donderdag 20 april 2017

Big Data vaak nog een Big Promise

Klantbeleving wordt het belangrijkste wapen in het gevecht om de klant. Het personaliseren van die klantbeleving is dan ook de uitdaging voor de komende jaren. Daar heb je klantdata voor nodig en je moet weten hoe die klantdata te gebruiken. Dat is voor veel bedrijven nog een brug te ver.


Klantbeleving wordt het belangrijkst
Forbes verwacht dat in 2020 de klantbeleving de belangrijkste reden is waarom de consument voor een bepaald bedrijf of merk kiest. Hoe de klant de dienstverlening ervaart is, en wordt belangrijker dan het product en de prijs daarvan.

Het CMO (Chief Marketing Officer) Council deed daarom maar eens wereldwijd onderzoek onder 170 'global marketing leaders' in Noord-Amerika en Europa naar het gebruik van 'data' om klanten nog beter te kunnen bedienen en de klantbeleving te optimaliseren.

De resultaten vielen niet mee, want we praten hier over de grote bedrijven, met een heuse CMO, die in de regel voldoende geld, kennis en mankracht hebben om het 'data-vraagstuk' goed aan te pakken. De onderzoekers hebben de bevindingen ingedeeld in 'good', 'bad' en 'ugly'. Een paar opvallende bevindingen op een rij.

GOOD: wat gaat goed op klantdata-gebied?

  • 61% wil gefragmenteerde campagnes samenvoegen in een organisatiebrede customer journey-aanpak.
  • 49% werkt hiervoor nauwer samen met sales, service en support.
  • 49% geeft aan dat gepersonaliseerde klantbeleving de manier is voor het maximaliseren van de klantwaarde. 
  • 59% wil meer klantdata gebruiken voor het personaliseren van de klantbeleving. 

BAD: wat gaat minder goed op klantdata-gebied?

  • 41% kijkt alleen naar historische data/prestaties (en kijkt niet naar de toekomst).
  • 23% werkt met algemene trendanalyses maar vindt dit moeilijk te vertalen naar klantniveau.
  • 20% is in staat om 'next best action' voor klanten te voorspellen (80% kan dat niet).

UGLY: wat gaat slecht op klantdata-gebied?

  • 3% realiseert de maximaal haalbare klantwaarde van zijn klanten (97% dus niet).
  • 3% heeft goede geintegreerde bronnen voor opbouwen van klantinzicht.
  • 5% zegt in staat te zijn om in 'klanttoekomst' te kijken en daar relevant en realtime op te reageren.

Big Data belooft al jaren gouden bergen, maar de geschiedenis leert dat het in veel gevallen nog Big Promises en Big Problems zijn.

Gepersonaliseerde klantbeleving is het doel
Een van de belangrijkste data-doelen is natuurlijk het personaliseren van de klantbeleving gedurende de gehele reis (customer journey) van de klant. Des te beter de klantbeleving, des te blijer de klant en des te beter de financiele prestaties. Denk aan webshops zoals Amazon die op basis van data-analyses weten in welke producten jij het meest geinteresseerd bent. Of anders gezegd: welke producten bij jou de grootste koopkans hebben.

In 1999 zei Jeff Bezos, oprichter Amazon, al: “We hebben 6,2 miljoen klanten, dus zouden we 6,2 miljoen winkels moeten hebben”. Bijna twintig jaar geleden zag Jeff Bezos al de commerciele kansen die e-commerce biedt om elke klant 'op maat' te bedienen door zijn winkelervaring te personaliseren. Eén van de redenen waarom Amazon al jaren één van 's werelds grootste e-commerce bedrijven is.

Klantbeleving sluit niet aan op merkbelofte
En dan het slechte nieuws: slechts 16 procent van de CMO-respondenten vindt dat hun bedrijf een klantbeleving biedt die in overeenstemming is met de merkbelofte. Twee derde slaagt hier soms wel en soms niet in en 14 procent lukt het nooit. 

Kortom, er is nog genoeg werk aan de Big Data-winkel.

Bron: CMO Council’s Predicting Routes to Revenue Report,2016.  Forbes and Sitecore, Customers for Life report, 2014. Klantbeleving wordt belangrijker dan product of prijs, Emerce.nl, 2017. Waarom personalisatie noodzaak is om succesvol te zijn in e-commerce, DutchCowboys.nl, 2017.




maandag 17 april 2017

Snelgroeiende startups blinken uit in focus

Snelgroeiende bedrijven blinken vaak uit door een simpel en schaalbaar businessmodel met focus. Dat blijkt uit recent onderzoek van het World Economic Forum in samenwerking met EY. Wat doen deze ‘hypergrowth’ bedrijven anders dan andere normaal groeiende bedrijven?

Opkomst van hypergrowth bedrijven
Snelgroeiende bedrijven, ook wel ‘hypergrowth’ bedrijven genoemd, zijn bedrijven die een groei van meer dan 40% per jaar realiseren. Het zijn vaak technologisch gedreven startups en doorgroeiers zoals Uber, AirBnB, Waze of BuzzFeed. Met gebruik van technologische innovaties en netwerkeffecten weten ze markten te verstoren en te transformeren.

Wat doen hypergrowth bedrijven anders?
Het World Economic Forum heeft recent onderzocht welke onderscheidende factoren bedrijven in staat stellen om meer dan 40% per jaar te groeien, terwijl het andere startups en doorgroeiers niet lukt. Het onderzoek ‘Mastering Hypergrowth’ is gebaseerd op een surveyonderzoek en analyse van 200 bedrijven wereldwijd. De bedrijven zijn relatief gelijk verdeeld over de verschillende sectoren van het bedrijfsleven.

Onderscheidende factoren
Het onderzoek lijkt uit te wijzen dat explosieve groei van startups niet op toeval of geluk berust, maar in veel gevallen het gevolg is van bewuste keuzes van het bedrijf.

Hypergrowth bedrijven hebben vaak de volgende kenmerken:

  • Slimme oplossing: iets dat inefficiënt of onmogelijk was, mogelijk maken of herorganiseren met een simpel businessmodel (vaak door kopers direct in contact te brengen met verkopers of aanbieders).
  • Meer gefocust op één dienst of product (en dat goed doen).
  • Nemen talent aan op basis van een culturele match in plaats van op functionele eisen. 
  • Hebben toegang tot financiering.
  • Gaan graag partnerships aan.
  • Nemen concurrenten over.
  • Breiden vaardigheden uit door middel van overnames. 

Andere uitdagingen
Ook laat het onderzoek zien dat snelgroeiende (hypergrowth) bedrijven met andere uitdagingen kampen dan ‘normaal’ groeiende bedrijven.

  • Hypergrowth bedrijven hebben vooral te maken met leiderschaps- en management-uitdagingen, organisatie-gerelateerde vraagstukken en met uitdagingen op het gebied van supply chain, overnames, investeringen en financiering. 
  • Klant-gerelateerde zaken zijn voor 10% van de snelgroeiende bedrijven een belangrijke uitdaging. Bij normaal groeiende bedrijven geldt voor 40% van de bedrijven.  
  • Zowel snelgroeiende als normaal groeiende bedrijven zien technologische vraagstukken en het voldoen aan wet- en regelgeving als belangrijke uitdagingen, evenals het werven van talent – de belangrijkste uitdaging voor beide typen bedrijven. 

Iedere ontwikkelingsfase zijn eigen uitdagingen
Uit het onderzoek komt ook nog iets opvallend naar voren. In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, vormen de eerste vijf jaar na oprichting niet altijd de meest uitdagende periode in het bestaan van een bedrijf. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven in iedere ontwikkelingsfase de nodige uitdagingen ervaren. Van de respondenten geeft 37% aan dat zij de eerste vijf jaar als uitdagend ervaren, 27% vindt de vijf jaar die daarop volgen uitdagend, terwijl 36% de periode na de eerste tien jaar als zeer uitdagend ervaart.

Hypergrowth bedrijven zijn spaarzaam
Bedenk wel bij dit soort berichten dat het aantal succesvolle, snelgroeiende startups klein is. De meeste startups leiden een kwijnend bestaan en verdwijnen weer net zo geruisloos als ze gekomen zijn. Daarover schreef ik eerder het blog 'Bestaan disruptieve start-up's?'.

Rest de vraag: voldoet jouw organisatie aan de kenmerken van een snelgroeier?

Bron: Mastering Hypergrowth, World Economic Forum, 2016.






dinsdag 11 april 2017

Big Data Marketing wint aan belang

Big data is één van de grootste buzzwords van de laatste jaren. Het belooft gouden bergen, maar wat is big data nu precies en wat kun je er mee? Het boek Big Data Marketing licht een tipje van de sluier op en laat zien hoe je big data kunt toepassen binnen de commerciële processen van een bedrijf.


Big Data ongrijpbaar
Over big data wordt veel gezegd en geschreven. Toch blijft het voor veel mensen een ongrijpbaar containerbegrip waar van alles onder wordt verstaan. Een zoektocht op Google levert al snel 385 miljoen resultaten op. Een zelfde zoektocht op Managementboek.nl levert maar liefst 326 producten op over of met big data. Aan die stroom publicaties over big data voegt marketingprofessor Paul Postma zijn boek ‘Big Data Marketing – Snel, Simpel, Succesvol’ toe. De auteur heeft als marketingprofessional een lange staat van dienst en was een van de Nederlandse pioniers op het gebied van database- en direct marketing. Zijn boek Big Data Marketing bouwt daar op voort. Waarbij de auteur inzoomt op het gebruik van big data binnen marketing- en verkoopprocessen.

7 hoofdstukken
Big Data Marketing bestaat uit zeven hoofdstukken. De eerste twee hoofdstukken bieden een algemene inleiding op het begrip big data. De auteur schets de ontwikkelingen in de tijd, de verschillende soorten data en enkele toepassingen van big data in de praktijk, van terrorisme tot pretpark. In hoofdstuk 3 staat het doel van big data centraal. Je leest hoe je aan de hand van de klantwaardekubus en de vier commerciële hoofdprocessen (productontwikkeling, marktbewerking, verkoop en klantrelatiemanagement) big data kunt inzetten om gerichter en succesvoller klanten te werven, klanten te behouden en de klantwaarde te verhogen. In hoofdstuk 4 beschrijft de auteur enkele beschrijvende en voorspellende data-analysemethoden, zoals textmining en cluster- en regressieanalyses.

4 volwassenheidsniveau's
Hoofdstuk 5 gaat over het maken van strategische keuzes met big data. De auteur onderkent vier volwassenheidsniveaus met in totaal vierentwintig kenmerken waarop je big data kunt toepassen. Van IT-gedreven tot big data als businessmodel (denk aan Google en Facebook). Ook komt hier de vraag aan de orde welk soort data je nodig hebt en wilt gaan vastleggen, want niet alles hoeft realtime, persoonlijk en allesomvattend te zijn, aldus de auteur. Dat betekent slim kiezen tussen gestructureerde en minder gestructureerde data en tussen core data, additionele data en afgeleide data. Hoofdstuk 6 gaat over de toepassing van big data binnen marketing en verkoop. De auteur gebruikt hierbij de digitale reis (customer journey) van de klant als uitgangspunt. Je krijgt een idee hoe je met behulp van big data-toepassingen de bewustwordings-, oriëntatie, koop- en gebruiksfase kunt optimaliseren.

De auteur introduceert hierbij als hulpmiddel zijn aloude Direct Marketing Cyclus, voor deze gelegenheid hernoemd naar Digital Marketing Cyclus. De auteur sluit het boek af met hoofdstuk 7 waarin hij aangeeft dat ‘de zeven stappen voor succesvol invoeren van big data niet bestaan’ aangevuld met zijn favoriete adviezen, drie dodelijke missers en een stappenplan op hoofdlijnen.

Compact boek
Big Data Marketing is met 165 pagina’s een compact boek. Zoals de auteur zelf aangeeft, een nuchter boek in begrijpelijke taal. Het boek geeft een korte, algemene introductie van big data binnen het commerciële proces. Een grove schets van de (on)mogelijkheden met niet al te veel diepgang. De meer ingevoerde lezer zal in het boek niet veel nieuws aantreffen.

Wat opvalt, is dat diverse voorbeelden niet zozeer gaan over ingenieuze big data-toepassingen, als wel over gangbare (direct) marketinginzichten en -acties. De adviezen en stappen in het boek bieden weinig houvast om zelf ‘snel, simpel en succesvol’ met big data van start te gaan. In die zin maakt het boek zijn belofte niet waar, maar dat is misschien ook wat te veel gevraagd.

Toch is big data een belangrijk onderwerp om je in te verdiepen, want zo opent het boek: ‘vertrouwen op je gevoel is goed, vertrouwen op data is beter’. Of zoals Paul Postma placht te zeggen: ‘luister niet naar de klant, maar kijk wat die doet’. Big data kan je daarbij helpen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Big Data Marketing is te koop op Managementboek.nl.



zondag 9 april 2017

Veel gemaakte customer journey-fouten

De klantreis (customer journey) is een veel gebruikt hulpmiddel om de klantbeleving (customer experience) te verbeteren. Toch laten bedrijven op dit gebied veel kansen liggen. Uit onderzoek komen enkele veel gemaakte customer journey-fouten naar voren. Handig om te weten als je de optimale klantreis wilt realiseren.


Klantbeleving is Koning
Een goede klantbeleving (customer experience) is cruciaal in het gevecht om de klant. Die klantbeleving wordt volgens onderzoekers, deskundigen en trendwatchers het belangrijkste criterium om klanten te kunnen werven en te behouden. Lees hier meer over het belang van customer experience management en het uitvoeren van customer journey-analyses.

De laatste jaren vindt er veel onderzoek plaats op dit gebied. Hierbij enkele interessante bevindingen van twee groepen onderzoekers die, met behulp van literatuurstudie, onderzochten wat andere onderzoekers al eerder op dit gebied onderzocht hadden (volgt u het nog?).

Zorg voor een realistische klantreis (customer journey)
Uit casestudy-onderzoek van marketingprofessor Mark Rosenbaum (Northern Illinois University) e.a. naar het gebruik van klantreisanalyses (customer journey mapping) blijkt dat veel bedrijven de klantreis van hun klanten maar gebrekkig in kaart brengen. De onderzoekers geven enkele veel gemaakte fouten en verbeterpunten om te zorgen voor een 'realistic customer journey map':

  • Aanname: klanten doorlopen de klantreis allemaal op dezelfde manier. Mis. Klanten doorlopen op verschillende manieren hun klantreis, al naar gelang hun eigen specifieke context. 
  • Aanname: alle touchpoints zijn voor alle klanten even belangrijk. Mis. Touchpoints verschillen van waarde. Sowieso in algemene zin, maar ook voor klanten onderling en tijdens de verschillende fasen in de klantreis. De ene klant grijpt nu eenmaal liever de telefoon dan de FAQ-pagina op de website te raadplegen.
  • Aanname: de klantreis is goed 'gekoppeld' aan de interne organisatie. Mis. In veel gevallen ontbreekt een duidelijke koppeling tussen de klantreis met zijn touchpoints en de interne organisatie die het moet 'doen' waardoor de gewenste klantbeleving niet geleverd wordt.

De onderzoekers adviseren om een realistische klantreis in kaart te brengen door klanten en de interne organisatie hier nauw bij te betrekken. Hierbij moet gekeken worden naar de verschillende groepen klanten en de prioriteiten die de verschillende touchpoints in de verschillende fasen van de klantreis hebben voor die klanten. Deze touchpoints moeten duidelijk gekoppeld worden (ook qua verantwoordelijkheid) aan interne organisatie-onderdelen. De inzet van een multidisciplinair team is essentieel voor het verbeteren van de klantbeleving.

Verbeteringen van de klantbeleving (customer experience)
De marketingprofessoren Verhoef (Universiteit Groningen) en Lemon (Boston College) doken de literatuur in om te kijken wat er zoal onderzocht en bewezen is op het gebied van customer experience. Daar kwam een waslijst aan bevindingen uit. Enkele opvallende zaken.

  • De omgeving en situatie van de klant kan een grote invloed hebben op zijn klantbeleving. Denk aan algemene externe omstandigheden (crisis, economische situatie, etc.) en persoonlijke omstandigheden (werkeloos, ziek, etc.). Klantbeleving is persoonsgebonden.
  • Een klantreisanalyse gaat uit van de klant! Dus moet je de klant met zijn perspectief ook betrekken bij het verbeterproces. Maar let op: klanten verschillen van elkaar.
  • Kanalen en touchpoints verschillen van elkaar in opbrengsten en kosten waardoor het ene contactpunt meer bruikbaar is in specifieke fasen van de klantreis dan andere contactpunten.
  • Klanten verschillen in hun voorkeuren en het gebruik van kanalen en touchpoints gedurende de verschillende fasen van klantreis. Op basis van deze voorkeuren en gedrag kunnen verschillende klantgroepen bepaald worden die op een andere manier hun klantreis doorlopen.  
  • Er is nog geen allesomvattende meetmethode voor het goed kunnen meten van alle aspecten van de klantbeleving. De Servqual-methode is een goed startpunt. Verder kunnen klanttevredenheid, klantfeedback, Net Promotor Score (NPS) en Customer Effort Score (CES) gebruikt worden hoewel ze allemaal hun eigen voordelen, nadelen en mitsen en maren hebben.
  • Klanten gebruiken tijdens de klantreis verschillende touchpoints en die hebben allemaal invloed op het gedrag en de beleving van de klant. Het is belangrijk om de meest belangrijke touchpoints ('moments of truth') te identificeren en je daar vooral op te focussen.
  • Een naadloze klantbeleving realiseer je pas als alle kanalen en touchpoints vanuit de klant gezien naadloos met elkaar samenwerken.
  • Veel bedrijven werken samen met externe partners zoals bezorgdiensten, betaalproviders en onderhoudsbedrijven. Die hebben allemaal invloed op de klantbeleving. Betrek dus het hele servicesysteem bij het analyseren en verbeteren van de klantreis.
  • Klantbelevingsmanagement (customer experience management) vraagt om een multidisciplinaire en crossfunctionele aanpak, dus inclusief marketing, verkoop, service, ICT, HRM, etc.

Plan van aanpak voor een betere klantbeleving
Twee onderzoeken met veel punten die we natuurlijk al wisten. Of niet soms?

Tsja, maar hoe pak je dit nu het beste aan? Lees bijvoorbeeld dit artikel over het ontwikkelen van de ultieme klantreis in 5 stappen. Een praktische methode is 'klantsignaalmanagement' zoals beschreven door Zanna van der Aa in haar boek 'Klantsignaalmanagement - stap voor stap naar een betere klantbeleving'.

Succes met het ontwikkelen van jouw eigen realistische klantreis!

Bron 1: How to create a realistic customer journey map, Rosenbaum, Otalora, Ramírez, Business Horizons, Volume 60, Issue 1, January–February 2017.

Abstract: Although many articles discuss customer journey mapping (CJM), both academics and practitioners still question the best ways to model the consumer decision journey. We contend that most customer journey maps are critically flawed. They assume all customers of a particular organization experience the same organizational touchpoints and view these touchpoints as equally important. Furthermore, management lacks an understanding of how to use CJM as a cross-functional, strategic tool that promotes service innovation. This article proposes a solution to the unwieldy complexity of CJM by linking customer research to the CJM process and by showing managers how to develop a customer journey map that improves a customer's experience at each touchpoint. Using the case of an actual retail mall, we show that common CJM assumptions about the equal importance of all touchpoints are fundamentally wrong, and how easy it is for retail managers and strategic planners to make incorrect judgements about customer experience. This article demonstrates through a case study how customer research helped a mall's strategic management team understand which touchpoints were more or less critical to customer experience. It also shows key strategic initiatives at each touchpoint, resulting in cross-functional input aimed to advance service innovation at the mall.

Bron 2: Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey, Lemon, Verhoef, Journal of Marketing: November 2016, Vol. 80, No. 6.

Abstract: Understanding customer experience and the customer journey over time is critical for firms. Customers now interact with firms through myriad touch points in multiple channels and media, and customer experiences are more social in nature. These changes require firms to integrate multiple business functions, and even external partners, in creating and delivering positive customer experiences. In this article, the authors aim to develop a stronger understanding of customer experience and the customer journey in this era of increasingly complex customer behavior. To achieve this goal, they examine existing definitions and conceptualizations of customer experience as a construct and provide a historical perspective of the roots of customer experience within marketing. Next, they attempt to bring together what is currently known about customer experience, customer journeys, and customer experience management. Finally, they identify critical areas for future research on this important topic.



maandag 20 maart 2017

Van big data naar markt en klant inzicht

Er wordt veel gezegd en geschreven over Big Data. Maar het verzamelen van heel veel gegevens is vaak een doel op zich in plaats van een middel. Het draait om het verkrijgen van markt inzicht (market insights) en klantinzicht (consumer insights).


Praktijkcase markt- en klantinzicht
Het inzetten van Big Data is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Lees bijvoorbeeld de artikelen over Big Data op dit blog.

In de Harvard Business Review van September 2016 staat een interessant artikel over 'Building an Insights Engine'. In dit artikel schrijven de Unilever-mensen Stan Sthanunathan en Keith Weed en Kanter Vermeer-consultant Frank van den Driest over de elementen van een insights engine en hoe die werkt bij Unilever. Dit artikel is vertaald en in maart 2017 gepubliceerd op Marketing-online.nl.

De praktijkcase van Unilever laat goed zien wat er bij komt kijken om Big Data te vertalen in bruikbare markt- en klantinzichten. Unilever heeft hiervoor een Consumer and Market Insights (CMI)-groep opgericht die de klantgerichte bedrijfs- en marketingstrategie van Unilever ondersteunt door het ontwikkelen van een 'insights engine'.

Combineren van data: It Takes a Village
Een van de eigenschappen is 'data-synthese' het combineren van data en het bieden van inzichten in consumptiepatronen. Dat deed men voor campagnes voor producten voor hartkwalen. Het eerste inzicht was dat gedragsveranderingen alleen blijvend zijn als mensen minstens drie weken lang het product gebruiken. Het tweede inzicht was dat betrokkenheid op de lange termijn het beste werkt via peer pressure. Aan de hand van die inzichten ontwikkelde het marketingteam ‘It Takes a Village’, een programma dat mensen in een stad uitdaagt hun cholesterol te verlagen. Het programma, dat in meer dan tien landen is opgezet, omvat onder meer cholesteroltesten, voedingsadvies en lichaamsbeweging. Inmiddels heeft meer dan 85 procent van de mensen die aan het programma meedoen, hun cholesterol verlaagd.

10 eigenschappen van een optimale insights engine
Binnen een goedwerkende insights engine kunnen tien eigenschappen worden vastgesteld, die de auteurs onderverdelen in twee groepen: zeven operationele karakteristieken en drie persoonlijke karakteristieken.

Operationele karakteristieken:
1. Data-synthese
2. Onafhankelijkheid
3. Geïntegreerde planning
4. Samenwerking
5. Experimenten
6. Vooruitzien

Persoonlijke kenmerken:
De zeven operationele karakteristieken die voor goede insights engines gelden, worden aangevuld door drie kenmerken die horen bij de mensen die er deel van uit maken.
8. Whole brain-denken
9. Business focus
10. Verhalen vertellen

Experimenteren en kijken wat werkt
Unilever formaliseerde op verschillende manieren het experimenteren. Bijvoorbeeld met de lancering van Foundry in 2014, waar startups in contact met het bedrijf kunnen komen. Tot de initiatieven van Foundry behoort de Shark Tank, waarin startups nieuwe technologieën pitchen aan een groep senior managers van CMI. Een van de startups was Weseethrough, die draagbare technologie gebruikt om te observeren wat klanten eigenlijk aan het doen zijn – wat vaak het tegenovergestelde is van wat ze zeggen te doen. Proefpersonen voor Weseethrough dragen Google Glass terwijl ze huishoudelijke taken verrichten, zoals schoonmaken, koken of winkelen. Een van de inzichten was dat mensen denken dat het schoonmaken van de woonkamer meer tijd kost dan dat van de badkamer, terwijl het tegenovergestelde het geval is. Hierdoor kon Unilever het productassortiment aanpassen om in de onuitgesproken schoonmaakbehoeften van consumenten te voorzien.

Markt- en klantinzicht als groei-brandstof
Data verzamelen en analyseren is wat insights engines voor het merendeel bij een bedrijf doen, zo schrijven de auteurs. Maar tegenwoordig is dat slechts de eerste vereiste voor succes. Wat de winnaars van de verliezers onderscheidt, is het vermogen om deze capaciteit te vertalen in een klantgecentreerde groei op basis van relevante markt- en klantinzichten.

All Things Hair
Interessant om te lezen is dat het niet altijd raketwetenschap hoeft te zijn. Zo heeft de CMI-groep in samenwerking met Google en Razorfish een programma ontwikkeld waarmee media in realtime kunnen worden gemonitord om trends te anticiperen en de vraag naar bijbehorende producten vorm te geven. Met behulp van een op maat gemaakte tool om haargerelateerde Google-zoekopdrachten te analyseren (per maand ongeveer een miljard), identificeert het programma trends en maakt het razendsnel how-to-video’s waarin Unilever-producten voorkomen, die op het YouTube-kanaal All Things Hair worden gezet. Bezoekers kunnen daar zoeken op haartype en bijpassende producten kopen. Van klantinzicht naar klantgerichte actie gaat hier heel snel.        

Succes!



zaterdag 18 maart 2017

Pensioenmythe geeft te denken

De berichten in de media zijn duidelijk: we hebben het beste pensioenstelsel van de wereld. Op het eerste oog lijkt dat misschien ook zo. Maar wie verder kijkt dan zijn neus lang is ziet een pensioenstelsel dat op instorten staat en in rap tempo afstevent op een faillissement. Waarbij jongere generaties het gelag betalen. Dat is de boodschap van het boek de Pensioenmythe.


De Pensioenmythe
Martin Pikaart is onafhankelijk pensioenstrateeg en medeoprichter van AVV, het Alternatief voor Vakbond. Dat alternatief is volgens Pikaart hard nodig, want vakbonden komen alleen op voor de belangen van de vergrijsde achterban. Die wil volgens Pikaart maar één ding: zo snel mogelijk stoppen met werken met zoveel mogelijk pensioen. Aan de jongere generaties hebben ze geen boodschap, maar die blijven wel met de gebakken peren zitten. Als zij met pensioen gaan, is er niet veel meer over van het zo geroemde Nederlandse pensioenstelsel.

Pikaart schreef in 2011, in het hart van de financiële en economische crisis, het boek de Pensioenmythe. Met op de cover de zure constatering dat de oude slogan ‘je werkt één dag in de week voor je pensioen‘ al lang niet meer opgaat. Die slogan kan volgens de auteur beter vervangen worden door ‘je werkt twéé dagen in de week….voor iemand anders zijn pensioen’!

Pensioenstelsel staat op instorten
De auteur beschrijft in de Pensioenmythe hoe het Nederlandse pensioenstelsel in elkaar zit en waarom het op instorten staat. De huidige generatie babyboomers heeft geluk. Ze kunnen al jaren gebruik maken van goudgerande VUT-regelingen (die door jongere generaties betaald worden) en krijgen een uitstekend pensioen. Terwijl ze daarvoor onvoldoende betaald hebben. Met als gevolg dat jongere generaties betalen voor de pensioenen van de babyboomers van nu. Ze zullen het later zelf met een veel kariger pensioen moeten doen, als het er al is.

Pensioenpartijen kijken naar korte termijn en eigen belang
Interessant is ook om te lezen hoe de Nederlandse polder op pensioengebied bestuurlijk in elkaar zit. Met een complex netwerk van belangenpartijen van werkgevers, werknemers (vakbonden), overheidsinstellingen en pensioenfondsen. Partijen die vooral het korte termijn- en eigenbelang voorop lijken te stellen.

Pensioenproblemen
Het pensioenstelsel staat op instorten door decennialang gerommel op tal van fronten, zo lezen we in het boek. De auteur schat dat het ergens rond 2030 zo ver is, dan is de pensioenkas leeg. De belangrijkste oorzaken op een rij en deels in eigen woorden weergegeven:

  • De meeste pensioenfondsen hebben lange tijd (periode 1979-2006) niet de kostprijs dekkende premie gevraagd (soms maar de helft of nog minder). Vooral ook omdat alle betrokkenen uit de Nederlandse polder, uit economische overwegingen graag de loonkosten wilden drukken en dan helpt het als de pensioenpremies laag worden gehouden.
  • De meeste pensioenfondsen heffen geen premie voor de indexatie maar hebben wel de ambitie om te indexeren (dus ze heffen 30% tot 60% te weinig premie). Maar ze communiceren dit niet naar hun leden, die gaan uit van indexatie en eisen dat ook (het bestaansrecht van de 50-plus partij).
  • De pensioenfondsen hebben de stijging van de levensverwachting onderschat (bijkomende kosten bedragen circa 20% sinds de jaren vijftig). Mensen leven langer en krijgen dus langer pensioen, alleen is voor die ‘verlenging’ door deze langer levende senioren geen pensioenpremie betaald. Dat geld komt uit de pensioenpremies die nu door de jongere generaties worden betaald (waardoor ze zelf minder pensioen opbouwen). Pensioenfondsen worden steeds kwetsbaarder door de ontgroening en vergrijzing. Steeds minder werkenden betalen voor steeds meer gepensioneerden. 
  • De pensioenfondsen werken in hun herstelplannen (nodig om de gewenste dekkingsgraden te halen) met weinig realistische c.q. zeer risicovolle rendement-, inflatie- en indexatiecijfers om de rekensommen maar kloppend te krijgen. Toezichthouders sputteren maar beperkt tegen. Het gevolg is dat er teveel pensioengeld uitgekeerd blijft worden, in verhouding tot wat er betaald is en wat er binnenkomt. Pensioenfondsen worden financieel uitgehold. De problemen worden niet aangepakt, maar vooruit geschoven en op het bord gelegd van de 50-minners. 
  • Pensioenfondsen en hun besturen hebben te weinig kennis van zaken en hebben te weinig aandacht voor risicobeheer en de uitvoering van het beleggingsbeleid. Dat wordt door de jaren heen door meerdere commissies en onderzoeksrapporten aan de orde gesteld, maar er vinden nauwelijks verbeteringen plaats (de pensioenlobby is sterk en houdt de status quo in stand). Dit gebrek aan kwaliteit heeft de afgelopen decennia vele miljarden gekost.
  • Om de boel kloppend te krijgen moeten bij de huidige en komende gepensioneerden (de babyboomgeneratie), de pensioenuitkeringen omlaag, de pensioenpremies omhoog en kan er vele jaren niet geïndexeerd worden. Wie gaat die boodschap vertellen aan de babyboomers die altijd zijn uitgegaan van een waardevast pensioen? Blijkbaar niemand waardoor de problemen eendrachtig naar de toekomst worden verschoven.

Geloofwaardig betoog
Ik ben geen pensioendeskundige. Toch komt het verhaal van de auteur geloofwaardig over. Met name door de duidelijke uitleg, de feitelijke onderbouwing met argumenten en cijfers, de vele bronnen waarnaar verwezen wordt en de vele pensioeninsiders die in het boek letterlijk geciteerd worden.

De conclusie van de auteur is duidelijk: het huidige pensioenstelsel is niet duurzaam en is niet zo goed en niet zo solidair als vele misschien denken. Een boodschap waarmee ‘klokkenluider’ Pikaart weinig vrienden heeft gemaakt in de pensioensector, zo lijkt het.

Spannend, vlot en begrijpelijk
De Pensioenmythe biedt spannende kost en is vlot en begrijpelijk geschreven. De Pensioenmythe een aanrader voor iedereen die meer wilt weten over het Nederlandse pensioenstelsel, de pensioendiscussies die dagelijks in de media staan en zich afvraagt of er voor hem of haar over twintig jaar nog wel een pensioen is weggelegd.

Ik zou er niet te veel op rekenen.          


Het boek De Pensioenmythe is te koop op Managementboek.nl.

Reactie van schrijver Martin Pikaart 
Op 23 maart 2017 kreeg ik van schrijver Martin Pikaart de volgende korte reactie op mijn vraag of de situatie inmiddels verbeterd is, ook door het opschuiven van AOW- en pensioenleeftijd (zie hieronder). Zijn reactie:

"Er is idd het een en ander veranderd, maar de problemen die ik beschrijf zijn in essentie nog dezelfde. Het boek heeft zijn werk gedaan: voorheen dacht het grote publiek dat alles koek en ei was aan ons stelsel, sinds De pensioenmythe staat de problematiek op de politieke agenda.
mvg Martin Pikaart".

Opschuiven AOW-leeftijd en pensioenleeftijd
De regering zag het pensioendrama toch ook wel aankomen en heeft de afgelopen jaren niet stil gezeten. Ook hebben veel pensioenfondsen al enkele jaren de pensioenuitkering niet geindexeerd en in sommige gevallen zelfs verlaagd.

Tot en met 2021 is de AOW-leeftijd nu vastgesteld op 67 jaar en 3 maanden. Vanaf 2022 wordt de AOW leeftijd stapsgewijs verhoogd, op basis van de levensverwachting, en deze zal op basis van de huidige berekeningen mogelijk stijgen tot 72 jaar. Dit kan grote gevolgen hebben de pensioenleeftijd en uit te keren pensioenen. Simpel gesteld: mensen (dus de jongere generaties) moeten langer werken, langer pensioenpremie betalen en krijgen t.o.v. de huidige generatie gepensioneerde babyboomers (weer) een kortere periode een pensioenuitkering.

De pensioenleeftijd is de leeftijd dat de mensen mogen stoppen met werken en deze is door de opbouw van het pensioen vaak gekoppeld aan de AOW-leeftijd. De gemiddelde leeftijd waarop mensen met pensioen gingen lag in 2013 nog op 61,7 jaar, maar dat getal was nog gebaseerd op een 65 jarige pensioenleeftijd. Bent u geboren na 1 januari 1948 dan is de AOW-leeftijd, en dus ook uw pensioenleeftijd, gekoppeld aan uw geboortedatum en die is dan hoger dan 65.

De gemiddelde pensioenleeftijd zal naar verwachting de komende jaren verder gaan stijgen. Volgens de meest recente prognose cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) betekent dit:in 2025 een pensioenleeftijd van 68, in 2033 een pensioenleeftijd van 69, in 2041 een pensioenleeftijd van 70 en in 2050 een pensioenleeftijd van 71 (zie pensioenleeftijdberekenen.nl).

Of hiermee het door Martin Pikaart geschetste pensioendrama wordt/is afgewend moeten pensioendeskundigen maar vertellen, de tijd zal het uitwijzen.




woensdag 15 maart 2017

Beloftes overtreffen levert geen bonus op

Bedrijven zijn druk bezig om klanten plezierig te verrassen. Om beloften en verwachtingen te overtreffen. Want dat levert super tevreden klanten op met alle voordelen van dien. Maar is dat wel zo? Uit onderzoek blijkt namelijk dat het overtreffen van beloften en verwachtingen niet altijd door klanten wordt beloond. Rara, hoe kan dat?


Overtreffen van beloften wordt niet extra gewaardeerd
Dat lijkt de uitkomst te zijn van enkele experimenten die uitgevoerd zijn door de gedragswetenschapper Ayelet Gneezy (University of California San Diego) en psychologie-professor Nicholas Epley (University of Chicago).

De onderzoekers zien een belofte als een 'sociaal contract' dat je kunt breken, nakomen of kunt overtreffen. Uit jarenlang onderzoek is bekend dat het nakomen van beloften zorgt voor tevreden en meer loyale klanten, werknemers en vrienden. Je moet minimaal voldoen aan de verwachtingen, dus je belofte nakomen. Daar is geen discussie over mogelijk, zo schrijven de onderzoekers.

De onderzoekers wilde in dit geval weten in hoeverre het overtreffen van beloften op prijs gesteld werd. Welk effect dat zou hebben? Zou het overtreffen van een belofte (veel) beter gewaardeerd worden dan simpelweg het voldoen aan de belofte?

Uit hun onderzoek op basis van echte en hypothetische scenario's blijkt kort door de bocht het volgende:

  • Het nakomen van je belofte (doen wat je belooft hebt) wordt op prijs gesteld. Dat levert simpel gesteld een tevreden en (soms) een meer loyale klant op. Je voldoet aan de verwachting.
  • Het overtreffen van je belofte (meer doen dan wat je belooft heb) levert nauwelijks meer waardering op.     

De reden die de onderzoekers daarvoor geven is de volgende: mensen overwaarderen het nakomen van beloften en onderwaarderen het overtreffen van beloften, want ze zien niet wat voor extra inspanningen daarvoor geleverd wordt. Ook zijn mensen psychologisch gezien van nature meer ingesteld op samenwerken/gelijk delen dan op eigenbelang/zelfzucht, aldus de onderzoekers.

De onderzoekers zeggen het zo in The Journal Social Psychological and Personality Science: “Businesses may work hard to exceed their promises to customers or employees, but our research suggests that this hard work may not produce the desired consequences beyond those obtained by simply keeping promises...Breaking one’s promise is costly, but exceeding it does not appear worth the effort.”

Niets nieuws onder de zon?
Helemaal nieuw is deze boodschap niet, want Matthew Dixon, Karen Freeman en Nicholas Toman onderzochten een vergelijkbaar iets al eerder in 2010 onder 75.000 klanten in B2C en B2B. Uit hun onderzoek 'Stop Trying To Delight Your Customers' komen twee belangrijke conclusies naar voren. Ten eerste dat het plezieren van klanten of overtreffen van serviceverwachtingen nauwelijks leidt tot meer klantloyaliteit, maar wel het klanten veel eenvoudiger maken om hun probleem door het bedrijf op te laten lossen.

Promise and Deliver 
Kortom, de eeuwenoude marketingwet 'under promise, overdeliver' kan de prullenbak in en vervangen worden door het eenvoudige 'promise and deliver'. Of toch niet?

Die conclusie zal iets te kort de bocht zijn. Er zijn namelijk ook veel voorbeelden te bedenken waarin het overtreffen van beloften en verwachtingen wel het gewenste effect sorteert. Denk aan de vele 9+-organisaties die hun succes verklaren door het bieden van 9+-ervaringen aan klanten, dus meer doen dan klanten verwachten en een extra stapje zetten in het overtreffen van verwachtingen. Zie het succes van Coolblue ('alles voor een glimlach') dat voor een groot deel gestoeld lijkt te zijn op het overtreffen van klantverwachtingen.

Of denk simpelweg aan het het onverwacht upgraden van jouw economyclass-ticket naar een businessclass-ticket. Het zal je maar gebeuren terwijl je een urenlange vlucht voor de boeg hebt en nu je beentjes lekker kunt strekken. Hoeveel positieve loyaliteit levert dat extra op en in hoeverre wegen de extra kosten op tegen de extra baten. Denk aan: meer herhaalaankopen, mond-tot-mondreclame, relatieduur, dus klantwaarde.

Het overtreffen van beloften en verwachtingen kan best lucratief zijn, zeker als het 'promotors' van jouw bedrijf of merk oplevert. Zo liet onderzoek van Frederick Reichheld in het kader van de Net Promotor Score (NPS) zien dat 'promotors' trouwere klanten zijn, meer producten of diensten afnemen, hun leverancier vaker aanbevelen aan een bekende en daarmee dus autonome groei creëren. In zijn onderzoek namen deze promotors het hoogste aantal herhalingsaankopen én meer dan 80% van de aanbevelingen voor hun rekening. Vooral het effect van aanbevelen van een merk aan vrienden en kennissen bleek heel sterk verkoopbevorderend te zijn.

Geen ABC-tje
Dit promotor-effect is alleen geen ABC-tje zoals als de eerste twee onderzoeken laten zien. Dat betekent dat je goed moet nadenken of en wanneer je bij welke klanten je welke beloften en verwachtingen wilt overtreffen en met welk doel en welk gewenst effect voor ogen. Zodat de extra baten opwegen tegen de extra kosten. Het inventariseren van de 'momenten van de waarheid' kan daarbij helpen.

Succes met deze puzzel!

Bron: Worth Keeping but Not Exceeding: Asymmetric Consequences of Breaking Versus Exceeding Promises, Ayelet Gneezy and Nicholas Epley, Social Psychological and Personality Science, 2014. Zie onderzoekspaper (pdf).

Abstract: Promises are social contracts that can be broken, kept, or exceeded. Breaking one’s promise is evaluated more negatively than keeping one’s promise. Does expending more effort to exceed a promise lead to equivalently more positive evaluations? Although linear in their outcomes, we expected an asymmetry in evaluations of broken, kept, and exceeded promises. Whereas breaking one’s promise is obviously negative compared to keeping a promise, we predicted that exceeding one’s promise would not be evaluated more positively than merely keeping a promise. Three sets of experiments involving hypothetical, recalled, and actual promises support these predictions. A final experiment suggests this asymmetry comes from overvaluing kept promises rather than undervaluing exceeded promises. We suggest this pattern may reflect a general tendency in social systems to discourage selfishness and reward cooperation. Breaking one’s promise is costly, but exceeding it does not appear worth the effort.



zaterdag 11 maart 2017

Zorgmarketingplatform voor zorgmarketing

Het Zorgmarketingplatform is de afgelopen periode flink vernieuwd. Nog meer gedeelde kennis, innoverende ideeën en inspirerende ervaringen. Het Zorgmarketingplatform is nog meer dan voorheen, hét platform voor markt- en klantgericht ondernemen in de zorg.


Bekijk het vernieuwde Zorgmarketingplatform

Bekijk het resultaat op de website van het Zorgmarketingplatform op: www.zorgmarketingplatform.nl.

Zorgmarketingplatform: Aantrekkelijker dan ooit 

Het Zorgmarketingplatform bestaat sinds 2004 en is nu aantrekkelijker dan ooit! Door een breder aanbod, groter netwerk en een lidmaatschap dat toegankelijk is voor iedereen.

Neem deel aan netwerkbijeenkomsten, volg masterclasses aan de Zorgmarketing Academie, raadpleeg de online kennisbank of praat mee in onze LinkedIn-community. Vacatures voor marketing- en communicatiefuncties kun je plaatsen in de LinkedIn-vacaturegroep en laten plaatsen op de website van het Zorgmarketingplatform.

De nieuwe website is 'werk in uitvoering' en wordt de komende periode stapsgewijs uitgebreid. Het Zorgmarketingplatform is nog meer dan voorheen, hét platform voor markt- en klantgericht ondernemen in de zorg.

Zorgmarketingplatform: Breed toegankelijk 

Iedereen is welkom bij activiteiten van het Zorgmarketingplatform en iedereen kan lid worden: marketing- en communicatieprofessionals binnen en buiten de zorg, zorgmanagers en zorgbestuurders, kennisinstituten, adviesbureaus, bedrijven, etc. Zorgorganisaties kunnen ook kiezen voor een collectief lidmaatschap.

Word snel lid van het Zorgmarketingplatform! 

Word snel lid van het Zorgmarketingplatform en profiteer van een groot aantal (exclusieve) voordelen. Zoals tijdelijk 50% korting op een masterclass naar keuze van de Zorgmarketing Academie. Ga naar de aanmeldpagina op de website.


Nieuw programma Zorgmarketing Academie 

Het programma van de Zorgmarketing Academie voor 2017 is bekend. Met opnieuw een groot aantal interessante masterclasses over tal van onderwerpen zoals strategische zorgmarketing, merkenbeleid, marktonderzoek, patient journey, instroom en doorstroom (CRM), social media en SEO, klantgerichte communicatie, ontwerpen van nieuwe businessmodellen en serviceconcepten, relatiebeheer en accountmanagement, gesprekstechnieken, medewerker als ambassadeur, etc. Bekijk het programma van de Zorgmarketing Academie op de website.  

Introductie vernieuwde Zorgmarketingplatform op 15 maart 2017 

Het vernieuwde Zorgmarketingplatform wordt geintroduceerd tijdens het eendaagse congres over 'marketing in de zorg van morgen' op 15 maart 2017. Tijdens het Zorgtotaal-event in de Jaarbeurs. Meer informatie en aanmelden voor dit congres op Zorgtotaal.nl.

Initiatief en samenwerking Zorgmarketingplatform

Het vernieuwde Zorgmarketingplatform is een initiatief van Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) en Miquel Wijngaards (Bureau Zorgmarketing). Samen hebben ze het Zorgmarketingplatform vernieuwd om nog meer en makkelijker ervaringen, kennis en netwerken te delen.

Bij deze bedanken wij Jordi Damen met zijn medewerkers van Leadrs internetmarketing en Thijs Koevoet van T-Workx coaching & training voor hun jarenlange inzet voor het Zorgmarketingplatform.

Agenda Zorgmarketingplatform komende periode  

In April 2017 starten de masterclasses van de Zorgmarketing Academie. De activiteitenagenda wordt de komende periode verder ingevuld. Zo komt er een bijeenkomst over de 'marketingorganisatie van de toekomst'. Houd het Zorgmarketingplatform in de gaten.

Alvast welkom als lid en tot ziens bij een van de vele activiteiten van het Zorgmarketingplatform.



vrijdag 10 maart 2017

Gastgevers in Geluk

Het lijkt een paradox. In een wereld die snel digitaliseert neemt de behoefte aan persoonlijke ontmoetingen toe en wordt de kwaliteit van het persoonlijk contact steeds belangrijker. Vooral voor dienstverlenende organisaties en wie is dat tegenwoordig niet? Het boek Gastgevers in Geluk neemt je mee op reis en ontrafelt het mysterie van hartverwarmende gastvrijheid met teruglustige gasten.
     

Geheim van echte gastvrijheid
Luc van Bussel is ondernemer, spreker en auteur met een lange staat van dienst in hospitality. De laatste jaren als bestuursvoorzitter en mede-eigenaar van Regardz Hospitality Group. Exploitant van meerdere hotels en vergader- en congrescentra. In het boek Gastgevers in Geluk neemt van Bussel de lezer mee op reis, op zoek naar het geheim van echte gastvrijheid. De auteur noemt het zelf ‘een roman over gastvrijheid in een digitale wereld’ waarin je in zeven stappen op weg gaat naar hartverwarmende hospitality. En waarbij individualisme, de Pokémon-generatie Z en de onderdrukking van het gastvrijheidsbeginsel als inspiratiebron hebben gediend voor de auteur.

The Magic Hotel
In de eerste helft van Gastgevers in Geluk neemt de auteur je achtereenvolgens mee naar The Magic Hotel in Hawaii, zijn eigen roots waar het gastgeverschap met de paplepel ingegeven is en de kiem is gelegd van zijn passie voor gastvrijheid, tot aan zijn werkzaamheden als hoogste baas bij Regardz. De auteur beschrijft het verblijf in The Magic Hotel op zo’n manier dat je meteen het vliegtuig naar Hawaii wilt pakken. Maar of het hotel echt bestaat? Interessant is ook het verhaal waarin de auteur de omslag bij zijn bedrijf Regardz beschrijft: van een aanbodgedreven exploitatiebedrijf naar een vraaggestuurd servicebedrijf waarbij ‘Nooit meer Neen’ de nieuwe strategie werd bij Regardz.

Stappenplan
In de tweede helft van het boek introduceert de auteur in evenzovele hoofdstukken zijn stappenplan. Daarbij maak je kennis met een mooie set aan nieuwe tongbrekers. Deze zeven stappen zijn:


  1. Bereikrijk: het vermogen om mensen met open armen te ontvangen. De intentie om te behagen maakt van hen hartverwarmende gastgevers.
  2. Binnenvoelbaar: het vermogen om hartverwarmend te zijn. De blije emotie bij de ontvangst van hun gasten maakt van hen hartverwarmende gastgevers.
  3. Luistergevig: het vermogen om oprechte aandacht te schenken aan alles wat wordt gedaan en gezegd. Oprechte interesse in de ander maakt van hen hartverwarmende gastgevers.
  4. Oplosselijk: het vermogen om van een probleem een extra service te maken. Dat maakt van hen hartverwarmende gastgevers. 
  5. Verrasvast: het vermogen om verwachtingen voortdurend te overtreffen. Dat maakt van hen hartverwarmende gastgevers. 
  6. Verwenzaam: het vermogen om harten te verwarmen. Dat maakt van hen hartverwarmende gastgevers. 
  7. Teruglustig: het vermogen om een vanzelfsprekend vervolg in de toekomst te bereiken. Veel meer. 


Hoe het wel en niet moet
Bij iedere stap neemt de auteur je mee in zijn visie en passeren er bespiegelingen, praktijkervaringen en voorbeelden de revue van hoe het niet en hoe het juist wel moet. Door het boek heen vind je van negenentwintig gastsprekers hun visie op gastvrijheid. Van bedrijven als Fletcher Hotels, Hunkenmöller, AFAS, Fan Factory, Benify, Martinair Party Service en diverse Regardz-vestigingen en hotelscholen en opleidingsinstituten.

Soms prikkelend of verassend en soms een bevestiging van wat besproken is. Alle personen die in het boek worden opgevoerd zijn eensgezind: sommige dingen kun je leren maar echt gastgeverschap zit in je bloed, in je genen. De auteur eindigt het boek met een pleidooi voor een Partij van de Gastvrijheid als tegenwicht voor de onbetrokkenheid van de jongere generatie bij de gastvrijheidsindustrie.

Hartverwarmende hospitality
De auteur gaat in Gastgevers in Geluk uitgebreid in op waar het om draait bij hartverwarmende hospitality, namelijk goed gastgeverschap, gastvriendelijkheid, echte aandacht, onbaatzuchtige dienstbaarheid en service met een glimlach. Volgens de auteur is dienstbaarheid cruciaal in een digitaliserende wereld waarin de klant met zijn smartphone in de hand zo vertrokken is naar de concurrent.

Persoonlijke visie met handvatten
Het boek is niet alleen een persoonlijke visie van de auteur en een visitekaartje voor Regardz, het biedt ook inzichten en handvatten om de gastvriendelijkheid van jouw bedrijf te verbeteren. De auteur weet het zeker: ‘de kracht van een fysieke ontmoeting zal nooit overmeesterd worden door al die wonderbaarlijke digitale mogelijkheden’. Gastgevers in Geluk maken daarin het verschil.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Gastgevers in Geluk is te koop op Managementboek.nl.







maandag 6 maart 2017

De 4 belangrijkste CRM missers

Veel CRM-projecten verlopen teleurstellend of sterven een vroege dood. Een CRM-project voldoet maar zelden aan de verwachtingen. Het percentage mislukte CRM-programma’s varieert door de jaren heen volgens verschillende onderzoeken tussen 18 en 70 procent. Kijken we naar de praktijk dan zijn er vier belangrijke oorzaken. Doe er je voordeel mee.


1. CRM-visie ontbreekt

Customer Relationship Management (CRM) is een containerbegrip. De één denkt bij CRM aan klantenbinding door service op maat. Een ander denkt meteen aan een softwarepakket. De volgende denkt aan loyaliteitsprogramma’s, de marketeer denkt aan slimme marketingacties, de verkoper aan relatiebeheer en weer een ander praat over bureaucratisch gedoe met moeizame implementatietrajecten en dure licentiekosten.

Zorg dat je als eerste weet waarover je praat, dat je het over hetzelfde hebt en dat het verwachtingspatroon helder is. Dat begint met een CRM-visie waarin je antwoord geeft op vragen als: wat betekent CRM voor ons bedrijf? Waarom willen wij met CRM aan de slag en wat willen we concreet bereiken? Hoe pakken we het aan, wat doen we eerst en wat later en wie doet wat wanneer en waarom? Zonder visie krijg je geen richting en is er vanaf de start onduidelijkheid over de scope, gewenste resultaten en impact van het traject. Het voldoen aan de verwachtingen (de basis voor tevredenheid) wordt dan een onmogelijke zaak. Het is zoals de Japanners zeggen: ‘visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’.

2. Leiderschap en managementaandacht ontbreken

CRM gaat over klantgericht ondernemen in brede zin. Het is geen speeltje van de een of andere afdeling. Dat betekent dat meerdere afdelingen en functionarissen samen moeten optrekken. Zoals marketing, verkoop, klantenservice, ICT, financiën en diverse klantadministraties. De klant denkt niet in afdelingen en functies, die wil gewoon over alle klantprocessen en contactpunten heen goed geholpen worden. Hiervoor is samenwerking en integratie op verschillende niveaus nodig. Op het gebied van organisatie, processen, systemen en klantgegevens.

Om die verschillende neuzen dezelfde kant op te krijgen is leiderschap en managementaandacht nodig. CRM vraagt om investeringen in aandacht, tijd, geld, menskracht en middelen. Er moeten voortdurend prioriteiten gesteld worden. Hier gaat het vaak mis. CRM wordt overgelaten aan een enkele afdeling of ‘loslopende’ projectleider zonder doorzettingsmacht, met alle gevolgen van dien.

Ik hoor directeuren en managers vaak klagen over hun ‘CRM’. Als je doorvraagt hebben ze geen enkel idee over de stand van zaken en of de gebruikers van het CRM-systeem überhaupt problemen ervaren, over wat voor soort problemen het gaat, wat daarvan de oorzaken zijn en welke verbeteracties in gang gezet zijn. Dit managementprobleem kan allerlei vormen aannemen. Zo werden bij een zorginstelling de problemen met een bestaand CRM-systeem overdreven omdat een interim-manager om onduidelijke redenen liever wilde werken met een nieuw en veel duurder CRM-systeem.

3. Verkeerde CRM-oplossing

Het selecteren van het juiste CRM-systeem was altijd al een lastig karwei. Met de komst van talloze nieuwe systemen en technologieën voor verkoop, relatiebeheer, contentmanagement, channelmarketing, leadmanagement, communitybeheer en personalisatie wordt de puzzel nog lastiger. Er zijn honderden CRM-systemen op de markt verkrijgbaar. Variërend van kleine small-business oplossingen tot grotere mid-market en complexe en peperdure enterprise-oplossingen. Al dan niet on-premise (in-huis) of in de cloud (uit-huis) geïnstalleerd.

Al die softwareleveranciers hebben hun eigen visie en maken eigen keuzes ten aanzien van functionaliteit en inrichting van het CRM-systeem, het gebruik van branchetemplates, de technische platformen die ondersteund worden, de samenwerking met technologiepartners, de leveringswijze, het dienstenpakket, de prijzen, innovatie, etc. Allemaal hebben ze hun eigen sterke en zwakke punten en toekomstplannen qua doorontwikkeling.

Het schaap met de vijf poten bestaat ook in CRM-land niet. Een verkeerde of suboptimale keuze is snel gemaakt. Organisaties weten door het ontbreken van een visie, duidelijke scope en een concrete eisen/wensenlijst niet precies wat ze nodig hebben en starten met een verkeerd verwachtingspatroon. Ze kiezen simpelweg het verkeerde CRM-systeem of de verkeerde CRM-leverancier: te klein, te groot, te complex, te duur, te weinig flexibel, te weinig service, te weinig branchekennis, etc. De oplossing ligt in een gestructureerd selectieproces. Eerst denken, dan doen. De kosten gaan hier zeker voor de baat uit.

Een goed selectieproces zorgt voor realistische verwachtingen ten aanzien van CRM, de softwaremogelijkheden, de rol van de leverancier en de impact op de organisatie. Dat leidt tot betere beslissingen waardoor ook de tevredenheid en haalbaarheid van CRM toenemen. Managers en gebruikers krijgen immers wat ze verwachten te krijgen. Lees meer over het CRM-systeem van de toekomst.

4. Invoering CRM wordt onderschat

Door het ontbreken van een CRM-visie, een gestructureerd softwareselectieproces en onvoldoende managementaandacht wordt de invoering van CRM al snel schromelijk onderschat. En dan valt het in de praktijk natuurlijk tegen. Want CRM is geen eenmalig project, maar een continue proces. Je ziet vaak dezelfde oorzaken opdoemen. Wat dat betreft is het lerend vermogen van organisaties ook op CRM-gebied niet zo groot. Veel voorkomende problemen op een rij.

Het CRM-systeem is ingevoerd zonder eerst de werkprocessen te optimaliseren. We kennen echter allemaal het adagium: eerst organiseren, dan automatiseren. Vaak is onduidelijk welk werkproces door welk (soort) informatiesysteem ondersteund moet worden en hoe de verschillende processen, systemen en gegevens aan elkaar geknoopt moeten worden. Het is vaak zoeken naar een goed doordachte proces- en informatie-architectuur. Het gebruik van het CRM-systeem is niet ingebed in het eigen werkproces waardoor medewerkers het als extra werk beschouwen. Niet belangrijk dus. Medewerkers weten vaak niet goed hoe ze het systeem moeten gebruiken. Er is onvoldoende training en coaching on the job, zeker de eerste maanden na ingebruikname.

Uit financieel oogpunt worden niet alle benodigde systeemlicenties aangeschaft of systeemkoppelingen gerealiseerd waardoor het CRM-systeem suboptimaal functioneert. De wereld verandert voortdurend, maar in de praktijk worden werkprocessen en systeeminrichting daar niet (snel genoeg) op aangepast. Waardoor het CRM-systeem als vanzelf omslachtiger wordt. Gebruikers moeten bijvoorbeeld weer in twee systemen gegevens bijhouden omdat er nieuwe activiteiten bijgekomen zijn. Veel organisaties denken pas tijdens de invoering en het gebruik van CRM na over het integreren van klantgegevens, contactkanalen en systemen en dan ben je te laat. Of een klantstrategie ontbreekt waardoor het CRM-systeem niet meer is dan een dure mailingdatabase.

Last but not least worden de baten van meer klantgerichtheid en een betere dienstverlening onvoldoende concreet gemaakt en gecommuniceerd waardoor het lijkt alsof CRM alleen maar nadelen met zich meebrengt.

Van klantgericht naar customer obsessed

Volgens onderzoekers, denkers en goeroes is het niet meer voldoende om alleen maar ‘klantgericht’ te zijn. Om succesvol te kunnen blijven moeten organisaties structureel inzetten op de kennis en betrokkenheid van klanten. De enige succesvolle strategie in de eeuw van de klant is om ‘customer-obsessed’ te zijn, zo luidt het devies. Des te opvallender is het om te zien dat anno 2017 veel organisaties de basis niet op orde hebben: geen duidelijke CRM-visie, geen klantstrategie en geen goed werkend klantsysteem.

Goed begin is het halve werk

Customer Relationship Management (CRM) gaat in essentie over het invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie dat alle geledingen in de organisatie raakt. Met behulp van een CRM-systeem dat het hart vormt van een klantgerichte informatie-architectuur. De invoering van CRM vergt een lange adem met een structurele aanpak en een integrale aansturing. Waarbij het de kunst is om zoveel mogelijk quick wins te scoren. Zorg dus voor een duidelijke visie, leiderschap en managementaandacht, een realistische aanpak en een geschikt CRM-systeem. Dit geldt niet alleen in het bedrijfsleven, maar ook in sectoren als zorg, onderwijs, cultuur en welzijn.

CRM in de praktijk 

Wil je meer weten over CRM lees dan het boek ‘CRM in de praktijk – het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie – Van CRM naar klantgedreven ondernemen’. Dit boek is te koop op Managementboek.nl. 

Succes met CRM!



zaterdag 4 maart 2017

Focus op lange termijn loont

De meeste bedrijven hebben hun blik vooral op de korte termijn gericht. Toch laat onderzoek zien dat bedrijven die hun focus op de lange termijn hebben, vele malen beter presteren. Hoe zit dat precies?


Focus op lange termijn betaalt zich uit
Bedrijven die zich richten op lange termijn waardecreatie presteren veel beter dan bedrijven die dat niet doen. Tot die conclusie komen de onderzoekers van het Mc Kinsey Global Institute en FCLT Global. Bedrijven met een lange termijn mindset hebben sinds 2001 veel beter gepresteerd dan andere vergelijkbare bedrijven in dezelfde sector (‘peers’). De resultaten liegen er niet om.

Kenmerken van lange termijn mindset
Maar hoe herken je bedrijven met een lange termijn gerichtheid? De onderzoekers gingen uit van de aanname (hypothese) dat bedrijven die lange termijn gericht zijn (1) meer en structureler investeren, (2) meer en ‘betere’ winst behalen, (3) daadwerkelijk groeien en (4) wat sneller korte termijn doelstellingen zullen missen. Deze vijf financiële indicatoren vormen de basis voor de zogeheten Corporate Horizons Index.

De onderzoekers vertaalden hun aannames naar kengetallen. Ze definieerden bedrijven als ‘lange termijn gericht’ als ze op de volgende financiële indicatoren beter scoorden dan de ‘peers’ in hun sector:
- Investeringsratio (investment).
- Winstkwaliteit (earnings quality).
- Margegroei (margin growth).
- Winstgroei (earnings growth).
- Resultaat(on)zekerheid (quality targeting).

Lange termijn gerichte bedrijven
Het onderzoek werd uitgevoerd onder 615 grote beursgenoteerde bedrijven in de USA. De onderzoekers beschouwden de 27% beste presteerders op deze vijf indicatoren als ‘lange termijn gericht’ en de overige 73% als korte termijn gericht.

Indrukwekkende score
Bedrijven met een lange termijn focus scoorden tussen 2001 en 2014 veel beter dan hun ‘peers’ op het gebied van:
- Gemiddelde ‘company revenu’ = +47%.
- Gemiddelde ‘company earnings’ = +36%.
- Gemiddelde ‘company economic profit’ = +81%.
- Gemiddelde ‘market capatilization’ = +58%.

Slag om de arm
De onderzoekers houden (zeer terecht) wel een (grote) slag om de arm vanwege de onderzoeksopzet. Ze schrijven dat ‘lange termijn gerichtheid niet per definitie leidt tot betere financiële prestaties’. Er zouden zo maar heel veel andere factoren een rol kunnen spelen.

Wel zeggen de onderzoekers dat ‘bedrijven met een lange termijn focus over het algemeen financieel gezien (veel) beter lijken te presteren dan vergelijkbare bedrijven met een korte termijn focus’. Er lijkt dus wel een verband te zijn, maar een directe oorzaak-gevolgrelatie is niet aangetoond.

Zoals we zien presteren de 27% lange termijn gerichte bedrijven gemiddeld vele malen beter dan de overige 73% meer korte termijn gerichte bedrijven. De reden hiervoor kan zijn dat korte termijngerichte CEO's, onder druk van aandeelhouders en kwartaalrapportages, suboptimale beslissingen nemen als het gaat om (1) allocaties van budgetten, mensen en middelen en (2) acquisities.

Kust van het combineren
De kunst is natuurlijk, zoals ook de onderzoekers beamen, om vanuit een lange termijn visie en strategie ook op korte termijn voldoende te presteren. Het is dus niet of/of, maar en/en.

PS: Dat heeft Unilever nu ook ondervonden. Met hun 'Sustainable Living Plan' zetten ze vooral in op een duurzame winstgevende toekomst, maar concurrenten en activistische aandeelhouders vinden de aandelenkoers en winstgevendheid op korte termijn veel belangrijker. Vandaar dat Unilever zich ook maar weer op korte termijnwinst gaat focussen.

Bron: Finally, Evidence That Managing for the Long Term Pays Off, Dominic BartonJames ManyikaSarah Keohane Williamson, February 2017, Harvard Business Review.



woensdag 1 maart 2017

The Robots are Coming!

De robotisering vordert gestaag. Geen wonder, want robots kunnen al veel meer dan je denkt. Miljoenen banen zullen verdwijnen, veranderen of ontstaan. Het Amerikaanse Boston Dynamics loopt voorop met de ontwikkeling van een nieuwe generatie werkrobots en alleskunners.


Verregaande robotisering
Met robotisering wordt volgens Wikipedia bedoeld dat een toenemend aantal taken, dat eerst door mensen werd uitgevoerd, door robots wordt uitgevoerd. De eerste 'zichtbare' vormen van robotisering werden duidelijk in de automobielindustrie, waar laswerkzaamheden in toenemende mate aan robots worden uitbesteed. Voorts worden robots ingezet voor verkenningswerkzaamheden in gevaarlijke situaties.

Waar in landen als Japan enthousiast onderzoek gedaan wordt naar robotisering met als recent voorbeeld de Honda ASIMO en het robothondje Aibo van Sony, levert het onderwerp voor veel westerse mensen een gevoel van onbehagen. Maar in de USA kunnen ze er ook iets van, kijk maar eens naar onderstaande video van Boston Dynamics!





De robot van de toekomst is leergierig
Een robot die je helpt in de huishouding of je zieke oma verzorgt. Het klinkt voor velen als science fiction, maar volgens Pieter Jonker, hoogleraar vision based robotics aan de TU Delft, is dit over een jaar of twintig werkelijkheid. Jonker doet onderzoek naar leergierige robots die straks autonoom in complexe omgevingen allerhande taken kunnen uitvoeren.

Tot nu toe worden robots vooral toegepast in de industrie. Neem de autoindustrie waar grote, aan de grond gefixeerde machines lassen of onderdelen monteren. Kenmerkend voor deze industriële robots is dat ze werken in een strak georganiseerde omgeving. Alles bevindt zich steeds op exact dezelfde plaats en de volgorde van de te verrichten handelingen is ook steeds dezelfde.

“Hoe anders is dat als je robots gaat inzetten als schoonmaker of ondersteuner van hulpbehoevenden”, zegt Jonker. “In een huishouden, een ziekenhuis of zorginstelling is niet alles netjes geordend. Dat vraagt om robots die kunnen anticiperen op steeds veranderende omstandigheden. Natuurlijk kun je proberen te bedenken welke situaties zich kunnen voordoen en daar vervolgens programmatuur voor schrijven. Ik ben er echter van overtuigd dat dit geen zinvolle route is. Niet alleen omdat dit heel veel en uiterst complex werk is, maar ook omdat je als robotontwerper niet alwetend bent. Er zullen altijd situaties zijn waaraan je niet hebt gedacht. Daarom volgen wij een andere route en werken we aan robots die zelf dingen kunnen leren.”

Meer over robots in de zorg lees je op www.robotzorg.nl.

Bang voor de robot gevolgen
Volgens onderzoek in opdracht van uitzendbureau YoungCapital maken veel studenten en jonge werknemers zich zorgen over de toekomst. Hoewel de meeste banen nog lang niet door een robot overgenomen kunnen worden, is een groot deel van de jongeren wel degelijk ‘robofoob’.Vooral onder mbo’ers leeft de angst om overbodig te worden, 40 procent van hen denkt dat er een reële kans bestaat om zijn of haar baan te verliezen aan een robot of geavanceerde computer. Die angst is niet onterecht zo blijkt uit diverse onderzoeken.

Miljoenen banen verdwijnen door vierde industriële revolutie 
Denktank World Economic Forum denkt dat de komende jaren netto vijf miljoen banen zullen verdwijnen door onder meer robotisering en de toepassing van nanotechnologie, kunstmatige intelligentie en 3d-printers.

De zogenoemde vierde industriële revolutie zal de arbeidsmarkt en bedrijfsmodellen ingrijpend veranderen, stelt de denktank World Economic Forum op basis van een enquête.Voor het onderzoek zijn HR-directeuren en strategisch directeuren uit negen verschillende industrietakken in de vijftien grootste economieën ondervraagd. Deze economieën zijn goed voor 65 procent van het wereldwijde personeelsbestand.

De onderzoekers denken dat tot 2020 zo'n 7,1 miljoen banen geautomatiseerd of overbodig zullen worden. Ook zullen veel tussenhandelaren en tussenpersonen niet meer nodig zijn. Met name administratieve functies en kantoorbanen zullen hard geraakt worden.

Tegelijkertijd zullen er in de komende jaren naar verwachting ook 2,1 miljoen banen bij komen. Het gaat dan vooral om gespecialiseerde banen op het gebied van computers en wiskunde of architectuur en bouwkunde. Ook worden er grote wijzigingen voorspeld in de vaardigheden die dan nodig zijn om succesvol te zijn.

De belangrijkste bron van verandering voor alle industrieën is dat de aard van het werk zelf verandert. Omdat nieuwe technieken het mogelijk maken om op elk gewenst tijdstip en elke plek te kunnen werken, worden de taken op een andere manier verdeeld. Dat kan tot fragmentatie leiden.

In de gezondheidszorg wordt het grootste banenverlies verwacht. De energiesector en de financiële dienstverlening volgen. In de ICT-sector worden naar verwachting de meeste banen gecreëerd.

Een duidelijke meerderheid van de ondervraagden denkt dat investeren in vaardigheden belangrijk is om verstoringen op de arbeidsmarkt te beperken. Ook het stimuleren van mobiliteit en het wisselen van baan, het aantrekken van vrouwelijk en buitenlands personeel en duaal onderwijs worden vaak genoemd.




Nieuwe uitdagingen
Verregaande robotisering brengt allerlei nieuwe uitdagingen met zich mee: zo pleit Bill Gates voor belasting op werkrobots, komen er nieuwe opleidingen voor het omgaan met werkrobots, komen er nieuwe ethische vragen op en is er nu ook al een uitzendbureau voor werkrobots.

Daar waar de ene partij hel en verdoemenis uitspreekt, ziet een andere partij juist nieuwe mogelijkheden en kansen. Kijk bijvoorbeeld eens op de website van trendwatcher Richard van Hooijdonk.

De toekomst zal uitwijzen welke kant het uitgaat, maar dat robotisering een grote impact zal hebben op alle lagen van de maatschappij is wel duidelijk.

Bron: Boston Dynamics, TUDelft.nl, Metronieuws.nl, Nu.nl, 2016/2017.



maandag 27 februari 2017

Game Changers en spelveranderaars

We kijken verlekkerd naar de successen van ondernemers die het volledig anders aanpakken dan we gewend zijn. Je zou het niet verwachten, maar elke ondernemer kan een ‘spelveranderaar’ worden die de regels van het marktspel weet te veranderen of een heel nieuw spel weet te creëren. In het boek Game Changers lees je daar meer over.


Geheim van spelveranderaars
Op verzoek van de Stichting Management Studies (SMS) gingen de wetenschappers Ad van den Oord, Arjen Witteloostuijn, Arjan van den Born en Pim van Klink op zoek naar het antwoord op twee vragen: hoe brengen spelveranderaars een radicale koerswijziging binnen markten en industrieën tot stand en hoe kunnen bestaande spelers zich hiertegen het beste wapenen? Het antwoord lees je in het boek Game Changers – Hoe Nederlandse bedrijven het spel veranderen.

Grote impact
De auteurs analyseerden 26 Nederlandse en 10 buitenlandse ondernemers en bedrijven met grote impact op hun markt. Aangevuld met de nodige literatuurstudie. Met als doel om praktische inzichten te genereren voor ondernemers en bestuurders. In het boek passeren 26 bekende en minder bekende Nederlandse spelveranderaars de revue. Variërend van BinckBank, Bird Control Group, Booking.com, Buurtzorg en Dopper tot Medimetric, Mimetas, Nederlandse Energie Maatschappij, PlasmaMade, SnappCar, Thuisbezorg, Voys en Yepp. Allemaal gebruiken ze nieuwe technologieën en innovatieve businessmodellen waarop de gevestigde orde geen goed antwoord heeft.

Drie soorten
De auteurs onderscheiden drie soorten spelveranderaars: spelmakers die een compleet nieuw spel creëren, directe uitdagers die een directe aanval uitvoeren op de gevestigde orde en verborgen uitdagers die lang onder de radar blijven en een gemaskeerde aanval uitvoeren. Spelveranderaars zijn vooral succesvol omdat ze als geen ander om kunnen gaan met paradoxen. Ze laveren als een volleerd bordjesgoochelaar in meer of mindere mate tussen 15 schijnbare tegenstellingen zoals idealiseren en commercialiseren, investeren en bezuinigen, controleren en vertrouwen, analyseren en experimenteren, vernieuwen en conserveren en volhouden en bijstellen.  

Vijf verdedigingsstrategieën 
Daar waar er spelveranderaars zijn die aanvallen, zijn er gevestigde bedrijven die in de verdediging schieten. De auteurs onderkennen op basis van hun onderzoek vijf verdedigingsstrategieën: het nieuwe bedrijfsmodel negeren, het bestaande bedrijfsmodel aanpassen, het nieuwe bedrijfsmodel aanvallen, het nieuwe bedrijfsmodel gedeeltelijk adopteren en het nieuwe bedrijfsmodel volledig omarmen. Bij het kiezen van de juiste strategie spelen de omvang en urgentie van de bedreiging een rol evenals het reactievermogen en de competenties en middelen om goed te kunnen reageren. Een en ander wordt verduidelijkt aan de hand van praktijkcases van Nationale Nederlanden en Essent.

Gebruik van hulptroepen 
Aardig om te lezen is ook de analyse van de auteurs van de dancesector. De Dutch Dance die uit het niets is ontstaan en waarin Nederlandse ondernemers en deejays bij de start de hoofdrol spelen. Uit deze macro-analyse, zoals de auteurs schrijven, blijkt dat verandering van het ‘spel’ niet alleen wordt veroorzaakt door acties van spelveranderaar en verdedigers, maar ook door acties van allerlei ‘hulptroepen’ zoals investeerders, wet- en regelgevers, leveranciers en aandeelhouders. Deze hulptroepen in aanpalende verticale en horizontale ketens bepalen in grote mate welk spel gespeeld wordt, aldus de auteurs. Denk bijvoorbeeld aan de wet- en regeldiscussie bij Uber en Airbnb.  

Vijf delen
Het boek telt 231 pagina’s en bestaat uit 5 delen. Deel 1 gaat in op de definitie van spelveranderaar en de geschiedenis van spelveranderaars, want nieuw is het fenomeen niet. In deel 2 volgen de casestudies van de onderzochte spelveranderaars (twee pagina’s per spelveranderaar). Met een toelichting op de 15 paradoxen, inclusief praktijkvoorbeeld van een spelveranderaar. Deel 3 gaat in op vijf mogelijke verdedigingsstrategieën en het antwoord op de vraag: hoe om te gaan met spelveranderaars? In deel 4 wordt het ontstaan van de nieuwe dancemarkt uitgebreid beschreven met een belangrijke rol voor de hulptroepen. Het boek sluit af met deel 5 waarin de auteurs kort reflecteren op hun belangrijkste bevindingen.  

Flexibiliteit en creativiteit
Game Changers laat goed zien hoe verschillende ondernemers in verschillende markten op verschillende manieren het verschil weten te maken. Vaak een proces van lange adem, teleurstellingen overwinnen om uiteindelijk te overwinnen. In bijna alle gevallen dankzij de flexibiliteit en creativiteit om het initiële idee tijdens de rit op het juiste moment en op de juiste manier bij te stellen, zo concluderen de auteurs.

Game Changers geeft een leerzaam kijkje in de keuken van een groot aantal spelveranderaars. Nuttig voor het geval je graag een spelveranderaar wilt worden, of je er juist tegen wilt verdedigen. Verwacht geen algemeen toepasbare succesformule, praktisch stappenplan of checklisten. Daarvoor verschillen de geanalyseerde bedrijven en markten te sterk van elkaar en blijven de beschrijvingen vrij algemeen en abstract van aard.

Game changer puur sang Richard Branson zegt het zo: “Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.”


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Game Changers is te koop op Managementboek.nl.





maandag 20 februari 2017

Positioneren is kiezen om gekozen te worden

Klanten hebben keuze te over. Er zijn aanbieders en producten en diensten in overvloed, die allemaal ook nog eens sterk op elkaar lijken. Zeker nadat marktwerking is ingevoerd in sectoren als zorg, welzijn, energie, telecom, openbaar vervoer en onderwijs. Om de slag om de klant te winnen moeten organisaties kiezen om gekozen te worden.

Wie ben je en waar sta je voor?

Met alleen een goed product, scherpe prijs of attente service ben je er niet. Dat doen veel bedrijven en er kan er maar één de beste, goedkoopste of meest klantvriendelijke zijn. Veel organisaties willen graag ‘alles doen voor iedereen’ maar dat is in de regel een slechte strategie. Klanten weten niet waar je voor staat en kostbare tijd, mensen en middelen worden over te veel zaken uitgesmeerd waardoor je nergens in uitblinkt. Ook klinkt een ‘wij zijn overal goed in’-boodschap weinig geloofwaardig en laat zo’n aanbod zich slecht vertellen en verkopen. Mensen willen steeds meer dat bedrijven, overheden en instellingen bijdragen aan een plezierig en zinvol leven en aan hun dromen en verlangens. We zitten midden in een overgang van een ‘beleveniseconomie’ naar een ‘betekeniseconomie’.

Om het gevecht om de klant te winnen is meer nodig. Een belangrijk deel van de oplossing ligt in het  ontwikkelen van een haarscherpe positionering: het kiezen van een onderscheidende positie in (1) de maatschappij, (2) in de markt en (3) in het hoofd en hart van de klant. Door een goede positionering kun je alle inspanningen beter richten en krijg je sneller een voorkeurspositie bij jouw doelgroep.

Zorgorganisaties lijken op elkaar
Onderscheidend vermogen en focussen wordt belangrijker, ook in de zorg. Tot nu toe slagen zorgorganisaties daar maar mondjesmaat in. Uit onderzoek van de Hanzehogeschool Groningen uit 2013 blijkt dat zorgaanbieders vaak dezelfde kernwaarden kiezen om zich te positioneren (inside-out benadering). Bijna 70 procent profileert zich als een instelling die 'passende zorg, dichtbij, gericht op de cliënt' levert. Bijna 60 procent zegt ook nog 'deskundig en professioneel' te zijn. Passende zorg en deskundigheid worden gezien als 'onderscheidende factoren', terwijl dit vooral categoriewaarden zijn die voor alle zorgaanbieders gelden, minimaal noodzakelijk, dus hygiënefactoren. Een onderscheidende positionering vraagt juist een klantgerichte outside-in benadering.    

1. Wat is onze droompositie in de maatschappij? 

Het draait als eerste om de vraag: waarom bestaan wij? Wat is onze visie en wat is het ‘hogere doel’ dat wij nastreven? Wat zijn onze drijfveren, waarden en idealen? Wat dragen wij actief bij aan het geluk van de maatschappij en van klanten, medewerkers en andere stakeholders? Hoe zien wij onze relatie met de omgeving? Zijn klanten alleen afnemers of ook businesspartners?

Burgers, medewerkers en stakeholders hebben steeds vaker een voorkeur voor bedrijven die er toe doen, die het verschil proberen te maken. Daarom kiezen steeds meer organisaties voor het positioneren op basis van een hoger doel. Denk aan bedrijven als Triodos Bank (duurzaam bankieren), Marqt (duurzame supermarkt), Unilever (Sustainable Living Plan), TOMS (One for One-programma ter ondersteuning van armen in de derde wereld), Dove (schoonheid zit van binnen), Stichting WIJ (samen mensen helpen zichzelf te helpen), Thuisafgehaald.nl (sociaal ondernemen door ‘delen’), Thomas-huizen (vernieuwende zorg voor mensen met een verstandelijke beperking) of de Jamie Oliver Foundation (tegengaan van overgewicht en werkeloosheid bij jongeren).

Vaak wordt gesproken over het hebben van een ‘purpose’ met ‘meaningful marketing’ en ‘betekenisvolle merken’. In navolging van managementgoeroe Simon Sinek met zijn Golden Circle-model (why, what, how). Hij zegt het zo: “people don’t buy for what you do, but why you do it”. [Hoewel we natuurlijk ook nog steeds erg vaak merken en producten kopen uit routine, gemak(zucht) of vanwege de prijs. Het een sluit het ander niet uit.]. Het voordeel van reguliere zorg-, welzijn- en onderwijsinstellingen is dat zij van oudsher werken vanuit een hoger doel. Het draait in deze sectoren immers niet om winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde maar om maatschappelijke meerwaarde.

De vraag die hiermee samenhangt is: ‘what business are we in?’. Wat zijn onze belangrijkste kernkwaliteiten en kernactiviteiten? Bieden we bijvoorbeeld behandeling en zorg of richten we ons op veel bredere thema’s als gelukkig ouder worden en meedoen in de maatschappij?

Volg je hart. Gebruik je hoofd.
Triodos Bank is een van de duurzaamste banken ter wereld – een bank die het graag anders doet door sinds 1980 actief bij te dragen aan een betere wereld. Bij alles wat de organisatie doet, staat de drie-eenheid mens, milieu en winst (people, planet, profit) centraal. Triodos noemt dat duurzaam bankieren. Dat verklaart waarom de bank alleen investeert in organisaties die op sociaal, cultureel en/of milieugebied bijdragen aan een duurzamere samenleving. Triodos bewijst haar duurzame belofte op drie manieren: men heeft een eenvoudig en duurzaam bedrijfsmodel, men zet maximaal in op duurzame investeringen en samenwerkingen, en men gaat voor totale transparantie, want duurzaam bankieren is alleen mogelijk op basis van vertrouwen. Sleutelbegrippen voor Triodos zijn persoonlijk contact en het continu verbeteren van bedrijfsprocessen en -activiteiten. Daarom investeert de bank veel tijd in haar medewerkers, die over het algemeen hoogopgeleid zijn en worden gecoacht door professionele coaches. Het legt de bank geen windeieren. Omzet, winst, belegd vermogen en aantal klanten stijgen al jaren gestaag. De bank won in 2014 de prestigieuze Effie-prijs voor beste reclamecampagne met de pakkende slogan ‘Volg je hart. Gebruik je hoofd. Triodos Bank’.
Bron: Hoe agile is jouw strategie? 2016.

2. Wat is onze droompositie in de markt?

Bij marktpositionering draait het om de vraag: op welke markten, marktsegmenten en doelgroepen gaan we ons richten? En waar richten wij ons dus niet (meer) op? Zijn we specialist of generalist, prijsvechter of serviceprovider, massamerk of premiummerk? Opereren we internationaal, landelijk, regionaal of alleen lokaal? Hoe zien we onze rol? Zijn we een platformprovider, ketenregisseur,  netwerkspeler of eenvoudigweg toeleverancier?

Wat willen we in de markt bereiken? Wat is het doel en hoe realiseren we onze droompositie? Wat is voor ons aantrekkelijk en waar hebben we een sterke of minder goede uitgangspositie in de markt? Waarin gaan we investeren (groeien), stabiliseren (behouden),  optimaliseren (verbeteren) en desinvesteren (afbouwen)?

Denk aan Philips dat de sterk concurrerende markt van consumentenelektronica verliet en overstapte naar de groeimarkt van medische technologie. TomTom ziet zijn inkomsten uit navigatieapparatuur al jaren dalen en investeert noodgedwongen in nieuwe markten en producten zoals actiecamera’s en fitnesshorloges met gps-functies. TomTom transformeert van een leverancier van hardware (navigatiekastjes) naar software (kaarten) en wearables (camera’s en horloges). Zorgorganisatie Pluryn heeft de afgelopen jaren zijn focus verlegt van reguliere gehandicaptenzorg naar ‘mensen met complexe problematiek’. Men bestrijkt hiermee niet alleen de gehandicaptenzorg, maar nu ook de jeugdzorg, geestelijke gezondheidszorg en arbeidsparticipatie. Met een breed scala aan producten en diensten op het gebied van wonen, werken, leren en behandelen. Daarentegen richt het succesvolle Buurtzorg zich slechts op één generieke doelgroep met één soort product. Bij welzijnsorganisatie WIJ staat de doelgroep centraal: kwetsbare mensen waarvan de draaglast groter is dan de draagkracht, zoals mensen met beperkingen, chronisch zieken en ouderen die hulp nodig hebben. Veel reguliere zorg- en welzijnsorganisaties hebben te maken met een krimpende zorgmarkt en staan voor de vraag: blijven we mee krimpen of investeren we (ook) in nieuwe kansrijke markten en doelgroepen?

Bij het inschatten van de marktaantrekkelijkheid draait het om zaken als marktomvang, marktgroei, winstgevendheid, concurrentie-intensiteit en de inkoopmacht van afnemers en financiers. Bij het inschatten van de huidige marktpositie gaat het bijvoorbeeld om het bestaande marktaandeel, kwaliteit van producten, diensten en medewerkers, innoverend vermogen, distributienetwerken en de kracht van het ‘merk’. Met een portfolio-analyse kun je dit in kaart brengen en een marketingstrategie voor de verschillende product/marktcombinaties uitstippelen. Zo wil het Catharina Ziekenhuis als algemeen ziekenhuis een leidende positie innemen in zorg bij kanker, hartziekten, overgewicht en nierfalen omdat men daarin landelijk of regionaal het verschil kan maken. Het Alexander Monroe ziekenhuis kiest op zijn beurt alleen voor borstkankerzorg en wil daarin het beste ziekenhuis van Nederland zijn.

Opklimmen, uitwijken, ontlopen en verbreden
Als prijsvechters de onderkant van de markt domineren, kies jij voor de bovenkant van de markt. Je doet dan als high-end aanbieder juist die dingen die typische low-end spelers niet doen. Je investeert in kwaliteit, innovatie en toegevoegde waarde. Ziedaar in een notendop de strategie van De Bijenkorf en Van Bommel schoenen. Premiummerken breiden hun assortiment vervolgens vaak uit met budgetlijnen om ook het grote middensegment aan zich te binden. Een voorbeeld is het Britse premiummerk Marks & Spencer met zijn budgetpropositie Simply Value. Je kunt de concurrentiestrijd ook ontlopen door te kiezen voor andere distributievormen, tijden of plaatsen. Als de concurrent kiest voor de supermarkt, kies jij voor de speciaalzaak. Richt iedereen zich op normale winkeltijden, dan open jij nachtwinkels. Kiezen anderen voor eenvoudige zorg, dan kies jij voor de meer complexe behandelingen. Kiezen grootbanken voor de stad, dan breid jij als kleinere Regiobank het kantorennetwerk uit op het platteland. Mikken alle grote kunststoffabrikanten op de automobielsector, dan kiest TenCate als eerste voor de vliegtuigindustrie. Burgers’ Zoo investeerde fors in een congrescentrum in de dierentuin en richt het zich nu met veel succes ook op de zakelijke markt. De Efteling is niet alleen een attractiepark, maar ook een theater, hotel, bungalow- en vakantiepark. Het vakantiepark Efteling Bosrijk is inmiddels een internationale trekpleister en mikt op vijf miljoen bezoekers in 2020. De Efteling bedient met zijn strategie niet alleen de consumentenmarkt, maar ook de bedrijvenmarkt. Een uniek attractieparkbedrijf met een unieke marktpositie.
Bron: Hoe agile is jouw strategie? 2016.

3. Wat is onze droompositie in het hoofd en hart van onze klant?

De derde stap is de merkpositionering: het kiezen van een onderscheidende, relevante en geloofwaardige positie in het hoofd en hart van uw (ideale) klant. Hoe wilt u gezien en ervaren worden? Waarmee wilt u geassocieerd worden? Welk gevoel wilt u uitstralen en overdragen? Waar wilt u staan in relatie tot andere merken in het brein van uw doelgroep? Welk gedrag wilt u bewerkstelligen? Kortom, wat moeten mensen denken, voelen en doen als ze in aanraking komen met uw organisatie, medewerkers, producten, diensten en merken?

Dat betekent antwoord vinden op de centrale positioneringsvraag: welke aspecten van de identiteit en kernkwaliteiten van de organisatie moeten in de communicatie én dienstverlening worden benadrukt die relevant zijn voor de klant én het merk onderscheiden ten opzichte van de concurrentie?

Denk aan Zwitserleven dat geen gewoon verzekeringsproduct levert, maar je het ‘Zwitserlevengevoel’ bezorgt. FBTO geeft je geen speciaal gevoel, maar zorgt er voor dat je het zelf kunt doen, getuige de merkbeloftes ‘verzekeren kun je zelf’ en ‘jij kiest’. Andere voorbeelden in de verzekeringsbranche zijn Ohra (‘direct resultaat’), Interpolis (‘glashelder’) en Achmea (‘ontzorgt’). In gezondheidszorg kiezen organisaties bijvoorbeeld voor ‘direct en dichtbij’ (Indigo), ‘goed en snel’ (Liesbreukencentrum Nederland), ‘zorg met aandacht’ (Havenziekenhuis), ‘grensverleggend in zorg’ (Antonie van Leeuwenhoek ziekenhuis) of het inspirerende ‘haal het beste uit je zelf’ (Adelante revalidatie). In het onderwijs is het Stanislascollege geen gewone school maar een 'beweeg vmbo' waar sporten en bewegen geïntegreerd zijn in het dagelijkse lesprogramma.

Merkpositioneringen liggen voor langere tijd vast, maar zal je van tijd tot tijd moeten aanpassen aan de veranderende tijdsgeest. Zo onderscheidde groothandel Makro zich in het verleden vooral met volume en prijs. Die positionering werd steeds minder onderscheidend door de toenemende druk van nieuwe prijsvechters in de retail. De Makro heeft daarop zijn strategie aangepast en positioneert zich sindsdien als partner van ondernemend Nederland onder het motto: ‘van zelfbedieningsgroothandel tot partner voor ondernemend Nederland’. Reguliere ouderenzorgorganisaties zullen zich ook moeten herpositioneren, want veel ouderen willen en kunnen niet langer terecht in een traditioneel verzorgings- of verpleeghuis. Ditzelfde geldt voor veel jeugd- en welzijnsinstellingen, want waarom zouden gemeenten en wijkinstellingen juist voor jouw organisatie moeten kiezen?

De gekozen positionering en merkbelofte moeten klanten aanspreken, onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie en in de praktijk waargemaakt worden. Als je zorg met aandacht belooft, moet je het ook doen en patiënten moeten dat ook zo ervaren. Vandaar dat in marketingland vaak gezegd wordt: buiten winnen is binnen beginnen. Denk aan Coolblue, de bekende winkelformule met een paar honderd webshops in voornamelijk consumentenelektronica en sinds kort ook met winkels in verschillende steden. Men levert producten die je overal kunt kopen tegen prijzen die zeker niet de laagste in de branche zijn. Toch groeit men als kool. Dat komt door hun extreme klantgerichtheid met als motto ‘alles voor een glimlach’. Coolblue belooft niet alleen een superieure service, ze maakt het ook dagelijks waar.

Wij reizen met je mee
Reisadviseur OV 9292 scherpte in 2011 zijn positionering aan. Verstrekken van het meest complete en meest actuele reisadvies, van deur tot deur, was jarenlang het devies. Maar reizigers reizen niet van station A naar station B, maar naar vrienden, werk of vakantiebestemming. Het reizen per trein of bus is het middel, maar nooit het doel. Om meer mensen de trein of de bus in te lokken was een positionering op louter functionele behoeften onvoldoende. Vandaar dat OV 9292 gekozen heeft voor een positionering die zich richt op het “van-naar-gevoel”, samengevat in de pay-off “9292 reist met je mee”.
Bron: indora.nl, 2011.

Producten en diensten met toegevoegde waarde

Als de voorgaande positioneringen zijn uitgewerkt, is de volgende stap het ontwikkelen van producten en diensten waar klanten blij van worden. Belangrijk hierbij is om vanuit de klant te denken en niet vanuit de organisatie en het product.

Een hulpmiddel voor het ontwikkelen van serviceconcepten en ‘waardeproposities’ met toegevoegde waarde is de methode ‘Waarde Propositie Ontwerp’ met het ‘Waarde Propositie Canvas’. Bij deze methode staat een specifiek klantsegment centraal met de taken (customer jobs) die klanten willen realiseren, de problemen die men op dit moment daarmee ervaart en de voordelen die klanten graag zien en nastreven. Dit inzicht is niet nieuw want marketinglegende Theodore Levitt riep 50 jaar geleden al: “people don’t want a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole". Maar klanten willen ook dit niet. Ze willen geen boor en geen gat in de muur. Ze willen waarschijnlijk een lamp of schilderij ophangen. Dat is de klanttaak van waaruit je moet starten.

Als voorbeeld: als je vanuit de klant en zijn pijnpunten en gewenste voordelen redeneert kun je ervoor kiezen om niet alleen ouderenzorg te bieden, maar ook woon-, service- en gemaksdiensten. Denk aan het bemiddelen bij de aan- en verkoop van de woning als ouderen naar een seniorenwoning of woonzorgcentrum willen of moeten verhuizen. Inclusief het verzorgen van alle rompslomp rondom een verhuizing zodat je daarmee belangrijke obstakels voor senioren wegneemt om tijdig te verhuizen naar een meer geschikte woonvorm.

Visualiseer je droomprestatie
Rituals, de winkel met luxe verzorgingsproducten, is een van de snelst groeiende bedrijven van Nederland. “Alles begint met verbeeldingskracht, met groot durven dromen.” Oprichter Raymond Cloosterman werd bij de start van Rituals geïnspireerd door de slogan van Walt Disney ‘If you can dream it, you can do it’. Hij gebruikte dit als motto voor zijn businessplan en draagt deze en andere quotes van ondernemers zelfs onopvallend en onzichtbaar in zijn hemden. Een ritueel dat hij sinds de oprichting gebruikt om zichzelf te blijven motiveren. Rituals is 15 jaar geleden opgericht en inmiddels een internationaal bedrijf met 500 winkels verspreid over 22 landen. En daarnaast is het merk aanwezig in 2.000 luxe warenhuizen en parfumwinkels.
Bron: Managementsite.nl, 2016.

5 tips tot slot

Als laatste volgen hierna vijf tips voor het realiseren van een sterke positionering en propositie:

  1. Kijk vooruit en redeneer terug: ervaringen en resultaten uit het verleden kunnen niet zo maar doorgetrokken worden naar de toekomst. De toekomst is daarvoor te ongewis. Kijk vooruit naar wat je in de toekomst wilt bereiken. Redeneer terug naar nu en bepaal vervolgens welke stappen je moet ondernemen om je ambities te kunnen waarmaken. 
  2. Stel de klant centraal: bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Betrek klanten, medewerkers, leveranciers en andere stakeholders. Waak voor het ‘not invented here’-syndroom. De kennis zit in het collectieve systeem dus kies voor klantgedreven open innovatie. 
  3. Klant als ambassadeur: ‘be good and tell it’, maar bedenk dat mensen worden overspoeld met reclameboodschappen. Via tv, radio, websites, sociale media, email en apps tot aan schreeuwerige reclames in het straatbeeld. Voor de meeste organisaties is het moeilijk om tussen al dat geweld op te vallen. Zorg dat klanten én medewerkers ambassadeur worden van de organisatie. Verras klanten en investeer in ‘internal branding’ en ambassadeurprogramma’s.  
  4. Doe je huiswerk: veel beslissingen worden genomen vanuit intuïtie, aannames en ervaringen en resultaten uit het verleden. Bedenk dat gissen is missen en meten is weten. Investeer in marketingexpertise en voer structureel markt- en klantonderzoek uit. 
  5. Wees wendbaar: de omstandigheden veranderen voortdurend en organisaties moeten daar snel en flexibel op kunnen inspelen. Bedrijven moeten niet alleen sneller inzicht hebben in welke ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ze moeten hun strategie en organisatie daar ook steeds sneller op kunnen aanpassen.

Bonus tip: leer van de meest inspirerende merken 
Synergie onderzocht voor de zesde keer welke organisaties inspireren en waarom. Hieruit komen vier eigenschappen naar voren die inspirerende organisaties typeren: (1) ze bieden een perspectief op een betere wereld en een beter leven; (2) zie zien innoveren als middel, niet als doel; (3) ze vertellen verhalen met en niet over producten; en (4) ze werken aan  verbinding, niet aan klantenbinding. Lees meer over de 40 meest inspirerende organisaties van Nederland.

Van diagnose naar klanttaak
Het gaat in de Nederlandse gezondheidszorg vaak over abstracte zaken als ZZP, DBC, CIZ, CAK, eigen risico en begrippen als patiënt en zorgvrager. Hoewel er de laatste jaren goede stappen zijn gezet, gaat het nog (te) weinig over de mens achter de patiënt. Pas als je de mens achter de patiënt ontdekt – en uitgaat van zijn ‘klanttaak’ – ontdek je de kansen om de zorg en klantgerichtheid te verbeteren. Een liesbreuk is een liesbreuk, maar het maakt een groot verschil of de zorgvrager in kwestie een hulpbehoevende of vitale senior is, werknemer of zelfstandig ondernemer, autochtoon of migrant, alleenstaand of druk gezinshoofd, fanatieke sporter of een luie bankzitter of een volgzame, maatschappijkritische of een minder zelfredzame zorgcliënt is. Ondanks de vele verbeterprojecten staan nog vaak de diagnose en het zorgproces centraal en niet zozeer de mens achter de patiënt met zijn behoeften, angsten, wensen en verwachtingen. 
Bron: klantgerichtondernemen.blogsport.nl, 2017

Kiezen om gekozen te worden

Om de slag om de klant te winnen moeten organisaties kiezen om gekozen te worden. Dat betekent het ontwikkelen van een aantrekkelijke maatschappelijke, markt- en merkpositionering en deze vertalen in producten en diensten met toegevoegde waarde.

Geen gemakkelijke klus, maar het resultaat mag er zijn als het lukt. Meer onderscheidend vermogen en meer doelgerichtheid. Meer continuïteit en bestaansrecht voor de organisatie. Met met meer loyale en tevreden klanten en medewerkers.