woensdag 13 december 2017

Meer loyale klanten door doing good (MVO)

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) leidt tot loyalere klanten. Het heeft vooral effect bij minder bekende bedrijven en bij innovatieve bedrijven. Dat concluderen onderzoekers van de Rijksuniversiteit Groningen en data-analysebureau MIcompany.


Betaalt MVO zich uit?

De onderzoekers Van Doorn, Onrust, Verhoef (RUG) en Bügel (MIcompany) analyseerden 1375 waarderingen van klanten (customer responses) voor MVO-initiatieven van 93 merken uit 18 sectoren. Ze vergeleken die klantwaardering (attitude) met het daadwerkelijke koopgedrag van de klant (retention) twee jaar later.

Met andere woorden: leidt een positieve houding van een klant t.o.v. een merk met/zonder MVO-initiatief, in de periode daarna tot herhaald koopgedrag?

De belangrijkste resultaten:

  • Voor alle onderzochte bedrijven heeft de aanwezigheid van een MVO-initiatief een indirect positief effect op de loyaliteit van klanten.
  • De loyaliteit van klanten – gemeten aan het percentage dat na twee jaar nog steeds klant is – ligt 7% hoger bij bedrijven die in de ogen van hun klanten een grotere maatschappelijke bijdrage leveren. 
  • Bij innovatieve ondernemingen treedt daarnaast een extra, direct effect van MVO op, waardoor investeringen in zogenoemde ‘doing good’-initiatieven voor die groep zelfs een 12% hogere klantloyaliteit tot gevolg hebben.

De onderzoekers geven daarbij de volgende verklaringen:

  • De houding van klanten ten opzichte van de maatschappelijk verantwoorde bedrijven wordt onbewust positief beïnvloed. 
  • In de ogen van klanten leiden investeringen in ‘doing good’ bij innovatieve bedrijven ook tot betere dienstverlening of producten. Een mooi voorbeeld is het marktsucces van Tony Chocolonely, dat innovatie succesvol combineert met een ‘doing good’-strategie.
  • Ook bedrijven met een met lage naamsbekendheid profiteren extra van MVO-initiatieven. Zij hebben meer te winnen. Dergelijke bedrijven kunnen zich met hun maatschappelijke verantwoordelijkheid beter onderscheiden in de markt. In Nederland kun je dan denken aan de relatieve kleine banken ASN en Triodos.
  • MVO kan het gebrek aan naamsbekendheid compenseren wat betreft klantretentie, maar niet het gebrek aan innovatie. 
  • Bedrijven die innovatief zijn en investeren in MVO hebben de beste klantwaarderingen en hoogste klantretentie, ongeacht hun naamsbekendheid.

Idealen veranderen de wereld

Dat nobele overtuigingen en idealen de wereld kunnen veranderen en lucratief kunnen zijn, is al vaker onderzocht. Zo onderzocht Jim Stengel, ex-marketingdirecteur Proctor en Gamble en inmiddels marketingprofessor, de invloed van een 'brand ideal' (merkideaal) op de groei en winst van de beste bedrijven wereldwijd. Samen met Millward Brown bekeek hij tien jaar lang meer dan 50.000 merken wereldwijd. Zijn eindconclusie: merkidealen zijn de ultieme aanjager van groei.

Bedrijven met een merkideaal gericht op het verbeteren van het leven van mensen, groeien volgens zijn onderzoek drie keer harder dan hun directe concurrenten. Zo'n merkideaal voor het verbeteren van het leven van mensen, is volgens Stengel de enige duurzame manier om klanten, medewerkers, financiers en andere stakeholders aan te trekken, vast te houden en te inspireren om het verschil te maken. Lees meer over een sterk merk op basis van gedeelde waarden.

Doing good loont

De onderzoekers stellen tot slot: ‘Onze bevindingen zijn van belang omdat wij aantonen dat nobele overtuigingen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen (MVO) hand in hand kunnen gaan met financiële motieven.’

Want we weten het natuurlijk al langer: loyalere klanten zijn in de regel meer tevreden, kopen vaker en meer en bevelen de onderneming vaker aan bij anderen. Kortom, doing good loont.

Bron: Onderzoeksrapport 'The impact of corporate social responsibility on customer attitudes and retention—the moderating role of brand success indicators',  Jenny van Doorn, Marjolijn Onrust, Peter C. Verhoef en Marnix S. Bügel, Marketing Letters, december 2017, Springer.com.

PS: Klanten kiezen vaak niet voor betekenisvolle merken
Betekenisvol ondernemen is hip. Er wordt veel gepraat en geschreven over bedrijven met een sterke 'why', die goed doen. Toch kiezen de meeste consumenten niet voor een betekenisvol merk, maar voor traditionele winstgerichte bedrijven en merken. Waarom is dat? Dat lees je in dit artikel.



zaterdag 9 december 2017

Vier trends voor het meten van patiëntervaringen

Op werkconferentie Toekomstscenario’s Patiëntervaringen, op 28 november jl. georganiseerd door het Zorginstituut en NIVEL, kwamen vier trends naar voren als het gaat om het meten van patiëntervaringen.



In het kort de vier trends als het gaat om het meten van patiëntervaringen:

  • CONTINUE: In plaats van periodiek wordt er steeds meer continu gemeten. De meting vindt steeds vaker plaats als integraal onderdeel van het zorgproces. Voor het grootste leereffect wordt er vaker op individueel patiëntniveau gemeten in plaats van op groepsniveau. 
  • KWANTITATIEF EN KWALITATIEF: Combineren van kwantitatieve en kwalitatieve data voor het beste inzicht. Alleen werken met vragenlijsten geeft onvoldoende inzicht want 'mensen zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen'. Het onderzoek wordt uitgebreid met kwalitatief onderzoek, dat kan op allerlei manieren, maar in ieder geval door met mensen in gesprek te gaan. 
  • KETENAANPAK: Het meten van patiëntervaringen gebeurt over de hele zorgketen heen in plaats van per zorgschakel. Denk aan chronisch zieke patiënten die, voor alle zorgaanbieders in de keten tezamen, maar een klanttevredenheidsonderzoek krijgt en niet lastig gevallen wordt met verschillende onderzoeken van de verschillende betrokken partijen. 
  • ONLINE: Metingen worden zoveel mogelijk 'online' gedaan. Dat werkt sneller, gemakkelijker (voor de patiënt en voor de onderzoeker) en is goedkoper. 

Eerder schreef ik al een blog over 'Patiëntervaring telt nog niet echt mee'. Deze trends sluiten daar naadloos op aan.

Herken je deze trends?



vrijdag 8 december 2017

Klantrelaties waardevoller dan het merk

Een belangrijke vraag in marketingland is of een bedrijf moet investeren in zijn merk of in de relaties met zijn klanten? Wat blijkt uit onderzoek? Klantrelaties zijn waardevoller dan het merk. Hoe zit dat?


Merk of klantrelaties?

In marketingland is er vaak discussie tussen merkadepten en klantadepten: waar moet je (vooral) in investeren? In je merk (branding) of in relaties met klanten (customer relationship management). In het massamarketingtijdperk draaide het vooral om het bouwen van sterke merken met grootschalige merkcampagnes. Maar de afgelopen decennia is de klassieke 'branding' door de versplintering van het medialandschap, de komst van internet en mobiel en het (sterk) veranderende gedrag van klanten steeds minder effectief geworden. Digitalisering van de economie en het marketingveld bieden op hun beurt weer legio nieuwe kansen om 1-op-1 relaties met klanten op te bouwen en de klantwaarde te optimaliseren. 


Wat is waardevoller?

Een manier om naar dit vraagstuk te kijken, is het bekijken van de financiele waarde van een merk (brand value) en van de klantrelaties (customer value). Dat deden Christof Binder (CEO Trademark Comparables) en Dominique M. Hanssens (marketingprofessor UCLA Anderson School of Management). Het resultaat van hun onderzoek beschreven ze in het Harvard Business Review artikel 'Why Strong Customer Relationships Trump Powerful Brands'. 

De auteurs onderzochten zesduizend bedrijfsovernames tussen 2003 en 2013 zoals vastgelegd in de Markables-database. Ze keken daarbij naar de financiele waardering door investeerders en financiers van het overgenomen bedrijf, in het bijzonder naar de financiele waardering van het merk (brand value) en klantrelaties (customer value).

Wat bleek? In 2013 werd bij bedrijfsovernames het merk gemiddeld 18 procent lager gewaardeerd dan in 2003 terwijl klantrelaties in 2013 gemiddeld 18 procent hoger werden gewaardeerd dan in 2003. Dit geeft volgens de auteurs een duidelijke verschuiving aan van de focus op het merk naar een focus op klantrelaties.

De 'enterprise value' (100 procent) bij bedrijfsovernames bestond in 2013 gemiddeld uit 18 procent 'customer value' en 10 procent 'brand value', naast 72 procent aan andere waardecomponenten die tussen 2003 en 2013 qua waardering stabiel bleven. Overnamepartijen letten steeds meer op de waarde van de klantrelaties (met alle mogelijkheden van cross-selling en loyaliteitsvoordelen) dan op de waarde van het merk. Aangejaagd door de digitale mogelijkheden om die klantrelaties verder uit te nutten, aldus de auteurs.

De auteurs adviseren een geintegreerde aanpak waarin merk en klantrelaties samen opgaan. Dus geen silo's tussen merkenbouwers en klantrelatiemanagers maar een gezamenlijke aanpak. Lijkt me een goed en logisch advies, of niet soms?


Omnichannel klantrelaties

Daarbij is het slim om een omnichannel strategie te hanteren als het gaat om het bouwen van sterke klantrelaties.Want onderzoek onder 46.000 consumenten (retail klanten) bewijst opnieuw dat omnichannel klanten in alle opzichten waardevoller zijn dan single channel klanten. Van deze 46.000 consumenten was 7 procent alleen online koper, was 20 procent alleen winkelkoper en was 73 procent een omnichannel koper.

Enkele bevindingen op een rij: (1) des te meer kanalen een klant gebruikt, des te meer geld de klant besteed in de winkel en des te waardevoller de klant is. (2) omnichannel klanten geven gemiddeld 4 procent meer uit per bezoek/aankoop in een fysieke winkel en gemiddeld 10 procent meer bij een bezoek/aankoop in een online webshop. Ook zijn omnichannel klanten loyaler, ze hebben gemiddeld 23 procent meer herhaalbezoeken. Lees ook mijn andere artikelen over de toegevoegde waarde van multi- en omnichannel dienstverlening.

De onderzoekers vonden ook nog andere opvallende zaken zoals: consumenten die eerst de website van de aanbieder of concurrenten bezochten, gaven in de winkel gemiddeld 13 procent meer uit. Dit komt volgens de onderzoekers veel vaker voor dan dat mensen eerst in de winkel gaan kijken en daarna online naar de goedkoopste aanbieder gaan. Dat komt volgens de onderzoekers doordat vooral de groep Millennials gewend is om zich eerst online te orienteren en daarna de winkel te bezoeken.

Conclusie: en/en

De algemene conclusie is duidelijk: investeer in een gezamenlijke aanpak van merk en klantrelaties en hanteer daarbij een omnichannel-strategie.



woensdag 6 december 2017

De Startup Methode voor permanente innovatie

Bedrijven moeten sneller, wendbaarder en innovatiever worden om te kunnen overleven. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan zo leert de praktijk, dus hoe pak je dat aan? Eric Ries geeft het antwoord in De Startup Methode: door de organisatie te laten denken en werken als een startup met ondernemerschap op alle lagen in de organisatie als dé succesfactor.


Eric Ries is ondernemer en adviseur in Silicon Valley. Hij is betrokken bij veel startups en adviseert corporate bedrijven en overheden over het vergroten van hun slagkracht en innoverend vermogen. Ries is verbonden aan de Harvard Business School en schreef eerder de wereldwijde bestseller De Lean Startup. In De Startup Methode laat Ries zien hoe je de lean startup-mentaliteit- en –aanpak kunt toepassen in iedere organisatie, ongeacht hoe klein of groot die is en ongeacht in welke sector je actief bent. Door een startup-structuur en –cultuur op te nemen in een bestaande organisatie kun je  sneller, wendbaarder en innovatiever worden.

De Startup Methode telt 367 pagina’s, twee delen en 11 hoofdstukken. Het eerste deel omvat 132 pagina’s en begint zoals vaker bij auteurs van dit kaliber met borstklopperij over de vele duizenden bedrijven men met succes heeft geadviseerd en de miljoenen volgers van hun beweging. De echte start van het boek begint bij de vaststelling van de startup-paradox: ‘waarom proberen startups altijd een groot bedrijf te worden wetende dat grote bedrijven onvermijdelijk rigide en bureaucratisch worden en te maken krijgen met bedrijfspolitiek?’

Wil je ook in de toekomst succesvol zijn, dan moet je volgens de auteur twee zaken kunnen combineren, namelijk (1) de degelijkheid van algemeen management gericht op stabiliteit en beheersing en (2) de creatieve aard van startups voor vernieuwing en innovatie. Zodat je de ‘best of both worlds’ krijgt. Dit inzicht vormt de basis voor de startup-methode die uit vijf belangrijke principes bestaat: (1) voortdurende innovatie, (2) startup als atomaire (ondeelbare) werkeenheid, (3) ondernemerschap als ontbrekende bedrijfsfunctie, (4) de tweede oprichting van het bedrijf en (5) voortdurende transformatie, want de transformatie naar een snelle wendbare organisatie is nooit af.

De auteur laat zien waarom traditionele managementpraktijken niet langer voldoen en waarom integratie van entrepreneurial management juist op dit moment van de geschiedenis zo cruciaal is. Ook lezen we waarom ‘de startup’ de nieuwe atomaire werkeenheid is voor wie zich op hoogst onzeker terrein bevindt en laat hij zien welke voorwaarden nodig zijn om binnen een organisatie een portfolio van startups op te bouwen. Verder komt aan bod hoe je de basis kunt leggen voor de juiste cultuur waarin het draait om verantwoordelijkheid nemen voor innovatieprojecten waarvan de uitkomst niet of nauwelijks te voorspellen is. Het eerste deel van het boek wordt afgesloten met een beschrijving van de kernpunten van de lean startup-methode zoals de bouwen-meten-leren-cyclus en het werken met minimaal levensvatbare producten (minimal viable products) en bijstelpunten (pivots). 

Deel twee van het boek telt bijna 200 pagina’s en beschrijft de routekaart naar transformatie. De oplossing die de auteur daarin schetst komt neer op het creëren van voldoende ruimte in lijn- en staafdelingen voor speciale startupteams. Met een aparte functie in het organisatieschema voor ‘ondernemerschap’ net als voor hrm, marketing, financiën en ict. Deze nieuwe organisatievorm kent een aantal nieuwe fundamentele bouwstenen zoals een groeibestuur (startupbestuur met mandaat, budget en korte lijnen), cross-functioneel teamwork (alles draait om het team), sterke invulling van de ondernemersfunctie en interne communicatie (aanjagen van cultuurverandering), een lange termijn missie en visie (niet afrekenen op kortetermijnwinst), professionele ontwikkeling en coaching van managers en medewerkers (in ondernemen en innoveren), gedoseerde financiering (in plaats van gangbare budgettering), innovatie-accounting (in plaats van de traditionele businesscase), de lean startup-werkwijze (voor bouwen-experimenteren-leren) en sturing op leidende indicatoren gericht op leren en verbeteren.

De voordelen van de transformatie naar zo’n nieuwe organisatievorm zijn volgens de auteur legio zoals het sneller en flexibeler kunnen aanpakken van uitdagingen en problemen. Het transformatieproces verloopt grofweg in drie fasen. In fase één draait het om het realiseren van kritieke massa om op de nieuwe manier, met een eerste startupteam te kunnen beginnen. Als die fase positief verloopt gaat het in de tweede fase om opschaling van het gedachtegoed, de cultuur en het aantal startupteams. De derde en laatste fase richt zich op de aanpassing van dieperliggende systemen en de, zoals de auteur het noemt, tweede oprichting van het bedrijf. Dat is het moment waarop het getransformeerde bedrijf volwassen wordt en de nieuwe managementcultuur aanneemt. Deze laatste fase richt zich op het creëren van functies die in staat zijn tot doorlopende innovatie. Met als uiteindelijke doel om de organisatie in staat te stellen om te functioneren als een portfolio vol startups. Over hoe je deze laatste fase van de transformatie kan aanpakken bevat het boek verschillende verhalen uit de praktijk, want zo zegt de auteur: “Juist omdat deze transformaties zo groot, zo diepgaand en zo verschillend zijn, is het moeilijk er systematisch over te praten.” 

Deel twee wordt afgesloten met twee hoofdstukken en een epiloog waarin de auteur ingaat op zijn allesomvattende theorie van ondernemerschap en zijn pleidooien voor een overheidsbeleid dat ondernemersvriendelijk is en een nieuwe maatschappelijke beweging. De auteur zegt daarover: ”De belangrijkste toepassing van de startup-methode is niet betere en meer winstgevende bedrijven te creëren, maar als systeem te dienen voor het opbouwen van een open en innovatieve samenleving.” Alles bij elkaar vormt dit boek een stappenplan in hoofdlijnen met veel praktijkgerichte voorbeelden, adviezen, technieken en tips. Zo komen de transformaties van General Electric (GE) en Amerikaanse federale overheid uitgebreid aan bod naast tal van voorbeelden van andere bedrijven zoals Toyota, Facebook, Google, IBM, Cisco, Airbnb en Intuit.

Het zal duidelijk zijn dat de startup-methode niet zo snel en gemakkelijk is als de naam doet vermoeden. Het boek maakt duidelijk dat je met deze methode te maken krijgt met een enorme veranderopdracht, inclusief de gebruikelijke veranderobstakels. Dit is ook de reden dat andere auteurs en experts zoals Clayton M. Christensen (van Het Innovatiedilemma) er voor pleiten om voor startup-activiteiten juist een aparte passende organisatie op te zetten. Los van de bestaande starre organisatie. Want gevestigde bedrijven zullen er snel achter komen dat ze qua mensen, processen en waarden meestal niet de capaciteiten hebben voor het succesvol ontwikkelen en vermarkten van nieuwe, ontwrichtende innovaties. De kans dat kleine passende organisaties met een duidelijke innovatiefocus dat wel hebben, is vele malen groter, aldus deze bekende managementdenker. (Dit laatste belet hem er niet van om een aanbeveling te doen op de achterflap van De Startup Methode, maar dat terzijde.) Het aantal organisaties dat de startup-methode met succes heeft toegepast is nog gering en wetenschappelijk bewijs dat dit het juiste medicijn is ontbreekt. Hoewel we ons hierbij wel moeten bedenken dat de startup-methode niet zozeer een handboek soldaat is, maar veel meer een verzameling opvattingen, inzichten, ervaringen en adviezen. De tijd zal uitwijzen of de startup-methode de ultieme m anier is om organisaties sneller, wendbaarder en innovatiever te maken.

De Startup Methode is een doorwrocht boek en mede daardoor minder inspirerend en vlot leesbaar dan je misschien zou verwachten. Neemt niet weg dat De Startup Methode een interessant en nuttig boek kan zijn voor iedereen die zijn of haar organisatie meer slagkracht wil geven. Als je echt met dit onderwerp aan de slag wilt, dan helpt het om verder te kijken dan de vele startup-inspiratieboekjes die te koop zijn en die je in smeuïge verhalen wel vertellen waar je zoal aan moet denken, maar niet ingaan op hoe je dat in het echte leven nu precies aanpakt.

Jeff Immelt, de CEO van GE, weet wel waarom je met de startup-methode aan de slag moet, want zo vertelt hij in het boek: “Niemand wil bij een ouderwets bedrijf werken. Niemand wil producten kopen van een ouderwets bedrijf. En niemand wil investeren in een ouderwets bedrijf.” Of zoals Eris Ries constateert: “Een modern bedrijf laat concurrenten achter zich door middel van voortdurende innovatie.” Je weet wat je te doen staat en ga daarbij te werk als een startup: denk groot, begin klein en schaal snel! 



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek de Startup Methode is te koop op Managementboek.nl.



zondag 3 december 2017

Loyaliteit verandert in digitale tijden

Onder invloed van alle technologische ontwikkelingen is het gedrag van klanten de laatste decennia ingrijpend veranderd. Dat heeft grote consequenties voor hoe klantloyaliteit ontstaat en hoe bedrijven die klantloyaliteit kunnen verdienen en versterken. Wat betekent dit voor jouw organisatie?



Reinventing Loyalty

Marketing- en softwareleverancier Adobe heeft het over 'Reinventing Loyalty'. Want in de digitale wereld waarin we leven draait het om 'Omnichannel Customer Experience' en dat heeft invloed op de wijze waarop klantloyaliteit ontstaat.

Dat concluderen de onderzoekers na hun onderzoek 'Reinventing Loyalty - Understanding Consumer Behaviour in the Experience Era' onder 5.000 consumenten in de Benelux, Groot-Brittannie, Frankrijk, Duitsland en de Scandinaviche landen. Verder deed men de nodige desk-research en ging men met marketeers in gesprek. De bekende leveranciers-/consultancy-aanpak.

Enkele bevindingen in het kort:
  • 63 procent van de consumenten geeft aan loyaal te zijn aan merken die hun beleving aanpassen op de voorkeuren en behoeften van de consument. Maar let op....
  • 73 procent van de consumenten wil meer transparantie over hoe hun gegevens worden gebruikt.
  • 60 procent van de consumenten geeft aan dat snelheid (gemak) het belangrijkste aspect is bij het doen van een aankoop. Maar let op....
  • 64 procent van de consumenten geeft aan dat consistentie de sleutel is naar loyaliteit.


Eigen ervaring geeft de doorslag?

Algemene conclusie: bedrijven moeten hun loyaliteitsstrategie aanpassen omdat behoeften en gedrag van klanten sterk veranderd zijn. De kern hiervan is dat de consument met al zijn digitale mogelijkheden, zelfbewuster en mondiger is dan vroeger en sneller switcht van merk en bedrijf. Loyaliteit is niet langer alleen gebaseerd op affiniteit met het merk, maar op de ervaringen die het merk levert, aldus de onderzoekers. [Niets nieuws onder zon toch?]

Marketeer begrijpt de consument niet (meer)

Nog vreemder: 75 procent van ondervraagde marketeers geeft aan de veranderende consument niet te begrijpen. [Wat doen die marketeers toch de hele dag?] Misschien druk met nieuwe technologie, want  40 procent van de marketeers geeft aan dat ze kunstmatige intelligentie gebruiken om de klantervaring te verbeteren.

The new ‘ABCD’ of Loyalty

Op basis van de resultaten komen de onderzoekers tot een nieuwe aanpak voor klantloyaliteit in het digitale belevingstijdperk. Ze noemen het: The new 'ABCD' of Loyalty.

Want zo concluderen de onderzoekers: "In the new era of experience, the concept of brand loyalty has changed. The winners will be those that can successfully reach a consumer who is more capable, self-aware and demanding than ever before. Those that use new technologies and data to power this could see themselves with customers who are more loyal than before."

De bedrijven die zich transformeren naar belevingsgerichte ondernemingen en zich richten op de behoeften van de nieuwe consument, presteren volgens het onderzoek 14 procent beter dan de bedrijven die alleen traditionele loyaliteitsmethoden gebruiken. Tel uit je winst.

Om niets van de essentie te verliezen, het nieuwe ABCD zoals de onderzoekers dat opgeschreven hebben in hun rapportage.

A – Give people an Adaptive experience
Brands that have individual conversations with consumers will be the new loyalty leaders. The use of data is at the heart of this, allowing brands to give individuals the personalised experiences they want. AI will allow this to happen at scale too – potentially nurturing engagement and loyalty among millions of customers.

B – Be wherever the consumer loves to be
We live in an age where consumer experience of a brand is often fragmented across a number of different devices, and at different times of the day. As a result, businesses need to become flexible enough to be wherever their customer is – regardless of device or location.

C – Help consumers filter Choices
The digital revolution of the last few years has brought with it unprecedented choice for consumers. Helping consumers cut through this noise will grab their attention and build loyalty. AI is powerful in bringing together relevant data with great content, delivered at just the right time to the right person.

D – Differentiate through immersive experiences
In the experience era, brands must use new and emerging technologies to help convenience-driven consumers get what they need, faster. Being able to offer immersive experiences that delight consumers will be a major way brands can set themselves apart from the competition.

In het kort:

  • Pas de klantbeleving aan op de wensen, behoeften en context van de klant; zorg voor een persoonlijke benadering en beleving.
  • Wees daar waar de klant (graag) is; zorg voor een consistente benadering en prestaties over kanalen, media, touch points en locaties.
  • Wees de klant behulpzaam; gedurende de gehele klantreis, bij zoeken, kijken en kopen. 
  • Onderscheid je door meeslepende ervaringen; zorg voor snelle en gemakkelijke dienstverlening dat klanten positief verrast.

Het onderzoek ademt een klein beetje de sfeer uit van 'wij van wc-eend adviseren wc-eend' zoals vaker bij dit soort onderzoeken. De conclusies liggen voor de hand, maar het geeft ook wel weer aan dat de wereld verandert en dat veel bedrijven en marketeers moeite hebben om daarin snel genoeg in mee te veranderen.

Bron: rapport 'Reinventing loyalty: understanding consumer behaviour in the experience era', Adobe, 2017.



donderdag 30 november 2017

Marketing in de zorg is hard nodig volgens zorgbestuurders

Over marketing in de zorg wordt veel gezegd en geschreven. Sinds de invoering van ‘gereguleerde marktwerking’ in de zorg zijn zorgorganisaties in cure en care stapvoets aan de slag gegaan met ‘marketing’ om daarmee de omslag te maken naar meer markt- en klantgerichtheid en ondernemerschap. Dit is ook nodig want de zorgsector is complex en veranderingen en uitdagingen op het gebied van ‘markt’ en ‘klant’ dienen zich dagelijks aan. Inmiddels zijn we zover dat zorgbestuurders keihard concluderen dat marketing in de zorg hard nodig is.


Bestuurders over zorgmarketing

Het is bekend: des te turbulenter de omgeving waarin je actief bent, des te belangrijker marketing voor de organisatie is. Dat bleek ook op 22 november 2017 tijdens een interessante NIMA-bijeenkomst over ‘het belang van een sterke marktpositie in de zorg’ en de rol van marketing daarbij.

Bij deze bijeenkomst van het Nederlands Instituut voor Marketing (NIMA), de beroepsvereniging van marketingprofessionals, was een prominente rol weggelegd voor bestuurders van Amarant, Maxima Medisch Centrum, Star-HSL en Tergooi ziekenhuis. Wat houdt die bestuurders bezig? Hoe zorgen ze voor een sterke positie in de markt, zodat ze ook naar de toekomst toe nog bestaansrecht hebben?


Marketingvragen en uitdagingen

Uit het interessante debat bleek dat de betreffende zorgbestuurders druk bezig zijn met o.a. de volgende uitdagingen:
  • Van betekenis zijn en waarde toevoegen (waarom, voor wie en hoe?)
  • Proactief inspelen op externe ontwikkelingen (welke en hoe?)
  • Vernieuwen en innoveren (voor wie, waarin en hoe?)
  • Inspelen op verschuiving naar 1,5 lijn en zorg thuis (waar, wat en hoe?)
  • Positie innemen in complexe situationele netwerken (welke en hoe?)
  • Inspelen op veranderend gedrag van cliënten en patiënten (welk en hoe?)
  • Beter worden in het spel met de zorgverzekeraars (welk spel, wie en hoe?)
  • Onze toegevoegde waarde concreter kunnen aantonen (voor wie en hoe?)
  • Noodzakelijke keuzes maken in doelgroepen, zorgaanbod en gemeenten (hoe?)
  • Omgaan met budgetplafonds en forse bezuinigingen (welke, hoe, en dan?)
  • Klantreis en klantbeleving verbeteren door herinrichten van zorgpaden (welke, wie en hoe?)
  • Het nieuwe ziekenhuis krijgt 30 procent minder bedden (waar gaan die patiënten heen?)
  • Meer inzetten op preventie, dit wordt nog onvoldoende beloond (voor wie en hoe?)
  • Werven van goed opgeleide medewerkers bij schaarste (welke en hoe?)
  • Over vijf jaar ziet de diagnostiek er compleet anders uit (hoe en door wie?)
  • Toekomst gericht denken, bestaat het ziekenhuis nog wel in de toekomst op deze manier?
  • Vraag jezelf af: wat wordt de ‘killer app’ in mijn business? (wie ligt er op de loer?)

Over deze bijeenkomst schreef Louise Kerkdijk een uitgebreid verslag op Nima.nl

Heldere conclusies

De conclusie van de aanwezige zorgbestuurders was eensgezind en helder: marketing in de zorg is hard nodig. Investeren in marketing is investeren in de toekomst, in het bestaansrecht van je organisatie en in de toegevoegde waarde die je levert aan alle betrokken partijen. De bestuurders gaven aan dat zij de uitgaven aan de benodigde marketingkennis, capaciteit en middelen niet zien als kostenpost, maar als een noodzakelijke investering die waarde oplevert.

Over hoe je de marketingactiviteiten het beste kan organiseren verschilden de meningen. Niet vreemd want iedere organisatie is uniek, met zijn eigen startpunt en meerdere wegen leiden naar Rome. Hoewel we op basis van ervaring wel verschillende succesfactoren kunnen benoemen die al vaker in andere publicaties aan de orde zijn geweest. Daarover een andere keer meer.

Rest de vraag: hoe staat het met de markt- en klantgerichtheid van jouw organisatie? Ben jij klaar voor de toekomst?

Meer weten over zorgmarketing? Kijk dan op de website van het Zorgmarketingplatform. Dit artikel is ook gepubliceerd op NationaleZorggids.nl.



zondag 26 november 2017

De 4e industriele revolutie ziet er zo uit

De 4e industriële revolutie is al gaande en gaat de komende decennia een grote impact gaan hebben op de maatschappij. Zaken als kunstmatige intelligentie en robotisering gaan ons leven ingrijpend veranderen. Deze korte video van het World Economic Forum laat goed zien wat ons te wachten staat.

De wereld van overmorgen

De wereld verandert in rap tempo en dat heeft grote gevolgen voor organisaties van ‘vandaag’. Maar hoe ziet de wereld van overmorgen eruit? Zo ongeveer:





Overmorgen draait het om Artificiële Intelligentie (AI) en Machine Learning, Internet Of Things (IOT), genetwerkte intelligentie en contracten (blockchain), Augmented Reality (AR) en Virtual Reality (VR) en Quantum computing. Die ontwikkeling is nu al aan de gang. Om te kunnen overleven moeten organisaties niet bezig zijn met vandaag of morgen, maar met The Day After Tomorrow zo schrijft Peter Hinssen in zijn gelijknamige boek.

Als gevolg van deze ontwikkelingen vordert de robotisering gestaag. Geen wonder, want robots kunnen al veel meer dan je denkt. Miljoenen banen zullen verdwijnen, veranderen of ontstaan. Het Amerikaanse Boston Dynamics loopt voorop met de ontwikkeling van een nieuwe generatie werkrobots en alleskunners. Lees over The Robots are Coming.

De bedrijven van vandaag

Dat de wereld in snel tempo digitaliseert zien we ook aan de lijst van de 10 grootste Amerikaanse bedrijven. Bekijk onderstaand overzicht maar eens, afkomstig van de website Howmuch.net.


 (klik op de afbeelding voor een groter formaat)

12 disruptieve innovaties

McKinsey heeft eerder al in een rapport 12 soorten innovaties opgesomd die een disruptieve werking zullen hebben op tal van sectoren en bedrijven. Sommige met een grote economische impact, zoals mobiel internet (geschatte impact wereldwijd: tussen 3,7 en 10,8 biljoen), sommige met minder impact, zoals de opslag van energie (geschatte impact 100 tot 600 miljard). Daartussenin staan dan innovaties als de automatisering van kenniswerk, het internet of things, cloud technologie, geavanceerde robotica, zelfrijdende voertuigen, genomics, 3d-printen, geavanceerde materiaalkunde, nieuwe ontdekkingen van (schalie)gas en olie, en duurzame energie. In onderstaand schema staan ze alle twaalf fraai onder elkaar opgesomd.


(klik op de afbeelding voor een groter formaat)


Drie vragen en drie kwaliteiten

Wie klaar wil zijn voor disruptieve technologie moet volgens Theo Peridis, strategieprofessor aan de York University in Toronto en verbonden aan de businessschool IMD in Lausanne, zich drie vragen stellen, zo lezen we in een artikel op de website van opleidingsinstituut DeBaak.nl:

1. Wat moet er veranderen in je eigen mensen?
2. Wat moet er veranderen in je organisatie?
3. Wat moet er veranderen in jezelf?

Peridis noemt ook drie kwaliteiten die behulpzaam zijn om zulke innovatie het hoofd te bieden:
1. Agility
2. Absorption
3. Attitude

Met 'Agility' doelt hij op de veranderbereidheid in een organisatie, de neus voor kansen en bedreigingen, 'being connected', en besluitvaardigheid. Ook gaat het hier om een goede mix van flexibiliteit en standaardisatie.

Bij 'Absorption' daarentegen gaat het niet alleen om het absorptievermogen (en de grootte) van de organisatie, maar ook om de sterkte van de relaties met de leveranciers en andere stakeholders, en de mogelijkheid om mensen en middelen op een goede manier in te zetten. '

Attitude' ten slotte draait om de vraag of er een gedeelde identiteit, visie en missie zijn, of die visie ook begrijpelijk en helder is, en of de organisatie ingericht is op meten en feedback geven. Als aan die voorwaarden is voldaan, is het helemaal niet moeilijk om disruptive technologie te lijf te gaan. Sterker nog: als aan deze voorwaarden is voldaan, kan volgens Peridis de organisatie zélf wel eens een disruptive innovator worden.

Strategische wendbaarheid

Dit betoog sluit naadloos aan op wat ik beschrijf in mijn boek Hoe agile is jouw strategie? - zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Organisaties moeten strategisch wendbaar zijn om uberhaupt te kunnen overleven in de sterk veranderende omstandigheden waarmee we te maken hebben en krijgen, en waarin de dag van morgen er volstrekt anders uit zal zien als de dag van vandaag.

Ben jij klaar voor de 4e industriele revolutie?

Bron: World Economic Forum, 18 juli 2016 over 'ubiquitous, mobile supercomputing. Artificially-intelligent robots. Self-driving cars. Neuro-technological brain enhancements. Genetic editing. The evidence of dramatic change is all around us and it’s happening at exponential speed.' Artikel 'Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy', McKinsey, 2013. Artikel 'De 12 innovaties die je businessmodel omver gooien', DeBaak.nl



vrijdag 24 november 2017

Kies bewust voor e-health in de zorg

Kies bewust voor e-health. Zo luidt de subtitel en de belangrijkste aanbeveling van de eHealth Monitor 2017. In dit rapport staat de actuele stand van zaken over de inzet van e-health in Nederland. De onderzoekers constateren dat er steeds meer gebeurt op e-health gebied, maar dat visie en focus nodig zijn voor verdere opschaling. 


Inzicht  in e-health kansen

De eHealth-monitor 2017 van Nictiz en Nivel is uit. Vijf jaar na de eerste monitor krijgen we een steeds beter beeld van de uitdagingen én de kansen die e-health biedt. Uit de monitor van dit jaar blijkt dat er veel kansen zijn voor e-health.

Er gebeurt op e-healthgebied erg veel, we struikelen bijna dagelijks over innovaties en technologische nieuwigheden die op de markt komen. Van beeldzorg, patientenportalen, persoonlijke electronische zorgdossiers en slimme gezondheidsapps tot virtual reality toepassingen voor revalidatie en behandeling, zelfmeting en medicatiebewaking op afstand en e-consults met de huisarts. Toch gaat de invoering c.q.adoptie van e-health langzamer dan veel beleidsmakers en innovatiefans zouden willen. Daarover schreef ik eerder al een artikel: zes e-health obstakels in de zorg.

Uit de resultaten van de eHealth-monitor 2017 komen diverse voorbeelden naar voren waarbij e-health relevant is voor zorggebruikers en zorgverleners. Zorggebruikers zijn echter vaak niet op de hoogte van het aanbod en de mogelijkheden bij hun zorgverleners, die op hun beurt onduidelijkheid ervaren over de inzet van toepassingen. Bewust keuzes maken over het waarom en voor wie is essentieel voor zinvol gebruik van e-health, zo constateren de onderzoekers.

Handvatten om kansen te benutten

Om doelmatig gebruik van e-health te stimuleren, doen Nictiz en Nivel een aantal aanbevelingen.
  • ​​Zorgaanbieders kunnen helpen nut en noodzaak te verhelderen voor patiënten, zodat duidelijk is waarom e-health wordt ingezet, voor wie, met wie en op welk moment (formuleer visie en maak keuzes).
  • Overheid en ICT-leveranciers kunnen nog meer inzetten op het verbeteren van digitale gegevensuitwisseling en dubbele medicatiecontrole, zodat patiëntgegevens altijd beschikbaar en up-to-date zijn.
  • Opleidingsinstituten kunnen studenten ervaring laten opdoen met e-health en het onderdeel van de geboden opleiding maken.
  • Software-ontwikkelaars en zorgaanbieders kunnen zorgen dat eindgebruikers betrokken worden bij de ontwikkeling van e-health, maar ook voor goede ondersteuning bij het gebruik ervan.
  • Beroepsverenigingen kunnen zorgverleners ondersteunen en zorgen dat zij op de hoogte zijn van de mogelijkheden van e-health, maar ook dat regels, werkwijzen en richtlijnen helder zijn.
  • Onderzoeksinstituten kunnen wetenschappelijk onderzoek naar goede en slechte voorbeelden van e-health doen om zich te krijgen op de succesfactoren en belemmerende factoren bij het gebruik van e-health.

Het begin bij visie en focus 

Van aanbod moeten we nu naar gebruik: opschaling van eHealth-toepassingen blijft een uitdaging. 

De onderzoekers zien in 2017 de volgende kansen/uidagingen:
  • Kansen voor opschaling van e-health vanuit focus op noodzaak of meerwaarde. 
  • Kansen voor opschaling van e-health vanuit focus op doelgroep. 
  • Kansen voor opschaling door samenwerking.

De onderzoekers schrijven: 
  • Visie en focus zijn noodzakelijk om duidelijkheid te creëren. De mogelijkheden op e-health-gebied zijn groot en blijven toenemen. Zolang niet concreet is waarom, met welk doel en voor wie e-health wordt ingezet, is het moeilijk te bepalen wanneer een implementatie ‘geslaagd’ is. 
  • En zoals bij elk verandertraject zijn duidelijkheid en overeenstemming over de reden om te  veranderen belangrijk om e-health-toepassingen succesvol te implementeren.
  • Voor de uiteindelijke adoptie van e-health lijkt het daadwerkelijk doen van toegevoegde waarde cruciaal. Uit dit onderzoek blijkt dat zorgverleners en zorggebruikers die ervaring hebben met e-health-toepassingen positiever zijn dan diegenen die de toepassing (nog) niet hebben gebruikt. Het opdoen van ervaring en leren van good practices kan bijdragen aan het ervaren van de werkelijke  meerwaarde. 

Kort samengevat: zorg voor visie en focus, stel de klant (doelgroep) centraal, werk samen en deel good practices (open innovatie), zorg voor meerwaarde voor alle betrokkenen en communiceer intensief over de voordelen en het hoe en waarom. Hoe? Misschien staat dat wel in mijn artikel over de zes obstakels voor e-health.  

Bron: Kies bewust voor e-health. E-Health Monitor 2017 van Nictiz en Nivel.




Het geheim van een agile-organisatie

Wendbaarheid staat met stip bovenaan de prioriteitenlijst van bestuurders, directeuren en managers. Niet vreemd. Want als je niet snel genoeg inspeelt op de snel veranderende omstandigheden, dan krijg je het vroeg of laat moeilijk. Uit onderzoek blijkt dat de transformatie naar een snelle en wendbare ‘agile’ organisatie lastig is en dat 18 factoren daarbij een belangrijke rol spelen.


Onderzoek naar agile-transformaties

De omslag van een statische naar een wendbare organisatie is geen gemakkelijke opgave. Over waarom dit nodig is en hoe je dit kunt aanpakken, schreef ik in 2016 het boek ‘Hoe agile is jouw strategie?’.

In het najaar van 2017 deed adviesbureau McKinsey online onderzoek onder 2546 respondenten afkomstig uit diverse werelddelen, bedrijfssectoren, bedrijfsklassen en (management)functies. Doel was te kijken hoe bedrijven het deden op het gebied van agile-transformatie. Hoe maken bedrijven de omslag naar een snelle en wendbare organisatie en wat is de stand van zaken? In dit artikel een kort verslag van de belangrijkste bevindingen.


Wendbaarheid is noodzakelijk

In het onderzoek geven de meeste respondenten aan dat de wereld om hen heen snel verandert en complexer, turbulenter en onvoorspelbaarder wordt. Bij 75 procent van de respondenten staat wendbaarder worden in de prioriteiten top-3. De meeste respondenten hebben in hun sector te maken met snelle veranderingen. Des te turbulenter de bedrijfsomgeving, des te meer bedrijven gestart zijn met hun agile-transformatie. Dit speelt vooral in sectoren als hightech, telecom, Pharma en medische producten, energie, financiën, retail en media. Met name deze sectoren hebben te maken met snelle veranderingen door veranderende wet- en regelgeving, toenemende complexiteit van het werk, veranderingen in klantgedrag en nieuwe toetreders en concurrenten.

Wat is agile?

De onderzoekers praten in hun onderzoek over ‘organizational agility’: het vermogen van een bedrijf om snel zijn strategie, structuur, processen, medewerkers en technologie te reconfigureren voor het benutten van kansen voor het creëren of beschermen van waarde.

Zelf spreek ik mijn boek Hoe agile is jouw strategie? over ‘strategic agility’ of strategische wendbaarheid. Een bedrijf is strategisch wendbaar als het in staat is om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving.

Doel van agile-transformatie

Als doel van de agile-transformatie wordt in het onderzoek het vaakst genoemd: het vergroten van de klantgerichtheid, productiviteit en werknemerbetrokkenheid (engagement). Andere onderwerpen waar volgens respondenten agile-instrumenten worden toegepast zijn operatie, strategie, technologie, interne end-to-end processen en supply chains.


18 succesfactoren

De onderzoekers gaven in eerdere publicaties aan dat agile-ondernemen draait om stabiliteit en dynamiek. Zelf spreek ik in mijn boek over de twee elementen van strategische wendbaarheid die elkaar versterken. Aan de ene kant de behendigheid en lenigheid (agility) van de organisatie om offensief kansen te benutten die zich aandienen door veranderingen in de markt, en aan de andere kant de veerkracht en robuustheid (resiliency) van de organisatie om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen.

De onderzoekers definieerden in totaal 18 ‘practices’ (succesfactoren) om de wendbaarheid van een organisatie te vergroten. Verdeeld over 9 dynamische factoren 9 stabiliteitsfactoren. Deze succesfactoren komen ook terug in mijn boek Hoe agile is jouw strategie?  Zie tabel.

(klik op de afbeelding voor een grotere weergave)

12 organisatie- en werkvormen 

Daarnaast definieerden de onderzoekers twaalf verschillende organisatie- en werkvormen om sneller en wendbaarder te kunnen werken. Namelijk met/door het gebruik van:
  • Cross-functionele teams
  • Zelforganiserende teams
  • Kenniscommunities
  • Innovatiehubs (incl. R/D e.d.)
  • Hackathons
  • Scrum
  • Integratierollen
  • Personeelportals
  • Werkpools
  • Skun Works (geheime projecten)
  • Scaled agility frameworks (voor opschaling)
  • Holacracy (organisatiemodel)


Hoe agile zijn bedrijven?

De 2546 respondenten kregen 78 stellingen voorgelegd om te kijken hoeveel van de 18 succesfactoren op hun bedrijfssituatie van toepassing waren. Op grond van de antwoorden werden de  respondenten ingedeeld in vier groepen bedrijven: agile (22%), ‘start-up’ (28%), trapped (23%) en bureaucratic (27%).

Uit het onderzoek komt naar voren dat 4 procent van de bedrijven (naar eigen zeggen) hun agile-transformatie hebben afgerond. Deze agile-bedrijven scoren vooral goed op de stabiliteitsfactoren: actionable strategic guidance, shared vision and purpose, entrepreneurial drive, shared and servant leadership, standardized ways of working. Bij dynamische factoren scoren ze goed op information transparency, rapid iteration and experimentation. 80 procent van de agile-respondenten geeft aan dat in nauwe samenwerking met klanten ideeën en prototypes ontwikkelen en snel testen. 

Bij 37 procent van de bedrijven is de agile-transformatie in volle gang. Deze groep is vooral bezig met onderwerpen als innovatie, klantbeleving en wendbaarder worden in verkoop, service en productmanagement.


Wat levert meer wendbaarheid op?

Respondenten van agile-bedrijven geven aan dat de overall prestaties van hun bedrijf of bedrijfsunit sterk zijn verbeterd sinds het begin van hun agile-transformatie. De 22 procent meest agile-bedrijven presteren financieel gezien ook (veel) beter dan de 78 procent niet/minder agile-bedrijven in termen van meer omzet, groei, marktaandeel, kostenefficiency en winstgevendheid.


De transformatie-aanpak

De beste transformatie-aanpak hangt volgens de onderzoekers sterk af van het startpunt van het bedrijf. Dat startpunt zal voor iedereen anders zijn. Een ‘one size fits all’-oplossing bestaat niet, aldus de onderzoekers. De succesfactoren waarop je je moet richten hangen af van of je vanuit een agile-, ‘start-up’-, trapped- of bureaucratic-achtig situatie start.

Bureaucratische bedrijven moeten vooral investeren in dynamische succesfactoren en hun stabiliteitsfactoren daarop aanpassen. Bedrijven of bedrijfsonderdelen die in een ‘start-up’-achtige setting opereren moeten vooral investeren in stabiliteitsfactoren zonder dat dit ten koste gaat van de dynamische factoren. Bedrijven die ‘trapped’ zijn moeten zowel investeren in dynamische en stabiliteitsfactoren, die hebben de grootste omslag te maken.   

Eindconclusies

De onderzoekers concluderen op basis van de resultaten dat de omslag naar een snelle en wendbare ‘agile’ organisatie nog aan het begin staat. Wel zien steeds meer bedrijven de noodzaak daarvan in. Ook ziet men dat bedrijven die in meer turbulente en onzekere omgevingen actief zijn, eerder en fanatieker bezig zijn met hun agile-transformatie. Bedrijven die met hun agile-transformatie aan de slag zijn gegaan laten positieve resultaten laten zien.

In algemene zijn er drie belangrijke zaken waaraan iedere organisatie zou moeten werken, ongeacht hoe agile men is of hoever de agile-transformatie al gevorderd is. Namelijk (1) embrace the magnitude of the change (de grootste uitdaging is de cultuurverandering), (2) be clear on the vision (zorg voor een betekenisvolle en goed gecommuniceerde visie) en (3) decide where and how to start (zorg voor een goed implementatieplan).

Meer weten over agile? Lees dan deze 12 artikelen op LinkedIn of bestel het boek Hoe agile is jouw strategie?’  Succes met jouw agile-transformatie!

Bron: Artikel ‘How to create an agile organization’, McKinsey.com, oktober 2017. Artikel ‘Agility: it rhymes with stability”, McKinsey Quarterly, December 2015. Boek ‘Hoe agile is jouw strategie?’, Sjors van Leeuwen, 2016.



maandag 20 november 2017

Customer Experience draait om positieve emoties

De kwaliteit van de klantbeleving stagneert. Dat concludeert onderzoeksbureau Forrester in zijn Customer Experience Index van 2017. De kwaliteit van de Customer Experience (klantbeleving) wordt volgens Forrester bepaald door drie factoren die op hun beurt op drie manieren effect hebben op de klantloyaliteit.


Customer Experience Index

Gebaseerd op zijn Customer Experience-onderzoek onder meer dan 27.000 consumenten in Europa rangschikte Forrester 96 Europese merken in verschillende branches om te kijken in hoeverre de klantbeleving de loyaliteit van klanten beïnvloedt.

De kwaliteit van de Customer Experience (klantbeleving) wordt volgens Forrester bepaald door drie factoren (zie schema): de mate waarin een beleving waarde (voordeel) toevoegt voor de klant (effectiveness), het gemak waarmee die waarde door de klant verkregen kan worden (ease) en de mate waarin een klant een goed gevoel overhoudt van zijn beleving (emotion).

Een goede Customer Experience beinvloedt volgens Forrester de Customer Loyalty (klantloyaliteit) op drie manieren (zie schema): klantbehoud door herhaalaankopen (retention), verkopen van additionele producten en diensten (cross-sell e.d.) aan de klant (enrichment) en het aanbevelen van het merk of product aan anderen (advocacy).


(Klik op de afbeelding voor een groter formaat.)


Positieve emotie maakt het verschil

Volgens Forrester heeft in heel Europa 'emotion' een grotere invloed op de klantloyaliteit dan 'effectiveness'. Van deze emoties is 'geluk' minder belangrijk dan veel merken denken, terwijl 'waardering' en 'vertrouwen' hoog scoren. Als bedrijven hierop inspelen, kunnen ze de bereidheid van de klant tot aanbeveling en hun uitgavenpatroon beïnvloeden, adviseert het bedrijf.


(Klik op de afbeelding voor een groter formaat.)


Klantbeleving verschilt per land

In Europa verschilt het niveau van klantbeleving van land tot land. Zo is de kwaliteit van klantbeleving verslechterd in het Verenigd Koninkrijk, slecht gebleven in Frankrijk en licht verbeterd in Duitsland.

Wat opvalt in al die landen is dat echte CX-leiders ontbreken. Geen enkel merk kreeg het stempel ‘excellent’. De onderzoekers concluderen dat bedrijven het lastig vinden om hun positie te verbeteren. Bijna de helft van de onderzochte merken is gedaald in de beoordeling van hun customer experience.

Nu er nauwelijks 'leaders' zijn, blijven er volgens het onderzoek vier typen merken over: ‘languishers, lapsers, locksteppers and laggards', oftewel bedrijven die stagneren, verzwakken, langzaam wegkwijnen of in verval raken. Om dit aan te pakken moeten klanten zich weer gewaardeerd voelen, concludeert Forrester.

Tot welke groep merken behoort jouw bedrijf?

PS: bekijk hier het overzicht met alle artikelen over customer experience.

Bron: Artikel 'Grote Europese verschillen in klantbeleving', CustomerFirst.nl, november 2017. The US Customer Experience Index, 2017 - How Brands Build Loyalty With The Quality Of Their Experience, by Rick Parrish, August 1, 2017.



zondag 19 november 2017

Wat we kunnen leren van Amazon?

Wereldwijde digitalisering zorgt voor supersnelle veranderingen. Nieuwe technologie, start-ups die bestaande sectoren opschudden en veranderend consumentengedrag bieden kansen en bedreigingen. Trendsetter op dit gebied is Amazon. In 2017 gekozen tot het meest innovatieve bedrijf ter wereld. Wat kunnen we leren van het innovatieve Amazon?


Amazon meest innovatieve bedrijf ter wereld

Amazon staat in 2017 bovenaan Fast Company’s ranglijst van meest innovatieve bedrijven ter wereld. "For offering even more, even faster and smarter....it has continued to be nimble even as it has achieved enviable scale."aldus het magazine in een uitgebreid artikel.

Ooit in 1995 in Seattle (USA) begonnen als online boekhandel en inmiddels uitgegroeid tot een gigant met een jaaromzet van meer dan $100 miljard (2015). Bijna 1 van elke 2 dollar die Amerikanen online uitgeven, komt bij Amazon terecht. Want Amazon doet al veel meer dan het runnen van een hele grote online winkel. Amazon is in de USA ook tv-producent, filmdistributeur, electronicafabrikant, supermarkt, maaltijdenbezorger, uitgever, muziekservice, betaaldienst, cloudleverancier en wat al niet meer. De ranglijst is subjectief, maar de redacteuren van het innovatiemagazine hebben er ongetwijfeld enige kijk op en het trackrecord van Amazon is imposant.

Amazon's oprichter en CEO Jeff Bezos zegt daarover tegen het magazine: "Het is onze taak om nieuwe opties uit te vinden waar nog nooit iemand aan heeft gedacht en om te kijken of klanten ze zien zitten. Onze klanten zijn trouw tot iemand anders ze een betere dienst aanbiedt. En ik vind dat geweldig. Het is supermotiverend voor ons." Deze instelling maak dat Amazon nog steeds de geest van de start-up huist: altijd op zoek naar nieuwe opties waar nooit eerder iemand aan heeft gedacht, aldus het magazine.

Wat kunnen we leren van Amazon?

Hieronder volgen 10 spraakmakende innovaties van Amazon. Ze laten goed zien vanuit welke lange termijnvisie en cultuur het bedrijf opereert. Ik heb niet geprobeerd om 100 procent volledig, actueel en juist te zijn, maar probeer vooral de rode draad in de ontwikkelingen te schetsen. Dat geeft een goed beeld van wat er gaande is en wat er de komende jaren nog aankomt. Veel innovaties zijn niet altijd voor iedereen en in alle landen beschikbaar. Soms zijn het nog experimenten en soms is Nederland voor Amazon niet belangrijk genoegd om de betreffende innovatie ook in ons land aan te bieden. Daar gaan we.

1. Persoonlijke benadering

Amazon.com startte zijn activiteiten in juli 1995. Oorspronkelijk verkocht Amazon alleen boeken, maar later werd daar andere media aan toegevoegd en tot slot ook andere goederen. Amazon was een van de eerste webshops die gratis verzenden ('free shiping') aanbod, personalisering doorvoerde in website, nieuwsbrieven en aanbiedingen, reviews plaatste, aansporingen liet zien als 'andere bezoekers kochten ook' en een klant-werft-klant programma introduceerde ('share the love'). Amazon werkt vanaf het allereerste begin datagedreven om klanten een zo persoonlijke mogelijke benadering te bieden. Niet om aardig te zijn, maar omdat dit het meeste oplevert.

2. Snelheid en gemak

Amazon doet er alles aan om het de klant zo gemakkelijk mogelijk te maken. Want daar weet men al langer: klantgemak is de grootste driver voor verkoop en klantbehoud. Hiervoor introduceerde men o.a. Amazon Echo. Dit is een slimme speaker waar je tegen kunt praten (via de Alexa spraakassistent) en die je kunt gebruiken om smarthome-apparatuur te bedienen, vragen te stellen, muziek te spelen en dingen te kopen. Zo’n tien miljoen Amerikaanse huishoudens hebben al een Echo in huis waarvan zo’n drie miljoen Amerikaanse huishoudens producten kopen door tegen de Echo te praten. Alle intelligentie is voor de consument onzichtbaar en zit weggestopt in achterliggende systemen, processen, automatisering en algoritmen.

3. Hulp bij vergelijken en onthouden

Klanten worden overspoeld met producten en diensten. Daarom vinden gebruikers in de app van Amazon het volledige Amazon-assortiment. Daarnaast maakt de app slim gebruik van de camera. Ten eerste kan de app gebruikt worden als barcodescanner. Dat is handig voor prijsvergelijking als je klant in de offline winkel van je offline concurrent staat. Nog innovatiever is de dienst ‘Amazon Remembers’: een mobiele wensenlijst met slimme fotofunctie. Stel je ziet ergens de perfecte tuinstoel, maak er dan een foto van met je mobiel en Amazon zoekt het meest overeenkomende product uit het eigen assortiment voor je op. Je hoeft dus niet eens meer zelf te onthouden wat je leuk vindt, laat staan dat je er zelf naar op zoek hoeft te gaan.

4. Vergemakkelijken van herhaalaankopen

We horen al sinds het begin van het internet over de koelkast die zelf melk besteld wanneer deze op is. Tot op de dag van vandaag moet dit nog altijd via een webshop worden afgehandeld. Maar met de Amazon Dash Button is dat veranderd, althans voor een deel. De Dash Button is een klein apparaat met 1 knop en de werking is eenvoudig: op de buitenkant staat een logo van een producent, bijvoorbeeld dat van wasmiddel. Is het wasmiddel bijna op dan drukt de klant op de knop. Een dag later staat een vol pak wasmiddel voor de deur in een Amazon-doos.

De Dash Button maakt zelf geen connectie via het internet, maar werkt via de smartphone en de Amazon app. Is de smartphone niet in de buurt dan kan er niet worden besteld. Bij het drukken op de knop activeert de klant een connectie met de app op de smartphone. In de app heeft de klant eerder aangegeven precies welk product en welke hoeveelheid nabesteld moet worden bij het drukken op de knop. Bovendien kan de klant kiezen of nog in de app ter verificatie de bestelling moet worden getoond, of dat deze direct doorgezet kan worden naar Amazon. Direct doorzetten geeft het meeste gemak, maar hierin schuilt ook een gevaar. De klant verifieert namelijk niet meer de prijs. Is deze een paar cent hoger dan de vorige keer dan is dat jammer. Uiteraard kan achteraf altijd de bestelling ongedaan gemaakt, maar in realiteit is dit een handige manier van Amazon om klanten minder prijsbewust bezig te laten zijn en websites die prijzen vergelijken een stap voor te zijn. Amazon heeft het zogenoemde Dash-concept nu ook virtueel toegepast. Met een druk op de knop in de webshop kunnen de klanten het onlangs bestelde product opnieuw bestellen. 

5. Gemakkelijk shoppen in de supermarkt

Technologie verandert het shoppen. Dat zien we bij Amazon dat begin 2017 een slimme supermarkt opent zonder kassa’s: Amazon Go. Een 100 procent mobile-enabled store. Amazon Go drijft op kunstmatige intelligentie, genaamd Super Fusion. de techniek die registreert welke producten uit de schappen worden gepakt. Er komen camerabeelden, maar bijvoorbeeld ook druksensoren, lichtgordijnen en infraroodsignalen aan te pas. Klanten van de Amazon Go-supermarkt hoeven niet in de wachtrij bij de kassa te gaan staan. Bij binnenkomst loggen klanten met hun smartphone in op de Go-app, waaraan hun Amazon-account is gekoppeld. Met behulp van dezelfde technologie als bij zelfrijdende auto's scant de supermarkt automatisch welke producten klanten meenemen. Het systeem achter de winkel herkent wanneer mensen artikelen uit het schap halen of iets terugzetten. Bij het verlaten van de winkel gaan klanten weer door de poortjes die zijn uitgerust met zogenoemde ‘Just Walk Out’-technologie. De rekening volgt digitaal. Amazon Go was in 2017 in de testfase in Seattle.

6. Verzenden voor de klant besteld heeft

Amazon wil zowel klanten binden als besparen op logistieke kosten. Dit kan met 'anticiperend verzenden' c.q. 'ambient commerce'. Door te weten welke producten klanten gaan kopen, voordat zij daadwerkelijk de bestelling doen, kan Amazon producten efficiënter distribueren en ‘same day delivery’ mogelijk maken. Voor deze nieuwe vorm van distributie heeft Amazon in 2014 patent aangevraagd, hoewel aan de technologie om te kunnen voorspellen nog flink gesleuteld wordt. Om anticiperend te verzenden worden alle mogelijke data die interessant zijn automatisch en volgens allerlei algoritmes gecombineerd, waarna er een klantactie op maat volgt. De producten worden al naar de klant verstuurd, voordat de klant ze zelf besteld heeft.


7. Fulfillment met robots 

Amazon gebruikt in zijn fulfillmentcenters tienduizenden robots voor het vervoeren van producten. Deze Kiva robots zijn krachtig in hun eenvoud. Aan de hand van barcodestickers op de grond vervoeren de kleine apparaten hele rekken vol met boeken of pakketjes. De robots kunnen de interne logistiek stukken efficiënter maken. Volgens Amazon hebben de robots in enkele jaren gezorgd voor 20 procent minder bedrijfskosten. Volgens een analyse van Deutsche Bank bespaart Amazon in ieder pakhuis waar de machines rijden zo’n 22 miljoen dollar aan fulfillmentkosten. Worden de oranje robots geïntroduceerd in de honderd overige logistieke centra dan bespaart het bedrijf nog eens 2,5 miljard dollar, zo is de verwachting.

8. Drones en Zeppelins

Amazon is onder de naam 'Prime Air' al enkele jaren bezig om pakketjes te bezorgen met autonome drones. De onbemande vliegtuigjes kunnen pakketjes tot 2,3 kilo afleveren in een straal van ruim 16 kilometer rondom een Amazon distributiecentrum. Dit betekent dat ongeveer 86 procent van de bestellingen die Amazon krijgt op deze manier kan worden bezorgd. Eind december 2016 was er in Engeland een eerste, min of meer geslaagde proof-of-concept test.

Amazon vroeg in 2016 ook patent aan voor vliegende distributiecentra die onder een zeppelin hangen. Drones lanceren van de grond kost namelijk veel energie en wanneer ze dan ook nog eens een grote afstand af moeten leggen ben je nog een stap verder. Daarom wil Amazon opslagplaatsen in de lucht makent. Met 'airborne fulfillment centers' (AFCs), distributiecentra onder een zeppelin, vliegt Amazon naar een locatie waar het veel vraag naar een bepaald product verwacht. Als voorbeeld in het patent geeft Amazon de vraag naar snacks en drinken rond sportevenementen. Drones kunnen zorgen dat fans tijdens de wedstrijd niet nog even snel naar de winkel moeten omdat de voorraad op is.

9. Abonnement voor extra voordeel en gemak

Uiteraard bied je trouwe klanten extra voordeel! Amazon heeft daarvoor het Prime-abonnement bedacht dat sinds kort ook beschikbaar is in Nederland. De introductieprijs van ​Amazon Prime is 3,99 euro per maand of 49 euro per jaar, en is een maand gratis te proberen. Met het abonnement kunnen klanten gebruikmaken van gratis bezorging binnen één dag, de videostreamingdienst van Amazon en de foto-opslagdienst. Ongeveer de helft van de twee miljoen artikelen op Amazon kan binnen een dag gratis thuisbezorgd worden voor de Prime-abonnees. De andere helft wordt binnen twee dagen thuisbezorgd. Via PrimeVideo.com kunnen abonnees series als The Man in the High Castle, Mozart in the Jungle en Transparant bekijken. Daarnaast ontvangen de abonnees exclusieve kortingen op videogames en kunnen ze een half uur eerder nieuwe items op de webshop bekijken en bestellen. De doelen zijn helder: extra klanten werven, behouden en (tegen betaling) meer laten gebruiken en kopen. Want wat blijkt uit de praktijk: Prime-klanten vergelijken vrijwel geen prijzen meer, ze gaan direct naar Amazon en geven bij Amazon bijna twee keer zo veel uit als reguliere klanten. Amazon heeft in zijn thuisland al 90 miljoen Prime-leden.

10. Slimme bijvangst

Waarom zullen we onze professionele en dure web/IT-infrastructuur niet tegen betaling beschikbaar stellen aan andere bedrijven? Ik zie het Jeff Bezos, Amazon's CEO, al denken. Slim plan want Amazon WebServices (AWS) is inmiddels een van de grootste aanbieders van clouddiensten ter wereld. In 2016 leverde deze zeer winstgevende activiteit een bijdrage aan de omzet van 12 miljard dollar. Met hun cloudcomputing services verslaat Amazon bekende grootmachten als IBM, Oracle en Microsoft. Hoe? Door sneller te zijn, zegt Wall Street-analist Jeffries: “The pace of AWS innovation is very likely unmatched by any of its competitors.”

Niet alles wordt een succes

Natuurlijk mislukt er ook wel eens iets bij Amazon. Denk aan de geflopte smartphone Amazon Fire, reissite Amazon Destinations of het Groupon-achtige Amazon Local. Maar dat hoort natuurlijk bij een innovatief bedrijf, want het meeste leer je nu eenmaal van je fouten, zoals een oude wijsheid ons verteld. Of zoals de beroemde Thomas A. Edison zou zeggen: "I have not failed. I've just found 10,000 ways that won't work."

Niet alles in Nederland beschikbaar

Zoals gezegd, zijn niet alle innovaties in Nederland beschikbaar. De vraag is of dat ook gaat gebeuren en hoe snel, want Nederland heeft voor Amazon maar weinig prioriteit (kleine markt) en wordt vooralsnog vanuit Duitsland en de Duitse webshop Amazon.de bediend.

Met een geschatte omzet van zo’n 250 miljoen euro in 2016 staat Amazon, in de nieuwste editie van de Twinkle100, op een zesde positie in Nederland, zo lezen we in een artikel op 10 november 2017 op businessinsider.nl. Dat is nog altijd ruim vier keer zo klein vergeleken met spelers als Bol.com en Coolblue. Maar Amazon is online wel al groter dan ketens als H/M en Media Markt.

Maar let op! Amazon is niet de enige innovatieve webshop. In een digitale tijd waarin grenzen vervagen is het raadzaam om niet alleen naar het westen maar ook naar het (verre) oosten te kijken. Een webwinkel als AliExpress (van Alibaba) trekt bijvoorbeeld al vier miljoen Nederlandse consumenten per maand!

De klantreis gaat helemaal op zijn kop

Volgens Steven van Belleghem's nieuwste boek 'Customer The Day After Tomorrow' zijn we aanbeland in de derde fase van de digitale evolutie. Na digital (internet en informatie) en mobile (mobiel en communicatie) staan we op de drempel van de fase met artificiële intelligentie, of kortweg AI, met automatisering, algoritmes, virtuele assistenten en bots. 

Die onzichtbare technologie zorgt voor magische ervaringen voor de klant, aldus van Belleghem. De manier waarop klantreizen verlopen en klanten beslissingen nemen, wordt namelijk steeds meer beïnvloed door algoritmes op basis van data, data en nog eens data. Privacy is daarbij voor grote groepen mensen nauwelijks een issue. Zo geven Millennials met plezier een stukje privacy weg in ruil voor meer gemak en gepersonaliseerde reclame en aanbevelingen.

De verwachting is dat functionele aankopen als eerste uitbesteed gaan worden aan de computer, want hierbij spelen emotie en het merk een minder grote rol. Lever je voornamelijk functionele producten, dan ben je gewaarschuwd. Want als mensen rechtstreeks kopen bij Amazon via een mondelinge opdracht aan Echo en Alexa, dan valt de zoekfase in de customer journey volledig weg. Daar zit je dan met je eigen website en Google Adwords-campagnes.

De nieuwe mogelijkheden betekenen volgens van Belleghem ook het einde van het klassieke marketingdenken in segmenten en doelgroepen. Want de nieuwe doelgroep bestaat namelijk uit één individu die in alle opzichten op maat bediend wordt. Het lijkt erop dat in deze derde fase van digitalisering het lang beloofde ‘one to one marketing’ dan toch eindelijk werkelijkheid wordt, zoals CRM-experts Don Peppers en Martha Rogers 25 jaar geleden al beschreven in hun klassieker ‘The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time’.

Ook zegt van Belleghem: "Marketing naar machines wordt een essentieel onderdeel van elke marketingstrategie. Beschouw de machine als een nieuwe doelgroep". Daar kan wel eens een grote kern van waarheid in zitten.

Wat zou Amazon in jouw geval doen?

Als afsluiter heb ik nog een leuke denkoefening voor je: wat zou Amazon doen als het jouw bedrijf was?

Amazon CEO Jeff Bezos zegt het zo: "Our job is to invent new options that nobody’s ever thought of before and see if customers like them."


Oh ja......

PS-1: Wereldwijd wordt de noodzaak gezien te investeren in de digitale transformatie. 81 procent van de ondernemingen concentreert zich op deze transitie met mankracht en financiële middelen. Maar dit leidt veelal niet tot het behalen van meer omzet. In de afgelopen drie jaar heeft in Nederland 83 procent van de bedrijven geïnvesteerd in digitalisering, terwijl slechts 23 procent daarmee een omzetverbetering heeft gerealiseerd. Duidelijk is dat nog te weinig aandacht wordt besteed aan het verdienmodel achter de digitalisering. Te vaak is de focus gericht op interne procesoptimalisatie en te weinig op klantgericht denken. Dat blijkt het onderzoeksrapport ‘Global Pricing-Sales Study’, een publicatie van het strategie- en marketingadviesbureau Simon-Kucher & Partners.

PS-2: Volgens Gartners ‘Hype Cycle for Emerging Technologies 2017’ duurt het tussen de 2-5 jaar (machine learning, deep learning, virtual reality), 5-10 jaar (augmented reality, blockchain, smart robots, virtual assistents) en meer dan 10 jaar (brain-computer interface, human augmentation) voordat deze technologieën gemeengoed zijn en de ‘plateau of productivity’ hebben bereikt. Ruwe inschattingen waarbij Gartner de plank ook nog wel eens misslaat.

Bron o.a.: Artikel 'Why Amazon Is The World’s Most Innovative Company Of 2017' en 'Most Innovative Companies 2017' op Fastcompany.com.




vrijdag 17 november 2017

Kunstmatige intelligentie (AI) biedt zorg kansen

Dankzij kunstmatige intelligentie kan de gezondheidszorg in Europa meer dan EUR 170 miljard besparen op kosten voor kinderobesitas, dementie en borstkanker. Dit blijkt uit onderzoek van consultancybureau PwC.


Hoe het werkt

Winst valt vooral te behalen doordat artsen diagnoses eerder en doeltreffender kunnen stellen, doordat behandelingen nauwkeuriger kunnen worden afgesteld, en doordat patiënten worden ondersteund bij voorkomen, behandelen en genezen. De productiviteit van medewerkers is hoger en het ziekteverzuim is lager.

Het op grote schaal toepassen van kunstmatige intelligentie kan leiden tot besparingen voor patiënten en tot een efficiëntere en beter toegankelijke gezondheidszorg. Toch kan bijvoorbeeld strenge wet- en regelgeving de optimale inzet van kunstmatige intelligentie in de zorg nog behoorlijk belemmeren.

Voordelen

Het onderzoek werd uitgevoerd binnen drie zorgtrajecten en toont aan wat de toepassing van kunstmatige intelligentie zou kunnen opleveren. Dat leverde de volgende uitkomsten op:
  • Preventie van obesitas bij kinderen: de toepassing van kunstmatige intelligentie zou in de komende 10 jaar een kostenbesparing kunnen opleveren van maximaal EUR 90 miljard. Het gaat bij deze raming onder meer om lagere medische kosten en minder verlies als gevolg van lagere productiviteit en ziekteverzuim. Bovendien kan kunstmatige intelligentie bijdragen aan een efficiëntere zelfcontrole ter voorkoming van obesitas.
  • Diagnose van dementie: de toepassing van kunstmatige intelligentie zou de komende 10 jaar kunnen bijdragen aan een besparing van EUR 8 miljard, voornamelijk door een hoger diagnosepercentage bij dementie in de eerstelijnszorg. Met kunstmatige intelligentie kan een diagnose worden gesteld die voor 90% betrouwbaar is, en daar heeft een groot deel van de dementiepatiënten zonder officiële diagnose baat bij.
  • Diagnose en behandeling van borstkanker: kunstmatige intelligentie kan bijdragen aan de diagnose en de behandeling van borstkanker, vooral bij vroegtijdige opsporing, besluitvorming en vermindering van de directe betrokkenheid van artsen bij eventueel herhalende taken. Bij toepassing op grote schaal kan kunstmatige intelligentie de komende 10 jaar een besparing opleveren van EUR 74 miljard.

Waarschuwingen

Het rapport waarschuwt ook dat - ondanks de kostenbesparingen - strenge regelgeving en andere belemmeringen kunnen verhinderen dat de wijdverbreide invoering van kunstmatige intelligentie volledig wordt benut. Op basis van de beoordeelde problemen zijn er drie belangrijke aanbevelingen voor het verbeteren van de technologie voor de gezondheidszorg in Europa:
  • De invoering van een balanced scorecard voor beleidsvorming zorgt ervoor dat de aandacht niet wordt beperkt tot één beleidsterrein, zoals het verbeteren van de kwaliteit van de gezondheidszorg of het beheersen van de zorgkosten. Met een balanced scorecard voor beleid krijgen alle aspecten van de gezondheidszorg evenveel aandacht. Dit leidt tot invoering van technologische hulpmiddelen waarmee de gezondheidszorg meervoudige doelstellingen kan realiseren.
  • Snelle en consistente maatregelen op het gebied van wet- en regelgeving zorgen voor een optimale inzet van kunstmatige intelligentie in de gezondheidszorg.
  • Door het opnieuw vaststellen van vergoedingen ter ondersteuning van op resultaten gebaseerde zorg hebben zorgverleners en patiënten minder te maken met betalers en wordt de noodzakelijke ontwikkeling van op kunstmatige intelligentie gebaseerde hulpmiddelen gestimuleerd.

Europese blik

Voor het rapport ‘Sherlock in Health: How artificial intelligence may improve quality and efficiency, whilst reducing healthcare costs in Europe’ werden in een aantal West-Europese landen openbare gegevens geanalyseerd en werden gesprekken gevoerd met ziekenhuizen en klinieken, betalers en technologiebedrijven uit Oostenrijk, Duitsland en Nederland die actief zijn op het gebied van kunstmatige intelligentie.

En.......staat AI al op jouw innovatie-agenda?

Bron: rapport ‘Sherlock in Health: How artificial intelligence may improve quality and efficiency, whilst reducing healthcare costs in Europe’, PwC, 2017. Het rapport kun je downloaden op de PwC-website.



woensdag 15 november 2017

Customers The Day After Tomorrow

We zijn aanbeland in de derde fase van digitalisering waarin artificiële intelligentie (AI) en verregaande automatisering de hoofdrol spelen. Hierdoor verschuift de relatie tussen klant en bedrijf radicaal. Je leest het in Customer The Day After Tomorrow.


Klant van de toekomst

Om te kunnen overleven moeten bedrijven hun klantstrategieën aanpassen. Dat is de boodschap van Steven Van Belleghem in Customers The Day After Tomorrow. Van Belleghem is expert op het gebied van klantgerichtheid in de digitale wereld. Als ‘early adaptor’ reist hij al jaren de wereld rond op zoek naar de allernieuwste innovaties. Zijn bevindingen legt hij vast in bestsellers als De Conversation Company en When Digital Becomes Human. Zijn nieuwste boek Customers The Day After Tomorrow borduurt daarop voort.


AI, bots en automatisering

Hoe trek je klanten aan in een wereld van kunstmatige intelligentie (AI), bots en automatisering? Dit is niet alleen de subtitel van het boek, maar vormt ook de leidraad van het boek. Het 261 pagina’s dikke boek telt tien hoofdstukken. Het begint met een inleiding waarin de auteur beschrijft dat we in de derde fase van de digitale evolutie zijn aanbeland. Na digital (internet en informatie) en mobile (mobiel en communicatie) staan we nu op de drempel van de fase met artificiële intelligentie, of kortweg AI, met automatisering, algoritmes, virtuele assistenten en bots.


Voorbeeld uit de praktijk

Kunstmatige intelligentie kan op tal van manieren worden toegepast. In de tien hoofdstukken van het boek passeren een groot aantal praktijkvoorbeelden de revue. Zoals Amazon’s Echo. Dit is een slimme speaker waar je tegen kunt praten (via de Alexa spraakassistent) en die je kunt gebruiken om smarthome-apparatuur te bedienen, vragen te stellen, muziek te spelen en dingen te kopen. Zo’n tien miljoen Amerikaanse huishoudens hebben al een Echo in huis waarvan zo’n drie miljoen Amerikaanse huishoudens producten kopen door tegen de Echo te praten. Alle intelligentie is voor de consument onzichtbaar en zit weggestopt in achterliggende systemen, processen, automatisering en algoritmen.

Die onzichtbare technologie zorgt voor magische ervaringen voor de klant, aldus de auteur. De manier waarop klantreizen verlopen en klanten beslissingen nemen, wordt steeds meer beïnvloed door algoritmes op basis van data, data en nog eens data. Privacy is daarbij voor grote groepen mensen nauwelijks een issue. Zo geven Millennials met plezier een stukje privacy weg in ruil voor meer gemak en gepersonaliseerde reclame en aanbevelingen.

De auteur verwacht dat functionele aankopen als eerste uitbesteed gaan worden aan de computer, want hierbij spelen emotie en het merk een minder grote rol. Lever je voornamelijk functionele producten, dan ben je gewaarschuwd. Want als mensen rechtstreeks kopen bij Amazon via een mondelinge opdracht aan Echo en Alexa, dan valt de zoekfase in de customer journey volledig weg. Daar zit je dan met je eigen website en Google Adwords-campagnes.

Van doelgroepen naar 1-op-1

De nieuwe mogelijkheden betekenen ook het einde van het klassieke marketingdenken in segmenten en doelgroepen. Want de nieuwe doelgroep bestaat namelijk uit één individu die in alle opzichten op maat bediend wordt. Het lijkt erop dat in deze derde fase van digitalisering het lang beloofde ‘one to one marketing’ dan toch eindelijk werkelijkheid wordt, zoals CRM-experts Don Peppers en Martha Rogers 25 jaar geleden al beschreven in hun klassieker ‘The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time’.

Vandaag, morgen en overmorgen

Hoe pak je dat nu aan? De auteur is daar duidelijk over. Om te zorgen dat je de boot niet mist, moet je zowel aandacht besteden aan de wereld van vandaag, als die van morgen en overmorgen. De uitdaging voor bedrijven is, zo schrijft de auteur, het combineren van de drie fasen digital, mobile en AI om daarmee gericht te werken aan de klantrelaties van de toekomst.


Vier investeringsassen

Om dit concreet te maken beschrijft de auteur in het boek vier ‘investeringsassen’ waarlangs bedrijven moeten investeren en ontwikkelen.

  • Als eerste data, dat is de brandstof van kunstmatige intelligente en hefboom voor nieuwe klantstrategieën en klantvoordelen. Men verwacht dat in 2020 ruim 30 miljard telefoons, toestellen en apparaten met internet verbonden zijn (internet of things), dus dat levert een stortvloed aan data op. 
  • Als tweede nieuwe (vaak spraakgestuurde) interfaces die geautomatiseerd en real-time hun werk doen. 
  • De derde investeringsas gaat over het creëren van onderscheidend vermogen om het gevecht met de ‘commoditymagneet’ te kunnen winnen. Door verregaande digitalisering gaan producten en diensten steeds meer op elkaar lijken, dus hoe zorg je ervoor dat je opvalt? 
  • De vierde en laatste investeringsas draait om ‘intelligence automation’. Hierbij wordt slimme technologie ingezet om de prestaties van medewerkers te versnellen en te verbeteren. Denk aan IBM’s Dr. Watson dat op veel gebieden al sneller en beter kan diagnosticeren dan artsen waardoor zij zich op andere zaken kunnen concentreren.


Klantrelatie van overmorgen

De auteur vat het als volgt samen: de klantrelatie van overmorgen gebruikt data als (1) hefboom naar klantvoordelen, (2) voorziet in de meest gebruiksvriendelijke interfaces, (3) slaagt erin om aan de commoditymagneet te ontsnappen en (4) gebruikt technologie om menselijke skills te optimaliseren. Dit alles voor het realiseren van een optimale klantbeleving. Hard nodig want verreweg de meeste managers zien customer experience als hun grootste differentiator. Volgens de auteur zijn er drie sleutels tot succes in customer experience, nu en in de toekomst: (1) een goed proces, (2) goed luisteren en (3) een klantgerichte cultuur. Inzoomend op de klantrelatie ziet de auteur zes gebieden waarop AI het verschil in een klantrelatie kan maken. Dat varieert van curatie van informatie en het gericht aanleveren van informatie tot het automatisch doen van aanbevelingen en voorspellingen, automatisering en contextuele analyse. Al deze bouwstenen komen in het boek aan bod. Van Belleghems collega Peter Hinssen levert ook een bijdrage aan het boek via het hoofdstuk over toekomstige organisatiemodellen, afkomstig uit Peter Hinssens onlangs verschenen (zuster-)boek The Day After Tomorrow.


Reisleider, inspirator en verteller

Customers The Day After Tomorrow is een vlot geschreven boek. Met Van Belleghem als volleerd reisleider, inspirator en verteller. Hij neemt je mee op reis langs de laatste ontwikkelingen en AI-trendsetters als Google, Facebook, Google, Waze, Alibaba, Apple, Tesla, Netflx en IBM. Het boek geeft een goed beeld van ontwikkelingen die nu nog vaak in de kinderschoenen staan, maar waarvan techno-evangelisten verwachten dat ze snel en massaal gaan doorbreken. Om een idee te geven, zo lezen we in het boek: Mercedes wil zelfrijdende trucks in 2025, Volvo wil een auto zonder stuur in 2030 en Tesla wil in 2020 de eerste zijn met een volledig autonoom voertuig. Ford tenslotte wil in 2021 (over 5 jaar!) massaproductie voor zelfrijdende auto’s. Het is maar dat u het weet!

Hoe snel gaat het?

Hierbij is het de vraag hoe snel dit soort technologieën door maatschappij, politiek, bedrijfsleven, burgers en consumenten worden omarmd. Dat duurt soms langer dan mensen denken en dromen. Zo bestaat het begrip ‘AI’ al tachtig jaar. Maar ‘the day after tomorrow’ kan wel eens dichterbij zijn dan we denken als we kijken naar Gartners ‘Hype Cycle for Emerging Technologies 2017’. Volgens Gartner duurt het tussen de 2-5 jaar (machine learning, deep learning, virtual reality), 5-10 jaar (augmented reality, blockchain, smart robots, virtual assistents) en meer dan 10 jaar (brain-computer interface, human augmentation) voordat deze technologieën gemeengoed zijn en de ‘plateau of productivity’ hebben bereikt. Ruwe inschattingen waarbij Gartner de plank ook nog wel eens misslaat.


Voorspellen blijft moeilijk

Om met schrijver Mark Twain te spreken: ‘Voorspellen blijft moeilijk, vooral als het om de toekomst gaat.’ Zo schreef de auteur in een van zijn vorige boeken dat sociale media de traditionele klantenservice met gezwinde spoed zou vervangen. Met de ‘kennis van nu’ constateert de auteur in zijn nieuwste boek dat dit niet is gebeurd en dat daar een logische verklaring voor is: de telefoon pakken gaat in veel gevallen nu eenmaal sneller dan wachten op een reactie van de klantenservice op sociale media. Dat roept de vraag op: welke technologische voorspellingen blijken over een aantal jaar ‘met de kennis van dan’ niet te kloppen? Dat al die nieuwe technologieën een grote impact gaan hebben is wel duidelijk, daar zijn alle goeroes, denkers en zieners het wel over eens. Zij zien namelijk het convergentiepunt naderen waarbij alles samenkomt en het geheel veel meer is dan de som der delen. Wat, hoe, wanneer en voor wie er precies dingen gaan veranderen zal de toekomst uitwijzen. Een gewaarschuwd mens telt voor twee zullen we maar zeggen.


Pikkelende spreuken

Het boek bestaat uit een aaneenschakeling van visies, praktijkvoorbeelden, ervaringen en opvallende citaten. Ze verduidelijken het verhaal en zetten je aan het denken. Zoals de uitspraken ‘In 2018 is een merk nog steeds belangrijk, maar slechts de helft zo belangrijk als vijftien jaar geleden’ en ‘Marketing naar machines wordt een essentieel onderdeel van elke marketingstrategie. Beschouw de machine als een nieuwe doelgroep’. Een leuke gimmick is dat je het boek zelf tot leven kunt brengen door het downloaden van een augmented reality-app op je smartphone. Practice what you preach zal de schrijver gedacht hebben.


Aanrader voor klantgerichte professionals

Customers The Day After Tomorrow is een aanrader voor iedereen die ook in de toekomst relevant wil zijn voor de klant. Volgens de auteur wordt de AI-wereld voor consumenten een prachtige tijd. Met ‘faster then real-time customer service’, hyperpersonalisatie en ongekend gebruiksgemak.

Hoewel er ook genoeg criticasters zijn vanwege de gevaren van AI, die worden vaak groter ingeschat dan het gevaar van kernwapens. Succesondernemer Elon Musk van Tesla en de bekende natuurkundige Stephan Hawking zijn bekende vertegenwoordigers van een grote groep verontruste insiders als het gaat om de potentiele gevaren van AI. Het laatste hoofdstuk van het boek is dan ook gewijd aan ethiek in ‘the day after tomorrow’.

De auteur zelf is positief over de mensheid en ziet vooral kansen. Maar zo benadrukt hij als klantexpert terecht keer op keer, en ik sluit mij daar graag bij aan: ‘het gaat niet om de technologie, het gaat om de klant. Vertrekken vanuit de klant is geen garantie op succes, maar wel een goede start. Louter vertrekken vanuit de technologie is een garantie op falen’.


Deze boekrecensie is ook op Managementboek.nl gepubliceerd. Het boek Customers The Day After Tomorrow is te koop op Managementboek.nl.