vrijdag 23 juni 2017

Lead and Disrupt Solve The Innovators Dilemma

Gevestigde bedrijven vinden het moeilijk om te innoveren en te vernieuwen. Waardoor ze links en rechts ingehaald (kunnen) worden door ‘disruptieve’ nieuwkomers. Denk aan de teloorgang van bedrijven als Kodak, V/D en Free Record Shop en de opkomst van nieuwkomers als Airbnb, Uber en Primark. In Lead and Disrupt lees je hoe je kunt omgaan met de paradox tussen leiden en disrupten.


The Innovators Dilemma
Hoe komt het dat gevestigde bedrijven met ervaren managers falen op innovatiegebied? Dat komt omdat de strategie en beslissingen van bedrijven die ze succesvol maken, ook de oorzaken zijn van hun mislukking op innovatiegebied en het verlies van hun leiderschapspositie. Zie daar het ‘dilemma’ waarover Clayton M. Christensen in 1997 het invloedrijke boek ‘Het innovatiedilemma’ schreef. Nu twintig jaar later is dit vraagstuk actueler dan ooit.

[Lees ook mijn artikel over de zin en onzin van disruptieve innovatie.]

Aparte passende organisatie
Christensen signaleert het innovatiedilemma niet alleen, hij draagt er in zijn boeken ook een aantal oplossingen voor aan. Een belangrijk advies van hem is om een aparte passende organisatie op te zetten. Los van de bestaande (starre) organisatie. Want gevestigde bedrijven zullen er snel achter komen dat ze qua mensen, processen en waarden meestal niet de capaciteiten hebben voor het succesvol ontwikkelen en vermarkten van nieuwe, ontwrichtende innovaties. De kans dat kleine passende organisaties met een duidelijke innovatiefocus dat wel hebben, is vele malen groter, aldus deze veel bewierookte managementdenker.

Tweezijdig leiderschap: Exploite en Explore
De professoren Tushman (Harvard) en O’Reilly (Stanford) zijn het niet eens met Christensen’s oplossing. Zij beschrijven in hun boek ‘Lead and Disrupt – How To Solve The Innovators Dilemma’ namelijk een heel andere oplossing voor het innovators dilemma. Organisaties moeten volgens hen in staat zijn om zowel (1) bestaande core-business te runnen en te verbeteren (Exploite) als (2) nieuwe innovaties en markten te ontwikkelen (Explore).

De auteurs introduceren daarvoor het concept van ‘Ambidexterity’ dat ik voor het gemak maar even tweezijdig leiderschap noem. Een vaardigheid die sommige bedrijven en leiders wel hebben (Ikea, IBM, Toyota, 3M) en andere bedrijven en leiders niet (Kodak, Polaroid, Sears, Polare).

Succesvolle bedrijven en leiders (Ambidextrous Leaders) zijn als geen ander in staat om vanuit bestaande vaardigheden, capaciteiten en kwaliteiten geheel nieuwe vaardigheden, capaciteiten en kwaliteiten te reconfigureren en te ontwikkelen. Ze gebruiken de bestaande kerncompetenties en ‘assets’ om zichzelf (voortdurend) te vernieuwen en nieuwe innovaties en markten te ontwikkelen. Zonder de huidige core-business te kort te doen. Een mix van Darwin, Ying en Yang.

Tushman en O’Reilly komen tot hun conclusie na het bestuderen van diverse praktijkvoorbeelden, zoals gebruikelijk bij dit soort onderzoeken en managementboeken. Bedrijven als Wallmart, Netflix, Lego, Siemens en Amazon laten volgens de professoren zien dat gevestigde bedrijven kunnen omgaan met het innovators dilemma, mits..er sprake is van ‘Ambidextrous Leadership’.

Organisatorische capaciteiten
De kunst is natuurlijk om de vertaalslag te maken van visie en leiderschap naar doen! De auteurs geven daarvoor vrij vertaald o.a. de volgende adviezen:

  • Gedeelde strategische intentie om allebei te willen en te doen: exploite en explore.
  • Topmanagement moet zorgen voor een goede balans tussen exploite en explore.
  • Senior management identificeert, steunt en monitort (ook) nieuwe (risicovolle) initiatieven. 
  • Duidelijke scheiding qua organisatie, aansturing en monitoring van exploite- en explore-activiteiten.
  • Gemeenschappelijke visie, waarden en cultuur die zorgen voor een goede ‘verbinding’ tussen exploite- en explore-organisatieonderdelen.  

Snel, wendbaar en duurzaam groeien
Succesvolle organisaties weten hun bestaande businessmodel langdurig te optimaliseren en te exploiteren. Maar tegelijk ook exploreren via innovatie naar nieuwe en potentieel disruptieve business- en verdienmodellen. Volgens de auteurs kunnen ambidextrous organisaties telkens snel op veranderingen inspelen waardoor ze duurzaam blijven groeien.

Jobs To Be Done als innovatiehoeksteen
De basis voor hun innovatie-aanpak vormt de bekende Job To Be Done theorie. Voor het planmatig aanpakken van innovaties gebruiken ze een Job Roadmap met ‘innovation streams’ die volgens de auteurs ingedeeld kunnen worden in drie categorieën: incrementeel (incremental), vernieuwing (discontinious) en disruptief (architectural)’. Het innovatie-framework is door deze aanpak consistent en herhaalbaar, aldus de auteurs.  

Herkenbaar geluid
De adviezen van Tushman en O'Reilly komen niet uit de lucht vallen. Meerdere auteurs hebben eerder al geschreven over het combineren van beide richtingen. Zo sprak managementgoeroe Henry Mintzberg over 'bestuurlijke adhocratie' als bedrijfsvorm voor het omgaan met de exploite-explore-paradox. Hierbij blijf de uitvoerende kern in zijn huidige vorm bestaan en de huidige markt bedienen, maar gaat (een deel van) de rest van de organisatie aan de slag met explore en innovatie. Successen uit de explore- en innovatie-activiteiten leiden uiteindelijk tot nieuwe uitvoerende kernen die op de meest efficiënte manier deze producten of diensten gaan leveren.

Korte en lange termijn: versterken en vernieuwen
Van recentere datum is het betoog van Jacques Pijl in zijn boek Strategie=Executie. Daarin is zijn boodschap: maak onderscheid tussen normale bedrijfsvoering (‘run’, korte termijn) en het realiseren van veranderdoelen (‘change’, lange termijn) en bestuur en bewaak dat allebei. Onderscheid 3 typen verandering (verbeteren, vernieuwen en innovatie) en doe ze alle drie. Ook Menno Lanting noemt op basis van uitgebreid literatuur onderzoek een vergelijkbare aanpak in zijn boek De disruptie paradox. Bedrijven moeten zich volgens hem zowel richten op exploitatie (in stand houden) als exploratie (vernieuwen). Om goed om te kunnen gaan met exploite- en explore-activiteiten moet je een wendbare organisatie hebben. Hoe je dat voor elkaar krijgt lees je in mijn boek Hoe agile is jouw strategie?

Horizontale afstemming en samenwerking
De uitvoering van een strategie met exploite- en explore-activiteiten verloopt vaak stroef. Op basis van grootschalig onderzoek komen professor Donald Sull e.a. van MIT Sloan School of Management tot de volgende adviezen over de samenwerking tussen verschillende organisatie-onderdelen:

  • Verbeter horizontale samenwerking en coördinatie.
  • Verbeter wendbaarheid en herallocatie van mensen en middelen.
  • Verbeter en vereenvoudig communicatie.
  • Beloon samenwerking, coördinatie en aanpassingsvermogen.
  • Stimuleer persoonlijk leiderschap en zelforganiserend vermogen.

Meerdere wegen leiden naar Rome
Tushman en O’Reilly hebben een interessant boek geschreven over omgaan met de paradox tussen beheersen en verbeteren en vernieuwen en innoveren. Ze hebben dat op de bekende business school-manier gedaan. Aan de hand van een handvol casestudies (beetje 'cherry picking') vergeleken ze een aantal succesvolle bedrijven met een aantal niet-succesvolle bedrijven om te achterhalen wat die succesvolle bedrijven nu anders doen en/of anders hebben gedaan. Het boek bevat alles bij elkaar een groot aantal praktijkinzichten, adviezen en richtlijnen om deze uitdaging aan te gaan.

Zoals uit alle publicaties over (disruptief) innoveren en succesvol ondernemen kan worden afgeleid, zijn er meerdere wegen die naar Rome (innovatie- en ondernemerssucces) leiden. Welke weg neem jij?


Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma, Charles A. O'Reilly, Michael L. Tushman, March 30, 2016. Het boek Lead en Disrupt is te koop op Amazon.com.

Korte boek samenvatting:

In the past few years, a number of well-known firms have failed; think of Blockbuster, Kodak, or RadioShack. When we read about their demise, it often seems inevitable—a natural part of "creative destruction." But closer examination reveals a disturbing truth: Companies large and small are shuttering more quickly than ever. What does it take to buck this trend?

The simple answer is: ambidexterity. Firms must remain competitive in their core markets, while also winning in new domains. Innovation guru Clayton M. Christensen has been pessimistic about whether established companies can prevail in the face of disruption, but Charles A. O'Reilly III and Michael L. Tushman know they can! The authors explain how shrewd organizations have used an ambidextrous approach to solve their own innovator's dilemma. They contrast these luminaries with companies which—often trapped by their own successes—have been unable to adapt and grow.

Drawing on a vast research program and over a decade of helping companies to innovate, the authors present a set of practices to guide firms as they adopt ambidexterity. Top-down and bottom-up leaders are key to this process—a fact too often overlooked in the heated debate about innovation. But not in this case. Readers will come away with a new understanding of how to improve their existing businesses through efficiency, control, and incremental change, while also seizing new markets where flexibility, autonomy, and experimentation rule the day.



dinsdag 20 juni 2017

Van patiëntgericht naar klantgericht is 1 vraag

Patiënten worden door ziekenhuizen vaak te snel naar huis gestuurd waardoor ze in tien procent van de gevallen binnen dertig dagen weer opgenomen moeten worden. Betere communicatie aan het bed kan veel onnodige heropnames (met alle problemen en kosten van dien) voorkomen.


Onnodige heropnames

1 op de 10 patiënten, vooral 70-plussers, ligt na ontslag binnen 30 dagen weer in het ziekenhuis. De patiënt kan volgens de arts naar huis, maar men vraagt vaak niet of dat eigenlijk wel kan. Hierdoor worden veel patiënten 'te snel' naar huis gestuurd.

Dat concludeert Louise van Galen van VUmc naar aanleiding van haar internationale promotieonderzoek. Ze bekeek de situatie van 1.400 patiënten (heropnames) uit vijftien ziekenhuizen in binnen- en buitenland.

Er wordt ook niet altijd naar de patiënt geluisterd wanneer zij vertellen dat ze nog niet klaar zijn voor ontslag, zegt Van Galen: "Als een patiënt thuis de trap niet op kan komen, kan het weer misgaan. Wanneer de arts op de hoogte is, kan hij zorgen dat er een bed op de begane grond wordt geplaatst".

Veel winst te behalen

Jaarlijks worden er 1,7 miljoen Nederlanders in het ziekenhuis opgenomen, waarvan 10 procent binnen een maand na ontslag weer terugkeert. Door betere communicatie aan het bed denkt Van Galen dat circa 50 procent van deze heropnames voorkomen kan worden. Tel uit je winst!

Betrek de klant...eerder en vaker

Actief patiënten betrekken bij hun ziekteproces gedurende de opname, en bij het ontslag simpelweg aan het bed vragen of zij klaar zijn naar huis te gaan, zou al een stap in de goede richting kunnen zijn, aldus de onderzoekster. Of zoals de Gelderlander schrijft: “Heropname kan vaak voorkomen met een simpele vraag van de dokter: Mevrouw, kunt u eigenlijk wel naar huis?”

Kortom, het verschil tussen patiëntgericht en klantgericht denken is precies 1 vraag. Ontdek de mens achter de patiënt en je kunt echt het verschil maken.

Toegevoegde waarde van marketing

De centrale invalshoek bij dit promotieonderzoek was de 'kwaliteit en veiligheid' van zorg. Met als belangrijke conclusie dat meer klantbetrokkenheid kan leiden tot betere, goedkopere en veiligere zorg.

Maar een beetje zorgmarketeer was hier toch al veel eerder achter gekomen? Bijvoorbeeld door een goede klantreisanalyse en het analyseren van de 'momenten van de waarheid'? Of vergis ik mij?

Zorgmarketeers kunnen niet alleen zorgen voor meer klantgerichte zorg en meer tevreden klanten, maar ook voor goedkopere en veiligere zorg. Wat wil je nog meer?

By the way: deze problematiek kwam mooi in beeld in de TV-uitzending van 'Anita wordt opgenomen' over de afdeling Geriatrie van het Albert Schweitzer Zienkenhuis in Dordrecht.

Bron: VUmc.nl, Nu.nl, Gelderlander.nl, juni 2016.



vrijdag 16 juni 2017

5 boeken die het lezen waard zijn

De afgelopen tijd heb ik tientallen managementboeken over tal van onderwerpen met veel plezier gelezen en gerecenseerd. Het was lastig om een top drie van beste boeken te selecteren. Vandaar dat het 5 boeken zijn geworden, in willekeurige volgorde, die het lezen zeker waard zijn.


1. Boonstra

In dit boek vertelt reclameman Martin Bik het verhaal van Cor Boonstra. Eén van Nederlands meest besproken, meest succesvolle en meest verguisde topmannen uit het Nederlandse bedrijfsleven. Op zoek naar een mogelijke verklaring van het succes, de rol van zijn vader en het ouderlijk nest daarbij en de belangrijkste lessons learned voor volgende generaties. Een boeiend en leerzaam levensverhaal met ‘19 lessen uit het leven van Nederlands meest dwarse CEO’.
Lees mijn volledige recensie of Ga direct naar het boek Boonstra.

2. De kracht van het paradijs

Het is een minder vrolijk beeld dat Jonathan Holslag schetst in De kracht van het paradijs. Europa heeft het op vele terreinen moeilijk en dreigt op het wereldtoneel verder achterop te raken. Vooral door de opkomst van Azië, onder aanvoering van grootmacht China, en de veranderende prioriteiten van de VS. Gelukkig laat Holslag in het boek ook zien hoe Europa kan overleven in de Aziatische eeuw.
Lees mijn volledige recensie of Ga direct naar het boek De kracht van het paradijs.

3. Winston Churchill – Vader van Europa 

Na de opvallende Brexit is het des te verrassender om te lezen dat Engeland, in de persoon van de legendarische staatsman Sir Winston Churchill, de grote aanjager is geweest van de Europese eenwording. Churchill wist kort na de tweede wereldoorlog namelijk één ding zeker: een verenigd Europa is de enige manier om een vredig en veilig Europa te creëren. Een leerzaam kijkje in de EU-geschiedenis, geschreven door de jonge Nederlands-Amerikaanse historicus Felix Klos.
Lees mijn volledige recensie of  Ga direct naar het boek Winston Churchill.

4. Vroom en Dreesman 

Op 31 december 2015 gaat warenhuis V/D samen met La Place failliet. 129 jaar nadat de heren Willem Vroom en Anton Dreesmann in Amsterdam besluiten hun krachten te bundelen, komt er een einde aan dit iconische merk (1887-2016). Een merk waar iedere Nederlander mee is opgegroeid. Wat ging er nu eigenlijk mis? Philippe Hondelink en Richard Otto schreven dit boeiende en soms verrassende verhaal over de opkomst en ondergang van het warenhuis.
Lees mijn volledige recensie of Ga direct naar het boek Vroom en Dreesman.

5. Hoe agile is jouw strategie?

Wendbaarheid is een van de topprioriteiten van bestuurders, directeuren en managers. Daarom vul ik voorgaande lijst graag aan met mijn boek Hoe agile is jouw strategie? over snel en wendbaar ondernemen in de 21e eeuw. Dit boek is genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016 en opgenomen in de voorselectie van Managementboek van het Jaar 2017.
Lees enkele uitspraken over mijn boek of  Ga direct naar het boek Hoe agile is jouw strategie?


Ik wens je veel leesplezier!
Sjors van Leeuwen


Bonustip: Het innovatiedoolhof 

Misschien mag het Managementboek van het Jaar 2017 niet in zo'n lijst ontbreken. Vandaar deze bonustip. Want nog steeds mislukt het merendeel van alle nieuwe producten, diensten en oplossingen. Veel bedrijven worstelen met innovatie en hoe ze een succesvol innovatietraject kunnen opzetten. Voor hen is er nu Het innovatiedoolhof van Gijs van Wulfen. Met veel voorbeelden, figuren, checklisten, sjablonen en cases. Handig om te kunnen ontsnappen uit het innovatiedoolhof.
Lees mijn volledige recensie of Ga direct naar het boek Het innovatiedoolhof.


PS: hier vind je op Managementboek.nl een overzicht van alle boeken, met mijn recensies, die ik de afgelopen jaren heb gerecenseerd voor Managementboek.nl.



zaterdag 10 juni 2017

Technologische revolutie komt eraan

De komende jaren staat ons veel te wachten want de technologische revolutie staat op doorbreken. Kunstmatige intelligentie (AI) wordt de nieuwe user-interface en vraag en aanbod spelen zich steeds meer af op platformen en ecosystemen. Accenture zette de belangrijkste trends op een rij.


Technologie Visie 2017
Bekijk in het kort de Accenture's Technology Vision 2017:


Technology Vision 2017 - Overview from Accenture Technology 

Meer technologische visies en trends
Ken jij meer interessante presentaties, artikelen of video's over de technologische revolutie, laat het weten!




woensdag 7 juni 2017

De kracht van platformstrategie

Platforms zijn de nieuwe multinationals. Denk aan Amazon, Airbnb, Uber en Facebook. Bedrijven moeten mee in deze platformontwikkeling om te kunnen overleven. Het is buigen of barsten. Dat schrijft Cor Molenaar in zijn boek De kracht van platformstrategie.


De kracht van platformstrategie
Cor Molenaar is Buitengewoon Hoogleraar eMarketing aan de RSM/Erasmus Universiteit. Hij schreef eerder al een groot aantal boeken over de ontwikkelingen in retail zoals Het nieuwe winkelen (2009), Red de winkel (2012) en Kijken, kijken….anders kopen (2014). Zijn nieuwste boek ‘De kracht van platformstrategie’ borduurt daar op voort.

(Niet te verwarren met het boek ‘De kracht van platformen’ van futuroloog Maurits Kreijveld uit 2014. Hij schreef eerder ook al het boek de 'Plug-and-Play organisatie').

Buigen of barsten
De Kracht van platformstrategie – Het is buigen of barsten, gaat over nieuwe manieren om klanten en aanbieders bij elkaar te brengen. Want zo vraagt auteur zich af: ‘als mensen hun spullen niet meer in de (web)winkels kopen en hun hotelkamer niet meer rechtstreeks bij het traditionele hotel boeken, hoe zorg je er dan voor dat jouw producten en diensten gevonden en gekocht worden?’.

De vraag stellen is hem beantwoorden en dat doet Cor Molenaar: retailers moeten gebruik maken van bestaande platforms en als die platforms in jouw branche nog niet bestaan, er zelf één bouwen. Noodzakelijk volgens de auteur want nieuwe toetreders zoals Alibaba, Uber, Etsy en Airbnb baseren hun businessmodel op een platformstrategie waarmee ze veel markten ‘disrupten’ (opschudden).

Overzicht van soorten platformen 
Het boek begint met een overzicht van soorten platformen: éénwegplatformen, tweewegplatformen en multidimensionale platformen. De focus van de auteur ligt vooral op de tweewegplatformen met actieve interactie tussen vragers en aanbieders. Zo’n tweewegplatform heeft sterke functies voor communicatie, analyse en matching van vraag en aanbod door middel van behoeftefilters. Voorbeelden van dit soort tweewegplatformen zijn Uber, Airbnb en AliExpress.com.

Indelingen van platformen 
Daarna volgt de inleiding met o.a. de definitie van platform, namelijk: ‘online ontmoetingsplaats voor gelijkgestemden (communicatieplatform, zoals Facebook), of voor aanbieders en vragers (transactieplatform, zoals Airbnb) of informatieplatform zoals Google’. Later in het boek komen we nog andere indelingen tegen zoals open en gesloten platformen, digitale, analoge en gemengde platformen, oude en nieuwe platformen en integratie-, investerings-, research- en innovatieplatformen.

Van doing digital naar being digital 
In de inleiding introduceert de auteur ook de begrippen ‘doing digital’ en ‘being digital’. Bij doing digital passen bedrijven digitale mogelijkheden toe binnen bestaande processen en structuren. Bijvoorbeeld het openen van een webshop. Bij being digital is de bedrijfsstructuur gebaseerd op de digitale mogelijkheden en dat geldt voor platformbedrijven als Amazon, Airbnb en al die anderen. Dit soort platformen zijn volgens de auteur vooral succesvol als er sprake is van frictie in de supply chain en als er sprake is van een klassieke structuur in de markt, bij bestaande aanbieders.

Zes hoofdstukken 
Achtereenvolgens komen in het boek in zes hoofdstukken verschillende aspecten aan bod. Zoals de opkomst, mogelijkheden, structuur, functies, randvoorwaarden en succesfactoren van een platform, het veranderende koopgedrag van consumenten, de strategische keuzes van bestaande organisaties en de impact van de platformstrategie op organisaties in verschillende sectoren zoals retail, overheid, gezondheidszorg en toerisme. Als laatste worden enkele technologische ontwikkelingen aangestipt  (zoals blockchain, internet of things) die de disruptie zullen versnellen. Ieder hoofdstuk sluit af met een conclusie, samenvatting en praktijkvoorbeeld.

Grote veranderopgave 
Het zal duidelijk zijn dat de veranderopgave groot is, zeker om van doing digital naar being digitaal te gaan, en daarvoor een strategie te ontwikkelen. Vaak is een disruptieve stap een te grote stap voor een organisatie en is een incrementele benadering aan te bevelen, aldus de auteur. De auteur introduceert daarvoor het ‘driving forces’ model. Hierbij wordt gekeken naar doorslaggevende interne en externe krachten om de strategie en toekomst van de organisatie vorm te geven. Met extra aandacht voor de marktsituatie, propositie, veranderend klantgedrag (koopmotieven) en sterke punten van de organisatie.

Voor bestaande bedrijven kan dat tot vier strategieën leiden: lage prijsstrategie door lagere kosten, zoeken naar nieuwe inkomstenbronnen (edge strategie), aanpassen businessmodel of platformstrategie.

Wat opvalt bij deze aanpak is dat de huidige markt en organisatie als uitgangspunt worden genomen. Dit terwijl platform-gamechangers als Apple, Facebook en Amazon niet zozeer uitgaan van ‘markten’ en de bestaande situatie, maar continu vooruit kijken naar de toekomst om van daaruit terug te redeneren naar de stappen die nu genomen moeten worden.  

Compact boek
De kracht van platformstrategie is een compact boek dat in hoofdlijnen de werking en commerciële impact van (de verschillende soorten) platformen beschrijft. Of zoals de auteur aangeeft: ‘platformen zorgen voor consolidatie van het aanbod, voor sterke netwerkeffecten in het voordeel van aanbieders en vragers, voor nieuwe structuren en een kostenverlaging’. Wat betreft de auteur is het ‘buigen of barsten’ want afwachten kan wel eens leiden tot ‘niet meer meedoen’.

Soms lastig te volgen
De auteur schrijft in zijn voorwoord dat de platformstrategie lastige materie is en dat het een uitdaging is om deze toegankelijk te verwoorden. De auteur is daarin niet helemaal geslaagd. De schrijfstijl lijkt op spreektaal en dat leest minder, de tekst bevat veel herhaling en de structuur van het boek biedt weinig houvast. Op verschillende plaatsen in het boek worden verschillende soorten platformen vanuit verschillende invalshoeken aan de hand van verschillende begrippen en voorbeelden beschreven en dat maakt het vaak niet inzichtelijker. Ook wordt regelmatig beschreven hoe ‘disruptieve nieuwkomers’ als Action, Primark, Zara en H&M hele supply chains hebben veranderd, maar dit zijn succesvolle bedrijven die juist niet of nauwelijks gebruik maken van de (tweeweg) platformstrategie.

Toch interessant 
De voorbeelden van Action, Zara en vele anderen laten zien dat het zonder platformstrategie nog steeds kan en niet iedereen kan en wil een nieuwe multinational zijn of worden. Toch is De kracht van platformstrategie een interessant boek. Een bekend marketinggezegde luidt immers: ‘wees daar waar je klant is’ en dat is steeds vaker op platforms. De kracht van platformstrategie biedt veel informatie, geeft een kijkje in de platformkeuken en als je het boek koopt krijg je de e-bookversie er gratis bij.


Deze recensie is gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De kracht van platformstrategie is te koop op Managementboek.nl.

PS: meer over platformen lees je in mijn LinkedIn-blog Het geheim van succesvolle platformen.



dinsdag 6 juni 2017

Online marketing inspiratie (in de zorg)

Het vakblad Emerce heeft recent weer zijn gesponsorde jaarboek uitgegeven, de E+Guide. Boordevol trends, praktijkvoorbeelden en inspiratie op het gebied van online marketing, ook in de zorg.


Online marketing inspiratie in de zorg

Zoomen we in op de zorg, dan staan in de E+Guide 2017 de volgende zorgvoorbeelden, ter lering, vermaak en inspiratie:

  • De website Solvo.nl is een nieuw e-healthplatform van de initiatiefnemer van huizensite Funda, om zelf de juiste (verzekerde) zorg te kunnen zoeken in jouw buurt: www.solvo.nl. De zorgconsument neemt het stuur in handen.
  • Met de app Mijn U-center kunnen clienten van de GGZ-aanbieder U-center zelf de regie pakken over zijn of haar behandeling: www.betawerk.nl/u-center. UMC Utrecht deed iets vergelijkbaars en ontwikkelde de Happi-App waarmee HIV-patienten meer grip krijgen op het zieketeproces. 
  • Het Rode Kruis lanceerde een gratis EHBO-app en een reanimatie-app voor de Apple Watch. Zodat iedereen weet doen wat hij of zij moet doen bij een ongeval. Cliniclowns lanceerde ook een speciale Cliniclowns app waarmee zieke kinderen kunnen chatten en videobellen met een clown.
  • Voor een betere ondersteuning van psychisch zwakkeren lieten het Fonds Psychische Gezondheid/Korrelatie en het Landelijk Platform GGz het digitaal platform MIND ontwikkelen met drie doelgroepportals: MIND Blue, MIND Young en wijzijnMIND.nl. Voor elke doelgroep een platform met als hoofddoel vinden, niet om te zoeken.
  • Meer welzijn dan zorg, dat is Quiet. Het magazine Quiet gaat over (onzichtbare) armoede als tegenhanger van het magazine Quote over (zichtbare) rijkdom. Nu is er ook de Quiet Community, winnaar in 2016 van de Gouden DIA voor 'Best Community'. 
  • Veel zorg- en goede doelenorganisaties hebben hun website vernieuwd. Zo ook de JP van den Bent Stichting, het fusieziekenhuis Haaglanden MC en Unicef die met hun nieuwe websites de verschillende doelgroepen nog beter willen bedienen.
  • Om de redzaamheid van ouderen te versterken is er nu de website Voorouderen.nl. Een initiatief van De Bilthuysen UITbureau voor ouderen. Ouderen kunnen hier terecht voor diensten zoals maaltijden, ontmoetingen, uitjes, etc.
  • Van zorg naar gezondheid, gezonde leefstijl en bewegen en fit voelen. Zilveren Kruis lanceert het Actify-leefstijl-platform met o.a. de MaaltijdMatch-app. Nutrica ontwikkelden een nieuw kennisplatform voor professionals over de belangrijke eerste 1000 dagen van een kind en ontwikkelde een game. Voor beweeginspiratie kun je kijken naar de nieuwe website van de sportclubketen Basic-Fit.    

Op de website Eguide.nl staan meer dan 2300 korte praktijkcases met meer dan 150 praktijkcases over gezondheidszorg en medicijnen.

Ken jij nog meer inspirerende online (zorg)marketingvoorbeelden? Laat het weten!

Bron: Emerce.nl, Emerce E+Guide 2017.



maandag 5 juni 2017

Participatiesamenleving is niet maakbaar

We zitten in de omslag naar een 'participatiemaatschappij'. Mensen moeten meer zelf doen en meer samen doen. Vadertje Staat trekt zich terug en wil alleen nog maar het hoogst noodzakelijke doen. Maar willen, weten en kunnen Nederlanders wel als het om maatschappelijke participatie gaat? De participatiesamenleving is misschien minder maakbaar dan gedacht.


Enkele bevindingen over de participatiesamenleving op een rij:

Nederlander twijfelt over participatie


Nederlanders hebben grote twijfels over de participatiesamenleving. Een meerderheid (75%) vindt dat de overheid haar eigen verantwoordelijkheden heeft en deze niet kan afschuiven op de burgers. Dit blijkt uit het onderzoek ‘Solidariteit in Nederland’, dat verzekeraar Achmea in 2015 liet uitvoeren door marktonderzoeksbureau GfK.

In het organiseren en waarborgen van solidariteit wordt de overheid nog altijd als belangrijk ervaren. 71% van de bevolking vindt de overheid onmisbaar voor de solidariteit tussen sterken en zwakken. Bijna drie op de vier Nederlanders (74%) vindt dat de overheid moet zorgen voor zorg en huisvesting van ouderen. Ook vinden mensen dat men zelf moet sparen voor de oude dag (71%). Nederlanders voelen zich in de eerste plaats solidair met wie ze zich verwant voelen. Men is vooral solidair met familie en vrienden, anderen volgen op afstand. Opvallend daarbij is dat mensen zich over het algemeen veel meer solidair voelen met ouderen (70%), dan met jongeren (39%).

Burger kan wel wat hulp gebruiken


Mensen hebben moeite met zelfregie 
De vele burgers-helpen-burgers initiatieven zoals WeHelpen en WijZelf komen op een goed moment. Dat blijkt uit recent onderzoek van kennisinstituut Nivel. Een op de twee Nederlanders (50 procent) heeft moeite om zelf de regie te voeren over gezondheid, ziekte en zorg. Het ontbreekt hen aan kennis, motivatie en zelfvertrouwen. Drie op de tien volwassen Nederlanders (30 procent) beschikt over ONvoldoende functionele lees- en rekenvaardigheden en onvoldoende vermogen om (gezondheids-)informatie te vinden en te verwerken.

Uit eerder onderzoek van het Nivel kwam een vergelijkbaar beeld naar voren: ongeveer 25 procent van de ouderen heeft voor zijn gevoel weinig ‘regie’ over zijn eigen leven en verwacht dat het op eigen kracht niet zal lukken lang ‘zelfredzaam’ te blijven. Nivel spreekt in dit verband over vier groepen ouderen: Pro-actieve Oudere (46%), Zorgwensende Oudere (28%), Machteloze Oudere (16%) en de Afwachtende Oudere (10%).

Zelfredzaamheid naar vermogen
Dat veel burgers kampen met een gebrek aan zelf organiserend vermogen blijkt ook uit de grote schuldenproblematiek. Grofweg een op de drie huishoudens puzzelt elke maand hoe ze de rekeningen moeten betalen. Deskundigen pleiten voor 'zelfredzaamheid naar vermogen'. Want mensen hebben nu eenmaal verschillende capaciteiten en vermogens. De een kan goed omgaan met geld en de digitale kennis die daar tegenwoordig bij hoort en voor de ander is het heel ingewikkeld. Voor de een is het bijhouden van een boekhouding een fluitje van een cent, voor mensen die van verschillende inkomensstromen afhankelijk zijn is het heel ingewikkeld. Mensen snappen al doe ingewikkelde brieven niet en raken het vertrouwen kwijt.

Het draait om doen- en denkvermogen
De overheid heeft vaak een te rooskleurige kijk op de zelfredzaamheid van burgers op het gebied van gezondheid, persoonlijke financiën en de arbeidsmarkt. Dat constateert de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) in het rapport 'Weten is nog geen doen. Een realistisch perspectief op redzaamheid' uit 2017.

Naast denkvermogen is ‘doenvermogen’ minstens zo belangrijk om aan de hoge eisen van de participatiesamenleving te kunnen voldoen. De WRR wijst in dit verband op het belang van niet-cognitieve vermogens, zoals een doel stellen, in actie komen, volhouden en om kunnen gaan met verleidingen en tegenslag. Kennis en intelligentie alleen zijn niet genoeg voor redzaamheid, aldus de WRR. Ook mensen met een goede opleiding en een goed inkomen kunnen in moeilijkheden komen, omdat ze even niet opletten of zaken voor zich uitschuiven. Dat geldt zeker op momenten dat het leven tegenzit, zoals bij een echtscheiding, faillissement of ontslag. En soms is het juist de overheid die mensen minder redzaam maakt, omdat ze onvoldoende rekening houdt met verschillen in het "doenvermogen" van burgers.

Toegespitst op het gezondheidsdomein blijkt dat de mondigheid en besluitvaardigheid van burgers vaak onder grote druk komen te staan, wanneer ze van een gezond persoon in een patiënt veranderen. Mensen zijn in zo'n geval vaak bang, deze angst is één van de factoren die er toe leidt dat ze de helft van de informatie in de behandelkamer vergeten.

Burgers zijn niet zo zelfredzaam als gewenst en gedacht
Tot deze conclusie komt een team van sociale wetenschappers dat in 2015 langdurig onderzoek deed in zes gemeenten naar de gevolgen van de decentralisatie, het overhevelen van jeugdzorg, delen van langdurige zorg en arbeid naar gemeenten.  De onderzoekers constateren dat het ideaal van de zelfredzame burger breed wordt gedeeld. Iedereen gelooft erin, niet alleen politiek Den Haag en beleidsmakers, maar óók hulpverleners in en buiten wijkteams. Maar de hulpverleners handelen niet naar dit ideaal. Juist niet-zelfredzame burgers kloppen bij de wijkteams aan. Professionals moeten een beroep doen op de kring om de cliënten heen, maar lang niet altijd is er zo'n sociaal netwerk van familie en vrienden. En als die mensen er wel zijn, dan moeten ze niet zelf bijna overspannen zijn van de hulp die ze al bieden. Vereiste is ook, dat familie en vrienden de capaciteiten hebben om te helpen; de lamme heeft niks aan de blinde. In het kort de bevindingen: (1) Iedereen gelooft in zelfredzaamheid, naast de politiek ook hulpverleners. (2) Maar hulpverleners handelen er niet naar, blijkt uit onderzoek van wetenschappers. (3) Hulpbehoevenden willen hun familie niet belasten.

Burgers hebben groot sociaal netwerk
Bijna iedereen in Nederland kan bij familie en vrienden terecht voor hulp bij financiële of persoonlijke problemen. Dat concludeert CBS in 2015 naar aanleiding van onderzoek naar het functioneren van sociale netwerken in Nederland. Slechts een te verwaarlozen percentage zegt op niemand een beroep te kunnen doen bij problemen van persoonlijke of financiële aard. Bijna een derde van de 65-plussers vraagt dan niet om hulp. Jongeren hebben daar minder moeite mee. Onder 18- tot 25-jarigen doet slechts 5 procent geen beroep op anderen bij geldnood. Het CBS constateert dat hoger opgeleiden een groter sociaal netwerk hebben dan laagopgeleiden. Zo kan driekwart van de hoogopgeleiden een beroep doen op vrienden om persoonlijke problemen te bespreken. Bij laagopgeleiden ligt dat percentage op 41.

Mantelzorg niet vanzelfsprekend 
Het is maar de vraag of de overheid succes kan boeken bij het stimuleren van mantelzorg. Vier op de tien relaties tussen ouders en volwassen kinderen zijn niet harmonieus. Van de broers en zussen heeft de helft weinig, slecht of geen contact. Als bloedverwanten elkaar al de helpende hand toesteken, bij ziekte of werkloosheid, neemt het aantal onderlinge conflicten vaak toe. Dat schrijft onderzoeker en socioloog Martijn van Hogerbrugge - op basis van een analyse van de familiebanden in Nederland - in Demos, het blad van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI). De kern van het betoog van Hogerbrugge is dat familiebanden in beton lijken gegoten. Is het contact afstandelijk, of conflictueus, of juist heel intiem? Dan is dat tien jaar later doorgaans nog zo. De flexibiliteit om het contact op te schroeven als een zus of vader hulpbehoevend wordt, is er vaak niet. Daarvoor zijn de patronen van contact te diep ingesleten.

De zorgen van Hogerbrugge worden gedeeld door Theo van Tilburg, sociaal gerontoloog aan de VU, niet betrokken bij de studie en eveneens gespecialiseerd in familiebanden. 'De overheid overschat de mogelijkheden', zegt Van Tilburg.Volgens Van Tilburg maken de meeste families geen goede afspraken over wie wat doet als papa of mama gebrekkig wordt. 'Meestal is het één familielid die alles doet tot hij - of liever gezegd - tot zij erbij neervalt.', aldus een artikel op Volkskrant.nl in januari 2016.

Kinderen staan niet te trappelen
Bijna de helft van de kinderen (45 procent) denkt hun ouders ook geen mantelzorg te kunnen bieden in de toekomst. De reisafstand is te groot, banen slokken teveel tijd op en/of het eigen gezinsleven krijgt voorrang. Een kleine groep (7 procent) wil hoe dan ook niet zorgen voor hun ouders. Dat blijkt uit een enquête onder ruim duizend Nederlanders, uitgevoerd door marketingbureau USP dat veelal onderzoek doet in opdracht van zorginstellingen. Van de ouderen denkt slechts 1 op de 5 dat er mensen in hun omgeving zijn die ze te zijner tijd een handje helpen. Van de ouderen die nu al ernstige gezondheidsklachten hebben, zegt de helft dat niemand hen mantelzorg wil of kan geven. Inmiddels springen commerciële bureautjes in het gat door plaatsvervangende mantelzorgers leveren.

Aanboren eigen netwerk komt niet van de grond
Het aanboren van het netwerk is een mooie gedachte maar in de praktijk komt er niet veel van terecht. Dit constateert branchevereniging Actiz in 2016 op basis van 308 observaties van (keukentafel)gesprekken thuis en 137 interviews met leden van wijkteams in zes Nederlandse steden. Het onderzoek laat verschillende oorzaken zien:
  • Eigen netwerk is overbelast.
  • Eigen netwerk ontbreekt of is zwak (veel mensen hebben niemand, zijn eenzaam).
  • Eigen netwerk heeft zelf of onderling problemen (ziek, ruzie, huiselijk geweld, schulden).
  • Eigen netwerk (kinderen e.d.) woont te ver of is niet flexibel of mobiel genoeg.
  • Cliënten accepteren de hulp of zorg van een onbekende niet snel (betrouwbaarheid, veiligheid, juiste match, persoonlijke klik).
Dat het extra aanboren van het eigen sociale netwerk lastig is, zien ook onderzoekers in het vierjarig onderzoeksproject 'de beloften van nabijheid' van de UvH en UvA. Een onderzoek naar de effecten van ‘de zorg dichtbij’ door de decentralisatie. Enkele eerste bevindingen: ‘Professionals worstelen met het afronden van de hulp omdat ze zoveel problemen tegenkomen.' en 'Het sociaal netwerk springt in de praktijk niet vaker bij dan eerst.’

Burenhulp blokkeert inzet professionele hulp
66 procent van de ouderen is bang dat vrijwillige burenhulp ten koste gaat van professionele zorg. Als in het ‘keukentafelgesprek’ blijkt dat de buren bijspringen, zou dat kunnen zorgen voor een afwijzing van professionele zorg, zo vrezen veel ouderen. Dat constateert Plus Magazine op basis van een enquête onder 1300 vijftigplussers in 2015. Bijna de helft (49 procent) van de ondervraagde vijftigplussers kan zich voorstellen in geval van nood de buren te helpen met zorgtaken. Wel vindt bijna iedereen (97 procent) belangrijk dat burenhulp een vrije keuze is. Het mag geen verplichting worden en mantelzorg voor de buren mag ook geen dagtaak of nachtwerk worden.

Burgerhulp niet vanzelfsprekend
Ook sociale hulp door 'burgerparticipatie' is niet zo vanzelfsprekend als het lijkt. 75 procent van de Nederlanders neemt aan dat familie, vrienden of buren komen helpen als ze hulpbehoevend zijn. In de praktijk krijgen slechts 40 procent van de mensen die langdurig in de lappenmand zitten die hulp. Onder de kwetsbare groep 75-plussers is dat beduidend minder. Dat blijkt uit het SCP-rapport 'De WMO in beweging' uit 2014. Lees mijn eerdere blog over burgerparticipatie.

Kwetsbaren vallen tussen wal en schip
40 procent van de Nederlanders kent minimaal één buurtbewoner waarvan zij vermoeden dat deze niet goed de hulp kan regelen die voor hem of haar nodig is. Dit blijkt uit een enquête onder ruim 1.000 Nederlanders, uitgevoerd door onderzoeksbureau Motivaction in opdracht van VUmc. Wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor hulp aan de groep kwetsbaren die niet op familie en vrienden kan terugvallen? Dat is een van de vragen die de overheid/maatschappij nog moet oplossen.

Nog meer opvallende punten uit de online enquête van Motivaction, gehouden in september 2016 onder 1.026 Nederlanders tussen 18 en 80 jaar:
  • Stadsbewoners voelen minder betrokkenheid bij buurtbewoners en leveren minder vaak een actieve bijdrage aan hun buurt
  • De helft van de stadsbewoners kent iemand in de buurt waarvan ze denken dat deze niet in staat is zelf benodigde hulp te regelen
  • 1 op de 10 Nederlanders geeft aan inderdaad niet zelf te weten hoe ze hulp kunnen regelen als dat nodig is
  • Ruim 60% van de ondervraagden vindt dat de huisarts een oogje in het zeil moet houden
  • 68% van de Nederlandse biedt vaker dan eens per jaar hulp aan buurtgenoten die men goed kent. Bij onbekende buurtgenoten is dat veel minder: 39%.
  • Ruim 60% van de Nederlanders is het niet eens met het kabinet dat wil dat burgers meer eigen verantwoordelijkheid nemen en minder beroep doen op de overheid

Buurtparticipatie hangt sterk af van het inwonerprofiel
Burgerparticipatie (in Rotterdam) komt significant minder voor in buurten met de meeste lage inkomens en met een hoge mate van etnische diversiteit, dan in de meer gegoede buurten van de stad. Dit geldt voor drie belangrijke vormen van burgerparticipatie: vrijwilligerswerk, buurtparticipatie en mantelzorg.

Dat wijst onderzoek uit van de Erasmus Universiteit in 2015, gebaseerd op de Rotterdamse Sociale Index waarbij zo’n 15.000 Rotterdammers zijn betrokken, In het rijke Kralingen wordt meer vrijwilligerswerk verricht, zijn bewoners actiever in de buurt en wordt meer aan mantelzorg gedaan dan in de arme wijken van Rotterdam-Zuid, zoals de Afrikaanderwijk, Bloemhof en Feyenoord. En juist deze arme wijken, die veel sociale problemen kennen, zijn gebaat bij succesvolle burgerinitiatieven.

Nadere analyses wijzen uit dat verschillen tussen buurten vooral samenhangen met individuele kenmerken van bewoners. Hogeropgeleiden participeren meer dan laagopgeleiden, autochtonen meer dan allochtonen, huizenbezitters meer dan huurders en mensen met veel contact en binding met de buurt participeren meer dan mensen met weinig contact en binding. Deze mensen wonen vaak in de rijkere buurten.

Maar we zien ook dat burgers uit wijken met veel lage inkomens wel meer participeren dan je op grond van hun individuele profiel (veel laagopgeleiden, veel migranten, veel mensen die maar kort in de buurt wonen) zou verwachten. Er is nadrukkelijk sprake van burgerinitiatieven in arme wijken waarbij niet alleen de usual suspects zijn betrokken, maar ook jonge allochtone vrouwen en lager opgeleiden. En we zien ook dat er uitzonderingen zijn op de regel dat buurtinitiatieven in arme, diverse wijken achterblijven. Een bekend voorbeeld is de Rotterdamse wijk het Oude Westen, dat een rijke traditie kent van burgerparticipatie.

Cruciaal is dat het om laagdrempelige voorzieningen gaat waar bewoners kansen krijgen om zich te ontwikkelen. Soms vraagt dat om extra steun van de overheid en begeleiding door professionals en soms is dat helemaal niet nodig. Dat verschilt van buurt tot buurt zoals Rotterdam laat zien. Maar om groeiende ongelijkheden te voorkomen dient de aanwezigheid van voldoende publiek kapitaal in kwetsbare buurten een centraal aandachtspunt te zijn van het lokale sociale beleid.

Diversiteit in burgerparticipatie ontbreekt
Nog een aandachtspunt: alleen autochtone, goed opgeleide 45-plussers doen mee aan burgerbijeenkomsten over het reilen en zeilen van hun gemeente. Die gebrekkige variatie komt naar voren in rapportages over de G1000-bijeenkomsten, zo blijkt uit een schrijven van minister Plasterk (Binnenlandse zaken) in november 2015 aan de Kamer.

Ouderen kunnen hulpsites niet vinden
Dat was de kop van een krantenartikel in de Gelderlander begin oktober 2014. Uit een NPCF-onderzoek onder 20.000 Nederlanders blijkt dat het overgrote deel van de ouderen onbekend is met sites als wehelpen.nl of zorgvoorelkaar.nl waarop hulp wordt aangeboden of kan worden gevraagd. Ook blijkt dat veel meer mensen hulp aanbieden dan er hulp vragen. Mensen die de sites wel kennen, twijfelen geregeld over de veiligheid. Het onderzoek wijst ook uit dat wie hulp zoekt, best bereid is een kleine vergoeding (5 euro) te betalen. Maar veel mensen die hulp aanbieden, hoeven geen geld. Zij bieden zich als vrijwilliger aan. Vaak vragen mensen om gezelschap. Ook vervoer en boodschappenhulp zijn veel gevraagd. Onbekend maakt onbemind, ook bij burenhulpsites.

Ouderen kennen het WMO-loket niet  
Uit onderzoek van SCP (2015) blijkt dat 35 procent van de zelfstandig wonende volwassenen onbekend is met het WMO-loket waar men over het algemeen de zorg en ondersteuning moet aanvragen.

Senioren kiezen liever zélf, ook als het meer kost
Zelfstandigheid en vrije keuze zijn belangrijker dan geld. Dat is de opvallende conclusie uit onderzoek van ANBO (2016). Uit een peiling onder 895 leden blijkt dat de respondenten liever iets meer betalen en zelf kiezen, dan besparen en de keuze overlaten aan een ander. Zo verkiest 75 procent van de respondenten de vrije keuze voor een zorgverlener boven een goedkopere maandpremie. En 74 procent heeft liever een betaalde mantelzorger dan de inzet van vrienden en familie. In 2014 was dat nog 66 procent. Sowieso is eigen keuze erg belangrijk: maar liefst 82 procent van de respondenten verkiest zorg op maat boven ‘iedereen dezelfde zorg’.

De maakbare samenleving


Kortom, Nederlanders hebben grote twijfels over de participatiesamenleving. Een dikke meerderheid vindt dat de overheid haar eigen verantwoordelijkheden heeft en deze niet kan afschuiven op de burgers. Daarnaast zijn er grote groepen Nederlanders die op het gebied van participatie niet willen, weten en/of kunnen. Hoewel de ingezette koers logisch klinkt en min of meer noodzakelijk, laten dit soort onderzoeken en de praktijk van alle dag zien dat de participatiesamenleving minder maakbaar is dan gedacht. Een 'one size fits all'-aanpak lijkt sowieso gedoemd te mislukken. De aanhouder wint zullen we maar zeggen, ook in dit geval?




maandag 29 mei 2017

Succesformule voor overheden

Burgers verwachten van publieke instellingen dat de dienstverlening meer dan op orde is. Ze willen 24/7 uur als ‘koning’ bediend worden. Ook door gemeenten, belastingdienst, uitkeringsinstanties en al die andere publieke instellingen. Het boek ‘100% Service, de formule voor succes’ biedt publieke dienstverleners inspiratie en een leidraad om te innoveren in hun dienstverlening.


Serviceformule voor overheden
‘100% Service, de formule voor succes’ is geschreven door Hanneke Kunst, Maaike van Rooden, Martine Vos en Eleonora Swart. Alle vier hebben ze hun sporen verdiend in marketing, innovatie en dienstverlening, zowel in het bedrijfsleven als in de publieke sector. In het boek introduceren de auteurs de ‘serviceformule’ waarbij ze inzichten en ervaringen uit het commerciële bedrijfsleven vertaald hebben naar de publieke sector. In de afgelopen jaren lag de focus in de publieke dienstverlening vooral op interne zaken zoals fusies, bezuinigingen en efficiencyverbeteringen. Het is nu tijd om de blik naar buiten te richten, naar de samenleving en de klant. Dus ook tijd om de publieke dienstverlening klantgericht te verbeteren en te vernieuwen, aldus de auteurs.

Stappenplan met zes onderdelen
Het boek biedt met de serviceformule een stappenplan om daarmee aan de slag te gaan. De serviceformule bestaat uit de zes onderdelen: klant, klantreis, merk, klantinterface, bedrijfsvoering en directie en/of /bestuur. Het stappenplan kent vervolgens de volgende negen stappen: verzamel klantkennis, breng je klanten naar binnen, laat je inspireren door de nieuwste trends, bepaal het merk, ontwikkel de klantinterface, ontwikkel de bedrijfsvoering, werk samen met je medewerkers, werk samen met andere organisaties en implementeer de servicefomule snel en slim.

Tien hoofdstukken
De zes onderdelen en negen stappen worden in tien hoofdstukken verder uitgewerkt. Zo wordt als eerste de ‘serviceformule’ toegelicht waarbij het denken en werken vanuit de klant centraal staat. Daarbij verwijzen de auteurs naar succesvolle formules in het bedrijfsleven zoals Coolblue, Rituals en Mc Donalds. In het hoofdstuk ‘wie is de klant?’ gaat het over klantgroepen, big en small data en klantverhalen. Het hoofdstuk over de klantreis bevat handvatten als unique buying reasons, customer journey mapping, touch points, kano-model en piek- en eindmomenten. In het hoofdstuk over ‘trends in service’ komen onderwerpen aan bod als mobile first, quantified self en data, virtual en augmented reality en disruptieve innovatie. Het boek sluit af met een hoofdstuk over snel en slim implementeren met onderwerpen als lerende organisatie, wendbaar samenwerken en sprint (direct aan de slag).

Veertien interviews
Naast de serviceformule lees je in het boek veertien interviews met topmanagers uit verschillende sectoren zoals IKEA, Google, AMC, Nederlandse Spoorwegen, Amsterdam Museum, Makro, De Kinderkliniek en Coop Supermarkten. Hoewel niet alle interviews even inspirerend en spraakmakend zijn, geven ze een aardig kijkje in de keuken in hoe deze organisaties bezig zijn met dienstverlening, service, innovatie en klanten.

Mix van theorie en praktijk, overheid en bedrijfsleven
Het boek is toegespitst op dienstverlening voor de overheid. Voor die doelgroep is het denken in klanten, klantbehoeften en serviceformules vrij nieuw. ‘100% Service, de formule voor succes’ biedt publieke dienstverleners een stappenplan met praktijkvoorbeelden om mee aan de slag te gaan. Voor de meer ervaren marketeer, innovatiemanager of klantenmanager zal het boek weinig geheimen bevatten. Het boek is helder geschreven en mooi opgemaakt. Met een goede mix van theorie en praktijk, bedrijfsleven en publiek sector. Het bevat handige modellen, schema’s, inspirerende voorbeelden en praktische tips.

Afsluitende adviezen
Ter afsluiting twee adviezen van twee geïnterviewde managers: “Wacht niet tot je het ideaalbeeld hebt, het geniale eindplaatje. Maar ga direct aan de slag met een eerste stap. Kom in beweging”. “Ga naar buiten, ga in gesprek met burgers en zoek samen naar oplossingen”. Met 100% Service kun je de eerste stappen zetten.


Deze recensie is ook verschenen op Managementboek.nl. Het boek 100% service is te koop op Managementboek.nl.





zaterdag 27 mei 2017

ING vergeet klant met update betaal app

ING doet aan 'agile' en werkt 'omnichannel'. Tot zover het goede nieuws uit vele mediaberichten. Helaas vergeet men de klant bij de update van de mobiel bankieren app. Die betaal-app doet het ineens niet meer terwijl iedereen dat ziet aankomen.


Wat er gebeurt in de praktijk?  
Mijn ING betaal-app werkt op 24 mei ineens niet meer op mijn iPhone.
Ik moet een nieuwe app-versie downloaden lees ik op de app. Waarom staat er niet bij.
Helaas, in het download-scherm verschijnt de nieuwe betaal-app niet, alleen de oude en die heb ik al en die werkt niet meer.
Mijn oude betaal-app van mijn telefoon gedeletet en opnieuw geprobeerd, helaas.....

Het is 27 mei, drie dagen later.
Alles nog eens geprobeerd, helaas....hetzelfde probleem. Toch maar wat aan doen.

Website-service
Even kijken op de ING-website of daar iets staat over een nieuwe betaal-app versie.
Niets gevonden.
Even ge-googelt op 'ING problemen app' en varianten daarop.
Niets gevonden, behalve een stel verouderde foutmeldingen.
Ingelogd op MijnING en gekeken of ik misschien een 'persoonlijk bericht' gekregen heb.
Niets gevonden.

Chat-service
Een chat-sessie op de ING website gestart en gevraagd naar oplossing probleem.
De service-medewerker chat terug dat hij/zij het even gaat navragen.
Na een paar minuten verschijnt het bericht dat ik contact op moet nemen met de technische helpdesk, want het is een technisch probleem, met daarbij in het bericht een lange url-link.
Op mijn vraag of dit niet handiger kan, en dat ze mij altijd kunnen bellen, krijg ik het bericht dat dit doorgegeven zal worden aan de technische helpdesk.

Telefoon-service
Enkele minuten later word ik door de ING gebeld, maar ik mis het telefoontje.
Direct teruggebeld, maar helaas kom ik in het algemene servicemenu.
Ik leg mijn probleem uit aan de servicemedewerker en die gaat even ruggespraak houden.
Na enkele minuten krijg ik te horen dat ik doorverbonden wordt naar de technische helpdesk, want het gaat om een betaal-app probleem en dat is iets 'technisch'.

Technische helpdesk service
Helaas moet ik eerst diverse controlevragen beantwoorden die volgens mij niet ter zake doende zijn, ik wil alleen maar horen wat de oplossing is voor mijn betaal-app probleem.
De medewerker van de technische helpdesk is er vervolgens snel klaar mee.
"Ja, we hebben een nieuwe betaal-app versie uitgebracht en die werkt alleen bij Apple iOS-versie 9 en hoger. U zult dus eerst de juiste iOS-versie moeten installeren."
Klopt, ik heb inderdaad nog een iOS versie 8.x op mijn iPhone staan.

Ik weet genoeg, zeg ik, maar helaas probeert ook deze ING-medewerker nog te vragen of ik misschien nog andere vragen heb, of hij/zij mij nog ergens mee kan helpen, of hij/zij mij misschien nog 1 vraag mag stellen, etc. NEE, NEE, NEE, ik bel alleen voor het probleem en een oplossing!

Moraal van het verhaal
Overal waar gewerkt wordt, gaat er wel eens iets mis. Geen probleem. Maar dit geval lijkt me onnodig en voor verbetering vatbaar.

ING brengt een nieuwe update uit van hun betaal-app die alleen werkt bij Apple iOS versie 9 en hoger (klopt, de nieuwe app staat er nu op, net als iOS 9x, en het werkt).

Alle klanten met een Apple iOS versie lager dan 9 krijgen dus problemen.
Dat kan gebeuren, maar......dit weet men toch al ver van te voren?

Dus waarom niet bijvoorbeeld:
- goed vindbare meldingen op de ING-site en in MijnING.nl over deze update en wat te doen?
- tijdige aankondigingen in de oude betaal-app, idem?
- tijdig instrueren van servicemedewerkers die achter chat, telefoon, sociale media en email zitten?
- vooraf de klant geïnformeerd op welke omnichannel-manier dan ook?
- geen onnodige controlevragen stellen als de klantvraag daar geen aanleiding toe geeft?
- beter inschatten of je de klant die met een probleem belt (dat iedereen heeft zien aankomen), wel moet lastig vallen met niet ter zake doende slotvragen?

Je zou verwachten dat als er een nieuwe betaal-app versie wordt uitgebracht, de meest voorspelbare vragen en problemen bij de algemene servicedesk, op de website en bij de klant bekend zijn.

Of stel ik te hoge eisen, heb ik bovenstaande allemaal gemist of zie ik iets over het hoofd?

Of ben ik een van de weinige ING-klanten die wat traag is met het installeren van nieuwe iOS-versies op zijn iPhone?

Klantgericht ondernemen is moeilijker dan het lijkt
Het is leuk om met behulp van agile-methodieken snel nieuwe software-updates te lanceren, maar als je daarbij de klant vergeet schiet het zijn doel voorbij.



donderdag 25 mei 2017

Briljante businessmodellen in Food

De wereldbevolking groeit en het klimaat staat onder druk. Betaalbare, gezonde en duurzame voeding is hét wereldvraagstuk voor de toekomst. Dat lukt niet als we blijven doen wat we altijd al deden. Daarvoor moet het roer om, daarvoor zijn Briljante businessmodellen in Food nodig.


Briljante businessmodellen in Food
De auteurs Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed en Jennifer Op 't Hoog hebben het weer geflikt. Na Briljante businessmodellen en Briljante businessmodellen in de Zorg en Briljante businessmodellen in Finance (lees recensie) is er nu het boek Briljante businessmodellen in Food. Opnieuw een actueel, lezenswaardig en inspirerend boek waarbij de auteurs niet gesleuteld hebben aan hun succesformule.

20 praktijkvoorbeelden
Samen met een groot aantal hulpauteurs beschrijven de hoofdauteurs 20 inspirerende cases van ‘food bedrijven’ die op hun eigen manier briljant waren, briljant zijn of briljant worden. Al deze bedrijven zorgen op hun eigen manier voor goedkoper, beter en gezonder eten. Met een productieproces dat schaalbaar is waardoor gezond, duurzaam en betaalbaar eten voor grote bevolkingsgroepen beschikbaar komt.

De 20 cases van foodbedrijven zijn verdeeld over de vijf verschillende stappen in de voedselproductieketen. Er worden praktijkcases beschreven op het gebied van (1) ingrediënten en boeren, (2) productie en verwerking, (3) distributie en verkoop, (4) bereiding en koken en (5) eten en cultuur.

Op al deze terreinen kijken de auteurs naar manieren waarop de voedselproductie gedaan kan worden tegen lagere kosten en betere kwaliteit waardoor er ook meer inkomsten gegenereerd kunnen worden voor het financieren van de benodigde investeringen. Volgens de auteurs dé uitdaging voor de 21e eeuw.

Breeds scala aan bedrijven
De auteurs hebben een breed scala aan bedrijven beschreven. Van het traditionele boerenbedrijf Van den Heiligenberg, de glastuinbouw in het Westland en Haring kaken, het bekende Unilever, Jamie Oliver Foundation en Whole Foods Markets tot innovatieve nieuwkomers zoals Chapul (insecten), Olam (verankering bij de bron), Hampton Creek (verduurzamen), Etixx (sportvoeding) en DiverXO (experimentele keuken) en StreetXO (streetfood).

Wat in alle cases opvalt is de drive en inzet van de initiatiefnemers om de wereld een stukje beter, leuker en gemakkelijker te maken. De auteurs hebben zich er ook in deze editie van brijante businessmodellen niet gemakkelijk van af gemaakt. De cases worden uitgebreid en volgens een vast format beschreven met onderwerpen als visie en positionering, marktsegmenten, waarde voor de klant, levering en operatie. De auteurs hebben hiervoor een eigen format en analysemodel ontwikkeld. De casebeschrijvingen maken goed duidelijk waarin deze bedrijven anders zijn dan anderen en hoe ze hun uitdagingen en problemen getackeld hebben.

Twee delen
Briljante businessmodellen in Food is 400 pagina’s dik en bestaat uit twee delen. Deel 1 bestaat uit zo’n 70 pagina’s en beschrijft het theoretisch en conceptueel kader. Aan bod komen onderwerpen als disruptieve technologie en businessmodelinnovatie, de fundamenten van een briljant businessmodel en de aanpak voor waardecreatie. Heb je de eerdere boeken over briljante businessmodellen al gelezen, dan kun je dit inleidende deel overslaan.

Deel 2 bestaat uit dik 300 pagina’s. Daarin komen de 20 cases uitgebreid aan bod. In het laatste hoofdstuk volgen de belangrijkste lessen voor het creëren van briljante businessmodellen in food. Welke dat zijn, verklap ik niet. Daarvoor moet je het boek zelf gaan lezen! Je hoeft het boek niet in één ruk van voor naar achter uit te lezen. Het leent zich uitstekend om er al zappend en hink-stap-springend door heen te gaan.

Aanrader voor business verbeteraars
Briljante businessmodellen in Food is een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in management, organisatie en/of de foodsector. Meer informatie vind je ook op de bijbehorende website www.wikibusinessmodels.nl.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Briljante businessmodellen in Food is te koop op Managementboek.nl.




maandag 22 mei 2017

Waardedrijvers - The Elements of Value Pyramid

Onderzoekers brachten dertig elementen in kaart die het verschil maken in het gevecht om de klant. Waardedrijvers waarmee je als bedrijf invulling kunt geven aan de functionele en emotionele behoeften van de klant.


Waardedrijvers - The Elements of Value Pyramid
Onderzoekers van Bain/Co hebben 30 'elements of value' (waardedrijvers) in kaart gebracht. Analoog aan de bekende behoeftenhiërarchie piramide van Maslow. Waardedrijvers (fundamentele attributen) die de onderzoekers in vier categorien hebben ingedeeld: functioneel, emotioneel, levensbepalend en sociale impact (zie schema). Zo is het succes van de gezondheidsapp/tracker Fitbit gebaseerd op het 'life-changing' element 'motivation', aldus de onderzoekers.




Waardedrijvers per branche/productcategorie
Per branche en productcategorie spelen andere behoeften (waardedrijvers) een rol. Dit verschilt ook per cultuur en demografie.

Ter illustratie. In de retail zijn de volgende waardedrijvers van belang: quality, variety, reduces cost, save time en rewards me. Terwijl dit bij autoverzekeringen draait om quality, reduces anxiety, reduces cost, provides access en variety.

Verder is er ook sprake van een bepaalde hierarchie in waardedrijvers. Als een klant praat over de kwaliteit van een dure Leica-camera, dan ligt daar vaak een onderliggende behoefte aan ten grondslag van 'self-actualization', door de trots om een camera van zo'n beroemd cameramerk te bezitten.

Meer waarde is beter
Des te meer waardedrijvers een product of dienst weet af te dekken, des te groter de (1) aantrekkingskracht op klanten, (2) loyaliteit van klanten en (3) duurzame winstgroei, aldus de onderzoekers. Uit het onderzoek komt ook naar voren dat consumenten van mening zijn dat digitale dienstverleners meer 'waarde' bieden. Maar ook dat 'brick-and-mortar business' kunnen winnen op specifieke gebieden.

Aan de slag: relevante waarde
Met dit inzicht kunnen bedrijven aan de slag: ze kunnen hun producten en diensten aanpassen zodat ze meer 'relevante waarde' bieden aan hun klanten. Ook kunnen ze dit inzicht gebruiken om nieuwe toegevoegde waarde te ontwikkelen, zo schrijven de onderzoekers. Verder kan op basis van dit inzicht de klantsegmentatie en prijsstrategie verbeterd worden.

Uitblinken op de belangrijkste klantbehoefte
Dit onderzoek sluit aan en borduurt als het ware verder op het boek ‘The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best of Everything’ van de consultants Fred Crawford en Randy Mathews. Dat boek gaat over het uitblinken op de belangrijkste klantbehoefte.

Meer weten, lees dan het HBR-artikel over 'The Elements of Value'.

Bron: artikel 'The Elements of Value Pyramide', Almquist, Senior, Blog, september 2016, Harvard Business Review (HBR).



donderdag 18 mei 2017

De Commerciële Revolutie in B2B

De ontwikkelingen van de laatste jaren hebben grote invloed op het inkoop- en verkoopproces van bedrijven. Om te kunnen overleven moeten bedrijven hun commerciële proces volledig op de schop nemen. Hoogste tijd voor een boek over De Commerciële Revolutie in B2B.


Wat je moet weten over B2B
Enkele wetenswaardigheden uit het boek De Commerciële Revolutie: 92 procent van de kopers start zijn keuzeproces op internet. 75 procent kiest zijn leverancier online en het grootste deel van het aankoopproces is al gebeurd voordat een salesmedewerker in beeld komt. In 2022 vormen de digitaal opgegroeide Millennials 75 procent van je inkopers en gebeurt 85 procent van alle sales zonder tussenkomst van een verkoopmedewerker. Het gemiddeld aantal beslissers dat bij een inkooptraject betrokken is bedraagt inmiddels meer dan zes en zij wisselen steeds sneller van bedrijf en functie. Mensen gebruiken massaal sociale media om positieve en negatieve ervaringen te delen waardoor iedereen invloed heeft op het verkoopproces. Digitalisering en globalisering zorgen voor wereldwijde concurrentie. De macht is definitief verschoven van verkoper naar klant, ook in business-to-business (B2B).

Van verkoopgericht naar klantgericht
Er zijn dus grote veranderingen in de manier waarop mensen bedrijven vinden en producten en diensten kopen. Toch hebben veel bedrijven hun verkoopproces nog steeds op de traditionele manier ingericht. Voor die bedrijven is het de hoogste tijd om de omslag te maken van product- en verkoopgericht (sales-centric) naar meerwaarde en klantgericht (customer-centric). Dat is de boodschap van Wessel Berkman in zijn boek De Commerciële Revolutie – van een lineair naar een exponentieel groeimodel. Berkman is o.a. oprichter van adviesbureau The Brown Paper Company en The Social Selling Company. Andere boeken van zijn hand zijn ‘Sales!’ en ‘Management zoals het bedoeld is’. Berkman signaleert in zijn boek niet alleen de uitdaging, hij beschrijft ook hoe je die commerciële revolutie handen en voeten geeft.

Zeven hoofdstukken
De Commerciële Revolutie bestaat uit 7 hoofdstukken. Als je de inleiding en het eerste hoofdstuk over ontwikkelingen en trends in B2B-land gelezen hebt, weet je waarom een andere commerciële aanpak hard nodig is. Bij die nieuwe aanpak ligt de focus op het leveren van meerwaarde door het bieden van totaaloplossingen. Voor echte prijsvechters is de commerciële revolutie minder van belang. De aanpak  begint in hoofdstuk 2 met het op orde brengen van de basis. Daarin werk je aan een onderscheidend organisatie-DNA, klantendata en samenwerkingspartners (eco-systeem). In hoofdstuk 3 introduceert de auteur de ‘Klantsucces-Portfolio’. Een hulpmiddel voor het systematisch in kaart brengen van de actieve en latente behoeften en dromen van de klant en alle beslissers die daarbij een rol spelen. Ook inventariseer je met behulp van klantpersona’s en klantreizen de producten die nodig zijn om die klantdroom (totaaloplossing) te kunnen realiseren. Daarna volgen in hoofdstuk 4, 5 en 6 de drie pijlers van de nieuwe commerciële aanpak.

Social Selling is leadgeneratie
De eerste pijler is ‘Social Selling’. Hier beschrijft de auteur verschillende tools en technieken om (potentiele) klanten te benaderen en aan je te binden. Leadgeneratie met behulp van goede content, zoekmachine-optimalisatie, sociale media en nieuwsbrieven in combinatie met geautomatiseerde leadverwerking (marketing automation). Dit alles uitgevoerd door één team waarin marketing, sales en operatie naadloos samenwerken en waarin compleet nieuwe functies ontstaan. Zoals die van Ultieme Klantreis Ontwikkelaar (UKRO), Klantsucces-Portfolio-Ontwikkelaar (KSPO), Marketing Lead Ontwikkelaar (MLO) en Online Salesart-Ontwikkelaar (OSO).

Salesart-Experience is co-creatie en verkoop
De tweede pijler noemt de auteur ‘Salesart-Experience’. Hier lees je hoe je in samenwerking met de klant zijn droomoplossing realiseert. Plat gezegd is dit de cocreatie- en verkoopfase. Daarin onderkent de auteur vier levels van klantbediening met ieder zijn eigen werkwijze. Van volledig digitaal en geautomatiseerd voor eenvoudige klantvragen (level 0) tot en met maatwerktrajecten voor grote en complexe klantvraagstukken (level 3). De auteur geeft allerlei tips hoe je in deze fase een ‘experience’ kunt ontwikkelen waarmee je een onvergetelijke indruk maakt op de klant.

Fan4Fan Excellence is klantrelatiemanagement (CRM)
De derde pijler gaat over ‘Fan4Fan Excellence’. In deze laatste stap gaat het om het verhogen van de klantwaarde (door cross-sell en up-sell) en zorgen dat de klant een fan van jouw bedrijf wordt en zelf nieuwe klanten aandraagt. Je zou kunnen zeggen dat dit de relatiebeheerfase is. Het zevende en laatste hoofdstuk is flinterdun en beschrijft alleen dat écht willen de sleutel is voor een succesvolle transitie naar een klant- of fan-ecosysteem.  

Eigen kretelogie 
Wat opvalt bij veel boeken over commercie is dat de auteurs vaak hun eigen kretologie introduceren. Zo ook in dit boek. Voor de lezer is dat niet altijd handig en ook voor de auteur is het soms lastig manoeuvreren. Zo blijkt Social Selling niet te gaan om verkoop, maar om leadgeneratie, het creëren van ‘hot leads’. Het woord ‘Selling’ is volgens de auteur dan ook “enigszins misleidend.”

Niet zo revolutionair als je misschien denkt
Ondanks die kretologie is de inhoud van het boek voor de ingevoerde lezer niet zo revolutionair als het misschien lijkt. Je komt zaken tegen op het gebied van (key-)accountmanagement, verkoop, Customer Relationship Management (CRM), merkambassadeurs en online marketing die andere auteurs al eens aan het papier hebben toevertrouwd.

Aanrader voor 'oude' verkoopadepten
De Commerciële Revolutie is vlot geschreven en biedt een groot aantal inzichten, ideeën, checklists en tips (quick wins) waarmee de lezer aan de slag kan. Voor bedrijven, ondernemers en commerciële mensen die nog in de oude B2B-verkoopwereld leven is het boek een aanrader. Want zo schrijft de auteur: “Als je dit boek uit hebt, kun je niet meer zeggen dat je niet wist wat er gaande is en welke oplossingsrichtingen je tot je beschikking hebt”.

Heb jij al een structurele aanpak?
In het boek lezen we dat maar veertien procent van de organisaties een structurele aanpak heeft voor social selling, laat staan voor de commerciële revolutie zoals beschreven in dit boek. Het zal dus nog wel even duren voordat de commerciële revolutie een feit is. De sleutel is écht willen zo schrijft de auteur waarbij hij de volgende quick win als uitsmijter meegeeft: “Als de nieuwe digitale wereld niet volledig wordt omarmd door bestuur en het management van de organisatie waar je werkt: wegwezen hier… en een organisatie zoeken met toekomstperspectief.”  Je weet wat je te doen staat.


Deze recensie is ook verschenen op Managementboek.nl. Het boek De Commerciele Revolutie is te koop op Managementboek.nl.





zaterdag 13 mei 2017

CEO houdt innovatie tegen

Bedrijven moeten innoveren om te overleven, maar het komt er vaak niet van. Dat ligt vaak aan de hoogste baas, de CEO. Die gaat onder druk van aandeelhouders liever voor efficiency en kostenbesparing in plaats van risicovolle innovatietrajecten.


Innovatie heeft weinig prioriteit
Dat concludeert het bedrijf PA Consulting Group in een AD-artikel na onderzoek onder 821 directieleden vastgelegd in het rapport ‘Innovation Matters’. De onderzoekers concluderen: "Als directies moeten kiezen, dan gaan ze liever voor efficiency en kostenbesparingen dan voor investeringen in innovaties." Een van de andere conclusies, die de respondenten zelf trekken, is dat de topmannen te weinig visie of beeld hebben om zelf de innovatie te kunnen leiden.

Nodig maar niet succesvol, rara?!
Twee derde van de bedrijven en instellingen wereldwijd ziet innovatie als noodzakelijke voorwaarde voor overleven. Toch is maar net iets meer dan een kwart ervan overtuigd dat innovatie succesvol is in hun organisatie. De overgrote meerderheid van de organisaties haalt nauwelijks waarde uit innovatie. Het algemene beeld is dat in een jaar met veel zakelijke, maatschappelijke en politieke veranderingen en de opkomst van veelbelovende nieuwe technologieën de innovatieve slagkracht in veel organisaties niet is toegenomen.

Ook Nederlandse deelnemers zeggen nauwelijks vruchten te plukken van recente innovatie. Terwijl 66 procent bevestigt dat zijn organisatie zonder innovatie niet overleeft, geeft slechts 24 procent aan een duidelijk beeld te hebben van de activiteiten en vaardigheden die nodig zijn om innovatief te zijn. 37 procent zegt dat er in het afgelopen jaar geen of nauwelijks veranderingen zijn geweest in de aanpak van innovatie. Precies 50 procent gelooft niet dat zijn leiders de visie heeft om innovatie te laten slagen.

Geen verrassing
Hoogleraar Henk Volberda, verbonden aan de Rotterdam School of Management (RSM), is niet heel erg verrast over de uitkomsten, zo blijkt uit het AD-artikel. Zijn onderzoeken wijzen uit: veel topmannen zeggen innovatie heel belangrijk te vinden, maar in de praktijk zijn ze vooral bezig met de waan van de dag. Zo blijken Nederlandse bedrijven relatief weinig te investeren in onderzoek en ontwikkeling (R/D) en technologie (gemiddeld 2, 1 procent) van de omzet.

"Zeker de bazen van beursgenoteerde ondernemingen worden door hun aandeelhouders afgerekend op de korte termijn. Als ze moeten kiezen, dan gaan ze liever voor efficiency en kostenbesparingen dan voor investeringen in innovaties die zich misschien ooit vertalen in hogere omzet of winst'', aldus Volberda.

Eendimensionaal denken
De praktijkervaring van PA Consulting is dat zeker in grote, traditionele bedrijven ‘eendimensionaal’ wordt gedacht over innovatie. Dat wil zeggen: als een verbetering van een bestaand product of machine. Dat innovatie óók kan gaan over het ontwikkelen van nieuwe, digitale concepten, waarbij slim gebruik wordt gemaakt van kennis en inzichten 'achter' dat product, dáár wordt volgens de onderzoekers te weinig aan gedacht.

"Vaak heeft het personeel of het middenmanagement wel ideeën hoe het bedrijf kan innoveren, maar lopen zij vervolgens tegen interne barrières aan waardoor plannen in een la of prullenbak verdwijnen. In sommige organisaties is de overtuiging dat het bedrijf beter kan blijven doen wat het altijd heeft gedaan, omdat dit in het verleden succes heeft gebracht. Het is echt aan de baas om zo’n cultuur te doorbreken. Doet hij dat niet, dan houdt hij vernieuwing tegen.''

Innovatie-advies: lummeltijd
Het advies van PA Consulting aan dit soort bazen: ga in gesprek met je klanten, vraag ze wat zij nodig hebben, breng mensen samen, sta open voor nieuwe ontwikkelingen en geef ruimte aan creativiteit. "Niet iedere leider kan een Elon Musk van Tesla zijn. Maar als je als baas die verbindende eigenschappen niet in huis hebt, zorg dan tenminste dat je de juiste mensen om je heen verzamelt of maak plaats voor die mensen.''

Hoogleraar Volberda daarover: "de meeste CEO's geven te weinig ruimte aan hun medewerkers voor innovatie en ze krijgen er vaak ook geen tijd voor. Geef sommige medewerkers 'lummeltijd' om na te denken over nieuwe producten en diensten en sta open voor hun ideeën.''

Leer van de innovatieleiders 
Succes door innovatie is mogelijk en nodig, zeker in economisch en politiek uitdagende tijden. De innovatieleiders in het onderzoek laten zien hoe innovatiesucces te bereiken is. Uit het rapport komen vier praktische inzichten naar voren voor succesvolle vernieuwers:

  1. Focus op de toekomst. Succesvolle vernieuwers zijn ervan overtuigd dat hun organisatie met nieuwe technologie beter kan voldoen aan de behoeften van de klant, 59 tegenover 49 procent van minder succesvolle collega's, en zijn beter in staat met innovatie een sluitende business case te realiseren, 57 versus 41 procent.
  2. Ontwerp voor innovatie. Innovatieleiders monitoren en meten de waarde van innovatie, 61 versus 47 procent, en brengen nieuwe producten en diensten sneller op de markt, 61 versus 42 procent.
  3. Creëer een innovatiecultuur. Vernieuwers maken innovatie onderdeel van de organisatiecultuur, 54 versus 40 procent, en belonen werknemers voor innovatie, 81 versus 69 procent.
  4. Bouw een netwerk voor innovatie. Innovatieleiders zijn niet bang externe innovatie ideeën binnen de eigen organisatie te brengen, 61 versus 52 procent, en bouwen een managementteam om zich heen met heel diverse vaardigheden en professionele achtergronden, 78 tegenover 66 procent.

Succesvol innoveren
Je weet wat je te doen staat? Meer lezen over succesvol innoveren? Lees dan mijn boeken Innovatieblunders en Klant inde driver's seat.

Bron: artikel 'Ceo's houden innovatie tegen', 26 april 2017, AD.nl. Artikel CustomerTalk, 15 mei 2017 en het rapport Innovation Matters van PA Consulting.



maandag 1 mei 2017

The Digital Excellence Challenge

Alles wordt digitaal. Een uitmuntende digitale ‘customer experience’ wordt daarom steeds belangrijker in het gevecht om de klant. Voor de meeste organisaties een flinke uitdaging. In The Digital Excellence Challenge lees je wat koplopers doen voor het bieden van een excellente digitale ervaring en wat je ervan kunt leren.


Customer experience is king
WUA doet sinds 2009 onafhankelijk online benchmarkonderzoek naar ‘customer experience’ op websites en apps. Jaarlijks publiceren ze een ranglijst met de digitaal best presterende bedrijven op het gebied van online acquisitie, retentie en service (e-commerce). In ‘The Digital Excellence Challenge – mentaliteit, onderzoek, strategie en tactieken om digitaal de beste te worden’ vind je actuele inzichten op dit gebied en lees je over de ervaringen en tips van digitale koplopers. Het boek is geschreven door Matthijs van den Broek, ‘Head of Thought Leadership’ van WUA.

Twee delen
The Digital Excellence Challenge kan in twee delen opgesplitst worden. In het eerste deel van het boek worden in zeven korte hoofdstukken belangrijke ontwikkelingen besproken op het gebied van online ‘customer experience’. Achtereenvolgens komen thema’s aan bod als de beste willen zijn (‘the winner takes it all’), tactiek en aanpak (wat je moet doen om te excelleren), research (rol van klantonderzoek), de belangrijkste digitale uitdagingen (o.a. het vinden van digitale schapen met vijf poten), service (de nieuwe sales?) en digitale innovatie en roadmaps (voor o.a. omnichannel en personalisatie).

Wakker liggen
Voor de auteur is het duidelijk waarom iedere directie wakker moet liggen van digital excellence want ga maar na: 98 procent van alle consumenten begint een orientatieproces op een product of dienst online, 70 procent van de consumenten lost zijn problemen met een product of dienst graag zelf online op en 89 procent van de consumenten zegt van aanbieder te ruilen als een service-ervaring tegenvalt. Een excellente digitale ervaring is dus bittere noodzaak.

Weet wat de concurrentie doet
De auteur benadrukt ook de noodzaak om de beste te willen zijn, omdat uit hun onderzoek al acht jaar blijkt dat het bedrijf met de beste website, 52 procent vaker wordt gekozen dan de nummer twee. Vandaar dat WUA zweert bij een benchmarktaanpak. Je moet namelijk niet alleen kijken naar je klant, maar ook naar de concurrent. Want als de concurrent een betere digitale ervaring biedt dan jij, is de kans groot dat jouw klant vertrekt, ook al geeft de klant in zijn feedback aan dat hij of zij tevreden is over de service. Omdat we weten dat het gemakkelijker is om aan de top te komen dan daar te blijven adviseert de auteur om structureel te leren van concurrenten en de besten buiten jouw eigen branche. De auteur noemt dit Think Outside Out.

Digitale professionals
In het tweede deel van het boek passeren 23 interviews de revue. Met digitale professionals van een breed scala aan digitale winnaars. Zoals Vodafone, CZ, ABN AMRO, KPN, Independer, ASN Bank, Symio, Monuta, CheapTickets.nl, Fietsenwinkel.nl, DELA, ANWB, Liander en ING. WUA ging in de gesprekken op zoek naar het geheim van de smid. Wat zijn de overeenkomsten in hun digitale aanpak en wat kunnen andere bedrijven daarvan leren? Je leest hier in grote lijnen waar men de uitdagingen ziet, accenten legt en wat ze bijvoorbeeld doen op het gebied van het centraal stellen van de klant, klantonderzoek, continu testen en verbeteren, inzet van tools en agile werken.

Praktisch en to-the-point
The Digital Excellence Challenge is een inspirerend boek. Praktisch, to the point, niet te dik en vlot geschreven. Het boek schetst de grote lijn. Het laat zien hoe snel de ontwikkelingen gaan en wat koplopers op online gebied doen om de concurrentie te slim af te zijn. The Digital Excellence Challenge is een aanrader voor marketeers, digitaal professionals en iedereen die wil weten hoe je online een optimale klantervaring bouwt. Dat gebeurt niet vanzelf want zo zegt de auteur in zijn nawoord: ‘digitaal excelleren is iedere dag hard werken’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek The Digital Excellence Challenge is te koop op Managementboek.nl.





dinsdag 25 april 2017

Het klantvriendelijkste bedrijf word je zo!

Wat kunnen we leren van Coolblue, het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland in 2017? Ze doen heel concreet zes dingen het allerbeste. Van beschikbaar zijn als de klant er om vraagt tot oprechte betrokkenheid bij die klant. Coolblue is daarmee de opvolger van illustere voorgangers als ANWB, Jumbo, IKEA en Landal GreenParks.


Zo word je het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland
6 stappen op weg naar klantvriendelijkheid:
  1. Wees oprecht betrokken bij je klant: luister naar de klant, wees oplossingsgericht en voeg 'warmte' in het contact toe. 
  2. Wees beschikbaar als de klant daarom vraag: ruime openingstijden, beperken wachttijden, 'vindbaar' personeel en goede online mogelijkheden.
  3. Doe niet moeilijk over formaliteiten: geen kleine lettertjes, neem klanten zaken uit handen, heldere websites en online tools.
  4. Kom de belofte, die je in reclame maakt, waar: manage verwachtingen, maak marketingbelofte waar, afspraak=afspraak.
  5. Val de klant niet onnodig lastig: kom alleen met relevante zaken, geef de klant 'snuffelruimte', geef aan wat je verwacht.
  6. Geef je fouten toe en los ze op juiste wijze op: neem de klant serieus, bekijk de klant achter de klacht, wees open en transparant, los het op.
In 2017 vond de Nederlandse consument dat Coolblue dat het beste deed. Let op: belangrijkheid en impact kunnen per branche enigszins verschillen. Lees ook mijn andere blogs over Coolblue.

Branche-winnaars 
Naast de overall winnaar, zijn ook verschillende branchewinnaars gekroond:

  • Klantvriendelijkste bank van Nederland: Regiobank             
  • Klantvriendelijkste energieleveraar van Nederland: Greenchoice
  • Klantvriendelijkste telecomleverancier van Nederland: Simyo
  • Klantvriendelijkste supermarkt van Nederland: EMTÉ Supermarkten
  • Klantvriendelijkste winkel van Nederland: Pearle
  • Klantvriendelijkste thuiswinkel van Nederland: Coolblue
  • Klantvriendelijkste verzekeraar van Nederland: DELA
  • Klantvriendelijkste leisurebedrijf van Nederland: Landal GreenParks

Score van de Nederlandse bedrijven op de 7 gouden regels
De gemiddelde scores van de Nederlandse bedrijven zijn, in totaal en per gouden regel:
  1. Klantvriendelijk bedrijf 7,42
  2. Valt niet lastig 7,59
  3. Doet niet moeilijk 7,54
  4. Doet wat reclame beloofd 7,46
  5. Medewerkers beschikbaar 7,44
  6. Geeft fouten toe 7,26
  7. Oprecht betrokken 7,14
  8. Mens en maatschappij 7,13

Extra aandacht voor de klant telt
Wat maakt dat steeds dezelfde bedrijven hoog staan in de top van klantvriendelijkste bedrijf van Nederland? Een gouden greep uit wat mensen zeggen tijdens de onderzoeken:

  • Bedrijven brengen een gevoel over van ‘ons kent ons’.
  • Zelfstandige ondernemers: ze kennen de klant.
  • Behandel klanten niet als een nummer: luister.
  • Ze zetten een extra stap: verwachtingen overtreffen.
  • Betrokkenheid ook na een aankoop: oplossingsgericht.
  • Bedrijven zijn er voor de klant op moment dat de klant erom vraagt en niet andersom.
  • Ook betrokkenheid bij de omgeving (sponsoring/milieu/maatschappelijk belang.

Nog meer klantgerichtheid
Aan de hand van 13.000 klantevaluaties hebben consultancybureau BearingPoint en onderzoeksbureau Novia Research in kaart gebracht welke bedrijven uitblinken in klantgerichtheid. Twaalf bedrijven, verdeeld over evenveel sectoren, steken met kop en schouders boven hun branchegenoten uit. Volvo mag zich op basis van de onderzoeksscores de absolute uitblinker noemen.

Volvo won de 'Customer Centric DNA-Award (CCDNA)' door op de volgende acht dimensies van klantgerichtheid het beste te scoren volgens de onderzoekers:
  1. Lange termijn vertrouwen in het bedrijf.
  2. Zo tevreden dat je het bedrijf wil aanbevelen.
  3. Het merk roept positieve emoties en associaties op.
  4. Duidelijkheid en bereikbaarheid.
  5. Omgaan met klachten en snel oplossen.
  6. Laatste ervaring met het bedrijf.
  7. Begrijpen en helpen door de werknemer.
  8. Mate waarin online opvolging wordt gegeven. 
Naast Volvo wonnen in hun respectievelijke branches de volgende organisaties: RegioBank (bankensector), Univé (verzekeraars), DSW (zorgverzekeraars), Simyo (Telefonie providers), XS4ALL (Internet providers), HEMA (Retail offline), Coolblue (Retail online), Greenchoice (Energie), RENDO Netwerken (Netbeheerders), D-Reizen (Reisorganisaties) en KLM (Vervoerders).

Opvallend is dat de winnaars van vorig jaar het dit jaar ook uitstekend hebben gedaan: in acht branches zijn dezelfde spelers komen bovendrijven. Dat heeft volgens de onderzoekers te maken met het feit dat klantgerichtheid een integraal deel uitmaakt van het DNA van een bedrijf. Het is lastig om een goed customer excellence DNA binnen enkele maanden op te bouwen, benadrukken de onderzoekers. Dat betekent ook dat bedrijven die reeds beschikken over het juiste fundament, kunnen profiteren van dat extra streepje voor op hun concurrenten.

Uitzonderingen zijn er echter altijd: in vier branches staat een nieuwe organisatie aan top als het gaat om klantgerichtheid. Naast Volvo (automotivebranche) zijn dit Univé (verzekeringsbranche), DSW (zorgverzekeringen) en RENDO Netwerken (netbeheerdersbranche).

Slotvraag 
Namen als Coolblue, Regiobank, XS4ALL, DSW, D-Reizen en Landal Greenparks zien we al jaren terug in dit soort competities. De vraag is wat jouw organisatie daarvan kan leren?

Rest de one-million-dollar vraag: hoe goed scoor jij op deze zes/acht punten?

PS1: Aan de verkiezing van het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland gaat een continu online onderzoek onder Nederlandse consumenten vooraf. De respondenten worden willekeurig geselecteerd uit De Onderzoek Groep, het consumentenpanel van SAMR. In 2016 zijn er bijna 50.000 waarnemingen opgehaald. Het onderzoek is een initiatief van SAMR en Beeckestijn Business School.

PS2: Volgens BearingPoint vormt de CCDNA-score een sterke graadmeter voor de ‘customer centricity’ van de bedrijfsvoering. Het bureau baseert zich hierbij op een grootschalige studie uitgevoerd door collega’s in Frankrijk – organisaties met een hoge CCDNA-score realiseren, over een periode van vijf jaar, 8% meer groei dan de grootste bedrijven van het land.