klant (consument) centraal en kijkt naar de toepassing van sociale media binnen alle fasen van de klantreis (customer journey).

Negen hoofdstukken

Social Media Management telt bijna 350 pagina’s met negen hoofdstukken over de volgende thema’s: introductie in socialmediamanagement, social media typen en kanalen, social media in de merkenstrategie, social media in de koopcyclus, social media in de bezitscyclus, cocreatie en social media, social analytics, social media en content en last-but-not-least: strategie, management en organisatie. Deze opsomming geeft al aan dat sociale media een veelomvattend begrip is en dat sociale media vanuit commercieel perspectief op diverse manieren ingezet kunnen worden.

Lees- en leeropzet

Ieder hoofdstuk bevat een inleiding, opsomming van leerdoelen, theoretisch kader en een beschrijving van deelaspecten met actuele trends en ontwikkelingen. De inhoud wordt verduidelijkt met figuren, afbeeldingen, modellen, checklists en tal van aansprekende praktijkvoorbeelden. Ieder hoofdstuk eindigt met een samenvatting en literatuurlijst. Bijbehorende vragen, cases, kernbegrippen en interactieve toetsenbank zijn per hoofdstuk te vinden op de bijbehorende boekwebsite.

Doortimmerd boek

Het is Visser en Sikkenga, na het Basisboek Online Marketing en het basisboek E-Business, opnieuw gelukt om met Social Media Management een goed doortimmerd studieboek af te leveren. Goed leesbaar en met een goede balans tussen theorie en praktijk. Regelmatig wordt de link gelegd naar onderzoek, theorieën, concepten en literatuur waardoor het boek een stevige onderbouwing heeft. Via handige modellen, aansprekende voorbeelden en concrete werkopdrachten wordt de vertaling naar de praktijk gemaakt.

Zo passeren de Social Media Piramide, Social Media Map, Social Media Reclamecode, Social Media Participatieladder, Social Media Salefunnel, Contentmarketingmodel, Social CRM Funnel, Social (listening) service en Social metrics de revue. Net als praktijkvoorbeelden van Apple, KLM, Coolblue, Greenpeace, MC Donalds, ING, Airbnb, Starbucks, Burgers Zoo en vele anderen.

Actueel en compleet

Social Media Management is een actueel en compleet (studie)boek waarin alle relevante aspecten van zakendoen met sociale media in samenhang worden beschreven. Het boek biedt een goede theoretische basis met veel handvatten om het geleerde in de praktijk te brengen. Zoals een goed studieboek betaamd is er een uitgebreide online omgeving beschikbaar voor studenten en docenten. Met o.a. toetsvragen met feedback, voorbeeld- en praktijkcases en figuren en tabellen uit het boek.

Brede doelgroep

Social Media Management richt zich vooral op studenten in het (hoger) onderwijs, maar is zeker ook geschikt voor iedereen die zich breed wil oriënteren op dit onderwerp.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Social Media Management is te koop op Managementboek.nl.



zondag 23 juli 2017

Klantbeleving begint met inzicht in klantrelatie

Een goede klantbeleving (customer experience) wordt steeds belangrijker in het gevecht om de klant. Het bepaalt voor klanten steeds vaker de keuze voor een specifiek bedrijf, merk of product. Maar hoe verbeter je die klantbeleving? Door eerst te kijken naar de aard van klantrelatie.


Hoe zien klanten hun relatie met bedrijven?

Harald Pol, initiatiefnemer van The Customer Connection en promovendus aan de Universiteit Twente, onderzocht de invloed van de relatie tussen een persoon en bedrijf op de klantbeleving. Hoe klanten hun relatie met een bedrijf of merk zien en invullen, heeft namelijk grote invloed op de beleving van diezelfde klanten als ze zaken doen met dat bedrijf.

Relational Models Theory (RMT)

Pol ging op zoek naar een verklaring door gebruik te maken van de Relational Models Theory (RMT). Deze theorie is begin jaren ’90 ontwikkeld door de Amerikaanse professor Alan Fiske. Zijn theorie is oorspronkelijk bedoeld voor de beschrijving van relaties tussen personen. RMT gaat er vanuit dat mensen in essentie vier verschillende relatiemodellen hanteren in de totstandkoming en het in stand houden van relaties:

  • Market Pricing (MP): typisch zakelijke relatie waarin de uitwisseling van een goed of dienst centraal staat en waarin de verhouding tussen kosten en baten een belangrijke rol speelt., 
  • Communal Sharing (CS): typisch persoonlijke relatie die is gebaseerd op gelijkwaardigheid en waarin elke partij iets investeert in de relatie zonder exact bij te houden hoe groot de investering is en wat deze oplevert.
  • Authority Ranking (AR): relatie die gekenmerkt wordt door een gezagsverhouding waarin de ene partij bepaalt wat er gebeurt en de ander min of meer loyaal volgt. 
  • Equality Matching (EM): relatie die wordt gekenmerkt door reciprociteit (wederkerigheid).


Mensen hanteren, bewust en vooral ook onbewust, een mix van relatiemodellen afhankelijk van hun persoonlijkheid (karakter), cultuur, context, waarden, overtuigingen, principes, verwachtingen en motivatie. Die cocktail kan per situatie verschillen. Vaak is een van de relatiemodellen het meest dominant aanwezig. Bij een relatie zijn twee partijen aanwezig en die beinvloeden elkaar, en daarmee ook het (door beide partijen) gehanteerde relatiemodel. Anders gezegd: partijen kunnen ervoor zorgen dat de andere partij een iets ander relatiemodel gaat hanteren, bijvoorbeeld zich wat minder zakelijk en bazig opstellen en wat meer persoonlijk en gelijkwaardig.

MP is het sterkst aanwezig, CS heeft de voorkeur

Het onderzoek van Pol richtte zich vooral op het effect van MP en CS op de klantbeleving en in mindere mate AR. Enkele bevindingen uit het onderzoek, grotendeels in eigen woorden weergegeven:

  • Klanten hanteren in hun relatie met grote dienstverleners een relatiemodel met een hybride karakter waarin elementen van alle relatiemodellen aanwezig zijn. MP is onder alle klanten het sterkst aanwezig. CS en AR zijn veel minder sterk vertegenwoordigd. 
  • De verschillende relatiemodellen hebben een verschillend effect op de klantbeleving. Uit het onderzoek blijkt dat CS een significant sterkere en positieve invloed heeft op verschillende dimensies van klantbeleving zoals de consumptie emoties, klanttevredenheid en aanbevelingsintentie. Klanten die CS-relatienormen hanteren zijn duidelijk minder gefrustreerd en geïrriteerd dan MP-klanten. Ze zijn daarnaast duidelijk meer tevreden en meer bereid om de organisatie aan te bevelen bij vrienden en kennissen.
  • Bedrijven kunnen de gevoelde aard van de relatie (het gehanteerde relatiemodel) beïnvloeden via 'priming' met specifieke beelden en woorden. Dat is vooral succesvol als het onbewust gebeurt en als de gebruikte woorden of beelden aansluiten bij de motivatie van een persoon om een bepaalde dienst te gebruiken. Eén van de deelstudies laat zien dat een folder met persoonlijke beelden (CS) een positiever effect heeft op de beleving en op de overstapbereidheid van de klant dan een folder met puur zakelijke beelden (MP).

In de wetenschap dat CS-klanten een betere klantbeleving hebben dan MP- of AR-klanten, dringt zich de vraag op hoe relatiemodellen tot stand komen en hoe het komt dat de ene klant CS-relatienormen hanteert en de andere klant MP-relatienormen?


Betrokkenheid en keuzevrijheid tellen zwaar

Uit een kwalitatieve studie onder klanten van de aan dit onderzoek deelnemende organisaties bleek dat er op dit moment twee ontwikkelingen zijn die van grote invloed zijn op de beleving van de klant.

  • Onpersoonlijk: klanten hebben het gevoel dat de afstand tussen organisaties en klanten steeds groter wordt en dat de klant in toenemende mate een nummer wordt in een grote klantendatabase. 
  • Minder keuzevrijheid: klanten hebben het gevoel dat ze steeds meer gebruik moet maken van digitale kanalen (zoals internet en email) en dat er steeds minder ruimte is voor persoonlijk contact. Klanten hebben het gevoel dat de vrijheid om het door hen geprefereerde communicatiekanaal te kiezen, de laatste jaren wordt ingeperkt. Dit is een algemeen gevoel dat leeft onder klanten van alle aan het onderzoek deelnemende organisaties.

Uit het onderzoek blijkt dat de door de klant gepercipieerde betrokkenheid van de organisatie en de geboden keuzevrijheid een belangrijke rol spelen bij de activering van relatienormen. Meer betrokkenheid en meer keuzevrijheid heeft een positieve invloed heeft op de aanwezigheid van CS-relatienormen. En dus een positieve invloed op de klantbeleving. Naarmate organisaties minder keuzevrijheid bieden worden AR-relatienormen sterker geactiveerd.

Persoonlijk contact maakt het verschil

Klanten hebben het gevoel dat er steeds minder ruimte is voor persoonlijk contact en dat ze steeds meer gestuurd worden naar digitale kanalen. In het onderzoek is ook gekeken wat de invloed is van meer of minder persoonlijk contact (personalisatie) op klantbeleving en of meer of minder persoonlijk contact ook leidt tot een verschuiving in gehanteerde relatienormen. Daarnaast is onderzocht wat de impact is van het gebruik van digitale kanalen. Enkele bevindingen:

  • Een gepersonaliseerde aanpak heeft een duidelijk positief effect op de klantbeleving. Niet alleen de directe klantbeleving, maar ook de algehele klanttevredenheid en de aanbevelingsintentie was aanzienlijk hoger bij klanten die een persoonlijk werden benaderd dan bij klanten die op een zakelijke manier zijn benaderd. 
  • Een zakelijke benadering kan leiden tot een neerwaartse bijstelling van de CS-relatienormen. Deze uitkomsten sluiten aan op de uitkomsten van eerder onderzoek, die laten zien dat relatienormen vooral worden aangepast als deze worden geschonden. Het onderzoek laat zien dat klanten een hele zakelijke brief blijkbaar (MP) zien als een schending van de CS-relatienormen.
  • Kanaalsturing heeft een negatief effect heeft op klantbeleving. Kanaalsturing wordt in dit onderzoek gezien als een beperking van de keuzevrijheid. Dit zou een indicatie van emotionele weerstand kunnen zijn.

Stuur op CS-relatienormen

Het onderzoek toont volgens de gepromoveerde Harald Pol duidelijk aan dat, als organisaties op zoek zijn naar een duurzame en betekenisvolle relatie met hun klanten, een CS-relatiestrategie het meest voor de hand ligt. Helaas voeren in het hedendaagse bedrijfsleven MP-relatienormen, waarbij iedere partij probeert voor zichzelf het maximale uit de relatie te halen, nog steeds de boventoon.

Een CS-relatiestrategie versterkt de emotionele beleving van een klant bij een organisatie, product of dienst. Het is een belangrijke beïnvloeder van loyaliteit en dat heeft ook economisch aspecten: klanten komen niet alleen vaker en sneller terug, maar door het creëren van een beleving kunnen organisaties ook een hogere prijs vragen voor hun producten en diensten.

Ter afsluiting een slotwoord van onderzoeker Harald Pol: “De relatiemodellen die door klanten worden gehanteerd, geven dieper inzicht in de bewuste, maar vooral ook onbewuste gedachten en gevoelens van klanten. Ze laten de specifieke normen en waarden die klanten hanteren in de relatie met de organisatie zien. Nu zijn deze normen en waarden vaak niet zichtbaar. Als organisaties deze normen en waarden kennen, dan is het gedrag van klanten beter te begrijpen en te voorspellen. En via de relatiemodellen krijgen organisaties meer zicht en grip op klanttevredenheid, aanbevelingsintentie, vertrouwen en loyaliteit.”

De rode lijn is zichtbaar

Een interessant onderzoek met resultaten die in de lijn liggen van de resultaten uit vele andere onderzoeken die op dit brede terrein van klantgerichtheid en klantbeleving zijn uitgevoerd. Al dit soort onderzoeken overziend, laten als je goed kijkt een duidelijke rode lijn zien als het om (meer) klantbeleving.

Ken jij nog meer interessante onderzoeken, laat het weten!

Bron: Mastering Meaningful Customer Connections - The influence of relational models on customer experience, Harald Pol, Thesis, University of Twente, 2017. Artikel op TCC.nl.



donderdag 20 juli 2017

Gratis e-books over klantloyaliteit en klantbeleving

Nog wat leestijd over? Download dan één of meer gratis e-books (pdf) over klanttevredenheid, klantloyaliteit, klantbeleving en de klant als businesspartner.


Download e-books (pdf)

Ga naar mijn website van Indora.nl en download gratis onderstaande e-books:

  • Ben jij klaar voor de toekomst? – Inspiratie van ondernemers, adviseurs, zieners en goeroes.
  • Klant 4.0 – Partnership Marketing – Klantgericht ondernemen in turbulente tijden. 
  • Customer experience – Het draait om de klantbeleving!
  • 15 (on)waarheden over klanttevredenheid en klantloyaliteit. 
  • Klantloyaliteit in de 21e eeuw. 
  • Klantloyaliteit in de financiele dienstverlening. 
  • Uw klant als ambassadeur. 
  • E-str@tegy – Kansen in het internettijdperk.

CRM in de praktijk en Hoe agile is jouw strategie?

Je leest meer over klantgericht ondernemen (CRM) en snel en wendbaar ondernemen (agile) in mijn boeken CRM in de praktijk en Hoe agile is jouw strategie, te vinden op Managementboek.nl.

Veel leesplezier!






woensdag 19 juli 2017

Patiëntervaring telt nog niet echt mee

Steeds meer zorgorganisaties en andere betrokkenen vinden de ervaring van patiënten en cliënten belangrijk voor het verbeteren van de zorg. Maar het meten en meetellen van die ervaring bij het verbeteren van de zorg lukt nog niet al te best waardoor de ervaring van de klant nog niet echt meetelt. Oorzaak? Misschien een verkeerde manier van klantonderzoek.


Ervaring zorgklant erg belangrijk

Steeds meer zorgorganisaties, professionals en andere betrokkenen erkennen het belang van de ervaring van patiënten en cliënten voor het verbeteren van de zorg. Vooral ook in het kader van Value Based Healthcare (VBHC) waarmee je stuurt op de 'toegevoegde waarde' van zorg voor de patiënt of cliënt. De ervaring van de patiënt of cliënt telt daarin zwaar mee. Ook omdat een groot deel van die toegevoegde waarde c.q. ervaren kwaliteit van zorg, bepaald wordt door niet-medische/zorgzaken.

De afgelopen jaren zijn allerlei methodieken en instrumenten ontwikkeld voor het meten van die klantervaringen, zowel in de 'cure' als de 'care'. Probleem is alleen dat deze instrumenten niet doen wat ze moeten doen.

Klantervaringen in de cure - Probleem 1 

In de cure (medisch specialistische zorg) gaat het om instrumenten als Patient Reported Outcome Measures (PROMS) en Patient Reported Experience Measures (PREMS). Deze instrumenten werken op basis van vooraf opgestelde vragenlijsten en daar wordt veel van verwacht.

Maar het afnemen van deze vragenlijsten is in Nederland echter nog lang geen gemeengoed en de resultaten uit landen die daar meer ervaring mee hebben zijn erg wisselend. Dat lezen we in juni 2017 in het Skipr-artikel 'Zorg weet zich nog geen raad met patiëntperspectief'.

Dit onderwerp kwam aan de orde op het congres van het Dutch Institute For Clinical Auditing (DICA). DICA ontwikkelt kwaliteitsregistraties voor behandelingen in de medisch specialistische zorg. Voor negen aandoeningen heeft DICA de PROMS- en PREMS-aanpak verder uitgewerkt. Deze patiëntmetingen (belevingsuitkomst) moeten samen met de klinische registraties (medische uitkomst) een completer beeld geven van de kwaliteit van zorg: belevings- en medische uitkomst.

Het gebruik van PROMS en PREMS voor het meten van patiëntervaringen levert in de praktijk nogal wat problemen op. Een kleine bloemlezing van het DICA-congres:
  • De respons op vragenlijsten is vaak laag en te laag om op basis van de data conclusies te kunnen trekken. 
  • Het is vaak moeilijk vast te stellen of de patiënt de uitkomst van de klinische behandeling beoordeelt (medische aspecten) of de manier waarop hij gedurende het zorgtraject is bejegend (totale klantervaring).
  • Uitkomsten worden ook beïnvloed door de levensstijl van de patiënt, bijvoorbeeld of iemand zwaar werk doet. 
  • Eigen voorkeuren voor behandeling hebben ook invloed op het latere oordeel van de patiënt. De ene patiënt neemt bijvoorbeeld niet graag medicijnen in, terwijl de andere daar geen enkele moeite mee heeft. 
  • Vragenlijsten bevatten vaak niet de zaken die patiënten juist belangrijk vinden. Zij moeten dus in een vroeg stadium betrokken worden bij het ontwikkelen van dit soort instrumenten. 
  • Zorgprofessionals die vragenlijsten afnemen vinden dat zij zoeken naar antwoorden die belangrijk zijn voor overheden en financiers en niet zo zeer voor patiënten of voor hen zelf. De meest effectieve vragenlijsten zijn dan ook ontwikkeld door zorgprofessionals zelf of in ieder geval met een grote betrokkenheid van zorgprofessionals. 
  • Patiënten en huisartsen maken geen gebruik van de beoordelingen van andere patiënten bij hun keuze voor een zorgaanbieder. Veel eerder gaan ze af op het oordeel van vrienden en familie en de reputatie van de zorgaanbieder.
  • Zorgaanbieders en patiënten zijn vaak niet doordrongen van het belang van instrumenten als PROMS en PREMS voor het verbeteren van de zorg. Zij willen ook graag weten wat er met de data wordt gedaan. Feedback hierover verhoogt de effectiviteit van patiëntmetingen. 
  • Zorgaanbieders trekken zich weinig aan van slechte beoordelingen van patiënten, vooral niet als de resultaten niet openbaar zijn en er geen financiële gevolgen zijn. Ziekenhuizen zien bijvoorbeeld hun marktaandeel ook niet afnemen als gevolg van slechte beoordelingen. Als er wel sancties volgen op slechte beoordelingen, dreigt tunnelvisie. De zorgaanbieder gaat dan de slecht beoordeelde onderdelen heel goed doen en andere minder. Opvallend is dat goed presterende ziekenhuizen wel in actie komen als door een slechte beoordeling hun publieke reputatie schade ondervindt.

Bij het meten en verwerken van patiëntervaringen moet dus rekening gehouden met al deze factoren. Ook moeten objectief meetbare medische uitkomsten, zoals complicaties na een operatie, onderdeel blijven uitmaken van het totale kwaliteitsoordeel, aldus het artikel in Skipr.

Klantervaringen in de care - Probleem 2

Dezelfde soort problemen spelen ook in de 'care' met de CQ-index. Deze 'Consumer Quality'-index kent diverse beperkingen waardoor de resultaten weinig bruikbaar zijn. Na een jarenlange moeizame invoering van een reeks van gestandaardiseerde vragenlijsten met richtlijnen voor dataverzameling, data-analyse en het rapporteren van de resultaten, komen alle partijen er achter dat  het eens per twee jaar inventariseren van de ‘kwaliteit’ van zorg via een set van indicatoren weinig zinvol is.

Staatssecretaris Van Rijn van VWS wil nu af van de CQ-index als peilstok voor het meten van de kwaliteit van de ouderenzorg. De gegevens bieden onvoldoende houvast en zijn daarmee vooral een administratieve last, aldus Van Rijn in een brief aan de Tweede Kamer. Van Rijn is wel lovend over de vergelijkingssite ZorgkaartNederland.nl van de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie (NPCF). “Ervaring van cliënten kunnen andere cliënten en hun naasten helpen bij de keuze voor het verpleeghuis dat bij hen past”, aldus Van Rijn. “Ook leveren deze ervaringen belangrijke verbeterinformatie op voor de aanbieders van verpleeghuiszorg.”

(Lees het artikel: In de zorg heeft men genoeg van de CQ-index als verplicht instrument voor het meten, analyseren en rapporteren van klantervaringen in de ouderenzorg.)

Drie bronnen van kennis

Volgens Henriette van der Horst, huisarts en hoogleraar huisartsgeneeskunde, zijn er op weg naar persoonsgerichte zorg drie bronnen van kennis: wetenschappelijke literatuur, professionele expertise én patiëntervaringen. Drie invalshoeken van waaruit de kwaliteit van zorg verbeterd kan worden. Maar in navolging van het WRR-rapport 'Weten is nog geen doen' geeft ze aan dat het betrekken van de patiënt makkelijker gezegd dan gedaan is. "Weten is nog geen doen en binnen de mentale vermogens en gezondheidsvaardigheden van de patiënt is het 'doenvermogen' zeer beperkt te trainen." Lees  ook mijn artikel over de participatiemaatschappij.

Huisarts Anton Maes concludeert in zijn column op Skipr.nl: " Alleen op toegevoegde waarde inkopen, volstaat dus niet. Alleen de focus op patiëntervaringen ook niet. De broertjes PROM’s en PREM’s hebben wel waarde, maar alleen op het eigen deelterrein. En de zorgverlener moet zelf de eigen kwaliteit verbeteren."

Achterhaalde oplossingen

Wat betreft het meten van klantervaringen in de zorg moeten we misschien concluderen dat PROMS-, PREMS- en CQ-achtige instrumenten niet voldoen. Misschien wel achterhaald zijn? Wellicht bedacht in het pre-internet tijdperk op basis van traditionele onderzoeksmethodieken (zoals het werken met enquetes met ellenlange vragenlijsten) en inzichten (zoals het idee dat de mens een rationeel denkend wezen is en dat de omgeving stabiel is waardoor je twee jaar achterover kunt leunen tot het volgende onderzoek).

Niemand wordt er blijkbaar blij van, de organisatie niet, de medewerkers niet en de zorgklant niet. En met de onderzoeksresultaten kan bijna niemand iets en doet vrijwel niemand iets.

(De enigen die hier waarschijnlijk blij van worden zijn de onderzoeksbureaus die dit soort onderzoeken met vaste regelmaat van de klok uitvoeren en daar een goede boterham mee verdienen. Voor dat geld kunnen zorgorganisaties m.i. beter een goede zorgmarketeer in dienst nemen. Ik hoor dat gemeenten voor het WMO-veld nu ook met zo'n soort CQ-meting moeten werken. Kassa voor al die onderzoeksbureaus, die hebben er maar zo een hele markt bij! En gemeenten komen er over een paar jaar ook achter dat ze er maar weinig mee kunnen.)

Feedforward en Feedback

Hoe dan wel? De oplossing is misschien eenvoudiger dan we denken en bestaat uit twee elementen die deels ook al uit de PROMS-, PREMS- en CQ-ervaringen te destilleren zijn. Gebruik maken van wat ik maar even feedforward- en feedback-ervaringen noem.Beide elementen worden bij voorkeur geintegreerd in het primaire proces zodat een permanente feedforward/feedback-loop ontstaat.

Een kleine schets hoe dit er uit zou kunnen zien, kort door de bocht:

Feedforward: breng vooraf in kaart wat de verwachtingen van klanten (en familie en verwanten en verwijzers) zijn ten aanzien van het gehele zorg- en dienstverleningsproces, van kop tot staart. We hebben het dan over de gewenste 'klantbeleving' en 'klantreis'. Dat omvat meer dan alleen het medische of zorginhoudelijke deel. Dat kan bijvoorbeeld met een tool als de Expectations Monitor of door het samen met de klant uitvoeren van klantreis-analyses. Daarna de klant proactief betrekken bij het ontwerpen en realiseren van de gewenste zorg en dienstverlening. Bijvoorbeeld via tools en methodieken als design thinking, cocreatie, klantreisontwerp, lean, waardepropositieontwerp.

Feedback: neem klantfeedback-mogelijkheden integraal en real-time op in het primaire zorg- en dienstverleningsproces. Denk aan instrumenten als Net Promotor Score (NPS)-enquêtes en klanttevredenheidsonderzoeken. De resultaten worden direct teruggekoppeld naar en opgepakt in het primaire proces. Waardoor er een ‘closed loop’ en lerende organisatie ontstaat. Steeds meer bedrijven doen dit, kijk naar bekende voorbeelden als Bol.com, Bookings.com, Coolblue, KLM en vele anderen. Er komen ook steeds meer handige tools op de markt om die klantfeedback direct te verzamelen zoals Opinator, Starred en Klantcontactmonitor. Je kunt ook denken een het gebruik van speciale apps, feedback-informatiezuilen bij de uitgang van de kliniek en het actief monitoren en  'beluisteren' van berichten op sociale media en reviewsites zoals Zorgkaartnederland.nl. Last-nut-not-least kun je het gedurende het zorgproces ook gewoon aan de zorgklant vragen (lees mijn artikel over het verschil tussen patientgericht en klantgericht).

Let wel op, want klanten verwachten dat organisaties ook iets met die feedback gaan doen. Dat er veranderingen worden doorgevoerd op basis van die gedeelde ervaringen. Een ander constatering is dat het meten en verbeteren van (emotionele) klantervaringen eerder toebehoren aan zorgmarketing dan aan (rationele) kwaliteitszorg.

Het mooie is dat de klant dit een uitermate goed plan vindt! Uit onderzoek van Insites Consulting blijkt bijvoorbeeld dat maar liefst 80% van de internetters bedrijven wil helpen met het verbeteren van hun producten en diensten. Dus aan de slag ermee en vergeet ook niet te blijven sleutelen aan de twee andere pijlers van wetenschappelijke inzichten en professionele expertise.

Meer tips? Laat het horen!



zaterdag 15 juli 2017

SNS Bank heeft lak aan trouwe klant

Consumenten hebben weinig vertrouwen in banken. Belangrijkste reden: "banken dienen eerst hun eigen belang”. SNS Bank is geen uitzondering op deze regel. Die bank zet een 40 jaar trouwe klant van het ene op het andere moment het mes op de keel.


Een voorbeeld van niet-klantgericht ondernemen uit de praktijk. Vooral ter lering, want vermaak is het niet echt.

SNS Bank heeft lak aan trouwe klant

Banken blijven er een potje van maken als het ze zo uitkomt. Ook SNS Bank. Neem een vriend van mij, ik noem hem even Henk. Al veertig jaar (!) klant van SNS. Eigenlijk al langer, want als kind spaarde hij al bij SNS-voorloper de Gelders-Utrechtse Spaarbank.

Net voordat de financiele crisis uitbrak, kocht Henk een nieuw huis in aanbouw. Natuurlijk sloot hij zijn (tweede) hypotheeklening af bij zijn eigen SNS Bank. Dat was geen probleem. De accountmanager van de bank keek er vrolijk bij, weer een mooie provisie.

Net na het uitbreken van de crisis bleek het oude huis van Henk onverkoopbaar. Daar hadden meer mensen last van. Geen nood, de zoon van Henk zocht andere woonruimte en wilde het oude huis van Henk wel huren. De accountmanager van SNS Bank vond het een mooie oplossing en gaf mondeling toestemming. Net als twee andere accountmanagers van de SNS de jaren daarna.

Al die jaren heeft Henk aan al zijn verplichtingen voldaan. Voor beide huizen. Op tijd betaald, geen problemen. Ook wordt op beide huizen extra en vervroegd afgelost zodat de hoogte van beide hypotheekleningen netjes in lijn liggen met de WOZ-waardes en nieuwe hypotheekregels.

SNS Bank zet eigen belang voorop

Wat gebeurt er dan in 2017, zo'n acht jaar later? Hier de korte versie:

  • Henk krijgt als 40-jaar trouwe klant ineens een brief van de afdeling bijzonder beheer van SNS Bank. Henk denkt dat het om een foutje gaat, want er zijn geen problemen en alles is betaald. Maar nee, zijn dossier is overgeplaatst naar de afdeling bijzonder beheer. Of Henk een afspraak wil maken.
  • De SNS Bank is in het gesprek in juli 2017 duidelijk. Henk heeft zijn huis onderverhuurd en dat mag niet volgens de hypotheekvoorwaarden van de bank. Dat de afgelopen jaren drie accountmanagers van SNS Bank mondeling akkoord zijn gegaan doet niet terzake. Ook niet dat altijd op tijd betaald is en dat op beide huizen extra en vervroegd is/wordt afgelost. 
  • De SNS Bank doet in het gesprek in juli 2017 een stikken-of-slikken aanbod: Henk moet voor 1 oktober 75.000 euro extra aflossen op zijn oude huis. De hypotheekrente wordt verhoogd en de Nationale Hypotheek Garantie vervalt. Henk wordt aangemerkt als 'kleine belegger' (of 'huisjesmelker' zoals de contactpersoon het noemt) en dat brengt meer bankrisico's met zich mee en die moeten afgedekt worden. Gaat Henk niet in op het aanbod, dan zal SNS Bank zijn oude huis op 1 oktober gedwongen verkopen. Over andere oplossingen, zoals gespreid extra aflossen of de aankoop van het huis door de zoon van Henk inclusief nieuwe hypotheek, valt niet te praten.      

Tsja, daar sta je dan als trouwe SNS Bankklant. Maar is het bij andere banken beter?

Vertrouwensmonitor banken  

Consumenten hebben nog steeds geen vertrouwen in banken. Dat blijkt uit de in oktober 2016 gepubliceerde Vertrouwensmonitor banken, een onderzoek van bankenbrancheorganisatie NVB. Slechts 16 procent van de voor de monitor ondervraagde consumenten geeft aan vertrouwen in banken te hebben. Dat is niet veel. Het vertrouwen in de bankensector komt uit op een score van 2,8 (op een schaal van 1 tot 5 waarbij een score van 3 voldoende is). Het vertrouwen in de eigen bank ligt met 3,2 hoger en ook op hetzelfde niveau van vorig jaar. De meest voorkomende reden dat consumenten banken slecht beoordelen is dat "banken hun eigen belang eerst dienen", zo leert het onderzoek. De AFM constateert in 2016 hetzelfde: het vertrouwen van klanten in banken is nog steeds laag.

Missie SNS Bank

Nog even gekeken naar de missie van SNS Bank, waarom zijn ze eigenlijk op aarde? Op de SNS.nl website valt te lezen: "Onze missie is Eenvoud in geldzaken. Wat merk je daarvan als klant? Eenvoudige producten, altijd voor iedereen toegankelijk en voor iedereen bereikbaar."

Je ziet het hier eigenlijk al mis gaan. Eenvoudige begrijpelijke producten, daar moet je het als klant mee doen. Voor de klant spreekt dit voor zich, voor de SNS Bank is het iets bijzonders. Inderdaad, er staat niet dat SNS Bank de klant voorop stelt en echt in dienst en het belang van de klant denkt en werkt.

Dat geconcludeerd hebbende scoort SNS in verhouding met andere banken niet slecht als we de berichten in de media mogen geloven. Zo heeft onderzoeksbureau SAMR in 2015 de SNS Bank verkozen tot de klantvriendelijkste bank van Nederland. Klanten beoordelen in dat onderzoek SNS het hoogst op de zes factoren van klantvriendelijkheid: beschikbaarheid, beloftes nakomen, niet onnodig lastigvallen, niet moeilijk doen over formaliteiten, fouten toegeven en oplossen, en oprechte betrokkenheid bij de klant.

Maar het is niet allemaal rozengeur en maneschijn. De SNS Bank scoort als hypotheekverstrekker op de website Independer.nl niet zo best in verhouding met andere banken. SNS Bank scoort gemiddeld een 6,9. Op basis van de 69 beoordelingen (reviews) beveelt slechts 49% van de klanten SNS Bank aan. Geen best rapportcijfer.

Da's toch niet normaal SNS!

Het algemeen vertrouwen in banken is laag en blijft laag. Simpelweg omdat banken het eigen belang altijd voorop stellen wanneer het ze uitkomt. Daar is deze case weer een sprekend voorbeeld van. De klant is dan niets meer of minder dan een nummer. Niets nieuws onder de zon, toch?

Rest de vraag: heeft Henk gewoon pech? Kwestie van 'foutje, bedankt'? Of is het structureel beleid bij SNS Bank om zo met trouwe klanten om te gaan? Wie het weet mag het zeggen. Bennie Jolink zou zeggen: "Da's toch niet normaal SNS!".



woensdag 12 juli 2017

Klant kiest niet voor betekenisvolle merken

Betekenisvol ondernemen is hip. Er wordt veel gepraat en geschreven over bedrijven met een sterke 'why', die goed doen. Toch kiezen de meeste consumenten niet voor een betekenisvol merk, maar voor traditionele winstgerichte bedrijven en merken. Waarom is dat?


Wat wil jij betekenen voor de wereld?

Simon Sinek verklaarde al in 2009: "People don’t buy what you do, they buy why you do it." Sterke merken zijn steeds vaker gebaseerd op een hoger doel: een aansprekend merkideaal (brand ideal) en gedeelde waarden (shared values).

Een voorbeeld is het Amerikaanse TOMS met zijn One for One-programma. Met jouw aankopen helpt TOMS via een uitgebreid giving partner network mensen in nood met schoenen, een beter gezichtsvermogen, schoon water en veilige bevallingen. Zo doneert TOMS voor ieder verkocht paar schoenen een ander paar schoenen aan een kind in een ontwikkelingsland. Inmiddels heeft TOMS meer dan vijftig miljoen schoenen weggegeven aan kinderen in nood. Betekenisvolle merken weten hoofd én hart te raken. Denk aan de groeiende populariteit in Nederland van Triodos Bank en ASN Bank, die zich als maatschappelijk betrokken banken positief onderscheiden van de grootbanken.

Betekenisvol merk alleen is niet genoeg

En inderdaad, betekenisvol ondernemen neemt een grote vlucht en we zien gelukkig steeds meer betekenisvolle merken aan de weg timmeren. Vaak startend als uitdager van bekende grootmachten. Lees bijvoorbeeld het Handboek Betekenisvol Ondernemen (recensie).

Jammer genoeg ben je er met alleen een aansprekend merkideaal en gedeelde waarden niet. Tenminste, als je ook een GROOT MERK wilt worden dat veel maatschappelijke impact heeft of kan hebben. (Denk aan grootmacht Unilever met zijn The Sustainable Living Plan.)

Anders waren de betekenisvolle merken die hierin uitblinken, in hun categorie ook altijd de grootste en meest succesvolle merken geweest en dat is niet het geval. Er spelen ook andere factoren een rol waarom betekenisvolle merken qua marktaandeel, omzet/winstgevendheid en vooral MAATSCHAPPELIJKE IMPACT, helaas niet altijd de 'grootste' zijn. Goed doen wordt door kopers niet altijd op waarde geschat en niet altijd beloond.

En dan hebben we het nog niet over de winstgevendheid gehad. Dat is naast omzet ook een belangrijk onderwerp. Zo heeft de biologische supermarktketen Marqt volgens Quotenet in 2016 bij een omzet van € 62,7 miljoen een verlies geleden van €1,4 miljoen. In 2015 was dat verlies €1,1 miljoen. Wel kopers, maar onder aan de streep niet voldoende overhouden.

Er kunnen allerlei redenen zijn waarom consumenten niet voor een betekenisvol merk kiezen, maar toch voor een traditioneel 'normaal' merk. Twee belangrijke redenen, kort door de bocht:

1. Consumenten zijn gewoontedieren en maken impulsieve onbewuste koopbeslissingen. 


Vooral bij de aanschaf van fast moving consumentenproducten (fcmg). Volgens onderzoek van Byron Sharp, hoogleraar Marketing Science aan de University of South Australia en directeur van het Ehrenberg-Bass Institute, moeten merken vooral zorgen voor mentale beschikbaarheid (easy to remember; opvallen) en fysieke beschikbaarheid (easy to buy; overal te krijgen) om door consumenten gekocht te worden. Ik voeg daar graag een derde reden aan toe: love to buy!

Wie niet sterk is, moet slim zijn
Betekenisvolle merken moeten zorgen dat ze easy to remember en easy to buy zijn, en wie daarin niet sterk is, moet slim zijn. Veel betekenisvolle merken zetten met veel succes klanten als ambassadeur in, gebruiken sociale media om hun boodschap laagdrempelig te verkondigen en sluiten partnerships om op zoveel mogelijk verkooppunten aanwezig te zijn.

2. Consumenten kiezen bij voorkeur voor dienstverleners die zij competent vinden en dat zijn in de ogen van de consument vaak de grote bekende merken. 


Wanneer klanten kiezen voor een dienstverlener spelen volgens onderzoek van Kirmani e.a. (zie onderaan) twee factoren een rol: aan de ene kant de mate van competentie om aan de vraag van de klant te voldoen en aan de andere kant de integriteit van de dienstverlener.

De consument ziet zijn relatie met een dienstverlener als een zakelijke relatie. Het bedrijf in kwestie wordt door de consument primair beoordeeld op zijn aanbod, kennis en kunde om de klant te helpen zijn doel te bereiken: een nieuwe auto, meer inkomen, kopen van een huis of een scherpe hypotheek. Of de dienstverlener zakelijk integer is of handelt vindt de klant minder van belang. Tenzij de klant daar zelf de dupe van kan worden, dan speelt het wel een rol. Een consument kiest niet voor een bank of verzekeringsadviseur die zijn klanten bedondert. Er is dus een grens aan het immorele gedrag dat door de klant gepikt wordt.

Competentie en eigen belang lijken voor de klant bij de keuze voor een dienstverlener belangrijker dan zakelijke moraliteit/integriteit en algemeen belang. (bestaat de dikke IK dus toch ?!).

Underdog kan winnen
Gelukkig is er hoop voor betekenisvolle bedrijven en merken die niet direct bekend staan om hun competentie maar wel om hun maatschappelijke betrokkenheid en hoge moraliteit (eerlijk, sociaal, duurzaam, groen, bewust, fairtrade; 'morally upstanding'). Denk aan kleinere bedrijven, start-ups, maatschappelijke ondernemingen, sociale merken of non-profit organisaties. Zij kunnen alsnog de klant voor zich winnen door zich te positioneren als underdog. Daarmee kunnen ze de empathie en voorkeur krijgen van klanten boven de top dogs, de grote bekende meer competente bedrijven. Denk aan merken als Tony Chocolonely, Triodos Bank en het eerder genoemde TOMS.

Kortom, doe het goed als competente 'top dog' (doing good) of wees slim als morele 'underdog' (doing well).

Van of/of naar en/en

By the way: klanten zijn niet alleen rationele, maar vooral ook emotionele en routinematige kopers. Een sterk merk spreekt dan ook hart (emotie), hoofd (ratio) en onbewuste (routine) aan. Sterke merken zijn niet alleen maatschappelijk betrokken (love to buy), maar ook gemakkelijk te herkennen (easy to remember) en te verkrijgen (easy to buy). Sterke merken kiezen niet, maar combineren why, what én how. Ieder op zijn eigen manier. Lees meer over het Brand Proposition Canvas voor het ontwikkelen van een oersterk klantenmerk.

Ken jij nog andere redenen waarom consumenten misschien wel graag betekenisvolle merken zouden kopen, maar dat in de praktijk niet doen? Dan hoor ik het graag!

Bron: Amna Kirmani, Rebecca W. Hamilton, Debora V. Thompson, and Shannon Lantzy (2017) Artikel 'Doing Well Versus Doing Good: The Differential Effect of Underdog Positioning on Moral and Competent Service Providers'. Journal of Marketing: January 2017, Vol. 81, No. 1, pp. 103-117.



zaterdag 8 juli 2017

De disruptieparadox - Naar echte vernieuwing

Het is een van de modewoorden van deze tijd: disruptie. Hippe startups die hele markten ontwrichten met nieuwe slimme toepassingen. Denk aan Airbnb en Uber. Maar disruptie is zo oud als de weg naar Rome en bedrijven gaan maar zelden ten onder als een direct gevolg van disruptie. Menno Lanting onderzocht in De disruptieparadox het fenomeen disruptie en hoe organisaties ermee omgaan.


Disruptie is ‘hot’. 

We worden van alle kanten gedisrupt als we niet oppassen, zo lezen we in menig artikel en boek. Airbnb disrupt de hotellerie, Uber de taxiwereld, Netflix de omroepsector en Tesla de autobranche. Er wordt veel zin en onzin gezegd over vernieuwing, innovatie en disruptie maar vreemd genoeg ontbreken in de discussie maar al te vaak een heldere definitie en aanpak. Want wat is disruptie nu precies, hoe kun je er als organisatie mee omgaan en hoe kom je tot echte innovatie?

Daarom is er nu De disruptieparadox waarin Menno Lanting het fenomeen disruptie uitlegt en in een context plaatst. Tegelijk geeft hij de lezer vijf stappen mee voor echte innovatie. Lanting is adviseur en spreker op het gebied van digitale technologie, leiderschap en innovatie. Hij schreef eerder boeken als Olietankers en speedboten, De slimme organisatie en Iedereen CEO. De disruptieparadox – in 5 stappen naar echte vernieuwing bestaat uit drie delen.

Disruptie nader verklaard

In deel 1 wordt het begrip disruptie uitgelegd en in een breder perspectief geplaatst. Disruptie is te herleiden tot het Latijnse disruptio, met als vroegste betekenis ‘in stukken breken’. Pas de afgelopen twintig jaar wordt de term gekoppeld aan technologische ontwikkelingen die een bestaande markt heel snel veranderen, waardoor gevestigde partijen verdwijnen of ingehaald worden door nieuwe concurrenten. Indachtig Clayton M. Christensen die het begrip ‘disruptieve innovatie’ eind jaren negentig van de vorige eeuw op de kaart heeft gezet. De essentie van disruptie is volgens de auteur simpelweg het bieden van een betere klantervaring. Want veel organisaties bieden hun klanten, patiënten en burgers niet meer dan grijze middelmaat. Logisch dat ze links en rechts ingehaald worden door nieuwe partijen die het slimmer aanpakken. Organisaties kunnen dit disruptiegevaar tackelen door evolutionair te verbeteren en radicaal te innoveren.

[Lees meer in mijn artikel over de zin en onzin van disruptieve innovators].

De auteur helpt meteen een aantal belangrijke mythes de wereld uit: startups zijn maar zelden succesvol en zelden disruptief, gevestigde bedrijven zijn vaker disruptief dan nieuwkomers, nieuwe technologieën vervangen bestaande technologieën niet meteen en blijven vaak lang naast elkaar bestaan (ledlamp én gloeilamp) en gevestigde bedrijven gaan zelden tot nooit failliet als direct gevolg van disruptie. Ook zijn niet alle uitvindingen innovatief en niet alle innovaties zijn disruptief. En of iets disruptief is kan pas achteraf worden vastgesteld en niet vooraf zoals nu vaak gebeurt. Om disruptief te kunnen zijn moeten een aantal zaken samenkomen, zo schrijft de auteur: samenkomende innovaties, veranderende waardenetwerken, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren. Denk aan de komst van de auto als vervanger van paard en wagen en tram. Hier kwamen verschillende innovaties samen, kwamen er nieuwe spelers op de markt en waren er nieuwe businessmodellen en organisatiestructuren nodig.

Disruptie is wat dat betreft ook niets nieuws. Vanaf de 18e eeuw hebben we te maken met vier golven van disruptie, van waterkracht en ijzer tot spoorwegen, elektriciteit en verbrandingsmotoren tot digitale netwerken en nieuwe media. We staan aan de vooravond van de vierde golf van disruptie met 3D-printing, nanotechnologie en kunstmatige intelligentie. Daarbij bieden volgens de auteur vijf imperfecties in bestaande waardenetwerken kansen voor (disruptieve) innovatie, namelijk wanneer er in een markt sprake is van complexiteit, overtolligheid, verspilling, beperkte toegang en gebrek aan vertrouwen. Tip van de auteur: om te beoordelen hoe gevoelig jouw markt is voor nieuwe toetreders, kun je bijvoorbeeld je eigen aanbod aan deze vijf imperfecties toetsen.

Belangrijke paradoxen

In deel 2 passeren vier belangrijke paradoxen (schijnbare tegenstellingen) de revue. Het gaat om de paradoxen snel versus langzaam, kans versus bedreiging, ratio versus emotie en exploitatie versus exploratie. Kort samengevat: innoveren duurt in de regel lang, maar soms kan het erg snel gaan. Nieuwe ontwikkelingen bieden zowel kansen (als je er actief op inspeelt) als bedreigingen (als je niet of verkeerd reageert), klanten kopen, kiezen en beslissen vooral op basis van emotie en minder op basis van ratio (focus op emotionele klantbeleving) en bedrijven moeten zich zowel richten op exploitatie (in stand houden) als exploratie (vernieuwen). Deze ‘korte-lange termijn spagaat’ blijkt in de praktijk lastig te zijn, maar in het boek lees je hoe verschillende bedrijven hier mee omgaan. In dit tweede deel beschrijft de auteur ook twee algemene strategieën voor disruptieve innovatie. Disruptie van onderaf (zoals Ryanair met een low-budget propositie) en disruptie van bovenaf (zoals Tesla met een premium propositie).

Vijf stappen naar echte vernieuwing

Deel 3 beslaat vijftig pagina’s en is gewijd aan de vijf stappen naar echte vernieuwing. Deze vijf stappen zijn achtereenvolgens (1) los problemen van de klant op, (2) verbeter de zwakste schakel in je aanbod, (3) ga voor een kleine wendbare netwerkorganisatie, (4) realiseer zelfsturing en (5) versnel de innovatie door innovatie van buitenaf (belang nemen in of kopen van startups), innovatie van binnenuit (top-down, bottom-up of outside-in) of door een hybride organisatievorm waarin je zowel olietanker als speedboot bent. Deze vijf stappen worden in grote lijnen beschreven waarbij de auteur soms wat kort door de bocht gaat. Zo ziet de auteur drie strategieën bij het streven naar een kleinere en daarmee meer wendbare organisatie: snoeien in personeel, werk wegsnijden of een volledige verandering. Dit in combinatie met ‘zelfsturing’ waar het misschien beter is om te spreken over ‘zelforganisatie’ want zo geeft de auteur aan: ‘juist een organisatie waar zelfsturing centraal staat, vraagt om stevig management’ (ook een paradox).

Wendbaar voor vernieuwing

De auteur sluit het boek af met een epiloog waarin het belang van wendbaarheid voor vernieuwing benadrukt wordt. Want ‘als we de toekomst maar gedeeltelijk kunnen voorspellen, heeft het uitzetten van een strategie met een bepaald gewenst eindpunt weinig zin’, zo schrijft de auteur. Het draait om het adaptief vermogen van de organisatie met koersen op real-time data en de resultaten van experimenten.

[Lees meer over snel en wendbaar ondernemen in mijn boek Hoe agile is jouw strategie?].

Toekomst verkennen

Dit is zeker nodig, maar het lijkt me slechts een deel van het verhaal. Want hoewel de toekomst moeilijk te voorspellen is, moeten organisaties zich ook bezig houden met het structureel verkennen van de toekomst met behulp van verschillende methodieken en tools (strategic foresight). Om de mogelijke toekomstbeelden en inzichten die daaruit voortvloeien te gebruiken in een flexibel strategieproces (rolling strategy) en het werken met scenario’s. Hiermee creëert men een betere uitgangspositie in het snel en wendbaar inspelen op veranderende omstandigheden. Want het gaat er volgens de auteur niet meer om dat je beter, sneller of goedkoper bent dan de concurrent; je moet bereid zijn iets geheel anders te gaan doen. Het denken in toekomstbeelden en scenario’s kan daarbij helpen. Ook zijn er managementdenkers die vinden dat het doelbewust en expliciet opstellen van een strategie belangrijker dan ooit is in tijden van verandering en onzekerheid. Zo is volgens de Amerikaanse professor Michael Porter het paradoxale dat door de continuïteit van de strategie een organisatie zich beter kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden en beter kan innoveren.

Samenvatting en kennismaking

Menno Lanting biedt met De disruptieparadox een mooie samenvatting van inzichten en ervaringen over vernieuwing, innovatie en disruptie die de afgelopen jaren zijn beschreven door een keur aan managementdenkers, consultancybureaus en kennisinstituten, en door de auteur zelf. Van de 205 pagina’s zijn bijna dertig pagina’s gewijd aan bronvermeldingen. In het boek passeren veel voorbeelden de revue waaronder het vaker aangehaalde Apple, Amazon, Uber, Airbnb, Google, 3M, Unilever, Spotify, ING, Eneco en het ter ziele gegane Kodak. De teloorgang van dit iconische bedrijf laat bij uitstek zien hoe moeilijk het is om als gevestigd bedrijf de juiste beslissingen te nemen en tijdig en succesvol te vernieuwen. De meer ingevoerde lezer komt soms bekende concepten tegen hoewel ze niet concreet genoemd worden zoals job to be done, lean startup en co-creatie. Ieder hoofdstuk sluit af met een korte opsomming van de belangrijkste punten of actiestappen, handig om de rode draad van het verhaal vast te houden en om de kernpunten nog eens terug te kunnen lezen. Ter lering en vermaak staan door het boek heen interessante visies en uitspraken van ondernemers en innovators.

De disruptieparadox is een aanrader voor iedereen die zich wil verdiepen in het fenomeen disruptieve innovatie. Het boek is niet vernieuwend, innovatief of disruptief, maar prettig leesbaar en een goede kennismaking met het onderwerp. Neem het advies van de auteur zeker ten harte: ‘In plaats van enorm veel energie te steken in het vinden of bedenken, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het veel verstandiger om in te zetten op het verbeteren van de klantbeleving en het ontwikkelen van wendbaarheid, met name op het gebied van businessmodellen en organisatiestructuur’.

Betekent wel dat je dingen anders moet bekijken en aanpakken, want zo zegt Albert Einstein in het boek: ‘waanzin is keer op keer hetzelfde doen, maar andere uitkomsten verwachten’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. De disruptieparadox is te koop op Managementboek.nl.




dinsdag 4 juli 2017

De wet van paracetamol en waardepropositie

Consumenten zijn kritischer, de concurrentie wordt heviger en producten, diensten en formules leven korter. Als je in deze turbulente tijden wilt overleven is niets doen geen optie. Bedrijven moeten sneller en vaker hun waardepropositie nieuw leven in blazen of compleet vernieuwen. Anders krijgen ze volgens Paul Moers te maken met De wet van paracetamol.

Wet van paracetamol

De wet van paracetamol komt in het kort op het volgende neer. Als je als bedrijf maar lang genoeg jouw aanbod niet aanpast aan de veranderende omstandigheden, denk aan het consumentengedrag dat verandert of de komst van nieuwe concurrenten, dan wordt jouw product tot een paracetamol. Een generiek bulkproduct (commodity) dat overal verkrijgbaar is, geen onderscheidend vermogen heeft en waarvoor de klant slechts een lage prijs wil betalen. Dit wil je als bedrijf niet laten gebeuren ‘want in de huidige maatschappij is stilstand niet langer achteruitgang, maar dodelijk’. Denk aan bedrijven als V&D, Free Record Shop, Nokia en Polaroid. Na 7 jaren van crisis en bezuinigen wordt het tijd om te investeren in vernieuwing.

Dat schrijft Paul Moers in zijn boek De wet van paracetamol – zo vernieuw je de waardepropositie van je aanbod. Paul Moers is marketing- en merkenadviseur, heeft o.a. gewerkt bij Unilever en Ahold en schreef eerder boeken als Dienstbaar zijn is het nieuwe goud en Werk aan de winkel 3.0. In De Wet van paracetamol krijg je een stappenplan aangereikt met modellen en praktijkvoorbeelden waarmee je de waardepropositie van jouw aanbod kan vernieuwen. Het boek richt zich vooral op retailbedrijven en -managers.

Waardepropositie - Trends

De wet van paracetamol bestaat uit twee delen. In het eerste deel beschrijft de auteur waarom het noodzakelijk is om de waardepropositie onder de loep te nemen. Zo passeren de belangrijkste ontwikkelingen de revue die grote invloed hebben op de maatschappij en de retailsector. Denk aan trends als vergrijzing, stagnerende bevolkingsgroei, beperkte economische groei, opkomst kleine huishoudens, toestroom naar de Randstad, toename deeleconomie, tweedehandswinkels en selfservice en de ‘age of cheap’.

Ook beschrijft de auteur veranderingen in het consumentengedrag en hoe de wereld in rap tempo digitaliseert en commoditiseert. Winnaars zijn de ‘paradox-spelers’ die hoge toegevoegde waarde combineren met lage prijzen zoals Zara, H&M, Primark, Action, Aldi en Lidl. Gevestigde bedrijven moeten daar een antwoord op zien te vinden zoals Jumbo doet met zijn Foodmarket, de Bijenkorf met zijn premium experience strategie of Ahold dat Bol.com overneemt.

Het eerste deel sluit af met een hoofdstuk over het belang van je waardepropositie en het kijken en leren van de buitenwereld. De adviezen op dit gebied liggen voor de hand zoals bezoek andere bedrijven, sectoren en congressen, reis naar het buitenland, volg berichten op sociale media en neem mensen met kennis van de markt en je organisatie op in het projectteam.

Waardepropositie - Methodiek

In deel twee staat de methode centraal met achtereenvolgens het KlantInzichtCanvas voor het verzamelen van klantinzicht en het genereren van nieuwe ideeën. Hierbij kijk je naar de pijnpunten van de klant, zaken waar mensen juist blij van worden en zaken waar mensen nog helemaal niet aan denken. Daarna volgt een beschrijving van het WaardePropositiePanorama voor het stapsgewijs uitwerken van je waardepropositie. Van het verzamelen van inzichten, out of the box denken, visie neerzetten en lef tonen tot het schaalbaar maken van de oplossing, positioneren van het merk en zorgen voor een excellente operatie. Als laatste volgt de WaardePropositieLadder om te toetsen of de basis van jouw nieuwe waardepropositie op orde is, of je beter bent dan anderen en of er elementen zijn waarin je werkelijk uniek bent. Want alleen bedrijven die zich weten te onderscheiden winnen de slag om de klant. Het boek sluit af met een bijlage met interessante casusbeschrijvingen van Blokker en AFAS Software gevolgd door een korte epiloog.

Voorbeelden en uitdagingen

Het boek staat boordevol succesvolle en niet-succesvolle praktijkvoorbeelden van bekende bedrijven. Veel voorbeelden zijn kort en anekdotisch van aard. Ook tref je in het boek diverse praktische eenvoudige modellen die globaal en losjes worden toegelicht en vaak de aard hebben van een aandachtspuntenlijst of checklist.

De wet van paracetamol is een vlot leesbaar en compact boek. Door de vlotte schrijfstijl, vele voorbeelden en vele citaten van een keur aan ondernemers, denkers en zieners, is het eerder een inspiratieboek en wake up-call dan een gedetailleerd uitgewerkte aanpak of methodiek. Voor lezers die daarin geïnteresseerd zijn, is het boek Waarde Propositie Ontwerp een aanrader.

De wet van paracetamol geeft een mooie schets van de uitdagingen in de retailbranche. De wereld is definitief veranderd en de veranderingen volgen elkaar steeds sneller op. Dat betekent dat je sneller moet mee veranderen en je waardepropositie voortdurend tegen het licht moet houden om voor klanten relevant te zijn én te blijven. Om met de auteur af te sluiten: ‘Er blijven volop kansen voor retailers die de hand schoen oppakken en bereid zijn anders te denken en te doen’ want ‘wie achter de kudde aanloopt, loopt altijd in de shit!’. Dit boek geeft je alvast de nodige inspiratie.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De wet van paracetamol is te koop op Managementboek.nl.