zaterdag 29 april 2017

Makelaar en vastgoed met agile aan de slag

Ook makelaars en vastgoedspecialisten moeten sneller en wendbaarder ondernemen. Daarover verscheen op Vastgoedactueel.nl een interessant artikel. Met een interview met Sjors van Leeuwen en de ervaringen van enkele makelaarskantoren die met 'agile' aan de slag zijn gegaan.


Wees flexibel - Onderneem 'Agile' 

Zo luidt de kop van een artikel van Judith Bakkers op Vastgoedactueel.nl. Het artikel verscheen op 12 april 2017 en beschrijft de ontwikkelingen op het gebied van snel en wendbaar ondernemen in de makelaarssector. Hieronder volgt een kort impressie van het artikel met daarin een artikel met ondergetekende, Sjors van Leeuwen, schrijver van het boek Hoe agile is jouw strategie? over snel en wendbaar ondernemen.

Agile is een mindset 

De crisis en het huidige herstel hebben eens te meer aangetoond dat degene die niet snel meebuigt met marktontwikkelingen, geen bestaansrecht heeft. We kennen allemaal de teloorgang van Free Record Shop en V&D. Denk daarom CoolBlue en Airbnb: onderneem snel, wendbaar en zet op die manier stevige pijlers onder uw toekomst.

Agile (wendbaar) ondernemen is niet zozeer een plan van aanpak, als wel een mindset. Geen lange termijnplanning, maar multidisciplinaire, gelijkwaardige en verantwoordelijke teams, die in een continu proces ideeën aandragen, implementeren, evalueren en bijstellen. Alles in korte, behapbare cycli. Prioriteiten aangeven is daarbij essentieel. Net als snel beslissen en budgetten verschuiven waar nodig. Hierdoor kan een bedrijf veel sneller inspelen op wat er in de markt gebeurt. Want: hoe turbulenter de markt, hoe belangrijker het is om wendbaar te ondernemen. Dus absoluut van toepassing op de makelaardij!

Gewoon doen

Met agile werken valt voor makelaars winst te behalen. Dat meent Sjors van Leeuwen, zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing en auteur van het boek Hoe agile is jouw strategie?. “Het is een noodzakelijke manier van ondernemen in deze hectische markt.”

Hij benadrukt dat er geen blauwdruk bestaat voor deze mindset. Het is geen kunstje, maar een visie op hoe maatschappij en markt zich ontwikkelen en hoe je daar snel op in kunt spelen. Het is een kwestie van (eventueel op kleine schaal) experimenteren, toetsen en blijven proberen. Van Leeuwen: “Wat is beter, een rode of een blauwe button op de website? Uitproberen en meten. Niet eerst eindeloos onderzoeken maar gewoon doen. Dat deed online elektronica winkel CoolBlue ook. Eerst online een succes door de grote klantvriendelijkheid en nu ook met fysieke winkels. Het was een experiment, maar het werkt. Dit soort successen is van tevoren niet te voorspellen.”

Eénpitter of groot kantoor

Eénpitters zijn ultiem wendbaar. Toch merkt Van Leeuwen op dat agile werken ook voor zelfstandige een andere kijk vereist. Met alleen snel beslissen kom je er niet. “Je moet echt inventief aan de slag met een extreem klant- en marktgerichte visie, ondersteund door automatisering. Maak gebruik van relevante data. Bijvoorbeeld gemeenteplannen, bevolkingsstatistieken en consumentengedrag. Werk samen met klanten en concullega’s, want samen weet en kan je meer. Degene die razendsnel op veranderingen inspelen en missers snel bijsturen hebben een voordeel.” Grote kantoren hebben veelal een hiërarchische bedrijfsstructuur. Dat maakt het moeilijker om alert op de veranderende wereld te reageren. “Daar is juist met agile werken een grote slag te maken.

Kijk naar ING. De structuur is omgegooid: er werken nu zelforganiserende teams waarin allerlei disciplines, maar ook de klant, samenwerken. Ze implementeren nieuwe ideeën meteen en corrigeren ook vliegensvlug. Dat kan onder andere door de scrum methodiek: elkaar dagelijks kort informeren en ideeën uitwisselen. Beleid kan op die manier heel snel veranderen waardoor de bedrijfsvoering soepeler en werkbaarder verloopt. Iets wat ook mogelijk is bij grote makelaarskantoren. Het bedrijf fungeert als netwerkorganisatie voor kleinere, zelfstandige, verantwoordelijke eenheden waar weinig hiërarchie is, weinig lagen, titels en beslissingslijnen. Hiervoor zullen grote kantoren wel anders moeten werken. De manager verandert van traditionele baas naar coach. Het ondernemerschap verhuist naar de werkvloer, waar de medewerkers bij het ondernemen worden betrokken.

Als ondernemer kunt u morgen al beginnen. Gewoon met heel het kantoor bij elkaar gaan zitten en bespreken of agile ondernemen bij het bedrijf past. Met elkaar in gesprek gaan over hoe het beter kan, knelpunten en gezamenlijk verbeterpunten schetsen.

Morgen beginnen - Ervaringen van makelaars

In verkorte vorm de ervaringen van enkele makelaarskantoren in den lande:

Assistent makelaar en bedrijfskundige Hans-Peter Palland van Makelaardij Groningen (vijf personen) weet hier alles van. Hij werkte bij ING en het IT-adviesbedrijf van KPN en kwam in aanraking met agile ondernemen. Hij neemt deze ervaringen mee naar het bedrijf van zijn vader en kijkt hoe het Agile gedachtegoed toegepast kan worden bij een middenklein makelaarskantoor. Palland: “Je begint bij de kern: waar doe je alles eigenlijk voor? Als makelaar moet je niet de beste makelaar willen worden, maar mensen willen ontzorgen. Gaan voor de hoogste klanttevredenheid.

Dat bereik je onder andere door optimalisatie van de customer journey, processen in werkbare parten op te delen en ze continu te optimaliseren. En dat alles in een multidisciplinair team, waarin iedereen gelijkwaardig is.” Belangrijk is dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen en alle ondernomen stappen bijdragen aan het hogere doel. Hij ziet dat er veel te winnen valt voor makelaars door de klant meer te betrekken bij de diverse processen. Dat kan via automatisering, door klantbelevingstools - van bijvoorbeeld brancheorganisaties - optimaal te gebruiken.

Directeur van Hoekstra -van Eck, Gerard de Gier, geeft vanuit de marketinggedachte het bedrijf vorm. “Hoewel agile een hot item is op dit moment, zit ons bedrijf al acht jaar op dat spoor. Zo hebben we de crisis overleefd. Snel wendbaar zijn, is een overlevingsstrategie in deze concurrerende markt. Niet alleen in de Randstad.” Hij noemt out of the box denken, een platte organisatie, teamwork en opgedeelde processen in korte trajecten als voorwaarde voor een wendbare organisatie. Heeft u het gevoel dat u achter de feiten aanloopt omdat u te druk bent? De Giers advies: "Neem niet meer mensen aan, maar automatiseer, benut je overcapaciteit maximaal en creëer specialistische teams."

Het bedrijf Open Makelaars (twintig mensen) van Christiaan van der Sanden en partners, groeit ieder jaar tussen 85 en 100 procent. Hij houdt er dan ook een bijzondere bedrijfsvisie op na. “Bij ons is maximale winst maken of succes geen doelstelling. Succes meet je niet af aan de winst of grootte van je bedrijf of hoeveel huizen je verkoopt. Bij ons gaat het er om of we het naar ons zin hebben, en klanten blij hebben gemaakt. Klanttevredenheid is voor ons het doel, kwaliteit een vereiste. Geef mensen verantwoordelijkheid en ze verrassen je positief. We kijken of de keuzes de juiste waren en zo niet, dan sturen we snel bij. Tijdens de maandelijkse vrijdagavond borrel, komen dit soort dingen, maar ook persoonlijke zaken boven.”

Lees het uitgebreide artikel online voor de ervaringen van makelaarskantoren.

12 bouwstenen voor snel en wendbaar ondernemen: iets voor u?

1. Waarde creëren in plaats van winstmaximalisatie
2. Extreem markt- en klantgericht. Blik naar buiten
3. Lange én korte termijn: visie én actie
4. Verbindende leider die goede voorbeeld geeft
5. Snelle besluitvorming en uitvoering
6. Resultaatgedreven cultuur
7. Platte (netwerk)organisatie met korte lijnen en weinig hiërarchie
8. Flexibel businessmodel
9. Flexibele inzet zelforganiserende multidisciplinaire teams/medewerkers
10. Flexibele processen en ICT-ondersteuning
11. Open en continu informatievoorziening
12. Lerende organisatie: evolutionair en continu verbeteren

Meer lezen

Het volledige artikel met interview lees je op Vastgoedactueel.nl. Meer informatie over het boek Hoe agile is jouw strategie? vind je op Managementboek.nl.



dinsdag 25 april 2017

Het klantvriendelijkste bedrijf word je zo!

Wat kunnen we leren van Coolblue, het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland in 2017? Ze doen heel concreet zes dingen het allerbeste. Van beschikbaar zijn als de klant er om vraagt tot oprechte betrokkenheid bij die klant. Coolblue is daarmee de opvolger van illustere voorgangers als ANWB, Jumbo, IKEA en Landal GreenParks.


Zo word je het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland
6 stappen op weg naar klantvriendelijkheid:
  1. Wees oprecht betrokken bij je klant: luister naar de klant, wees oplossingsgericht en voeg 'warmte' in het contact toe. 
  2. Wees beschikbaar als de klant daarom vraag: ruime openingstijden, beperken wachttijden, 'vindbaar' personeel en goede online mogelijkheden.
  3. Doe niet moeilijk over formaliteiten: geen kleine lettertjes, neem klanten zaken uit handen, heldere websites en online tools.
  4. Kom de belofte, die je in reclame maakt, waar: manage verwachtingen, maak marketingbelofte waar, afspraak=afspraak.
  5. Val de klant niet onnodig lastig: kom alleen met relevante zaken, geef de klant 'snuffelruimte', geef aan wat je verwacht.
  6. Geef je fouten toe en los ze op juiste wijze op: neem de klant serieus, bekijk de klant achter de klacht, wees open en transparant, los het op.
In 2017 vond de Nederlandse consument dat Coolblue dat het beste deed. Let op: belangrijkheid en impact kunnen per branche enigszins verschillen. Lees ook mijn andere blogs over Coolblue.

Branche-winnaars 
Naast de overall winnaar, zijn ook verschillende branchewinnaars gekroond:

  • Klantvriendelijkste bank van Nederland: Regiobank             
  • Klantvriendelijkste energieleveraar van Nederland: Greenchoice
  • Klantvriendelijkste telecomleverancier van Nederland: Simyo
  • Klantvriendelijkste supermarkt van Nederland: EMTÉ Supermarkten
  • Klantvriendelijkste winkel van Nederland: Pearle
  • Klantvriendelijkste thuiswinkel van Nederland: Coolblue
  • Klantvriendelijkste verzekeraar van Nederland: DELA
  • Klantvriendelijkste leisurebedrijf van Nederland: Landal GreenParks

Score van de Nederlandse bedrijven op de 7 gouden regels
De gemiddelde scores van de Nederlandse bedrijven zijn, in totaal en per gouden regel:
  1. Klantvriendelijk bedrijf 7,42
  2. Valt niet lastig 7,59
  3. Doet niet moeilijk 7,54
  4. Doet wat reclame beloofd 7,46
  5. Medewerkers beschikbaar 7,44
  6. Geeft fouten toe 7,26
  7. Oprecht betrokken 7,14
  8. Mens en maatschappij 7,13

Extra aandacht voor de klant telt
Wat maakt dat steeds dezelfde bedrijven hoog staan in de top van klantvriendelijkste bedrijf van Nederland? Een gouden greep uit wat mensen zeggen tijdens de onderzoeken:

  • Bedrijven brengen een gevoel over van ‘ons kent ons’.
  • Zelfstandige ondernemers: ze kennen de klant.
  • Behandel klanten niet als een nummer: luister.
  • Ze zetten een extra stap: verwachtingen overtreffen.
  • Betrokkenheid ook na een aankoop: oplossingsgericht.
  • Bedrijven zijn er voor de klant op moment dat de klant erom vraagt en niet andersom.
  • Ook betrokkenheid bij de omgeving (sponsoring/milieu/maatschappelijk belang.

Nog meer klantgerichtheid
Aan de hand van 13.000 klantevaluaties hebben consultancybureau BearingPoint en onderzoeksbureau Novia Research in kaart gebracht welke bedrijven uitblinken in klantgerichtheid. Twaalf bedrijven, verdeeld over evenveel sectoren, steken met kop en schouders boven hun branchegenoten uit. Volvo mag zich op basis van de onderzoeksscores de absolute uitblinker noemen.

Volvo won de 'Customer Centric DNA-Award (CCDNA)' door op de volgende acht dimensies van klantgerichtheid het beste te scoren volgens de onderzoekers:
  1. Lange termijn vertrouwen in het bedrijf.
  2. Zo tevreden dat je het bedrijf wil aanbevelen.
  3. Het merk roept positieve emoties en associaties op.
  4. Duidelijkheid en bereikbaarheid.
  5. Omgaan met klachten en snel oplossen.
  6. Laatste ervaring met het bedrijf.
  7. Begrijpen en helpen door de werknemer.
  8. Mate waarin online opvolging wordt gegeven. 
Naast Volvo wonnen in hun respectievelijke branches de volgende organisaties: RegioBank (bankensector), Univé (verzekeraars), DSW (zorgverzekeraars), Simyo (Telefonie providers), XS4ALL (Internet providers), HEMA (Retail offline), Coolblue (Retail online), Greenchoice (Energie), RENDO Netwerken (Netbeheerders), D-Reizen (Reisorganisaties) en KLM (Vervoerders).

Opvallend is dat de winnaars van vorig jaar het dit jaar ook uitstekend hebben gedaan: in acht branches zijn dezelfde spelers komen bovendrijven. Dat heeft volgens de onderzoekers te maken met het feit dat klantgerichtheid een integraal deel uitmaakt van het DNA van een bedrijf. Het is lastig om een goed customer excellence DNA binnen enkele maanden op te bouwen, benadrukken de onderzoekers. Dat betekent ook dat bedrijven die reeds beschikken over het juiste fundament, kunnen profiteren van dat extra streepje voor op hun concurrenten.

Uitzonderingen zijn er echter altijd: in vier branches staat een nieuwe organisatie aan top als het gaat om klantgerichtheid. Naast Volvo (automotivebranche) zijn dit Univé (verzekeringsbranche), DSW (zorgverzekeringen) en RENDO Netwerken (netbeheerdersbranche).

Slotvraag 
Namen als Coolblue, Regiobank, XS4ALL, DSW, D-Reizen en Landal Greenparks zien we al jaren terug in dit soort competities. De vraag is wat jouw organisatie daarvan kan leren?

Rest de one-million-dollar vraag: hoe goed scoor jij op deze zes/acht punten?

PS1: Aan de verkiezing van het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland gaat een continu online onderzoek onder Nederlandse consumenten vooraf. De respondenten worden willekeurig geselecteerd uit De Onderzoek Groep, het consumentenpanel van SAMR. In 2016 zijn er bijna 50.000 waarnemingen opgehaald. Het onderzoek is een initiatief van SAMR en Beeckestijn Business School.

PS2: Volgens BearingPoint vormt de CCDNA-score een sterke graadmeter voor de ‘customer centricity’ van de bedrijfsvoering. Het bureau baseert zich hierbij op een grootschalige studie uitgevoerd door collega’s in Frankrijk – organisaties met een hoge CCDNA-score realiseren, over een periode van vijf jaar, 8% meer groei dan de grootste bedrijven van het land. 




maandag 24 april 2017

Zes e-health obstakels in de zorg

Er wordt al jaren gesproken over innovatie in de zorg. Verregaande digitalisering van de zorg moet de zorg beter, goedkoper en klantgerichter maken. Ondanks veel microdrukte vallen de macroresultaten op het gebied van e-health tegen. Belangrijke obstakels (verbeterpunten) worden al jaren over het hoofd gezien.


Wat betreft e-health is het glas half vol of half leeg. Het is maar hoe je het bekijkt.

Veel microdrukte met e-health


Op microniveau wordt er flink aan de weg getimmerd. Er zijn innovatieprogramma’s, innovatiepilots, innovatielabs, innovatiemanagers en heel veel innovatieprijzen, subsidies, beurzen, seminars, opleidingen, workshops, wedstrijden, hackatons, onderzoeken, rapporten, mediaberichten, etc. Leveranciers zijn druk bezig om hun technologieën, gadgets en producten aan de man te brengen. Innovatiegoeroes hebben een dagtaak aan verkondigen van het innovatiewoord op bijeenkomsten en congressen. Bekende oplossingen als personenalarmering, sleuteloplossingen, medicijndispensers of domotica worden als het nieuwe ei van Columbus gepresenteerd.

Ook zijn er al een groot aantal succesvolle praktijkvoorbeelden. Vaak op specifieke deelgebieden (zoals online behandeling ggz), voor specifieke doelgroepen (zoals chronische diabetes- en hartpatiënten) of voor specifieke toepassingen (zoals een online afsprakensysteem of een slimme app). Ben je in deze ‘innovatiebubbel’ actief dan weet je niet beter dan dat er veel en succesvol geïnnoveerd wordt in de gezondheidszorg.

Tegenvallend macroresultaat


Tegenover deze microdrukte staat een tegenvallend macroresultaat. Het gaat dan om de snelheid en schaalgrootte waarin e-health door zorgorganisaties, medewerkers en patiënten wordt gebruikt. Rapporten van VWS, Nivel, Nictiz, RVS, PGGM en diverse anderen laten al jaren hetzelfde beeld zien: de invoering van e-health gaat langzaam en volgens veel onderzoekers en insiders wordt e-health ánno 2017 nog maar beperkt toegepast in zorg en welzijn.

Het aantal zorgorganisaties, zorgprofessionals en cliënten dat op grote schaal of frequent e-health gebruikt is klein. De opbrengsten van e-health (beter, goedkoper, klantgerichter) vallen (nog) tegen. Natuurlijk zijn er de bekende koplopers, volgers en achterblijvers, in cure en care, dus het gaat om het algemene beeld. Voor de exacte stand van zaken verwijs ik graag naar de vele rapporten die op dit gebied verschenen zijn zoals de E-Health Monitor van Nivel, of lees mijn blogs.

Algemene aanbevelingen


De adviezen om de invoering van e-health te versnellen klinken logisch maar blijven vaak steken in algemeenheden. Variërend van ‘beter communiceren van de mogelijkheden en voordelen van e-health’, ‘realiseren van een e-health snelweg’, ‘patiënten verleiden en stimuleren om van e-health gebruik te maken’, ‘de financiering van e-health verbeteren’ en ‘meer durf en ruimte om te innoveren’ tot het ‘samenstellen van een topteam dat succesvoorbeelden als norm selecteert’ en het ‘belonen van zuinige en zinnige zorg en substitutie van zorg’.

Innoveren in de zorg is lastig


Dat de macroresultaten tegenvallen is niet verrassend. Innoveren is nu eenmaal een van de lastigste dingen die er zijn en een kwestie van lange adem. Innovatie betekent vernieuwing, verandering en onzekerheid en daar houden de meeste mensen niet van. Niet voor niets dat in het bedrijfsleven zo’n 40%-70% van alle nieuwe producten en diensten mislukt.

Daarvoor zijn tal van redenen aan te voeren. In mijn boek Innovatieblunders beschrijf ik 25 veel voorkomende valkuilen die ook in de zorg voorkomen. Weet ook dat de zorg een complexe wereld is met veel verschillende partijen en belangen en met ingewikkelde wet- en regelgeving. Volgens onderzoek van TNO uit 2002 zijn er 52 factoren die invloed hebben op het succes van innovaties in de zorg.

6 obstakels waar je weinig over leest


Door al die microdrukte worden misschien wel de belangrijkste obstakels over het hoofd gezien. Dit is mij de afgelopen vijftien jaar in de zorg opgevallen. In het kort en soms wat kort door de bocht 6 obstakels die je als verbeterpunt kunt beschouwen:

1. Onvoldoende leiderschap: bestuurders en directeuren van zorgorganisaties nemen niet het voortouw maar laten innovatie over aan ondergeschikten, beleidsadviseurs en ‘loslopende’ projectleiders die vaak onvoldoende positie, mandaat en budget hebben om echt iets voor elkaar te krijgen. Een ‘directeur innovatie’ is een zeldzaam verschijnsel. Innovatie heeft niet de aandacht en prioriteit die nodig is. Enigszins begrijpelijk want individuele organisatiekosten gaan ver voor de maatschappelijke baat uit en innoveren betekent risico’s nemen terwijl ons zorgstelsel juist ingesteld is op het vermijden van diezelfde risico’s.

2. Onvoldoende visie en strategie: zorgorganisaties verwachten dat e-health de oplossing is voor veel problemen in de zorg. Maar een uitgewerkte visie, strategie en aanpak ontbreken maar al te vaak. Over pilots en proeftuinen (incidentele projectaanpak) wordt wel nagedacht, maar zelden over het leren, bijsturen en grootschalig versnellen en opschalen van de e-health oplossing (structurele procesaanpak). Als een pilot niet direct een succes is (wat vaak het geval is), verdwijnt de animo onder managers en gebruikers net zo snel als die gekomen is. Is de pilot wel een succes dan blijkt verdere implementatie vaak een groot grijs gebied.

3. Onvoldoende sturing: er wordt niet op innovatieresultaat gestuurd waardoor veel initiatieven in de pilotfase blijven steken. Verdere opschaling is afhankelijk van een enkele enthousiasteling en blijft dus achter. Er is weinig doelgerichtheid en structuur en veel ‘duizend bloemen bloeien’. Er wordt niet gewerkt aan praktische bewijsvoering om e-health grootschalig te kunnen integreren in zorgprocessen en diensten. Het moet vooral ‘inspirerend en leuk’ zijn en 'organisch groeien'. Er wordt veel op nevengebieden gepionierd en minder in het primaire zorgproces waardoor noodzaak en urgentie voor lijnmanagers en zorgprofessionals laag is. Of de innovatie komt niet in plaats van, maar in aanvulling op, waardoor medewerkers er werk bij krijgen en men geneigd is de oude werkwijze te blijven gebruiken.

4. Onvoldoende middelen: voor innovatie is extra menskracht, kennis, kunde en geld nodig en daar ontbreekt het aan door bezuinigingen en andere prioriteiten. Managers en medewerkers hebben niet de (extra) tijd, middelen en zin om met nieuwe dingen bezig te zijn (en worden daar ook niet voor beloond). Op de bekende kleine groep innovators en early adaptors na. Samenwerking met andere organisaties ligt voor de hand, maar logge samenwerkingsconstructies lijken innovaties eerder te vertragen dan te versnellen. En dan laten we het ‘not invented here’-syndroom nog maar even zitten.

5. Onervaren innovatiemanagers: er zijn niet zo veel ervaren innovatiemanagers die gepokt en gemazeld zijn in de praktijk. Vaak zijn het young professionals, staffunctionarissen of zorgmanagers die zonder veel innovatie-ervaring, de innovatiekar mogen trekken en tevergeefs lijnmanagers en zorgprofessionals proberen te overtuigen van nut en noodzaak van hun innovatieproject. Innovatie is echter een onderwerp waarbij ervaring op het gebied van innovatie, programma-, project- en verandermanagement onontbeerlijk is.

6. Onvoldoende toegevoegde waarde: innovatie lijkt vaak een doel op zich en niet een middel om tot goedkopere, betere en klantgerichte zorg te komen. Dokters, medewerkers, patiënten en cliënten gaan een innovatie pas gebruiken als het ze flink wat voordeel oplevert. Dat voordeel is, door kinderziektes en andere lastigheden die innovaties nu eenmaal met zich meebrengen, voor grote groepen mensen vaak te klein om er serieus mee aan de slag te gaan. De worst is simpelweg niet groot genoeg.

Tips voor een succesvolle e-health aanpak?


Zoals gezegd, het innovatieglas is half vol of half leeg, afhankelijk vanuit welke positie je kijkt. Maar toch... als we alle berichten en praktijkervaringen op een rij zetten dan lijkt het in algemene zin op veel microdrukte met tegenvallend macroresultaat. Met een tekort aan stimulerend leiderschap, visie, strategie, sturing, middelen en innovatie-ervaring. Met een focus op wat er technisch kan waardoor techniek, gadgets (apps!) en producten centraal staan en niet zozeer de organisatiedoelen, het primaire zorgproces en gebruikersbehoeften. Zorgmanagers, medici, medewerkers, patiënten en cliënten bekijken de innovatiedrukte schouderophalend en gaan op de bekende wijze door.

Om tot een versnelling te komen is meer nodig dan algemene aanbevelingen, weer een projectsubsidie of de zoveelste communicatiepoging om mensen bekend te maken met de nieuwe mogelijkheden. Of zoals Albert Einstein ooit zei: “Als je doet wat je altijd deed dan krijg je wat je altijd kreeg”.

Nu overzie ik natuurlijk niet het gehele innovatiespeelveld in de zorg. Heb jij dezelfde, of juist hele andere innovatie-ervaringen of tips, dan hoor ik ze graag!

PS: 'Mensen innoveren pas als niks doen een groter risico is.', aldus innovatiespecialist Gijs van Wulfen.



donderdag 20 april 2017

Big Data vaak nog een Big Promise

Klantbeleving wordt het belangrijkste wapen in het gevecht om de klant. Het personaliseren van die klantbeleving is dan ook de uitdaging voor de komende jaren. Daar heb je klantdata voor nodig en je moet weten hoe die klantdata te gebruiken. Dat is voor veel bedrijven nog een brug te ver.


Klantbeleving wordt het belangrijkst
Forbes verwacht dat in 2020 de klantbeleving de belangrijkste reden is waarom de consument voor een bepaald bedrijf of merk kiest. Hoe de klant de dienstverlening ervaart is, en wordt belangrijker dan het product en de prijs daarvan.

Het CMO (Chief Marketing Officer) Council deed daarom maar eens wereldwijd onderzoek onder 170 'global marketing leaders' in Noord-Amerika en Europa naar het gebruik van 'data' om klanten nog beter te kunnen bedienen en de klantbeleving te optimaliseren.

De resultaten vielen niet mee, want we praten hier over de grote bedrijven, met een heuse CMO, die in de regel voldoende geld, kennis en mankracht hebben om het 'data-vraagstuk' goed aan te pakken. De onderzoekers hebben de bevindingen ingedeeld in 'good', 'bad' en 'ugly'. Een paar opvallende bevindingen op een rij.

GOOD: wat gaat goed op klantdata-gebied?

  • 61% wil gefragmenteerde campagnes samenvoegen in een organisatiebrede customer journey-aanpak.
  • 49% werkt hiervoor nauwer samen met sales, service en support.
  • 49% geeft aan dat gepersonaliseerde klantbeleving de manier is voor het maximaliseren van de klantwaarde. 
  • 59% wil meer klantdata gebruiken voor het personaliseren van de klantbeleving. 

BAD: wat gaat minder goed op klantdata-gebied?

  • 41% kijkt alleen naar historische data/prestaties (en kijkt niet naar de toekomst).
  • 23% werkt met algemene trendanalyses maar vindt dit moeilijk te vertalen naar klantniveau.
  • 20% is in staat om 'next best action' voor klanten te voorspellen (80% kan dat niet).

UGLY: wat gaat slecht op klantdata-gebied?

  • 3% realiseert de maximaal haalbare klantwaarde van zijn klanten (97% dus niet).
  • 3% heeft goede geintegreerde bronnen voor opbouwen van klantinzicht.
  • 5% zegt in staat te zijn om in 'klanttoekomst' te kijken en daar relevant en realtime op te reageren.

Big Data belooft al jaren gouden bergen, maar de geschiedenis leert dat het in veel gevallen nog Big Promises en Big Problems zijn.

Gepersonaliseerde klantbeleving is het doel
Een van de belangrijkste data-doelen is natuurlijk het personaliseren van de klantbeleving gedurende de gehele reis (customer journey) van de klant. Des te beter de klantbeleving, des te blijer de klant en des te beter de financiele prestaties. Denk aan webshops zoals Amazon die op basis van data-analyses weten in welke producten jij het meest geinteresseerd bent. Of anders gezegd: welke producten bij jou de grootste koopkans hebben.

In 1999 zei Jeff Bezos, oprichter Amazon, al: “We hebben 6,2 miljoen klanten, dus zouden we 6,2 miljoen winkels moeten hebben”. Bijna twintig jaar geleden zag Jeff Bezos al de commerciele kansen die e-commerce biedt om elke klant 'op maat' te bedienen door zijn winkelervaring te personaliseren. Eén van de redenen waarom Amazon al jaren één van 's werelds grootste e-commerce bedrijven is.

Klantbeleving sluit niet aan op merkbelofte
En dan het slechte nieuws: slechts 16 procent van de CMO-respondenten vindt dat hun bedrijf een klantbeleving biedt die in overeenstemming is met de merkbelofte. Twee derde slaagt hier soms wel en soms niet in en 14 procent lukt het nooit. 

Kortom, er is nog genoeg werk aan de Big Data-winkel.

Bron: CMO Council’s Predicting Routes to Revenue Report,2016.  Forbes and Sitecore, Customers for Life report, 2014. Klantbeleving wordt belangrijker dan product of prijs, Emerce.nl, 2017. Waarom personalisatie noodzaak is om succesvol te zijn in e-commerce, DutchCowboys.nl, 2017.




maandag 17 april 2017

Snelgroeiende startups blinken uit in focus

Snelgroeiende bedrijven blinken vaak uit door een simpel en schaalbaar businessmodel met focus. Dat blijkt uit recent onderzoek van het World Economic Forum in samenwerking met EY. Wat doen deze ‘hypergrowth’ bedrijven anders dan andere normaal groeiende bedrijven?

Opkomst van hypergrowth bedrijven
Snelgroeiende bedrijven, ook wel ‘hypergrowth’ bedrijven genoemd, zijn bedrijven die een groei van meer dan 40% per jaar realiseren. Het zijn vaak technologisch gedreven startups en doorgroeiers zoals Uber, AirBnB, Waze of BuzzFeed. Met gebruik van technologische innovaties en netwerkeffecten weten ze markten te verstoren en te transformeren.

Wat doen hypergrowth bedrijven anders?
Het World Economic Forum heeft recent onderzocht welke onderscheidende factoren bedrijven in staat stellen om meer dan 40% per jaar te groeien, terwijl het andere startups en doorgroeiers niet lukt. Het onderzoek ‘Mastering Hypergrowth’ is gebaseerd op een surveyonderzoek en analyse van 200 bedrijven wereldwijd. De bedrijven zijn relatief gelijk verdeeld over de verschillende sectoren van het bedrijfsleven.

Onderscheidende factoren
Het onderzoek lijkt uit te wijzen dat explosieve groei van startups niet op toeval of geluk berust, maar in veel gevallen het gevolg is van bewuste keuzes van het bedrijf.

Hypergrowth bedrijven hebben vaak de volgende kenmerken:

  • Slimme oplossing: iets dat inefficiënt of onmogelijk was, mogelijk maken of herorganiseren met een simpel businessmodel (vaak door kopers direct in contact te brengen met verkopers of aanbieders).
  • Meer gefocust op één dienst of product (en dat goed doen).
  • Nemen talent aan op basis van een culturele match in plaats van op functionele eisen. 
  • Hebben toegang tot financiering.
  • Gaan graag partnerships aan.
  • Nemen concurrenten over.
  • Breiden vaardigheden uit door middel van overnames. 

Andere uitdagingen
Ook laat het onderzoek zien dat snelgroeiende (hypergrowth) bedrijven met andere uitdagingen kampen dan ‘normaal’ groeiende bedrijven.

  • Hypergrowth bedrijven hebben vooral te maken met leiderschaps- en management-uitdagingen, organisatie-gerelateerde vraagstukken en met uitdagingen op het gebied van supply chain, overnames, investeringen en financiering. 
  • Klant-gerelateerde zaken zijn voor 10% van de snelgroeiende bedrijven een belangrijke uitdaging. Bij normaal groeiende bedrijven geldt voor 40% van de bedrijven.  
  • Zowel snelgroeiende als normaal groeiende bedrijven zien technologische vraagstukken en het voldoen aan wet- en regelgeving als belangrijke uitdagingen, evenals het werven van talent – de belangrijkste uitdaging voor beide typen bedrijven. 

Iedere ontwikkelingsfase zijn eigen uitdagingen
Uit het onderzoek komt ook nog iets opvallend naar voren. In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, vormen de eerste vijf jaar na oprichting niet altijd de meest uitdagende periode in het bestaan van een bedrijf. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven in iedere ontwikkelingsfase de nodige uitdagingen ervaren. Van de respondenten geeft 37% aan dat zij de eerste vijf jaar als uitdagend ervaren, 27% vindt de vijf jaar die daarop volgen uitdagend, terwijl 36% de periode na de eerste tien jaar als zeer uitdagend ervaart.

Hypergrowth bedrijven zijn spaarzaam
Bedenk wel bij dit soort berichten dat het aantal succesvolle, snelgroeiende startups klein is. De meeste startups leiden een kwijnend bestaan en verdwijnen weer net zo geruisloos als ze gekomen zijn. Daarover schreef ik eerder het blog 'Bestaan disruptieve start-up's?'.

Rest de vraag: voldoet jouw organisatie aan de kenmerken van een snelgroeier?

Bron: Mastering Hypergrowth, World Economic Forum, 2016.






dinsdag 11 april 2017

Big Data Marketing wint aan belang

Big data is één van de grootste buzzwords van de laatste jaren. Het belooft gouden bergen, maar wat is big data nu precies en wat kun je er mee? Het boek Big Data Marketing licht een tipje van de sluier op en laat zien hoe je big data kunt toepassen binnen de commerciële processen van een bedrijf.


Big Data ongrijpbaar
Over big data wordt veel gezegd en geschreven. Toch blijft het voor veel mensen een ongrijpbaar containerbegrip waar van alles onder wordt verstaan. Een zoektocht op Google levert al snel 385 miljoen resultaten op. Een zelfde zoektocht op Managementboek.nl levert maar liefst 326 producten op over of met big data. Aan die stroom publicaties over big data voegt marketingprofessor Paul Postma zijn boek ‘Big Data Marketing – Snel, Simpel, Succesvol’ toe. De auteur heeft als marketingprofessional een lange staat van dienst en was een van de Nederlandse pioniers op het gebied van database- en direct marketing. Zijn boek Big Data Marketing bouwt daar op voort. Waarbij de auteur inzoomt op het gebruik van big data binnen marketing- en verkoopprocessen.

7 hoofdstukken
Big Data Marketing bestaat uit zeven hoofdstukken. De eerste twee hoofdstukken bieden een algemene inleiding op het begrip big data. De auteur schets de ontwikkelingen in de tijd, de verschillende soorten data en enkele toepassingen van big data in de praktijk, van terrorisme tot pretpark. In hoofdstuk 3 staat het doel van big data centraal. Je leest hoe je aan de hand van de klantwaardekubus en de vier commerciële hoofdprocessen (productontwikkeling, marktbewerking, verkoop en klantrelatiemanagement) big data kunt inzetten om gerichter en succesvoller klanten te werven, klanten te behouden en de klantwaarde te verhogen. In hoofdstuk 4 beschrijft de auteur enkele beschrijvende en voorspellende data-analysemethoden, zoals textmining en cluster- en regressieanalyses.

4 volwassenheidsniveau's
Hoofdstuk 5 gaat over het maken van strategische keuzes met big data. De auteur onderkent vier volwassenheidsniveaus met in totaal vierentwintig kenmerken waarop je big data kunt toepassen. Van IT-gedreven tot big data als businessmodel (denk aan Google en Facebook). Ook komt hier de vraag aan de orde welk soort data je nodig hebt en wilt gaan vastleggen, want niet alles hoeft realtime, persoonlijk en allesomvattend te zijn, aldus de auteur. Dat betekent slim kiezen tussen gestructureerde en minder gestructureerde data en tussen core data, additionele data en afgeleide data. Hoofdstuk 6 gaat over de toepassing van big data binnen marketing en verkoop. De auteur gebruikt hierbij de digitale reis (customer journey) van de klant als uitgangspunt. Je krijgt een idee hoe je met behulp van big data-toepassingen de bewustwordings-, oriëntatie, koop- en gebruiksfase kunt optimaliseren.

De auteur introduceert hierbij als hulpmiddel zijn aloude Direct Marketing Cyclus, voor deze gelegenheid hernoemd naar Digital Marketing Cyclus. De auteur sluit het boek af met hoofdstuk 7 waarin hij aangeeft dat ‘de zeven stappen voor succesvol invoeren van big data niet bestaan’ aangevuld met zijn favoriete adviezen, drie dodelijke missers en een stappenplan op hoofdlijnen.

Compact boek
Big Data Marketing is met 165 pagina’s een compact boek. Zoals de auteur zelf aangeeft, een nuchter boek in begrijpelijke taal. Het boek geeft een korte, algemene introductie van big data binnen het commerciële proces. Een grove schets van de (on)mogelijkheden met niet al te veel diepgang. De meer ingevoerde lezer zal in het boek niet veel nieuws aantreffen.

Wat opvalt, is dat diverse voorbeelden niet zozeer gaan over ingenieuze big data-toepassingen, als wel over gangbare (direct) marketinginzichten en -acties. De adviezen en stappen in het boek bieden weinig houvast om zelf ‘snel, simpel en succesvol’ met big data van start te gaan. In die zin maakt het boek zijn belofte niet waar, maar dat is misschien ook wat te veel gevraagd.

Toch is big data een belangrijk onderwerp om je in te verdiepen, want zo opent het boek: ‘vertrouwen op je gevoel is goed, vertrouwen op data is beter’. Of zoals Paul Postma placht te zeggen: ‘luister niet naar de klant, maar kijk wat die doet’. Big data kan je daarbij helpen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Big Data Marketing is te koop op Managementboek.nl.



zondag 9 april 2017

Veel gemaakte customer journey-fouten

De klantreis (customer journey) is een veel gebruikt hulpmiddel om de klantbeleving (customer experience) te verbeteren. Toch laten bedrijven op dit gebied veel kansen liggen. Uit onderzoek komen enkele veel gemaakte customer journey-fouten naar voren. Handig om te weten als je de optimale klantreis wilt realiseren.


Klantbeleving is Koning
Een goede klantbeleving (customer experience) is cruciaal in het gevecht om de klant. Die klantbeleving wordt volgens onderzoekers, deskundigen en trendwatchers het belangrijkste criterium om klanten te kunnen werven en te behouden. Lees hier meer over het belang van customer experience management en het uitvoeren van customer journey-analyses.

De laatste jaren vindt er veel onderzoek plaats op dit gebied. Hierbij enkele interessante bevindingen van twee groepen onderzoekers die, met behulp van literatuurstudie, onderzochten wat andere onderzoekers al eerder op dit gebied onderzocht hadden (volgt u het nog?).

Zorg voor een realistische klantreis (customer journey)
Uit casestudy-onderzoek van marketingprofessor Mark Rosenbaum (Northern Illinois University) e.a. naar het gebruik van klantreisanalyses (customer journey mapping) blijkt dat veel bedrijven de klantreis van hun klanten maar gebrekkig in kaart brengen. De onderzoekers geven enkele veel gemaakte fouten en verbeterpunten om te zorgen voor een 'realistic customer journey map':

  • Aanname: klanten doorlopen de klantreis allemaal op dezelfde manier. Mis. Klanten doorlopen op verschillende manieren hun klantreis, al naar gelang hun eigen specifieke context. 
  • Aanname: alle touchpoints zijn voor alle klanten even belangrijk. Mis. Touchpoints verschillen van waarde. Sowieso in algemene zin, maar ook voor klanten onderling en tijdens de verschillende fasen in de klantreis. De ene klant grijpt nu eenmaal liever de telefoon dan de FAQ-pagina op de website te raadplegen.
  • Aanname: de klantreis is goed 'gekoppeld' aan de interne organisatie. Mis. In veel gevallen ontbreekt een duidelijke koppeling tussen de klantreis met zijn touchpoints en de interne organisatie die het moet 'doen' waardoor de gewenste klantbeleving niet geleverd wordt.

De onderzoekers adviseren om een realistische klantreis in kaart te brengen door klanten en de interne organisatie hier nauw bij te betrekken. Hierbij moet gekeken worden naar de verschillende groepen klanten en de prioriteiten die de verschillende touchpoints in de verschillende fasen van de klantreis hebben voor die klanten. Deze touchpoints moeten duidelijk gekoppeld worden (ook qua verantwoordelijkheid) aan interne organisatie-onderdelen. De inzet van een multidisciplinair team is essentieel voor het verbeteren van de klantbeleving.

Verbeteringen van de klantbeleving (customer experience)
De marketingprofessoren Verhoef (Universiteit Groningen) en Lemon (Boston College) doken de literatuur in om te kijken wat er zoal onderzocht en bewezen is op het gebied van customer experience. Daar kwam een waslijst aan bevindingen uit. Enkele opvallende zaken.

  • De omgeving en situatie van de klant kan een grote invloed hebben op zijn klantbeleving. Denk aan algemene externe omstandigheden (crisis, economische situatie, etc.) en persoonlijke omstandigheden (werkeloos, ziek, etc.). Klantbeleving is persoonsgebonden.
  • Een klantreisanalyse gaat uit van de klant! Dus moet je de klant met zijn perspectief ook betrekken bij het verbeterproces. Maar let op: klanten verschillen van elkaar.
  • Kanalen en touchpoints verschillen van elkaar in opbrengsten en kosten waardoor het ene contactpunt meer bruikbaar is in specifieke fasen van de klantreis dan andere contactpunten.
  • Klanten verschillen in hun voorkeuren en het gebruik van kanalen en touchpoints gedurende de verschillende fasen van klantreis. Op basis van deze voorkeuren en gedrag kunnen verschillende klantgroepen bepaald worden die op een andere manier hun klantreis doorlopen.  
  • Er is nog geen allesomvattende meetmethode voor het goed kunnen meten van alle aspecten van de klantbeleving. De Servqual-methode is een goed startpunt. Verder kunnen klanttevredenheid, klantfeedback, Net Promotor Score (NPS) en Customer Effort Score (CES) gebruikt worden hoewel ze allemaal hun eigen voordelen, nadelen en mitsen en maren hebben.
  • Klanten gebruiken tijdens de klantreis verschillende touchpoints en die hebben allemaal invloed op het gedrag en de beleving van de klant. Het is belangrijk om de meest belangrijke touchpoints ('moments of truth') te identificeren en je daar vooral op te focussen.
  • Een naadloze klantbeleving realiseer je pas als alle kanalen en touchpoints vanuit de klant gezien naadloos met elkaar samenwerken.
  • Veel bedrijven werken samen met externe partners zoals bezorgdiensten, betaalproviders en onderhoudsbedrijven. Die hebben allemaal invloed op de klantbeleving. Betrek dus het hele servicesysteem bij het analyseren en verbeteren van de klantreis.
  • Klantbelevingsmanagement (customer experience management) vraagt om een multidisciplinaire en crossfunctionele aanpak, dus inclusief marketing, verkoop, service, ICT, HRM, etc.

Plan van aanpak voor een betere klantbeleving
Twee onderzoeken met veel punten die we natuurlijk al wisten. Of niet soms?

Tsja, maar hoe pak je dit nu het beste aan? Lees bijvoorbeeld dit artikel over het ontwikkelen van de ultieme klantreis in 5 stappen. Een praktische methode is 'klantsignaalmanagement' zoals beschreven door Zanna van der Aa in haar boek 'Klantsignaalmanagement - stap voor stap naar een betere klantbeleving'.

Succes met het ontwikkelen van jouw eigen realistische klantreis!

Bron 1: How to create a realistic customer journey map, Rosenbaum, Otalora, Ramírez, Business Horizons, Volume 60, Issue 1, January–February 2017.

Abstract: Although many articles discuss customer journey mapping (CJM), both academics and practitioners still question the best ways to model the consumer decision journey. We contend that most customer journey maps are critically flawed. They assume all customers of a particular organization experience the same organizational touchpoints and view these touchpoints as equally important. Furthermore, management lacks an understanding of how to use CJM as a cross-functional, strategic tool that promotes service innovation. This article proposes a solution to the unwieldy complexity of CJM by linking customer research to the CJM process and by showing managers how to develop a customer journey map that improves a customer's experience at each touchpoint. Using the case of an actual retail mall, we show that common CJM assumptions about the equal importance of all touchpoints are fundamentally wrong, and how easy it is for retail managers and strategic planners to make incorrect judgements about customer experience. This article demonstrates through a case study how customer research helped a mall's strategic management team understand which touchpoints were more or less critical to customer experience. It also shows key strategic initiatives at each touchpoint, resulting in cross-functional input aimed to advance service innovation at the mall.

Bron 2: Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey, Lemon, Verhoef, Journal of Marketing: November 2016, Vol. 80, No. 6.

Abstract: Understanding customer experience and the customer journey over time is critical for firms. Customers now interact with firms through myriad touch points in multiple channels and media, and customer experiences are more social in nature. These changes require firms to integrate multiple business functions, and even external partners, in creating and delivering positive customer experiences. In this article, the authors aim to develop a stronger understanding of customer experience and the customer journey in this era of increasingly complex customer behavior. To achieve this goal, they examine existing definitions and conceptualizations of customer experience as a construct and provide a historical perspective of the roots of customer experience within marketing. Next, they attempt to bring together what is currently known about customer experience, customer journeys, and customer experience management. Finally, they identify critical areas for future research on this important topic.