maandag 22 mei 2017

Waardedrijvers - The Elements of Value Pyramid

Onderzoekers brachten dertig elementen in kaart die het verschil maken in het gevecht om de klant. Waardedrijvers waarmee je als bedrijf invulling kunt geven aan de functionele en emotionele behoeften van de klant.


Waardedrijvers - The Elements of Value Pyramid
Onderzoekers van Bain/Co hebben 30 'elements of value' (waardedrijvers) in kaart gebracht. Analoog aan de bekende behoeftenhiërarchie piramide van Maslow. Waardedrijvers (fundamentele attributen) die de onderzoekers in vier categorien hebben ingedeeld: functioneel, emotioneel, levensbepalend en sociale impact (zie schema). Zo is het succes van de gezondheidsapp/tracker Fitbit gebaseerd op het 'life-changing' element 'motivation', aldus de onderzoekers.




Waardedrijvers per branche/productcategorie
Per branche en productcategorie spelen andere behoeften (waardedrijvers) een rol. Dit verschilt ook per cultuur en demografie.

Ter illustratie. In de retail zijn de volgende waardedrijvers van belang: quality, variety, reduces cost, save time en rewards me. Terwijl dit bij autoverzekeringen draait om quality, reduces anxiety, reduces cost, provides access en variety.

Verder is er ook sprake van een bepaalde hierarchie in waardedrijvers. Als een klant praat over de kwaliteit van een dure Leica-camera, dan ligt daar vaak een onderliggende behoefte aan ten grondslag van 'self-actualization', door de trots om een camera van zo'n beroemd cameramerk te bezitten.

Meer waarde is beter
Des te meer waardedrijvers een product of dienst weet af te dekken, des te groter de (1) aantrekkingskracht op klanten, (2) loyaliteit van klanten en (3) duurzame winstgroei, aldus de onderzoekers. Uit het onderzoek komt ook naar voren dat consumenten van mening zijn dat digitale dienstverleners meer 'waarde' bieden. Maar ook dat 'brick-and-mortar business' kunnen winnen op specifieke gebieden.

Aan de slag: relevante waarde
Met dit inzicht kunnen bedrijven aan de slag: ze kunnen hun producten en diensten aanpassen zodat ze meer 'relevante waarde' bieden aan hun klanten. Ook kunnen ze dit inzicht gebruiken om nieuwe toegevoegde waarde te ontwikkelen, zo schrijven de onderzoekers. Verder kan op basis van dit inzicht de klantsegmentatie en prijsstrategie verbeterd worden.

Uitblinken op de belangrijkste klantbehoefte
Dit onderzoek sluit aan en borduurt als het ware verder op het boek ‘The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best of Everything’ van de consultants Fred Crawford en Randy Mathews. Dat boek gaat over het uitblinken op de belangrijkste klantbehoefte.

Meer weten, lees dan het HBR-artikel over 'The Elements of Value'.

Bron: artikel 'The Elements of Value Pyramide', Almquist, Senior, Blog, september 2016, Harvard Business Review (HBR).



donderdag 18 mei 2017

De Commerciële Revolutie in B2B

De ontwikkelingen van de laatste jaren hebben grote invloed op het inkoop- en verkoopproces van bedrijven. Om te kunnen overleven moeten bedrijven hun commerciële proces volledig op de schop nemen. Hoogste tijd voor een boek over De Commerciële Revolutie in B2B.


Wat je moet weten over B2B
Enkele wetenswaardigheden uit het boek De Commerciële Revolutie: 92 procent van de kopers start zijn keuzeproces op internet. 75 procent kiest zijn leverancier online en het grootste deel van het aankoopproces is al gebeurd voordat een salesmedewerker in beeld komt. In 2022 vormen de digitaal opgegroeide Millennials 75 procent van je inkopers en gebeurt 85 procent van alle sales zonder tussenkomst van een verkoopmedewerker. Het gemiddeld aantal beslissers dat bij een inkooptraject betrokken is bedraagt inmiddels meer dan zes en zij wisselen steeds sneller van bedrijf en functie. Mensen gebruiken massaal sociale media om positieve en negatieve ervaringen te delen waardoor iedereen invloed heeft op het verkoopproces. Digitalisering en globalisering zorgen voor wereldwijde concurrentie. De macht is definitief verschoven van verkoper naar klant, ook in business-to-business (B2B).

Van verkoopgericht naar klantgericht
Er zijn dus grote veranderingen in de manier waarop mensen bedrijven vinden en producten en diensten kopen. Toch hebben veel bedrijven hun verkoopproces nog steeds op de traditionele manier ingericht. Voor die bedrijven is het de hoogste tijd om de omslag te maken van product- en verkoopgericht (sales-centric) naar meerwaarde en klantgericht (customer-centric). Dat is de boodschap van Wessel Berkman in zijn boek De Commerciële Revolutie – van een lineair naar een exponentieel groeimodel. Berkman is o.a. oprichter van adviesbureau The Brown Paper Company en The Social Selling Company. Andere boeken van zijn hand zijn ‘Sales!’ en ‘Management zoals het bedoeld is’. Berkman signaleert in zijn boek niet alleen de uitdaging, hij beschrijft ook hoe je die commerciële revolutie handen en voeten geeft.

Zeven hoofdstukken
De Commerciële Revolutie bestaat uit 7 hoofdstukken. Als je de inleiding en het eerste hoofdstuk over ontwikkelingen en trends in B2B-land gelezen hebt, weet je waarom een andere commerciële aanpak hard nodig is. Bij die nieuwe aanpak ligt de focus op het leveren van meerwaarde door het bieden van totaaloplossingen. Voor echte prijsvechters is de commerciële revolutie minder van belang. De aanpak  begint in hoofdstuk 2 met het op orde brengen van de basis. Daarin werk je aan een onderscheidend organisatie-DNA, klantendata en samenwerkingspartners (eco-systeem). In hoofdstuk 3 introduceert de auteur de ‘Klantsucces-Portfolio’. Een hulpmiddel voor het systematisch in kaart brengen van de actieve en latente behoeften en dromen van de klant en alle beslissers die daarbij een rol spelen. Ook inventariseer je met behulp van klantpersona’s en klantreizen de producten die nodig zijn om die klantdroom (totaaloplossing) te kunnen realiseren. Daarna volgen in hoofdstuk 4, 5 en 6 de drie pijlers van de nieuwe commerciële aanpak.

Social Selling is leadgeneratie
De eerste pijler is ‘Social Selling’. Hier beschrijft de auteur verschillende tools en technieken om (potentiele) klanten te benaderen en aan je te binden. Leadgeneratie met behulp van goede content, zoekmachine-optimalisatie, sociale media en nieuwsbrieven in combinatie met geautomatiseerde leadverwerking (marketing automation). Dit alles uitgevoerd door één team waarin marketing, sales en operatie naadloos samenwerken en waarin compleet nieuwe functies ontstaan. Zoals die van Ultieme Klantreis Ontwikkelaar (UKRO), Klantsucces-Portfolio-Ontwikkelaar (KSPO), Marketing Lead Ontwikkelaar (MLO) en Online Salesart-Ontwikkelaar (OSO).

Salesart-Experience is co-creatie en verkoop
De tweede pijler noemt de auteur ‘Salesart-Experience’. Hier lees je hoe je in samenwerking met de klant zijn droomoplossing realiseert. Plat gezegd is dit de cocreatie- en verkoopfase. Daarin onderkent de auteur vier levels van klantbediening met ieder zijn eigen werkwijze. Van volledig digitaal en geautomatiseerd voor eenvoudige klantvragen (level 0) tot en met maatwerktrajecten voor grote en complexe klantvraagstukken (level 3). De auteur geeft allerlei tips hoe je in deze fase een ‘experience’ kunt ontwikkelen waarmee je een onvergetelijke indruk maakt op de klant.

Fan4Fan Excellence is klantrelatiemanagement (CRM)
De derde pijler gaat over ‘Fan4Fan Excellence’. In deze laatste stap gaat het om het verhogen van de klantwaarde (door cross-sell en up-sell) en zorgen dat de klant een fan van jouw bedrijf wordt en zelf nieuwe klanten aandraagt. Je zou kunnen zeggen dat dit de relatiebeheerfase is. Het zevende en laatste hoofdstuk is flinterdun en beschrijft alleen dat écht willen de sleutel is voor een succesvolle transitie naar een klant- of fan-ecosysteem.  

Eigen kretelogie 
Wat opvalt bij veel boeken over commercie is dat de auteurs vaak hun eigen kretologie introduceren. Zo ook in dit boek. Voor de lezer is dat niet altijd handig en ook voor de auteur is het soms lastig manoeuvreren. Zo blijkt Social Selling niet te gaan om verkoop, maar om leadgeneratie, het creëren van ‘hot leads’. Het woord ‘Selling’ is volgens de auteur dan ook “enigszins misleidend.”

Niet zo revolutionair als je misschien denkt
Ondanks die kretologie is de inhoud van het boek voor de ingevoerde lezer niet zo revolutionair als het misschien lijkt. Je komt zaken tegen op het gebied van (key-)accountmanagement, verkoop, Customer Relationship Management (CRM), merkambassadeurs en online marketing die andere auteurs al eens aan het papier hebben toevertrouwd.

Aanrader voor 'oude' verkoopadepten
De Commerciële Revolutie is vlot geschreven en biedt een groot aantal inzichten, ideeën, checklists en tips (quick wins) waarmee de lezer aan de slag kan. Voor bedrijven, ondernemers en commerciële mensen die nog in de oude B2B-verkoopwereld leven is het boek een aanrader. Want zo schrijft de auteur: “Als je dit boek uit hebt, kun je niet meer zeggen dat je niet wist wat er gaande is en welke oplossingsrichtingen je tot je beschikking hebt”.

Heb jij al een structurele aanpak?
In het boek lezen we dat maar veertien procent van de organisaties een structurele aanpak heeft voor social selling, laat staan voor de commerciële revolutie zoals beschreven in dit boek. Het zal dus nog wel even duren voordat de commerciële revolutie een feit is. De sleutel is écht willen zo schrijft de auteur waarbij hij de volgende quick win als uitsmijter meegeeft: “Als de nieuwe digitale wereld niet volledig wordt omarmd door bestuur en het management van de organisatie waar je werkt: wegwezen hier… en een organisatie zoeken met toekomstperspectief.”  Je weet wat je te doen staat.


Deze recensie is ook verschenen op Managementboek.nl. Het boek De Commerciele Revolutie is te koop op Managementboek.nl.





zaterdag 13 mei 2017

CEO houdt innovatie tegen

Bedrijven moeten innoveren om te overleven, maar het komt er vaak niet van. Dat ligt vaak aan de hoogste baas, de CEO. Die gaat onder druk van aandeelhouders liever voor efficiency en kostenbesparing in plaats van risicovolle innovatietrajecten.


Innovatie heeft weinig prioriteit
Dat concludeert het bedrijf PA Consulting Group in een AD-artikel na onderzoek onder 821 directieleden vastgelegd in het rapport ‘Innovation Matters’. De onderzoekers concluderen: "Als directies moeten kiezen, dan gaan ze liever voor efficiency en kostenbesparingen dan voor investeringen in innovaties." Een van de andere conclusies, die de respondenten zelf trekken, is dat de topmannen te weinig visie of beeld hebben om zelf de innovatie te kunnen leiden.

Nodig maar niet succesvol, rara?!
Twee derde van de bedrijven en instellingen wereldwijd ziet innovatie als noodzakelijke voorwaarde voor overleven. Toch is maar net iets meer dan een kwart ervan overtuigd dat innovatie succesvol is in hun organisatie. De overgrote meerderheid van de organisaties haalt nauwelijks waarde uit innovatie. Het algemene beeld is dat in een jaar met veel zakelijke, maatschappelijke en politieke veranderingen en de opkomst van veelbelovende nieuwe technologieën de innovatieve slagkracht in veel organisaties niet is toegenomen.

Ook Nederlandse deelnemers zeggen nauwelijks vruchten te plukken van recente innovatie. Terwijl 66 procent bevestigt dat zijn organisatie zonder innovatie niet overleeft, geeft slechts 24 procent aan een duidelijk beeld te hebben van de activiteiten en vaardigheden die nodig zijn om innovatief te zijn. 37 procent zegt dat er in het afgelopen jaar geen of nauwelijks veranderingen zijn geweest in de aanpak van innovatie. Precies 50 procent gelooft niet dat zijn leiders de visie heeft om innovatie te laten slagen.

Geen verrassing
Hoogleraar Henk Volberda, verbonden aan de Rotterdam School of Management (RSM), is niet heel erg verrast over de uitkomsten, zo blijkt uit het AD-artikel. Zijn onderzoeken wijzen uit: veel topmannen zeggen innovatie heel belangrijk te vinden, maar in de praktijk zijn ze vooral bezig met de waan van de dag. Zo blijken Nederlandse bedrijven relatief weinig te investeren in onderzoek en ontwikkeling (R/D) en technologie (gemiddeld 2, 1 procent) van de omzet.

"Zeker de bazen van beursgenoteerde ondernemingen worden door hun aandeelhouders afgerekend op de korte termijn. Als ze moeten kiezen, dan gaan ze liever voor efficiency en kostenbesparingen dan voor investeringen in innovaties die zich misschien ooit vertalen in hogere omzet of winst'', aldus Volberda.

Eendimensionaal denken
De praktijkervaring van PA Consulting is dat zeker in grote, traditionele bedrijven ‘eendimensionaal’ wordt gedacht over innovatie. Dat wil zeggen: als een verbetering van een bestaand product of machine. Dat innovatie óók kan gaan over het ontwikkelen van nieuwe, digitale concepten, waarbij slim gebruik wordt gemaakt van kennis en inzichten 'achter' dat product, dáár wordt volgens de onderzoekers te weinig aan gedacht.

"Vaak heeft het personeel of het middenmanagement wel ideeën hoe het bedrijf kan innoveren, maar lopen zij vervolgens tegen interne barrières aan waardoor plannen in een la of prullenbak verdwijnen. In sommige organisaties is de overtuiging dat het bedrijf beter kan blijven doen wat het altijd heeft gedaan, omdat dit in het verleden succes heeft gebracht. Het is echt aan de baas om zo’n cultuur te doorbreken. Doet hij dat niet, dan houdt hij vernieuwing tegen.''

Innovatie-advies: lummeltijd
Het advies van PA Consulting aan dit soort bazen: ga in gesprek met je klanten, vraag ze wat zij nodig hebben, breng mensen samen, sta open voor nieuwe ontwikkelingen en geef ruimte aan creativiteit. "Niet iedere leider kan een Elon Musk van Tesla zijn. Maar als je als baas die verbindende eigenschappen niet in huis hebt, zorg dan tenminste dat je de juiste mensen om je heen verzamelt of maak plaats voor die mensen.''

Hoogleraar Volberda daarover: "de meeste CEO's geven te weinig ruimte aan hun medewerkers voor innovatie en ze krijgen er vaak ook geen tijd voor. Geef sommige medewerkers 'lummeltijd' om na te denken over nieuwe producten en diensten en sta open voor hun ideeën.''

Leer van de innovatieleiders 
Succes door innovatie is mogelijk en nodig, zeker in economisch en politiek uitdagende tijden. De innovatieleiders in het onderzoek laten zien hoe innovatiesucces te bereiken is. Uit het rapport komen vier praktische inzichten naar voren voor succesvolle vernieuwers:

  1. Focus op de toekomst. Succesvolle vernieuwers zijn ervan overtuigd dat hun organisatie met nieuwe technologie beter kan voldoen aan de behoeften van de klant, 59 tegenover 49 procent van minder succesvolle collega's, en zijn beter in staat met innovatie een sluitende business case te realiseren, 57 versus 41 procent.
  2. Ontwerp voor innovatie. Innovatieleiders monitoren en meten de waarde van innovatie, 61 versus 47 procent, en brengen nieuwe producten en diensten sneller op de markt, 61 versus 42 procent.
  3. Creëer een innovatiecultuur. Vernieuwers maken innovatie onderdeel van de organisatiecultuur, 54 versus 40 procent, en belonen werknemers voor innovatie, 81 versus 69 procent.
  4. Bouw een netwerk voor innovatie. Innovatieleiders zijn niet bang externe innovatie ideeën binnen de eigen organisatie te brengen, 61 versus 52 procent, en bouwen een managementteam om zich heen met heel diverse vaardigheden en professionele achtergronden, 78 tegenover 66 procent.

Succesvol innoveren
Je weet wat je te doen staat? Meer lezen over succesvol innoveren? Lees dan mijn boeken Innovatieblunders en Klant inde driver's seat.

Bron: artikel 'Ceo's houden innovatie tegen', 26 april 2017, AD.nl. Artikel CustomerTalk, 15 mei 2017 en het rapport Innovation Matters van PA Consulting.



maandag 1 mei 2017

The Digital Excellence Challenge

Alles wordt digitaal. Een uitmuntende digitale ‘customer experience’ wordt daarom steeds belangrijker in het gevecht om de klant. Voor de meeste organisaties een flinke uitdaging. In The Digital Excellence Challenge lees je wat koplopers doen voor het bieden van een excellente digitale ervaring en wat je ervan kunt leren.


Customer experience is king
WUA doet sinds 2009 onafhankelijk online benchmarkonderzoek naar ‘customer experience’ op websites en apps. Jaarlijks publiceren ze een ranglijst met de digitaal best presterende bedrijven op het gebied van online acquisitie, retentie en service (e-commerce). In ‘The Digital Excellence Challenge – mentaliteit, onderzoek, strategie en tactieken om digitaal de beste te worden’ vind je actuele inzichten op dit gebied en lees je over de ervaringen en tips van digitale koplopers. Het boek is geschreven door Matthijs van den Broek, ‘Head of Thought Leadership’ van WUA.

Twee delen
The Digital Excellence Challenge kan in twee delen opgesplitst worden. In het eerste deel van het boek worden in zeven korte hoofdstukken belangrijke ontwikkelingen besproken op het gebied van online ‘customer experience’. Achtereenvolgens komen thema’s aan bod als de beste willen zijn (‘the winner takes it all’), tactiek en aanpak (wat je moet doen om te excelleren), research (rol van klantonderzoek), de belangrijkste digitale uitdagingen (o.a. het vinden van digitale schapen met vijf poten), service (de nieuwe sales?) en digitale innovatie en roadmaps (voor o.a. omnichannel en personalisatie).

Wakker liggen
Voor de auteur is het duidelijk waarom iedere directie wakker moet liggen van digital excellence want ga maar na: 98 procent van alle consumenten begint een orientatieproces op een product of dienst online, 70 procent van de consumenten lost zijn problemen met een product of dienst graag zelf online op en 89 procent van de consumenten zegt van aanbieder te ruilen als een service-ervaring tegenvalt. Een excellente digitale ervaring is dus bittere noodzaak.

Weet wat de concurrentie doet
De auteur benadrukt ook de noodzaak om de beste te willen zijn, omdat uit hun onderzoek al acht jaar blijkt dat het bedrijf met de beste website, 52 procent vaker wordt gekozen dan de nummer twee. Vandaar dat WUA zweert bij een benchmarktaanpak. Je moet namelijk niet alleen kijken naar je klant, maar ook naar de concurrent. Want als de concurrent een betere digitale ervaring biedt dan jij, is de kans groot dat jouw klant vertrekt, ook al geeft de klant in zijn feedback aan dat hij of zij tevreden is over de service. Omdat we weten dat het gemakkelijker is om aan de top te komen dan daar te blijven adviseert de auteur om structureel te leren van concurrenten en de besten buiten jouw eigen branche. De auteur noemt dit Think Outside Out.

Digitale professionals
In het tweede deel van het boek passeren 23 interviews de revue. Met digitale professionals van een breed scala aan digitale winnaars. Zoals Vodafone, CZ, ABN AMRO, KPN, Independer, ASN Bank, Symio, Monuta, CheapTickets.nl, Fietsenwinkel.nl, DELA, ANWB, Liander en ING. WUA ging in de gesprekken op zoek naar het geheim van de smid. Wat zijn de overeenkomsten in hun digitale aanpak en wat kunnen andere bedrijven daarvan leren? Je leest hier in grote lijnen waar men de uitdagingen ziet, accenten legt en wat ze bijvoorbeeld doen op het gebied van het centraal stellen van de klant, klantonderzoek, continu testen en verbeteren, inzet van tools en agile werken.

Praktisch en to-the-point
The Digital Excellence Challenge is een inspirerend boek. Praktisch, to the point, niet te dik en vlot geschreven. Het boek schetst de grote lijn. Het laat zien hoe snel de ontwikkelingen gaan en wat koplopers op online gebied doen om de concurrentie te slim af te zijn. The Digital Excellence Challenge is een aanrader voor marketeers, digitaal professionals en iedereen die wil weten hoe je online een optimale klantervaring bouwt. Dat gebeurt niet vanzelf want zo zegt de auteur in zijn nawoord: ‘digitaal excelleren is iedere dag hard werken’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek The Digital Excellence Challenge is te koop op Managementboek.nl.





dinsdag 25 april 2017

Het klantvriendelijkste bedrijf word je zo!

Wat kunnen we leren van Coolblue, het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland in 2017? Ze doen heel concreet zes dingen het allerbeste. Van beschikbaar zijn als de klant er om vraagt tot oprechte betrokkenheid bij die klant. Coolblue is daarmee de opvolger van illustere voorgangers als ANWB, Jumbo, IKEA en Landal GreenParks.


Zo word je het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland
6 stappen op weg naar klantvriendelijkheid:
  1. Wees oprecht betrokken bij je klant: luister naar de klant, wees oplossingsgericht en voeg 'warmte' in het contact toe. 
  2. Wees beschikbaar als de klant daarom vraag: ruime openingstijden, beperken wachttijden, 'vindbaar' personeel en goede online mogelijkheden.
  3. Doe niet moeilijk over formaliteiten: geen kleine lettertjes, neem klanten zaken uit handen, heldere websites en online tools.
  4. Kom de belofte, die je in reclame maakt, waar: manage verwachtingen, maak marketingbelofte waar, afspraak=afspraak.
  5. Val de klant niet onnodig lastig: kom alleen met relevante zaken, geef de klant 'snuffelruimte', geef aan wat je verwacht.
  6. Geef je fouten toe en los ze op juiste wijze op: neem de klant serieus, bekijk de klant achter de klacht, wees open en transparant, los het op.
In 2017 vond de Nederlandse consument dat Coolblue dat het beste deed. Let op: belangrijkheid en impact kunnen per branche enigszins verschillen. Lees ook mijn andere blogs over Coolblue.

Branche-winnaars 
Naast de overall winnaar, zijn ook verschillende branchewinnaars gekroond:

  • Klantvriendelijkste bank van Nederland: Regiobank             
  • Klantvriendelijkste energieleveraar van Nederland: Greenchoice
  • Klantvriendelijkste telecomleverancier van Nederland: Simyo
  • Klantvriendelijkste supermarkt van Nederland: EMTÉ Supermarkten
  • Klantvriendelijkste winkel van Nederland: Pearle
  • Klantvriendelijkste thuiswinkel van Nederland: Coolblue
  • Klantvriendelijkste verzekeraar van Nederland: DELA
  • Klantvriendelijkste leisurebedrijf van Nederland: Landal GreenParks

Nog meer klantgerichtheid
Aan de hand van 13.000 klantevaluaties hebben consultancybureau BearingPoint en onderzoeksbureau Novia Research in kaart gebracht welke bedrijven uitblinken in klantgerichtheid. Twaalf bedrijven, verdeeld over evenveel sectoren, steken met kop en schouders boven hun branchegenoten uit. Volvo mag zich op basis van de onderzoeksscores de absolute uitblinker noemen.

Volvo won de 'Customer Centric DNA-Award (CCDNA)' door op de volgende acht dimensies van klantgerichtheid het beste te scoren volgens de onderzoekers:
  1. Lange termijn vertrouwen in het bedrijf.
  2. Zo tevreden dat je het bedrijf wil aanbevelen.
  3. Het merk roept positieve emoties en associaties op.
  4. Duidelijkheid en bereikbaarheid.
  5. Omgaan met klachten en snel oplossen.
  6. Laatste ervaring met het bedrijf.
  7. Begrijpen en helpen door de werknemer.
  8. Mate waarin online opvolging wordt gegeven. 
Naast Volvo wonnen in hun respectievelijke branches de volgende organisaties: RegioBank (bankensector), Univé (verzekeraars), DSW (zorgverzekeraars), Simyo (Telefonie providers), XS4ALL (Internet providers), HEMA (Retail offline), Coolblue (Retail online), Greenchoice (Energie), RENDO Netwerken (Netbeheerders), D-Reizen (Reisorganisaties) en KLM (Vervoerders).

Opvallend is dat de winnaars van vorig jaar het dit jaar ook uitstekend hebben gedaan: in acht branches zijn dezelfde spelers komen bovendrijven. Dat heeft volgens de onderzoekers te maken met het feit dat klantgerichtheid een integraal deel uitmaakt van het DNA van een bedrijf. Het is lastig om een goed customer excellence DNA binnen enkele maanden op te bouwen, benadrukken de onderzoekers. Dat betekent ook dat bedrijven die reeds beschikken over het juiste fundament, kunnen profiteren van dat extra streepje voor op hun concurrenten. Uitzonderingen zijn er echter altijd: in vier branches staat een nieuwe organisatie aan top als het gaat om klantgerichtheid. Naast Volvo (automotivebranche) zijn dit Univé (verzekeringsbranche), DSW (zorgverzekeringen) en RENDO Netwerken (netbeheerdersbranche).

Slotvraag 
Namen als Coolblue, Regiobank, XS4ALL, DSW, D-Reizen en Landal Greenparks zien we al jaren terug in dit soort competities. De vraag is wat jouw organisatie daarvan kan leren?

Rest de one-million-dollar vraag: hoe goed scoor jij op deze zes/acht punten?

PS1: Aan de verkiezing van het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland gaat een continu online onderzoek onder Nederlandse consumenten vooraf. De respondenten worden willekeurig geselecteerd uit De Onderzoek Groep, het consumentenpanel van SAMR. In 2016 zijn er bijna 50.000 waarnemingen opgehaald. Het onderzoek is een initiatief van SAMR en Beeckestijn Business School.

PS2: Volgens BearingPoint vormt de CCDNA-score een sterke graadmeter voor de ‘customer centricity’ van de bedrijfsvoering. Het bureau baseert zich hierbij op een grootschalige studie uitgevoerd door collega’s in Frankrijk – organisaties met een hoge CCDNA-score realiseren, over een periode van vijf jaar, 8% meer groei dan de grootste bedrijven van het land. 




maandag 24 april 2017

Zes e-health obstakels in de zorg

Er wordt al jaren gesproken over innovatie in de zorg. Verregaande digitalisering van de zorg moet de zorg beter, goedkoper en klantgerichter maken. Ondanks veel microdrukte vallen de macroresultaten op het gebied van e-health tegen. Belangrijke obstakels (verbeterpunten) worden al jaren over het hoofd gezien.


Wat betreft e-health is het glas half vol of half leeg. Het is maar hoe je het bekijkt.

Veel microdrukte met e-health


Op microniveau wordt er flink aan de weg getimmerd. Er zijn innovatieprogramma’s, innovatiepilots, innovatielabs, innovatiemanagers en heel veel innovatieprijzen, subsidies, beurzen, seminars, opleidingen, workshops, wedstrijden, hackatons, onderzoeken, rapporten, mediaberichten, etc. Leveranciers zijn druk bezig om hun technologieën, gadgets en producten aan de man te brengen. Innovatiegoeroes hebben een dagtaak aan verkondigen van het innovatiewoord op bijeenkomsten en congressen. Bekende oplossingen als personenalarmering, sleuteloplossingen, medicijndispensers of domotica worden als het nieuwe ei van Columbus gepresenteerd.

Ook zijn er al een groot aantal succesvolle praktijkvoorbeelden. Vaak op specifieke deelgebieden (zoals online behandeling ggz), voor specifieke doelgroepen (zoals chronische diabetes- en hartpatiënten) of voor specifieke toepassingen (zoals een online afsprakensysteem of een slimme app). Ben je in deze ‘innovatiebubbel’ actief dan weet je niet beter dan dat er veel en succesvol geïnnoveerd wordt in de gezondheidszorg.

Tegenvallend macroresultaat


Tegenover deze microdrukte staat een tegenvallend macroresultaat. Het gaat dan om de snelheid en schaalgrootte waarin e-health door zorgorganisaties, medewerkers en patiënten wordt gebruikt. Rapporten van VWS, Nivel, Nictiz, RVS, PGGM en diverse anderen laten al jaren hetzelfde beeld zien: de invoering van e-health gaat langzaam en volgens veel onderzoekers en insiders wordt e-health ánno 2017 nog maar beperkt toegepast in zorg en welzijn.

Het aantal zorgorganisaties, zorgprofessionals en cliënten dat op grote schaal of frequent e-health gebruikt is klein. De opbrengsten van e-health (beter, goedkoper, klantgerichter) vallen (nog) tegen. Natuurlijk zijn er de bekende koplopers, volgers en achterblijvers, in cure en care, dus het gaat om het algemene beeld. Voor de exacte stand van zaken verwijs ik graag naar de vele rapporten die op dit gebied verschenen zijn zoals de E-Health Monitor van Nivel, of lees mijn blogs.

Algemene aanbevelingen


De adviezen om de invoering van e-health te versnellen klinken logisch maar blijven vaak steken in algemeenheden. Variërend van ‘beter communiceren van de mogelijkheden en voordelen van e-health’, ‘realiseren van een e-health snelweg’, ‘patiënten verleiden en stimuleren om van e-health gebruik te maken’, ‘de financiering van e-health verbeteren’ en ‘meer durf en ruimte om te innoveren’ tot het ‘samenstellen van een topteam dat succesvoorbeelden als norm selecteert’ en het ‘belonen van zuinige en zinnige zorg en substitutie van zorg’.

Innoveren in de zorg is lastig


Dat de macroresultaten tegenvallen is niet verrassend. Innoveren is nu eenmaal een van de lastigste dingen die er zijn en een kwestie van lange adem. Innovatie betekent vernieuwing, verandering en onzekerheid en daar houden de meeste mensen niet van. Niet voor niets dat in het bedrijfsleven zo’n 40%-70% van alle nieuwe producten en diensten mislukt.

Daarvoor zijn tal van redenen aan te voeren. In mijn boek Innovatieblunders beschrijf ik 25 veel voorkomende valkuilen die ook in de zorg voorkomen. Weet ook dat de zorg een complexe wereld is met veel verschillende partijen en belangen en met ingewikkelde wet- en regelgeving. Volgens onderzoek van TNO uit 2002 zijn er 52 factoren die invloed hebben op het succes van innovaties in de zorg.

6 obstakels waar je weinig over leest


Door al die microdrukte worden misschien wel de belangrijkste obstakels over het hoofd gezien. Dit is mij de afgelopen vijftien jaar in de zorg opgevallen. In het kort en soms wat kort door de bocht 6 obstakels die je als verbeterpunt kunt beschouwen:

1. Onvoldoende leiderschap: bestuurders en directeuren van zorgorganisaties nemen niet het voortouw maar laten innovatie over aan ondergeschikten, beleidsadviseurs en ‘loslopende’ projectleiders die vaak onvoldoende positie, mandaat en budget hebben om echt iets voor elkaar te krijgen. Een ‘directeur innovatie’ is een zeldzaam verschijnsel. Innovatie heeft niet de aandacht en prioriteit die nodig is. Enigszins begrijpelijk want individuele organisatiekosten gaan ver voor de maatschappelijke baat uit en innoveren betekent risico’s nemen terwijl ons zorgstelsel juist ingesteld is op het vermijden van diezelfde risico’s.

2. Onvoldoende visie en strategie: zorgorganisaties verwachten dat e-health de oplossing is voor veel problemen in de zorg. Maar een uitgewerkte visie, strategie en aanpak ontbreken maar al te vaak. Over pilots en proeftuinen (incidentele projectaanpak) wordt wel nagedacht, maar zelden over het leren, bijsturen en grootschalig versnellen en opschalen van de e-health oplossing (structurele procesaanpak). Als een pilot niet direct een succes is (wat vaak het geval is), verdwijnt de animo onder managers en gebruikers net zo snel als die gekomen is. Is de pilot wel een succes dan blijkt verdere implementatie vaak een groot grijs gebied.

3. Onvoldoende sturing: er wordt niet op innovatieresultaat gestuurd waardoor veel initiatieven in de pilotfase blijven steken. Verdere opschaling is afhankelijk van een enkele enthousiasteling en blijft dus achter. Er is weinig doelgerichtheid en structuur en veel ‘duizend bloemen bloeien’. Er wordt niet gewerkt aan praktische bewijsvoering om e-health grootschalig te kunnen integreren in zorgprocessen en diensten. Het moet vooral ‘inspirerend en leuk’ zijn en 'organisch groeien'. Er wordt veel op nevengebieden gepionierd en minder in het primaire zorgproces waardoor noodzaak en urgentie voor lijnmanagers en zorgprofessionals laag is. Of de innovatie komt niet in plaats van, maar in aanvulling op, waardoor medewerkers er werk bij krijgen en men geneigd is de oude werkwijze te blijven gebruiken.

4. Onvoldoende middelen: voor innovatie is extra menskracht, kennis, kunde en geld nodig en daar ontbreekt het aan door bezuinigingen en andere prioriteiten. Managers en medewerkers hebben niet de (extra) tijd, middelen en zin om met nieuwe dingen bezig te zijn (en worden daar ook niet voor beloond). Op de bekende kleine groep innovators en early adaptors na. Samenwerking met andere organisaties ligt voor de hand, maar logge samenwerkingsconstructies lijken innovaties eerder te vertragen dan te versnellen. En dan laten we het ‘not invented here’-syndroom nog maar even zitten.

5. Onervaren innovatiemanagers: er zijn niet zo veel ervaren innovatiemanagers die gepokt en gemazeld zijn in de praktijk. Vaak zijn het young professionals, staffunctionarissen of zorgmanagers die zonder veel innovatie-ervaring, de innovatiekar mogen trekken en tevergeefs lijnmanagers en zorgprofessionals proberen te overtuigen van nut en noodzaak van hun innovatieproject. Innovatie is echter een onderwerp waarbij ervaring op het gebied van innovatie, programma-, project- en verandermanagement onontbeerlijk is.

6. Onvoldoende toegevoegde waarde: innovatie lijkt vaak een doel op zich en niet een middel om tot goedkopere, betere en klantgerichte zorg te komen. Dokters, medewerkers, patiënten en cliënten gaan een innovatie pas gebruiken als het ze flink wat voordeel oplevert. Dat voordeel is, door kinderziektes en andere lastigheden die innovaties nu eenmaal met zich meebrengen, voor grote groepen mensen vaak te klein om er serieus mee aan de slag te gaan. De worst is simpelweg niet groot genoeg.

Tips voor een succesvolle e-health aanpak?


Zoals gezegd, het innovatieglas is half vol of half leeg, afhankelijk vanuit welke positie je kijkt. Maar toch... als we alle berichten en praktijkervaringen op een rij zetten dan lijkt het in algemene zin op veel microdrukte met tegenvallend macroresultaat. Met een tekort aan stimulerend leiderschap, visie, strategie, sturing, middelen en innovatie-ervaring. Met een focus op wat er technisch kan waardoor techniek, gadgets (apps!) en producten centraal staan en niet zozeer de organisatiedoelen, het primaire zorgproces en gebruikersbehoeften. Zorgmanagers, medici, medewerkers, patiënten en cliënten bekijken de innovatiedrukte schouderophalend en gaan op de bekende wijze door.

Om tot een versnelling te komen is meer nodig dan algemene aanbevelingen, weer een projectsubsidie of de zoveelste communicatiepoging om mensen bekend te maken met de nieuwe mogelijkheden. Of zoals Albert Einstein ooit zei: “Als je doet wat je altijd deed dan krijg je wat je altijd kreeg”.

Nu overzie ik natuurlijk niet het gehele innovatiespeelveld in de zorg. Heb jij dezelfde, of juist hele andere innovatie-ervaringen of tips, dan hoor ik ze graag!

PS: 'Mensen innoveren pas als niks doen een groter risico is.', aldus innovatiespecialist Gijs van Wulfen.



donderdag 20 april 2017

Big Data vaak nog een Big Promise

Klantbeleving wordt het belangrijkste wapen in het gevecht om de klant. Het personaliseren van die klantbeleving is dan ook de uitdaging voor de komende jaren. Daar heb je klantdata voor nodig en je moet weten hoe die klantdata te gebruiken. Dat is voor veel bedrijven nog een brug te ver.


Klantbeleving wordt het belangrijkst
Forbes verwacht dat in 2020 de klantbeleving de belangrijkste reden is waarom de consument voor een bepaald bedrijf of merk kiest. Hoe de klant de dienstverlening ervaart is, en wordt belangrijker dan het product en de prijs daarvan.

Het CMO (Chief Marketing Officer) Council deed daarom maar eens wereldwijd onderzoek onder 170 'global marketing leaders' in Noord-Amerika en Europa naar het gebruik van 'data' om klanten nog beter te kunnen bedienen en de klantbeleving te optimaliseren.

De resultaten vielen niet mee, want we praten hier over de grote bedrijven, met een heuse CMO, die in de regel voldoende geld, kennis en mankracht hebben om het 'data-vraagstuk' goed aan te pakken. De onderzoekers hebben de bevindingen ingedeeld in 'good', 'bad' en 'ugly'. Een paar opvallende bevindingen op een rij.

GOOD: wat gaat goed op klantdata-gebied?

  • 61% wil gefragmenteerde campagnes samenvoegen in een organisatiebrede customer journey-aanpak.
  • 49% werkt hiervoor nauwer samen met sales, service en support.
  • 49% geeft aan dat gepersonaliseerde klantbeleving de manier is voor het maximaliseren van de klantwaarde. 
  • 59% wil meer klantdata gebruiken voor het personaliseren van de klantbeleving. 

BAD: wat gaat minder goed op klantdata-gebied?

  • 41% kijkt alleen naar historische data/prestaties (en kijkt niet naar de toekomst).
  • 23% werkt met algemene trendanalyses maar vindt dit moeilijk te vertalen naar klantniveau.
  • 20% is in staat om 'next best action' voor klanten te voorspellen (80% kan dat niet).

UGLY: wat gaat slecht op klantdata-gebied?

  • 3% realiseert de maximaal haalbare klantwaarde van zijn klanten (97% dus niet).
  • 3% heeft goede geintegreerde bronnen voor opbouwen van klantinzicht.
  • 5% zegt in staat te zijn om in 'klanttoekomst' te kijken en daar relevant en realtime op te reageren.

Big Data belooft al jaren gouden bergen, maar de geschiedenis leert dat het in veel gevallen nog Big Promises en Big Problems zijn.

Gepersonaliseerde klantbeleving is het doel
Een van de belangrijkste data-doelen is natuurlijk het personaliseren van de klantbeleving gedurende de gehele reis (customer journey) van de klant. Des te beter de klantbeleving, des te blijer de klant en des te beter de financiele prestaties. Denk aan webshops zoals Amazon die op basis van data-analyses weten in welke producten jij het meest geinteresseerd bent. Of anders gezegd: welke producten bij jou de grootste koopkans hebben.

In 1999 zei Jeff Bezos, oprichter Amazon, al: “We hebben 6,2 miljoen klanten, dus zouden we 6,2 miljoen winkels moeten hebben”. Bijna twintig jaar geleden zag Jeff Bezos al de commerciele kansen die e-commerce biedt om elke klant 'op maat' te bedienen door zijn winkelervaring te personaliseren. Eén van de redenen waarom Amazon al jaren één van 's werelds grootste e-commerce bedrijven is.

Klantbeleving sluit niet aan op merkbelofte
En dan het slechte nieuws: slechts 16 procent van de CMO-respondenten vindt dat hun bedrijf een klantbeleving biedt die in overeenstemming is met de merkbelofte. Twee derde slaagt hier soms wel en soms niet in en 14 procent lukt het nooit. 

Kortom, er is nog genoeg werk aan de Big Data-winkel.

Bron: CMO Council’s Predicting Routes to Revenue Report,2016.  Forbes and Sitecore, Customers for Life report, 2014. Klantbeleving wordt belangrijker dan product of prijs, Emerce.nl, 2017. Waarom personalisatie noodzaak is om succesvol te zijn in e-commerce, DutchCowboys.nl, 2017.




maandag 17 april 2017

Snelgroeiende startups blinken uit in focus

Snelgroeiende bedrijven blinken vaak uit door een simpel en schaalbaar businessmodel met focus. Dat blijkt uit recent onderzoek van het World Economic Forum in samenwerking met EY. Wat doen deze ‘hypergrowth’ bedrijven anders dan andere normaal groeiende bedrijven?

Opkomst van hypergrowth bedrijven
Snelgroeiende bedrijven, ook wel ‘hypergrowth’ bedrijven genoemd, zijn bedrijven die een groei van meer dan 40% per jaar realiseren. Het zijn vaak technologisch gedreven startups en doorgroeiers zoals Uber, AirBnB, Waze of BuzzFeed. Met gebruik van technologische innovaties en netwerkeffecten weten ze markten te verstoren en te transformeren.

Wat doen hypergrowth bedrijven anders?
Het World Economic Forum heeft recent onderzocht welke onderscheidende factoren bedrijven in staat stellen om meer dan 40% per jaar te groeien, terwijl het andere startups en doorgroeiers niet lukt. Het onderzoek ‘Mastering Hypergrowth’ is gebaseerd op een surveyonderzoek en analyse van 200 bedrijven wereldwijd. De bedrijven zijn relatief gelijk verdeeld over de verschillende sectoren van het bedrijfsleven.

Onderscheidende factoren
Het onderzoek lijkt uit te wijzen dat explosieve groei van startups niet op toeval of geluk berust, maar in veel gevallen het gevolg is van bewuste keuzes van het bedrijf.

Hypergrowth bedrijven hebben vaak de volgende kenmerken:

  • Slimme oplossing: iets dat inefficiënt of onmogelijk was, mogelijk maken of herorganiseren met een simpel businessmodel (vaak door kopers direct in contact te brengen met verkopers of aanbieders).
  • Meer gefocust op één dienst of product (en dat goed doen).
  • Nemen talent aan op basis van een culturele match in plaats van op functionele eisen. 
  • Hebben toegang tot financiering.
  • Gaan graag partnerships aan.
  • Nemen concurrenten over.
  • Breiden vaardigheden uit door middel van overnames. 

Andere uitdagingen
Ook laat het onderzoek zien dat snelgroeiende (hypergrowth) bedrijven met andere uitdagingen kampen dan ‘normaal’ groeiende bedrijven.

  • Hypergrowth bedrijven hebben vooral te maken met leiderschaps- en management-uitdagingen, organisatie-gerelateerde vraagstukken en met uitdagingen op het gebied van supply chain, overnames, investeringen en financiering. 
  • Klant-gerelateerde zaken zijn voor 10% van de snelgroeiende bedrijven een belangrijke uitdaging. Bij normaal groeiende bedrijven geldt voor 40% van de bedrijven.  
  • Zowel snelgroeiende als normaal groeiende bedrijven zien technologische vraagstukken en het voldoen aan wet- en regelgeving als belangrijke uitdagingen, evenals het werven van talent – de belangrijkste uitdaging voor beide typen bedrijven. 

Iedere ontwikkelingsfase zijn eigen uitdagingen
Uit het onderzoek komt ook nog iets opvallend naar voren. In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, vormen de eerste vijf jaar na oprichting niet altijd de meest uitdagende periode in het bestaan van een bedrijf. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven in iedere ontwikkelingsfase de nodige uitdagingen ervaren. Van de respondenten geeft 37% aan dat zij de eerste vijf jaar als uitdagend ervaren, 27% vindt de vijf jaar die daarop volgen uitdagend, terwijl 36% de periode na de eerste tien jaar als zeer uitdagend ervaart.

Hypergrowth bedrijven zijn spaarzaam
Bedenk wel bij dit soort berichten dat het aantal succesvolle, snelgroeiende startups klein is. De meeste startups leiden een kwijnend bestaan en verdwijnen weer net zo geruisloos als ze gekomen zijn. Daarover schreef ik eerder het blog 'Bestaan disruptieve start-up's?'.

Rest de vraag: voldoet jouw organisatie aan de kenmerken van een snelgroeier?

Bron: Mastering Hypergrowth, World Economic Forum, 2016.






dinsdag 11 april 2017

Big Data Marketing wint aan belang

Big data is één van de grootste buzzwords van de laatste jaren. Het belooft gouden bergen, maar wat is big data nu precies en wat kun je er mee? Het boek Big Data Marketing licht een tipje van de sluier op en laat zien hoe je big data kunt toepassen binnen de commerciële processen van een bedrijf.


Big Data ongrijpbaar
Over big data wordt veel gezegd en geschreven. Toch blijft het voor veel mensen een ongrijpbaar containerbegrip waar van alles onder wordt verstaan. Een zoektocht op Google levert al snel 385 miljoen resultaten op. Een zelfde zoektocht op Managementboek.nl levert maar liefst 326 producten op over of met big data. Aan die stroom publicaties over big data voegt marketingprofessor Paul Postma zijn boek ‘Big Data Marketing – Snel, Simpel, Succesvol’ toe. De auteur heeft als marketingprofessional een lange staat van dienst en was een van de Nederlandse pioniers op het gebied van database- en direct marketing. Zijn boek Big Data Marketing bouwt daar op voort. Waarbij de auteur inzoomt op het gebruik van big data binnen marketing- en verkoopprocessen.

7 hoofdstukken
Big Data Marketing bestaat uit zeven hoofdstukken. De eerste twee hoofdstukken bieden een algemene inleiding op het begrip big data. De auteur schets de ontwikkelingen in de tijd, de verschillende soorten data en enkele toepassingen van big data in de praktijk, van terrorisme tot pretpark. In hoofdstuk 3 staat het doel van big data centraal. Je leest hoe je aan de hand van de klantwaardekubus en de vier commerciële hoofdprocessen (productontwikkeling, marktbewerking, verkoop en klantrelatiemanagement) big data kunt inzetten om gerichter en succesvoller klanten te werven, klanten te behouden en de klantwaarde te verhogen. In hoofdstuk 4 beschrijft de auteur enkele beschrijvende en voorspellende data-analysemethoden, zoals textmining en cluster- en regressieanalyses.

4 volwassenheidsniveau's
Hoofdstuk 5 gaat over het maken van strategische keuzes met big data. De auteur onderkent vier volwassenheidsniveaus met in totaal vierentwintig kenmerken waarop je big data kunt toepassen. Van IT-gedreven tot big data als businessmodel (denk aan Google en Facebook). Ook komt hier de vraag aan de orde welk soort data je nodig hebt en wilt gaan vastleggen, want niet alles hoeft realtime, persoonlijk en allesomvattend te zijn, aldus de auteur. Dat betekent slim kiezen tussen gestructureerde en minder gestructureerde data en tussen core data, additionele data en afgeleide data. Hoofdstuk 6 gaat over de toepassing van big data binnen marketing en verkoop. De auteur gebruikt hierbij de digitale reis (customer journey) van de klant als uitgangspunt. Je krijgt een idee hoe je met behulp van big data-toepassingen de bewustwordings-, oriëntatie, koop- en gebruiksfase kunt optimaliseren.

De auteur introduceert hierbij als hulpmiddel zijn aloude Direct Marketing Cyclus, voor deze gelegenheid hernoemd naar Digital Marketing Cyclus. De auteur sluit het boek af met hoofdstuk 7 waarin hij aangeeft dat ‘de zeven stappen voor succesvol invoeren van big data niet bestaan’ aangevuld met zijn favoriete adviezen, drie dodelijke missers en een stappenplan op hoofdlijnen.

Compact boek
Big Data Marketing is met 165 pagina’s een compact boek. Zoals de auteur zelf aangeeft, een nuchter boek in begrijpelijke taal. Het boek geeft een korte, algemene introductie van big data binnen het commerciële proces. Een grove schets van de (on)mogelijkheden met niet al te veel diepgang. De meer ingevoerde lezer zal in het boek niet veel nieuws aantreffen.

Wat opvalt, is dat diverse voorbeelden niet zozeer gaan over ingenieuze big data-toepassingen, als wel over gangbare (direct) marketinginzichten en -acties. De adviezen en stappen in het boek bieden weinig houvast om zelf ‘snel, simpel en succesvol’ met big data van start te gaan. In die zin maakt het boek zijn belofte niet waar, maar dat is misschien ook wat te veel gevraagd.

Toch is big data een belangrijk onderwerp om je in te verdiepen, want zo opent het boek: ‘vertrouwen op je gevoel is goed, vertrouwen op data is beter’. Of zoals Paul Postma placht te zeggen: ‘luister niet naar de klant, maar kijk wat die doet’. Big data kan je daarbij helpen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Big Data Marketing is te koop op Managementboek.nl.



zondag 9 april 2017

Veel gemaakte customer journey-fouten

De klantreis (customer journey) is een veel gebruikt hulpmiddel om de klantbeleving (customer experience) te verbeteren. Toch laten bedrijven op dit gebied veel kansen liggen. Uit onderzoek komen enkele veel gemaakte customer journey-fouten naar voren. Handig om te weten als je de optimale klantreis wilt realiseren.


Klantbeleving is Koning
Een goede klantbeleving (customer experience) is cruciaal in het gevecht om de klant. Die klantbeleving wordt volgens onderzoekers, deskundigen en trendwatchers het belangrijkste criterium om klanten te kunnen werven en te behouden. Lees hier meer over het belang van customer experience management en het uitvoeren van customer journey-analyses.

De laatste jaren vindt er veel onderzoek plaats op dit gebied. Hierbij enkele interessante bevindingen van twee groepen onderzoekers die, met behulp van literatuurstudie, onderzochten wat andere onderzoekers al eerder op dit gebied onderzocht hadden (volgt u het nog?).

Zorg voor een realistische klantreis (customer journey)
Uit casestudy-onderzoek van marketingprofessor Mark Rosenbaum (Northern Illinois University) e.a. naar het gebruik van klantreisanalyses (customer journey mapping) blijkt dat veel bedrijven de klantreis van hun klanten maar gebrekkig in kaart brengen. De onderzoekers geven enkele veel gemaakte fouten en verbeterpunten om te zorgen voor een 'realistic customer journey map':

  • Aanname: klanten doorlopen de klantreis allemaal op dezelfde manier. Mis. Klanten doorlopen op verschillende manieren hun klantreis, al naar gelang hun eigen specifieke context. 
  • Aanname: alle touchpoints zijn voor alle klanten even belangrijk. Mis. Touchpoints verschillen van waarde. Sowieso in algemene zin, maar ook voor klanten onderling en tijdens de verschillende fasen in de klantreis. De ene klant grijpt nu eenmaal liever de telefoon dan de FAQ-pagina op de website te raadplegen.
  • Aanname: de klantreis is goed 'gekoppeld' aan de interne organisatie. Mis. In veel gevallen ontbreekt een duidelijke koppeling tussen de klantreis met zijn touchpoints en de interne organisatie die het moet 'doen' waardoor de gewenste klantbeleving niet geleverd wordt.

De onderzoekers adviseren om een realistische klantreis in kaart te brengen door klanten en de interne organisatie hier nauw bij te betrekken. Hierbij moet gekeken worden naar de verschillende groepen klanten en de prioriteiten die de verschillende touchpoints in de verschillende fasen van de klantreis hebben voor die klanten. Deze touchpoints moeten duidelijk gekoppeld worden (ook qua verantwoordelijkheid) aan interne organisatie-onderdelen. De inzet van een multidisciplinair team is essentieel voor het verbeteren van de klantbeleving.

Verbeteringen van de klantbeleving (customer experience)
De marketingprofessoren Verhoef (Universiteit Groningen) en Lemon (Boston College) doken de literatuur in om te kijken wat er zoal onderzocht en bewezen is op het gebied van customer experience. Daar kwam een waslijst aan bevindingen uit. Enkele opvallende zaken.

  • De omgeving en situatie van de klant kan een grote invloed hebben op zijn klantbeleving. Denk aan algemene externe omstandigheden (crisis, economische situatie, etc.) en persoonlijke omstandigheden (werkeloos, ziek, etc.). Klantbeleving is persoonsgebonden.
  • Een klantreisanalyse gaat uit van de klant! Dus moet je de klant met zijn perspectief ook betrekken bij het verbeterproces. Maar let op: klanten verschillen van elkaar.
  • Kanalen en touchpoints verschillen van elkaar in opbrengsten en kosten waardoor het ene contactpunt meer bruikbaar is in specifieke fasen van de klantreis dan andere contactpunten.
  • Klanten verschillen in hun voorkeuren en het gebruik van kanalen en touchpoints gedurende de verschillende fasen van klantreis. Op basis van deze voorkeuren en gedrag kunnen verschillende klantgroepen bepaald worden die op een andere manier hun klantreis doorlopen.  
  • Er is nog geen allesomvattende meetmethode voor het goed kunnen meten van alle aspecten van de klantbeleving. De Servqual-methode is een goed startpunt. Verder kunnen klanttevredenheid, klantfeedback, Net Promotor Score (NPS) en Customer Effort Score (CES) gebruikt worden hoewel ze allemaal hun eigen voordelen, nadelen en mitsen en maren hebben.
  • Klanten gebruiken tijdens de klantreis verschillende touchpoints en die hebben allemaal invloed op het gedrag en de beleving van de klant. Het is belangrijk om de meest belangrijke touchpoints ('moments of truth') te identificeren en je daar vooral op te focussen.
  • Een naadloze klantbeleving realiseer je pas als alle kanalen en touchpoints vanuit de klant gezien naadloos met elkaar samenwerken.
  • Veel bedrijven werken samen met externe partners zoals bezorgdiensten, betaalproviders en onderhoudsbedrijven. Die hebben allemaal invloed op de klantbeleving. Betrek dus het hele servicesysteem bij het analyseren en verbeteren van de klantreis.
  • Klantbelevingsmanagement (customer experience management) vraagt om een multidisciplinaire en crossfunctionele aanpak, dus inclusief marketing, verkoop, service, ICT, HRM, etc.

Plan van aanpak voor een betere klantbeleving
Twee onderzoeken met veel punten die we natuurlijk al wisten. Of niet soms?

Tsja, maar hoe pak je dit nu het beste aan? Lees bijvoorbeeld dit artikel over het ontwikkelen van de ultieme klantreis in 5 stappen. Een praktische methode is 'klantsignaalmanagement' zoals beschreven door Zanna van der Aa in haar boek 'Klantsignaalmanagement - stap voor stap naar een betere klantbeleving'.

Succes met het ontwikkelen van jouw eigen realistische klantreis!

Bron 1: How to create a realistic customer journey map, Rosenbaum, Otalora, Ramírez, Business Horizons, Volume 60, Issue 1, January–February 2017.

Abstract: Although many articles discuss customer journey mapping (CJM), both academics and practitioners still question the best ways to model the consumer decision journey. We contend that most customer journey maps are critically flawed. They assume all customers of a particular organization experience the same organizational touchpoints and view these touchpoints as equally important. Furthermore, management lacks an understanding of how to use CJM as a cross-functional, strategic tool that promotes service innovation. This article proposes a solution to the unwieldy complexity of CJM by linking customer research to the CJM process and by showing managers how to develop a customer journey map that improves a customer's experience at each touchpoint. Using the case of an actual retail mall, we show that common CJM assumptions about the equal importance of all touchpoints are fundamentally wrong, and how easy it is for retail managers and strategic planners to make incorrect judgements about customer experience. This article demonstrates through a case study how customer research helped a mall's strategic management team understand which touchpoints were more or less critical to customer experience. It also shows key strategic initiatives at each touchpoint, resulting in cross-functional input aimed to advance service innovation at the mall.

Bron 2: Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey, Lemon, Verhoef, Journal of Marketing: November 2016, Vol. 80, No. 6.

Abstract: Understanding customer experience and the customer journey over time is critical for firms. Customers now interact with firms through myriad touch points in multiple channels and media, and customer experiences are more social in nature. These changes require firms to integrate multiple business functions, and even external partners, in creating and delivering positive customer experiences. In this article, the authors aim to develop a stronger understanding of customer experience and the customer journey in this era of increasingly complex customer behavior. To achieve this goal, they examine existing definitions and conceptualizations of customer experience as a construct and provide a historical perspective of the roots of customer experience within marketing. Next, they attempt to bring together what is currently known about customer experience, customer journeys, and customer experience management. Finally, they identify critical areas for future research on this important topic.



maandag 20 maart 2017

Van big data naar markt en klant inzicht

Er wordt veel gezegd en geschreven over Big Data. Maar het verzamelen van heel veel gegevens is vaak een doel op zich in plaats van een middel. Het draait om het verkrijgen van markt inzicht (market insights) en klantinzicht (consumer insights).


Praktijkcase markt- en klantinzicht
Het inzetten van Big Data is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Lees bijvoorbeeld de artikelen over Big Data op dit blog.

In de Harvard Business Review van September 2016 staat een interessant artikel over 'Building an Insights Engine'. In dit artikel schrijven de Unilever-mensen Stan Sthanunathan en Keith Weed en Kanter Vermeer-consultant Frank van den Driest over de elementen van een insights engine en hoe die werkt bij Unilever. Dit artikel is vertaald en in maart 2017 gepubliceerd op Marketing-online.nl.

De praktijkcase van Unilever laat goed zien wat er bij komt kijken om Big Data te vertalen in bruikbare markt- en klantinzichten. Unilever heeft hiervoor een Consumer and Market Insights (CMI)-groep opgericht die de klantgerichte bedrijfs- en marketingstrategie van Unilever ondersteunt door het ontwikkelen van een 'insights engine'.

Combineren van data: It Takes a Village
Een van de eigenschappen is 'data-synthese' het combineren van data en het bieden van inzichten in consumptiepatronen. Dat deed men voor campagnes voor producten voor hartkwalen. Het eerste inzicht was dat gedragsveranderingen alleen blijvend zijn als mensen minstens drie weken lang het product gebruiken. Het tweede inzicht was dat betrokkenheid op de lange termijn het beste werkt via peer pressure. Aan de hand van die inzichten ontwikkelde het marketingteam ‘It Takes a Village’, een programma dat mensen in een stad uitdaagt hun cholesterol te verlagen. Het programma, dat in meer dan tien landen is opgezet, omvat onder meer cholesteroltesten, voedingsadvies en lichaamsbeweging. Inmiddels heeft meer dan 85 procent van de mensen die aan het programma meedoen, hun cholesterol verlaagd.

10 eigenschappen van een optimale insights engine
Binnen een goedwerkende insights engine kunnen tien eigenschappen worden vastgesteld, die de auteurs onderverdelen in twee groepen: zeven operationele karakteristieken en drie persoonlijke karakteristieken.

Operationele karakteristieken:
1. Data-synthese
2. Onafhankelijkheid
3. Geïntegreerde planning
4. Samenwerking
5. Experimenten
6. Vooruitzien
7. Actiegerichtheid

Persoonlijke kenmerken:
De zeven operationele karakteristieken die voor goede insights engines gelden, worden aangevuld door drie kenmerken die horen bij de mensen die er deel van uit maken.
8. Whole brain-denken
9. Business focus
10. Verhalen vertellen

Experimenteren en kijken wat werkt
Unilever formaliseerde op verschillende manieren het experimenteren. Bijvoorbeeld met de lancering van Foundry in 2014, waar startups in contact met het bedrijf kunnen komen. Tot de initiatieven van Foundry behoort de Shark Tank, waarin startups nieuwe technologieën pitchen aan een groep senior managers van CMI. Een van de startups was Weseethrough, die draagbare technologie gebruikt om te observeren wat klanten eigenlijk aan het doen zijn – wat vaak het tegenovergestelde is van wat ze zeggen te doen. Proefpersonen voor Weseethrough dragen Google Glass terwijl ze huishoudelijke taken verrichten, zoals schoonmaken, koken of winkelen. Een van de inzichten was dat mensen denken dat het schoonmaken van de woonkamer meer tijd kost dan dat van de badkamer, terwijl het tegenovergestelde het geval is. Hierdoor kon Unilever het productassortiment aanpassen om in de onuitgesproken schoonmaakbehoeften van consumenten te voorzien.

Belangrijkste databronnen voor klantinzicht
Softwareleverancier Oracle onderzocht in 2017 welke databronnen organisaties gebruiken voor het opbouwen van klantprofielen en klantinzicht. De belangrijkste zes databronnen zoals genoemd in het rapport 'De customer journey binnenstebuiten gekeerd' zijn:

  1. Klanttevredenheidsgegevens.
  2. Aankoopgeschiedenis en loyaliteitsdata.
  3. Eerdere reacties op marketingcampagnes van het bedrijf.
  4. Demografische data.
  5. Activiteiten (van klanten) op sociale media.
  6. Online surfgeschiedenis.

Om dit mogelijk te maken is volgens de onderzoekers nodig (1) betere samenwerking tussen marketing, sales en service, (2) betere tools en analytische mogelijkheden, (3) open uitwisseling data tussen organisatie, medewerkers en klantcontactpunten en ten slotte (4) 360-graden klantbeeld. Oracle preekt hiermee een beetje voor eigen parochie, maar toch...

Markt- en klantinzicht als groei-brandstof
Data verzamelen en analyseren is wat insights engines voor het merendeel bij een bedrijf doen, zo schrijven de auteurs. Maar tegenwoordig is dat slechts de eerste vereiste voor succes. Wat de winnaars van de verliezers onderscheidt, is het vermogen om deze capaciteit te vertalen in een klantgecentreerde groei op basis van relevante markt- en klantinzichten.

All Things Hair
Interessant om te lezen is dat het niet altijd raketwetenschap hoeft te zijn. Zo heeft de CMI-groep in samenwerking met Google en Razorfish een programma ontwikkeld waarmee media in realtime kunnen worden gemonitord om trends te anticiperen en de vraag naar bijbehorende producten vorm te geven. Met behulp van een op maat gemaakte tool om haargerelateerde Google-zoekopdrachten te analyseren (per maand ongeveer een miljard), identificeert het programma trends en maakt het razendsnel how-to-video’s waarin Unilever-producten voorkomen, die op het YouTube-kanaal All Things Hair worden gezet. Bezoekers kunnen daar zoeken op haartype en bijpassende producten kopen. Van klantinzicht naar klantgerichte actie gaat hier heel snel.        

The Good, The Bad and The Ugly: Big Data vaak nog een Big Promise
Hiervoor zag je een paar succesvolle voorbeelden van bedrijven die big data met succes toepassen. De werkelijkheid is echter dat verreweg het merendeel van de bedrijven worstelt met het verzamelen en slim gebruiken van Big Data. Lees daarover mijn blog over Big Data vaak nog een Big Promise.

Mocht je aan de slag gaan met data, dan veel succes toegwenst!



zaterdag 18 maart 2017

Pensioenmythe geeft te denken

De berichten in de media zijn duidelijk: we hebben het beste pensioenstelsel van de wereld. Op het eerste oog lijkt dat misschien ook zo. Maar wie verder kijkt dan zijn neus lang is ziet een pensioenstelsel dat op instorten staat en in rap tempo afstevent op een faillissement. Waarbij jongere generaties het gelag betalen. Dat is de boodschap van het boek de Pensioenmythe.


De Pensioenmythe
Martin Pikaart is onafhankelijk pensioenstrateeg en medeoprichter van AVV, het Alternatief voor Vakbond. Dat alternatief is volgens Pikaart hard nodig, want vakbonden komen alleen op voor de belangen van de vergrijsde achterban. Die wil volgens Pikaart maar één ding: zo snel mogelijk stoppen met werken met zoveel mogelijk pensioen. Aan de jongere generaties hebben ze geen boodschap, maar die blijven wel met de gebakken peren zitten. Als zij met pensioen gaan, is er niet veel meer over van het zo geroemde Nederlandse pensioenstelsel.

Pikaart schreef in 2011, in het hart van de financiële en economische crisis, het boek de Pensioenmythe. Met op de cover de zure constatering dat de oude slogan ‘je werkt één dag in de week voor je pensioen‘ al lang niet meer opgaat. Die slogan kan volgens de auteur beter vervangen worden door ‘je werkt twéé dagen in de week….voor iemand anders zijn pensioen’!

Pensioenstelsel staat op instorten
De auteur beschrijft in de Pensioenmythe hoe het Nederlandse pensioenstelsel in elkaar zit en waarom het op instorten staat. De huidige generatie babyboomers heeft geluk. Ze kunnen al jaren gebruik maken van goudgerande VUT-regelingen (die door jongere generaties betaald worden) en krijgen een uitstekend pensioen. Terwijl ze daarvoor onvoldoende betaald hebben. Met als gevolg dat jongere generaties betalen voor de pensioenen van de babyboomers van nu. Ze zullen het later zelf met een veel kariger pensioen moeten doen, als het er al is.

Pensioenpartijen kijken naar korte termijn en eigen belang
Interessant is ook om te lezen hoe de Nederlandse polder op pensioengebied bestuurlijk in elkaar zit. Met een complex netwerk van belangenpartijen van werkgevers, werknemers (vakbonden), overheidsinstellingen en pensioenfondsen. Partijen die vooral het korte termijn- en eigenbelang voorop lijken te stellen.

Pensioenproblemen
Het pensioenstelsel staat op instorten door decennialang gerommel op tal van fronten, zo lezen we in het boek. De auteur schat dat het ergens rond 2030 zo ver is, dan is de pensioenkas leeg. De belangrijkste oorzaken op een rij en deels in eigen woorden weergegeven:

  • De meeste pensioenfondsen hebben lange tijd (periode 1979-2006) niet de kostprijs dekkende premie gevraagd (soms maar de helft of nog minder). Vooral ook omdat alle betrokkenen uit de Nederlandse polder, uit economische overwegingen graag de loonkosten wilden drukken en dan helpt het als de pensioenpremies laag worden gehouden.
  • De meeste pensioenfondsen heffen geen premie voor de indexatie maar hebben wel de ambitie om te indexeren (dus ze heffen 30% tot 60% te weinig premie). Maar ze communiceren dit niet naar hun leden, die gaan uit van indexatie en eisen dat ook (het bestaansrecht van de 50-plus partij).
  • De pensioenfondsen hebben de stijging van de levensverwachting onderschat (bijkomende kosten bedragen circa 20% sinds de jaren vijftig). Mensen leven langer en krijgen dus langer pensioen, alleen is voor die ‘verlenging’ door deze langer levende senioren geen pensioenpremie betaald. Dat geld komt uit de pensioenpremies die nu door de jongere generaties worden betaald (waardoor ze zelf minder pensioen opbouwen). Pensioenfondsen worden steeds kwetsbaarder door de ontgroening en vergrijzing. Steeds minder werkenden betalen voor steeds meer gepensioneerden. 
  • De pensioenfondsen werken in hun herstelplannen (nodig om de gewenste dekkingsgraden te halen) met weinig realistische c.q. zeer risicovolle rendement-, inflatie- en indexatiecijfers om de rekensommen maar kloppend te krijgen. Toezichthouders sputteren maar beperkt tegen. Het gevolg is dat er teveel pensioengeld uitgekeerd blijft worden, in verhouding tot wat er betaald is en wat er binnenkomt. Pensioenfondsen worden financieel uitgehold. De problemen worden niet aangepakt, maar vooruit geschoven en op het bord gelegd van de 50-minners. 
  • Pensioenfondsen en hun besturen hebben te weinig kennis van zaken en hebben te weinig aandacht voor risicobeheer en de uitvoering van het beleggingsbeleid. Dat wordt door de jaren heen door meerdere commissies en onderzoeksrapporten aan de orde gesteld, maar er vinden nauwelijks verbeteringen plaats (de pensioenlobby is sterk en houdt de status quo in stand). Dit gebrek aan kwaliteit heeft de afgelopen decennia vele miljarden gekost.
  • Om de boel kloppend te krijgen moeten bij de huidige en komende gepensioneerden (de babyboomgeneratie), de pensioenuitkeringen omlaag, de pensioenpremies omhoog en kan er vele jaren niet geïndexeerd worden. Wie gaat die boodschap vertellen aan de babyboomers die altijd zijn uitgegaan van een waardevast pensioen? Blijkbaar niemand waardoor de problemen eendrachtig naar de toekomst worden verschoven.

Geloofwaardig betoog
Ik ben geen pensioendeskundige. Toch komt het verhaal van de auteur geloofwaardig over. Met name door de duidelijke uitleg, de feitelijke onderbouwing met argumenten en cijfers, de vele bronnen waarnaar verwezen wordt en de vele pensioeninsiders die in het boek letterlijk geciteerd worden.

De conclusie van de auteur is duidelijk: het huidige pensioenstelsel is niet duurzaam en is niet zo goed en niet zo solidair als vele misschien denken. Een boodschap waarmee ‘klokkenluider’ Pikaart weinig vrienden heeft gemaakt in de pensioensector, zo lijkt het.

Spannend, vlot en begrijpelijk
De Pensioenmythe biedt spannende kost en is vlot en begrijpelijk geschreven. De Pensioenmythe een aanrader voor iedereen die meer wilt weten over het Nederlandse pensioenstelsel, de pensioendiscussies die dagelijks in de media staan en zich afvraagt of er voor hem of haar over twintig jaar nog wel een pensioen is weggelegd.

Ik zou er niet te veel op rekenen.          


Het boek De Pensioenmythe is te koop op Managementboek.nl.

Reactie van schrijver Martin Pikaart 
Op 23 maart 2017 kreeg ik van schrijver Martin Pikaart de volgende korte reactie op mijn vraag of de situatie inmiddels verbeterd is, ook door het opschuiven van AOW- en pensioenleeftijd (zie hieronder). Zijn reactie:

"Er is idd het een en ander veranderd, maar de problemen die ik beschrijf zijn in essentie nog dezelfde. Het boek heeft zijn werk gedaan: voorheen dacht het grote publiek dat alles koek en ei was aan ons stelsel, sinds De pensioenmythe staat de problematiek op de politieke agenda.
mvg Martin Pikaart".

Opschuiven AOW-leeftijd en pensioenleeftijd
De regering zag het pensioendrama toch ook wel aankomen en heeft de afgelopen jaren niet stil gezeten. Ook hebben veel pensioenfondsen al enkele jaren de pensioenuitkering niet geindexeerd en in sommige gevallen zelfs verlaagd.

Tot en met 2021 is de AOW-leeftijd nu vastgesteld op 67 jaar en 3 maanden. Vanaf 2022 wordt de AOW leeftijd stapsgewijs verhoogd, op basis van de levensverwachting, en deze zal op basis van de huidige berekeningen mogelijk stijgen tot 72 jaar. Dit kan grote gevolgen hebben de pensioenleeftijd en uit te keren pensioenen. Simpel gesteld: mensen (dus de jongere generaties) moeten langer werken, langer pensioenpremie betalen en krijgen t.o.v. de huidige generatie gepensioneerde babyboomers (weer) een kortere periode een pensioenuitkering.

De pensioenleeftijd is de leeftijd dat de mensen mogen stoppen met werken en deze is door de opbouw van het pensioen vaak gekoppeld aan de AOW-leeftijd. De gemiddelde leeftijd waarop mensen met pensioen gingen lag in 2013 nog op 61,7 jaar, maar dat getal was nog gebaseerd op een 65 jarige pensioenleeftijd. Bent u geboren na 1 januari 1948 dan is de AOW-leeftijd, en dus ook uw pensioenleeftijd, gekoppeld aan uw geboortedatum en die is dan hoger dan 65.

De gemiddelde pensioenleeftijd zal naar verwachting de komende jaren verder gaan stijgen. Volgens de meest recente prognose cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) betekent dit:in 2025 een pensioenleeftijd van 68, in 2033 een pensioenleeftijd van 69, in 2041 een pensioenleeftijd van 70 en in 2050 een pensioenleeftijd van 71 (zie pensioenleeftijdberekenen.nl).

Of hiermee het door Martin Pikaart geschetste pensioendrama wordt/is afgewend moeten pensioendeskundigen maar vertellen, de tijd zal het uitwijzen.




woensdag 15 maart 2017

Beloftes overtreffen levert geen bonus op

Bedrijven zijn druk bezig om klanten plezierig te verrassen. Om beloften en verwachtingen te overtreffen. Want dat levert super tevreden klanten op met alle voordelen van dien. Maar is dat wel zo? Uit onderzoek blijkt namelijk dat het overtreffen van beloften en verwachtingen niet altijd door klanten wordt beloond. Rara, hoe kan dat?


Overtreffen van beloften wordt niet extra gewaardeerd
Dat lijkt de uitkomst te zijn van enkele experimenten die uitgevoerd zijn door de gedragswetenschapper Ayelet Gneezy (University of California San Diego) en psychologie-professor Nicholas Epley (University of Chicago).

De onderzoekers zien een belofte als een 'sociaal contract' dat je kunt breken, nakomen of kunt overtreffen. Uit jarenlang onderzoek is bekend dat het nakomen van beloften zorgt voor tevreden en meer loyale klanten, werknemers en vrienden. Je moet minimaal voldoen aan de verwachtingen, dus je belofte nakomen. Daar is geen discussie over mogelijk, zo schrijven de onderzoekers.

De onderzoekers wilde in dit geval weten in hoeverre het overtreffen van beloften op prijs gesteld werd. Welk effect dat zou hebben? Zou het overtreffen van een belofte (veel) beter gewaardeerd worden dan simpelweg het voldoen aan de belofte?

Uit hun onderzoek op basis van echte en hypothetische scenario's blijkt kort door de bocht het volgende:

  • Het nakomen van je belofte (doen wat je belooft hebt) wordt op prijs gesteld. Dat levert simpel gesteld een tevreden en (soms) een meer loyale klant op. Je voldoet aan de verwachting.
  • Het overtreffen van je belofte (meer doen dan wat je belooft heb) levert nauwelijks meer waardering op.     

De reden die de onderzoekers daarvoor geven is de volgende: mensen overwaarderen het nakomen van beloften en onderwaarderen het overtreffen van beloften, want ze zien niet wat voor extra inspanningen daarvoor geleverd wordt. Ook zijn mensen psychologisch gezien van nature meer ingesteld op samenwerken/gelijk delen dan op eigenbelang/zelfzucht, aldus de onderzoekers.

De onderzoekers zeggen het zo in The Journal Social Psychological and Personality Science: “Businesses may work hard to exceed their promises to customers or employees, but our research suggests that this hard work may not produce the desired consequences beyond those obtained by simply keeping promises...Breaking one’s promise is costly, but exceeding it does not appear worth the effort.”

Niets nieuws onder de zon?
Helemaal nieuw is deze boodschap niet, want Matthew Dixon, Karen Freeman en Nicholas Toman onderzochten een vergelijkbaar iets al eerder in 2010 onder 75.000 klanten in B2C en B2B. Uit hun onderzoek 'Stop Trying To Delight Your Customers' komen twee belangrijke conclusies naar voren. Ten eerste dat het plezieren van klanten of overtreffen van serviceverwachtingen nauwelijks leidt tot meer klantloyaliteit, maar wel het klanten veel eenvoudiger maken om hun probleem door het bedrijf op te laten lossen.

Promise and Deliver 
Kortom, de eeuwenoude marketingwet 'under promise, overdeliver' kan de prullenbak in en vervangen worden door het eenvoudige 'promise and deliver'. Of toch niet?

Die conclusie zal iets te kort de bocht zijn. Er zijn namelijk ook veel voorbeelden te bedenken waarin het overtreffen van beloften en verwachtingen wel het gewenste effect sorteert. Denk aan de vele 9+-organisaties die hun succes verklaren door het bieden van 9+-ervaringen aan klanten, dus meer doen dan klanten verwachten en een extra stapje zetten in het overtreffen van verwachtingen. Zie het succes van Coolblue ('alles voor een glimlach') dat voor een groot deel gestoeld lijkt te zijn op het overtreffen van klantverwachtingen.

Of denk simpelweg aan het het onverwacht upgraden van jouw economyclass-ticket naar een businessclass-ticket. Het zal je maar gebeuren terwijl je een urenlange vlucht voor de boeg hebt en nu je beentjes lekker kunt strekken. Hoeveel positieve loyaliteit levert dat extra op en in hoeverre wegen de extra kosten op tegen de extra baten. Denk aan: meer herhaalaankopen, mond-tot-mondreclame, relatieduur, dus klantwaarde.

Het overtreffen van beloften en verwachtingen kan best lucratief zijn, zeker als het 'promotors' van jouw bedrijf of merk oplevert. Zo liet onderzoek van Frederick Reichheld in het kader van de Net Promotor Score (NPS) zien dat 'promotors' trouwere klanten zijn, meer producten of diensten afnemen, hun leverancier vaker aanbevelen aan een bekende en daarmee dus autonome groei creëren. In zijn onderzoek namen deze promotors het hoogste aantal herhalingsaankopen én meer dan 80% van de aanbevelingen voor hun rekening. Vooral het effect van aanbevelen van een merk aan vrienden en kennissen bleek heel sterk verkoopbevorderend te zijn.

Geen ABC-tje
Dit promotor-effect is alleen geen ABC-tje zoals als de eerste twee onderzoeken laten zien. Dat betekent dat je goed moet nadenken of en wanneer je bij welke klanten je welke beloften en verwachtingen wilt overtreffen en met welk doel en welk gewenst effect voor ogen. Zodat de extra baten opwegen tegen de extra kosten. Het inventariseren van de 'momenten van de waarheid' kan daarbij helpen.

Succes met deze puzzel!

Bron: Worth Keeping but Not Exceeding: Asymmetric Consequences of Breaking Versus Exceeding Promises, Ayelet Gneezy and Nicholas Epley, Social Psychological and Personality Science, 2014. Zie onderzoekspaper (pdf).

Abstract: Promises are social contracts that can be broken, kept, or exceeded. Breaking one’s promise is evaluated more negatively than keeping one’s promise. Does expending more effort to exceed a promise lead to equivalently more positive evaluations? Although linear in their outcomes, we expected an asymmetry in evaluations of broken, kept, and exceeded promises. Whereas breaking one’s promise is obviously negative compared to keeping a promise, we predicted that exceeding one’s promise would not be evaluated more positively than merely keeping a promise. Three sets of experiments involving hypothetical, recalled, and actual promises support these predictions. A final experiment suggests this asymmetry comes from overvaluing kept promises rather than undervaluing exceeded promises. We suggest this pattern may reflect a general tendency in social systems to discourage selfishness and reward cooperation. Breaking one’s promise is costly, but exceeding it does not appear worth the effort.



zaterdag 11 maart 2017

Zorgmarketingplatform voor zorgmarketing

Het Zorgmarketingplatform is de afgelopen periode flink vernieuwd. Nog meer gedeelde kennis, innoverende ideeën en inspirerende ervaringen. Het Zorgmarketingplatform is nog meer dan voorheen, hét platform voor markt- en klantgericht ondernemen in de zorg.


Bekijk het vernieuwde Zorgmarketingplatform

Bekijk het resultaat op de website van het Zorgmarketingplatform op: www.zorgmarketingplatform.nl.

Zorgmarketingplatform: Aantrekkelijker dan ooit 

Het Zorgmarketingplatform bestaat sinds 2004 en is nu aantrekkelijker dan ooit! Door een breder aanbod, groter netwerk en een lidmaatschap dat toegankelijk is voor iedereen.

Neem deel aan netwerkbijeenkomsten, volg masterclasses aan de Zorgmarketing Academie, raadpleeg de online kennisbank of praat mee in onze LinkedIn-community. Vacatures voor marketing- en communicatiefuncties kun je plaatsen in de LinkedIn-vacaturegroep en laten plaatsen op de website van het Zorgmarketingplatform.

De nieuwe website is 'werk in uitvoering' en wordt de komende periode stapsgewijs uitgebreid. Het Zorgmarketingplatform is nog meer dan voorheen, hét platform voor markt- en klantgericht ondernemen in de zorg.

Zorgmarketingplatform: Breed toegankelijk 

Iedereen is welkom bij activiteiten van het Zorgmarketingplatform en iedereen kan lid worden: marketing- en communicatieprofessionals binnen en buiten de zorg, zorgmanagers en zorgbestuurders, kennisinstituten, adviesbureaus, bedrijven, etc. Zorgorganisaties kunnen ook kiezen voor een collectief lidmaatschap.

Word snel lid van het Zorgmarketingplatform! 

Word snel lid van het Zorgmarketingplatform en profiteer van een groot aantal (exclusieve) voordelen. Zoals tijdelijk 50% korting op een masterclass naar keuze van de Zorgmarketing Academie. Ga naar de aanmeldpagina op de website.


Nieuw programma Zorgmarketing Academie 

Het programma van de Zorgmarketing Academie voor 2017 is bekend. Met opnieuw een groot aantal interessante masterclasses over tal van onderwerpen zoals strategische zorgmarketing, merkenbeleid, marktonderzoek, patient journey, instroom en doorstroom (CRM), social media en SEO, klantgerichte communicatie, ontwerpen van nieuwe businessmodellen en serviceconcepten, relatiebeheer en accountmanagement, gesprekstechnieken, medewerker als ambassadeur, etc. Bekijk het programma van de Zorgmarketing Academie op de website.  

Introductie vernieuwde Zorgmarketingplatform op 15 maart 2017 

Het vernieuwde Zorgmarketingplatform wordt geintroduceerd tijdens het eendaagse congres over 'marketing in de zorg van morgen' op 15 maart 2017. Tijdens het Zorgtotaal-event in de Jaarbeurs. Meer informatie en aanmelden voor dit congres op Zorgtotaal.nl.

Initiatief en samenwerking Zorgmarketingplatform

Het vernieuwde Zorgmarketingplatform is een initiatief van Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) en Miquel Wijngaards (Bureau Zorgmarketing). Samen hebben ze het Zorgmarketingplatform vernieuwd om nog meer en makkelijker ervaringen, kennis en netwerken te delen.

Bij deze bedanken wij Jordi Damen met zijn medewerkers van Leadrs internetmarketing en Thijs Koevoet van T-Workx coaching & training voor hun jarenlange inzet voor het Zorgmarketingplatform.

Agenda Zorgmarketingplatform komende periode  

In April 2017 starten de masterclasses van de Zorgmarketing Academie. De activiteitenagenda wordt de komende periode verder ingevuld. Zo komt er een bijeenkomst over de 'marketingorganisatie van de toekomst'. Houd het Zorgmarketingplatform in de gaten.

Alvast welkom als lid en tot ziens bij een van de vele activiteiten van het Zorgmarketingplatform.



vrijdag 10 maart 2017

Gastgevers in Geluk

Het lijkt een paradox. In een wereld die snel digitaliseert neemt de behoefte aan persoonlijke ontmoetingen toe en wordt de kwaliteit van het persoonlijk contact steeds belangrijker. Vooral voor dienstverlenende organisaties en wie is dat tegenwoordig niet? Het boek Gastgevers in Geluk neemt je mee op reis en ontrafelt het mysterie van hartverwarmende gastvrijheid met teruglustige gasten.
     

Geheim van echte gastvrijheid
Luc van Bussel is ondernemer, spreker en auteur met een lange staat van dienst in hospitality. De laatste jaren als bestuursvoorzitter en mede-eigenaar van Regardz Hospitality Group. Exploitant van meerdere hotels en vergader- en congrescentra. In het boek Gastgevers in Geluk neemt van Bussel de lezer mee op reis, op zoek naar het geheim van echte gastvrijheid. De auteur noemt het zelf ‘een roman over gastvrijheid in een digitale wereld’ waarin je in zeven stappen op weg gaat naar hartverwarmende hospitality. En waarbij individualisme, de Pokémon-generatie Z en de onderdrukking van het gastvrijheidsbeginsel als inspiratiebron hebben gediend voor de auteur.

The Magic Hotel
In de eerste helft van Gastgevers in Geluk neemt de auteur je achtereenvolgens mee naar The Magic Hotel in Hawaii, zijn eigen roots waar het gastgeverschap met de paplepel ingegeven is en de kiem is gelegd van zijn passie voor gastvrijheid, tot aan zijn werkzaamheden als hoogste baas bij Regardz. De auteur beschrijft het verblijf in The Magic Hotel op zo’n manier dat je meteen het vliegtuig naar Hawaii wilt pakken. Maar of het hotel echt bestaat? Interessant is ook het verhaal waarin de auteur de omslag bij zijn bedrijf Regardz beschrijft: van een aanbodgedreven exploitatiebedrijf naar een vraaggestuurd servicebedrijf waarbij ‘Nooit meer Neen’ de nieuwe strategie werd bij Regardz.

Stappenplan
In de tweede helft van het boek introduceert de auteur in evenzovele hoofdstukken zijn stappenplan. Daarbij maak je kennis met een mooie set aan nieuwe tongbrekers. Deze zeven stappen zijn:


  1. Bereikrijk: het vermogen om mensen met open armen te ontvangen. De intentie om te behagen maakt van hen hartverwarmende gastgevers.
  2. Binnenvoelbaar: het vermogen om hartverwarmend te zijn. De blije emotie bij de ontvangst van hun gasten maakt van hen hartverwarmende gastgevers.
  3. Luistergevig: het vermogen om oprechte aandacht te schenken aan alles wat wordt gedaan en gezegd. Oprechte interesse in de ander maakt van hen hartverwarmende gastgevers.
  4. Oplosselijk: het vermogen om van een probleem een extra service te maken. Dat maakt van hen hartverwarmende gastgevers. 
  5. Verrasvast: het vermogen om verwachtingen voortdurend te overtreffen. Dat maakt van hen hartverwarmende gastgevers. 
  6. Verwenzaam: het vermogen om harten te verwarmen. Dat maakt van hen hartverwarmende gastgevers. 
  7. Teruglustig: het vermogen om een vanzelfsprekend vervolg in de toekomst te bereiken. Veel meer. 


Hoe het wel en niet moet
Bij iedere stap neemt de auteur je mee in zijn visie en passeren er bespiegelingen, praktijkervaringen en voorbeelden de revue van hoe het niet en hoe het juist wel moet. Door het boek heen vind je van negenentwintig gastsprekers hun visie op gastvrijheid. Van bedrijven als Fletcher Hotels, Hunkenmöller, AFAS, Fan Factory, Benify, Martinair Party Service en diverse Regardz-vestigingen en hotelscholen en opleidingsinstituten.

Soms prikkelend of verassend en soms een bevestiging van wat besproken is. Alle personen die in het boek worden opgevoerd zijn eensgezind: sommige dingen kun je leren maar echt gastgeverschap zit in je bloed, in je genen. De auteur eindigt het boek met een pleidooi voor een Partij van de Gastvrijheid als tegenwicht voor de onbetrokkenheid van de jongere generatie bij de gastvrijheidsindustrie.

Hartverwarmende hospitality
De auteur gaat in Gastgevers in Geluk uitgebreid in op waar het om draait bij hartverwarmende hospitality, namelijk goed gastgeverschap, gastvriendelijkheid, echte aandacht, onbaatzuchtige dienstbaarheid en service met een glimlach. Volgens de auteur is dienstbaarheid cruciaal in een digitaliserende wereld waarin de klant met zijn smartphone in de hand zo vertrokken is naar de concurrent.

Persoonlijke visie met handvatten
Het boek is niet alleen een persoonlijke visie van de auteur en een visitekaartje voor Regardz, het biedt ook inzichten en handvatten om de gastvriendelijkheid van jouw bedrijf te verbeteren. De auteur weet het zeker: ‘de kracht van een fysieke ontmoeting zal nooit overmeesterd worden door al die wonderbaarlijke digitale mogelijkheden’. Gastgevers in Geluk maken daarin het verschil.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Gastgevers in Geluk is te koop op Managementboek.nl.