woensdag 28 december 2016

Loyale klanten zorgen voor merkgroei

Er is onder marketeers flink wat discussie. Groeien merken vooral door herkenbaarheid en verkrijgbaarheid of vooral omdat ze een betekenisvol merk zijn en loyale klanten hebben? Het antwoord lees je in dit artikel.
Love to buy, easy to remember en easy to buy
Zoals de oude Romeinen al wisten: de waarheid ligt ergens in het midden. Het is niet of/of, maar en/en. Klanten willen een goed product, lage prijs, iets beleven en als een koning bediend worden.

Steeds meer klanten willen, aanbeland in de hoogste regionen van Maslow’s behoeftepiramide ‘goed doen’. We zitten midden in de overgang van de beleveniseconomie naar de betekeniseconomie met betekenisvolle merken. Dat is ook hard nodig om de wereldwijde uitdagingen op het gebied van duurzaamheid, leefbaarheid, natuur en milieu en werk en inkomen het hoofd te kunnen bieden. Toch zijn bedrijven er met alleen een sterke 'why' niet.

Klanten zijn namelijk niet alleen rationele, maar vooral ook emotionele en routinematige kopers. Dat blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van Byron Sharp's Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science. Volgens Sharp bestaat klantloyaliteit niet en draait het om zichtbaarheid, herkenbaarheid en verkrijgbaarheid. Lees meer over Sharp.

Het is dus niet of/of, maar en/en. Een sterk klantenmerk spreekt hart (emotie), hoofd (ratio) en onbewuste (routine) aan. Sterke merken zijn niet alleen maatschappelijk betrokken (love to buy), maar ook gemakkelijk te herkennen (easy to remember) en te verkrijgen (easy to buy).

Sterke merken kiezen niet, maar combineren why, what én how. Denk aan FMCG-giganten als Unilever en Procter/Gamble en superbrands als Nike en Google, die zich steeds nadrukkelijker met MVO profileren, maar ook blijven investeren in de mentale en fysieke beschikbaarheid van hun merken. Ieder op zijn eigen manier. Lees mijn artikel over het bouwen van een sterk en wendbaar klantenmerk.

Klantbeleving, klantbetrokkenheid en klantgemak
Daarnaast blijkt uit talloze onderzoeken die de afgelopen twintig jaar zijn uitgevoerd dat klantbeleving (customer experience), klantbetrokkenheid (customer engagement) en klantgemak (customer effort) grote invloed hebben op de relatie van klanten met merken en bedrijven (brandrelationship). Deze aspecten bepalen mede en in sterke mate, of klanten tevreden zijn, of ze blijven, of klanten meer gaan besteden bij jou en of ze als promotor van het merk gaan optreden.

Bewijslast voor opbrengst klantloyaliteit
Klantloyaliteit loont zeker, aldus Oliver Hupp, global director brand strategy and tracking bij GfK in een artikel van Adformatie in najaar 2016.

Onderzoeksbureau GfK onderzocht de performance van 2217 Duitse merken, gedurende twee jaar. Wat blijkt: 45 procent van de  merkgroei was te verklaren door een groei in penetratie. 55 procent van de merkgroei was te danken aan een groei in loyaliteit (onderverdeeld: 31 procent groei qua intensiteit van de loyaliteit, en 24 procent groei in kooployaliteit).

Hupp verklaart nader: "Marktaandeel en loyaliteit correleren niet altijd met marktpenetratie. Er zijn ook merken met een relatief lage penetratie die een groter marktaandeel en betere loyaliteit hebben dan merken met een hoge penetratie." Hij concludeert: "Alleen merken die investeren in een groot aantal positieve relaties met consumenten, kunnen op de lange termijn voordeel halen uit een betere beschikbaarheid van hun producten, en uit loyaliteit."

Hoofd, hart en routine
Kortom, een 'one-size-fits-all' oplossing bestaat niet. Alles is situatie-afhankelijk en we leven in een en/en-tijdperk. Want klanten willen niet alleen merken die maatschappelijk betrokken zijn (love to buy), maar ook een merk dat gemakkelijk te herkennen (easy to remember) en te verkrijgen is (easy to buy). Lees mijn artikel over het bouwen van een sterk en wendbaar klantenmerk.

Hebben Simon Sinek (Why) en Byron Sharp (How Brands Grow) toch allebei (een beetje) gelijk.



zondag 25 december 2016

Share samen in de deeleconomie

We delen, lenen, ruilen en helpen dat het een lieve lust is. Die eeuwenoude traditie krijgt met de komst van de deeleconomie een enorme impuls. Denk aan het succes van Airbnb, SnappCar, Peerby, Thuisafgehaald en WeHelpen. In Share lees je meer over de kansen en uitdagingen van de deeleconomie, want die is ‘here to stay’ en zal nog heel wat sectoren op zijn kop gaan zetten.


Pieter van de Glind en Harmen van Sprang zijn initiatiefnemers van shareNL, een onafhankelijk kennis- en netwerkplatform voor de deeleconomie. Zij adviseren bedrijven en overheden over de kansen, bedreigingen, lusten en lasten van de deeleconomie. Aan de hand van diverse onderzoeken en praktijkvoorbeelden brengen Van de Glind en Van Sprang in Share de deeleconomie per markt in kaart en laten ze zien waar de uitdagingen en kansen liggen.

De deeleconomie is aan een onstuitbare opmars bezig, zo schrijven de auteurs in Share. Dat merken we allemaal, iedere dag. We delen niet alleen foto’s, video’s en verhalen, maar ook onze auto’s, huizen, spullen, energie, kennis en kapitaal. Consumenten voorzien op een hele andere manier in wat ze nodig hebben. Een overnachting boeken we niet meer bij een hotel, maar bij een medeburger. Gereedschap kopen we niet meer want voor die ene keer dat we het nodig hebben, lenen we het wel bij iemand in de buurt. Dat geldt ook voor de auto. Als we geld nodig hebben voor een investering gaan we niet meer naar de bank, maar we lenen het van particuliere investeerders via crowdfunding. Voor het risico op arbeidsongeschiktheid sluiten we geen peperdure verzekeringspolis, maar werken we samen met andere zzp-ers in een ‘broodfonds’. Kortom, de mogelijkheden van de deeleconomie zijn eindeloos.

Deze nieuwe, maar tegelijk ook eeuwenoude, manier van leven, werken, ondernemen en consumeren brengt grote fundamentele veranderingen met zich mee. Die veranderingen hebben een grote impact op tal van sectoren, zo schrijven de auteurs. We gaan van bezitten (kopen) naar gebruiken (toegang tot) en van kopen (hebben) naar lenen, huren, ruilen, geven en hergebruiken (delen). De impact van deeleconomie-bedrijven groeit want het voorziet in belangrijke behoeften. Het werkt snel en gemakkelijk, levert business, geld en voordeel op voor alle partijen en het stimuleert individueel ondernemerschap dat bij voorkeur duurzaam en sociaal is.

Het boek begint met een inleiding waarin het begrip deeleconomie wordt toegelicht. Het draait daarbij om een ‘economisch systeem met decentrale netwerken en marktplaatsen die de waarde van onderbenutte goederen en diensten ontsluiten door vraag en aanbod direct bij elkaar te brengen waardoor traditionele institutionele tussenpersonen overbodig raken’. Met andere woorden: beter benutten van bestaande (onbenutte) capaciteit. Een economisch systeem dat leunt op twee pijlers: online en offline. Juist door nieuwe online-technologie en daarmee gepaard gaande netwerkeffecten en lage transactiekosten, kunnen deeleconomie-bedrijven extreem snel groeien. Het belangrijkste kenmerk is echter, zo schrijven de auteurs, dat het gaat om producten en diensten die door particulieren worden aangeboden, en niet door bedrijven of instellingen.

De auteurs onderscheiden binnen de deeleconomie twee dominante organisatievormen: peer-to-peerplatform, ofwel persoon-tot-persoonmarktplaats (zoals Marktplaats.nl en Thuisafgehaald) en peer-to-business-to-peerplatform, ofwel een marktplaats waar een bedrijf als intermediair optreedt tussen twee personen (zoals het bedrijf Iambnb dat als servicebedrijf optreedt rondom het verhuren van appartementen via Airbnb of het bedrijf ParkFlyRent dat auto’s van uitgaande vakantiegangers verhuurt aan inkomende reizigers). De deeleconomie komt ook voor in business-to-businessmarkten (zoals de B2B-marktplaatsen Floow2 en Share2Use), maar de auteurs hebben er voor gekozen om deze variant niet in het boek op te nemen.

Na de inleiding beschrijven de auteurs in even zoveel hoofdstukken de impact van de deeleconomie in de volgende sectoren: goederen, mobiliteit en logistiek, ruimte en eten, werk, zorg en diensten, kennis, geld en verzekeren. In ieder hoofdstuk passeren een groot aantal bekende en minder bekende en nationale en internationale praktijkvoorbeelden de revue. Van Airbnb (slaapplaatsen) en Peerby (gereedschap) tot Vandebron (energie), TaskRabbit (klusjes), Geldvoorelkaar (lenen), Deelstoel (werkplekken), Mywheels (auto), BrownCow (kennis), LiftHero (chauffeursdiensten), Tom Kabinet (e-books), Jobado (vacatures) en Nextdoor (burenhulp).

Al lezende pik je tal van inzichten en tips mee: waarom werkt het zoals het werkt en wat kunnen we ervan leren? En wat betekent dit voor de gevestigde orde? Als je bijvoorbeeld het hoofdstuk over geld en verzekeren leest, snap je meteen waarom de grootbanken zenuwachtig zijn. Ook geven de auteurs aan waar in die betreffende sector de uitdagingen liggen (zoals het vinden van een goed verdienmodel), maar vooral ook waar de marktkansen liggen. Voor gevestigde bedrijven liggen die kansen bijvoorbeeld bij het slim aanhaken op succesvolle deel-initiatieven (‘if you can’t beat them, join them’). Zoals Daimler en BMW doen met hun business-to-peer initiatieven Car2Go en DriveNext.

Het boek sluit af met de hoofdstukken ‘Aan de slag in de nieuwe economie’ en een ‘Voorwoord voor een nieuwe tijd’. De auteurs geven aan dat er grofweg twee routes zijn om met de deeleconomie aan de slag te gaan. Route 1 gaat over het activeren van bestaande (onbenutte) capaciteit, terwijl route 2 gaat over het creëren van slimme nieuwe capaciteit. Daarbij beschrijven de auteurs 27 bouwstenen die relevant zijn bij het ontwikkelen van nieuwe deelplatforms. Bouwstenen in de trant van: breng vraag en aanbod zo dicht mogelijk bij elkaar, vergroot je bereik, gedistribueerde marketing, ontwikkel duurzame en deelbare goederen, ontwikkel nieuwe diensten, los imperfecties op, doe aan cocreatie, eenvoud is goud, zet in op ervaringen, zorg voor vertrouwen, etc.

Deze bouwstenen bevatten vooral bespiegelingen, aandachtspunten, tips en soms herhalingen van zetten en niet zozeer een concreet plan van aanpak. In het laatste hoofdstuk ‘Voorwoord voor een nieuw tijd’ verkennen de auteurs de toekomst die nog in de sterren geschreven staat. Waar gaat het heen met de deeleconomie? Wordt het sociaal of toch vooral efficiënt, groot (massamarkt) en klein (niches), mondiaal en lokaal?      

Share inspireert en leest gemakkelijk weg. Het geeft een goed beeld van de deeleconomie en de vele initiatieven die er al zijn. Het boek schetst aan de hand van talloze praktijkvoorbeelden de kansen en uitdagingen die de deeleconomie biedt aan starters, gevestigde bedrijven, instellingen en overheden.

Je krijgt concrete adviezen en tips mee en je leest over succesfactoren en valkuilen, want het bouwen van een succesvol deelbedrijf is niet zo gemakkelijk als het misschien lijkt. Al lezende bekruipt je het gevoel dat de impact van de deeleconomie al veel groter is, dan velen misschien denken. Toch staat de deeleconomie volgens de schrijvers nog in de kinderschoenen, dus een prima moment om er mee aan de slag te gaan.

Share is een aanrader voor iedereen die zich met de toekomst bezig houdt of meer wilt weten over de deeleconomie. Om met de auteurs af te sluiten: ‘Wij geloven in een wereld waarin iedereen altijd toegang heeft tot alle producten en diensten die nodig zijn voor een verbonden, welvarend, duurzaam en gelukkig leven. Bouw jij ook mee aan deze wereld?’ Lijkt me een goed plan!


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Share is te koop op Managementboek.nl.





donderdag 22 december 2016

Gedragsverandering bij levensgebeurtenissen

Organisaties willen graag het gedrag van klanten, patiënten en burgers beïnvloeden. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, want mensen zijn vooral routinedieren. Wat helpt is om aan te sluiten bij belangrijke levensgebeurtenissen. Mensen zijn dan het meest vatbaar om hun gewoontegedrag te wijzigen.


Gewoontes blokkeren gedragsverandering 
Dat zagen Verplanken en Roy, professoren aan The University of Bath, in hun onderzoek naar gedragsverandering. Bedrijven, zorginstellingen en overheden willen al decennialang het gedrag van klanten, patiënten en burgers beïnvloeden. Bijvoorbeeld om een spaarrekening te openen, gezonder te eten, meer te sporten, vaker de trap te nemen, pensioen en zorg voor later te regelen, op een andere manier (agile) te werken of gewoonweg om  duurzamer te leven. Dat is in de praktijk gemakkelijker gezegd dan gedaan, want mensen zijn routinedieren die vooral gewoontegedrag vertonen. Hoe verander je dat?

Aansluiten bij belangrijke gebeurtenissen
Verplanken en Roy zagen in hun onderzoek dat er specifieke momenten zijn waarop het makkelijker is om gewoontes aan te passen. Om bijvoorbeeld duurzamer gedrag te stimuleren. Zij laten zien dat wanneer gewoontes onderbroken worden, doordat er grote veranderingen plaatsvinden in het leven van de consument, er een korte periode is waarin het makkelijker is om het gedrag aan te passen.
Denk aan belangrijke levensgebeurtenissen (life-events) als eerste kind, afstuderen en voor het eerst gaan werken, trouwen of scheiden, verhuizen en met pensioen gaan.

Actief op zoek naar informatie, open voor nieuwe activiteiten
Allemaal zaken die van invloed zijn op de bereidheid van mensen om hun gedrag aan te passen. In deze situaties zijn consumenten (actief) op zoek naar nieuwe informatie en staan ze ervoor open om nieuwe activiteiten te ondernemen. Verplanken en Roy laten in hun onderzoek zien dat mensen die net verhuisd zijn beter reageren op een campagne voor duurzaam gedrag dan mensen die niet recent zijn verhuisd. Het onderzoek laat zien dat de effectiviteit van de campagne met name de eerste drie maanden na verhuizing het grootst is. Die periode is in de regel ook nodig om nieuw gewoontegedrag aan te leren.

Pak het moment – benut de trigger!
Belangrijke levensgebeurtenissen zijn hét moment (dé trigger) om het gedrag van mensen (positief) te beïnvloeden. Organisaties kunnen die gebeurtenissen – en de eerste maanden daarna – aangrijpen om juist in die periode informatie te geven en klanten, patiënten en burgers  te stimuleren om zich het andere, gewenste gedrag eigen te maken: gezonder, duurzamer, veiliger, etc.

Zorg voor een 'cue'
Onderzoek dus waar consumenten, rondom die belangrijke levensgebeurtenissen, behoefte aan hebben. Waardoor je ze kunt ondersteunen in het aanpassen van hun gedrag. Zorg daarbij voor een terugkerende ‘cue’ die een routine start gevolgd door een beloning, waardoor nieuwe routines in de hersenen 'inslijten' en er nieuw gewoontegedrag ontstaat. Lees het blog over The Hook Model voor gewoontedrag.

Trigger, motivatie en gelegenheid
Belangrijk is wel dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om hun gedrag te veranderen. Anders heeft een aansporing tot ander gedrag weinig kans van slagen. Daarnaast is het belangrijk dat mensen de gelegenheid hebben om het nieuwe, gewenste gedrag te vertonen. Het draait om aanleiding (trigger), motivatie en gelegenheid. Lees het blog over de Drie manieren om gewoontegedrag van klanten te veranderen. Maar als je dat voor elkaar hebt, staat een succesvolle gedragsverandering niets meer in de weg. Of toch wel...?

Heb je nog meer tips om gedragsverandering succesvol van de grond te krijgen, dan hoor ik ze graag!

Bron:  Verplanken, B. en Roy, D. (2016), Empowering interventions to promote sustainable lifestyles: Testing the habit discontinuity hypothesis in a field experiment. Journal of Environmental Psychology, 45: 127-134. Raadpleeg het artikel.

Highlights
Life course changes disrupt old habits and may create a mood for more change.
An intervention to promote sustainable behaviours was tested among 800 households.
Behaviour change was more likely if participants recently had moved house.
The results were compared with non-movers and a no-intervention control group.
The ‘window of opportunity’ lasted up to three months after relocation.

Abstract
This study tested the habit discontinuity hypothesis, which states that behaviour change interventions are more effective when delivered in the context of life course changes. The assumption was that when habits are (temporarily) disturbed, people are more sensitive to new information and adopt a mind-set that is conducive to behaviour change. A field experiment was conducted among 800 participants, who received either an intervention promoting sustainable behaviours, or were in a no-intervention control condition. In both conditions half of the households had recently relocated, and were matched with households that had not relocated. Self-reported frequencies of twenty-five environment-related behaviours were assessed at baseline and eight weeks later. While controlling for past behaviour, habit strength, intentions, perceived control, biospheric values, personal norms, and personal involvement, the intervention was more effective among recently relocated participants. The results suggested that the duration of the ‘window of opportunity’ was three months after relocation.



zondag 18 december 2016

Geheim van een snel en wendbaar klantenmerk

Bedrijven hebben ook een wendbaar merk nodig om te kunnen overleven. Een sterk merk waar klanten warm voor lopen en dat kan ‘meebewegen’ met de gewijzigde strategie van het bedrijf en de gewijzigde behoeften en drijfveren van klanten. Hier lees je de belangrijkste bouwstenen van een sterk klantenmerk dat flexibel en breed kan worden ingezet.


Strategische wendbaarheid zet de toon
Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden. Bedrijven moeten om te kunnen overleven investeren in ‘strategische wendbaarheid’, of in goed Engels strategic agility. Strategische wendbaarheid zorgt ervoor dat je veranderingen eerder ziet aankomen en dat je daar sneller op kunt anticiperen en reageren. Wendbaar betekent ook dat je als merk kan meebewegen met de veranderende marktomstandigheden en wensen en behoeften van klanten.

Sterke ’why’ is niet genoeg
De betekeniseconomie en betekenisvolle merken winnen aan kracht. Met focus op meerwaardecreatie, authenticiteit, transparantie en inlevingsvermogen. Gelukkig maar want het streven naar maatschappelijk toegevoegde waarde levert de mensheid meer op dan het blind najagen van financieel eigengewin en aandeelhouderswaarde.

Simon Sinek verklaarde het al in 2009: "People don’t buy what you do, they buy why you do it."

Sterke merken zijn steeds vaker gebaseerd op een hoger doel: een aansprekend merkideaal (brand ideal) en gedeelde waarden (shared values). Een mooi voorbeeld is het Amerikaanse TOMS met zijn One for One-programma. Met jouw aankopen helpt TOMS via een uitgebreid giving partner network mensen in nood met schoenen, een beter gezichtsvermogen, schoon water en veilige bevallingen. Zo doneert TOMS voor ieder verkocht paar schoenen een ander paar schoenen aan een kind in een ontwikkelingsland.

Inmiddels heeft TOMS meer dan vijftig miljoen schoenen weggegeven aan kinderen in nood. Volgens Jim Stengel, ex-marketingdirecteur Procter/Gamble en inmiddels marketingprofessor, zijn merkidealen zijn de ultieme aanjager van groei. Bedrijven met een merkideaal gericht op het verbeteren van het leven van mensen, groeien volgens zijn onderzoek drie keer harder dan hun directe concurrenten.

Impact of scale
Toch ben je er met alleen een sterke ‘why’ niet. Anders waren de (love to buy)-merken die hierin uitblinken zoals Triodos Bank, Fairphone, Max Havelaar, Greenchoice en Marqt, in hun categorie ook altijd de grootste en meest succesvolle merken geweest en dat is niet het geval. Hoewel in de nieuwe economie ‘klein het nieuwe groot is’, kan een zekere impact of scale toch wel handig zijn als je streeft naar een zo groot mogelijke maatschappelijke impact of gewoon voor een rendabel businessmodel.

Dat zien we bijvoorbeeld bij het mislukken van de Tata Nano. Het moest een goed en goedkoop autootje worden van maximaal 2.500 dollar, zodat de armste bevolkingsgroepen in India er een konden kopen. Qua marketing ging er echter van alles mis zoals ook Ratan Tata, de bedenker van de auto en voorzitter van de Tata Group  moest toegeven. De Tata Nano positioneren als world’s cheapest car was misschien wel de grootste fout. Indiërs willen niet in het allergoedkoopste autootje rijden en kiezen liever een andere optie. Ook op andere gebieden sloeg dit technisch innovatieve product de plank mis, zoals het ontbreken van een duidelijke doelgroep, technische mankementen en een te klein dealernetwerk. Met als resultaat dat de goedbedoelde Tata Nano in thuisland India flopte.

Gewoontegedrag doet het niet alleen
Er spelen ook andere factoren, wat ook blijkt uit onderzoek van Byron Sharp. Op grond van zijn onderzoek stelde hij heel wat oude marketingwetten ter discussie. Kort samengevat kunnen merken volgens Sharp vooral groeien door marktpenetratie en het versterken van de mentale beschikbaarheid (easy to remember) en fysieke beschikbaarheid (easy to buy).

Niet het merk moet zich onderscheiden, maar het product moet opvallen in het winkelschap. Hiermee is de kans het grootst dat klanten jouw het product kopen, als gewoontegedrag. Sharp’s Ehrenberg-Bass Institute onderzocht dit in FMCG-markten, maar herkenbaarheid en beschikbaarheid spelen ook in andere markten een belangrijke rol.

Van of-of naar en-en
Het is natuurlijk niet of-of. Sinek en Sharp hebben het allebei een beetje goed, of een beetje mis zoals je wilt. Het gaat niet alleen om een sterke ‘why’ en het gaat niet alleen om mentale en fysieke beschikbaarheid. De Sinek- en Sharp-fans kunnen beter de strijdbijl begraven en samen optrekken. Alles is situatie-afhankelijk en we leven in een en-en tijdperk.

Klanten willen een goed product, lage prijs, iets beleven en als een koning bediend worden. Steeds meer klanten willen, aanbeland in de hoogste regionen van Maslow’s behoeftepiramide ‘goed doen’. We zitten midden in de overgang van de beleveniseconomie naar de betekeniseconomie met betekenisvolle merken. Dat is ook hard nodig om de wereldwijde uitdagingen op het gebied van duurzaamheid, leefbaarheid, natuur en milieu en werk en inkomen het hoofd te kunnen bieden.

Love to buy, easy to remember en easy to buy
Klanten zijn niet alleen rationele, maar vooral ook emotionele en routinematige kopers. Een sterk klantenmerk spreekt hart (emotie), hoofd (ratio) en onbewuste (routine) aan. Sterke merken zijn niet alleen maatschappelijk betrokken (love to buy), maar ook gemakkelijk te herkennen (easy to remember) en te verkrijgen (easy to buy). Sterke merken kiezen niet, maar combineren why, what én how. Denk aan FMCG-giganten als Unilever en Procter & Gamble en superbrands als Nike en Google, die zich steeds nadrukkelijker met MVO profileren, maar ook blijven investeren in de mentale en fysieke beschikbaarheid van hun merken. Ieder op zijn eigen manier.

Klantbeleving, klantbetrokkenheid en klantgemak
Daarnaast blijkt uit talloze onderzoeken die de afgelopen twintig jaar zijn uitgevoerd dat klantbeleving (customer experience), klantbetrokkenheid (customer engagement) en klantgemak (customer effort) grote invloed hebben op de relatie van klanten met merken en bedrijven (brandrelationship). Deze aspecten bepalen mede en in sterke mate, of klanten tevreden zijn, of ze blijven, of klanten meer gaan besteden bij jou en of ze als promotor van het merk gaan optreden.

Brand Proposition Canvas
Deze verschillende inzichten heb ik samengebracht in het Brand Proposition Canvas (zie figuur). Als aanvulling op het bekende Business Model Canvas, waarin het ‘merk’ ontbreekt. Je kunt dit model gebruiken als hulpmiddel om een sterk klantenmerk te ontwikkelen.


Acht bouwstenen
De acht bouwstenen van het canvas worden hierna kort toegelicht. Met de ‘merkrelatie’ als verbindende schakel tussen merk en klant en met enkele willekeurige voorbeelden ter inspiratie. Voor ‘merk’ kun je ook organisatie, product of dienst lezen, want alles is tegenwoordig een merk.

1. Brand identity (merkidentiteit)
Wat ben jij en waar sta jij voor als merk? Wat zijn jouw drijfveren (why), idealen (brand ideal) en gedeelde waarden (shared values)? Ben je maatschappelijk betrokken (TOMS), wil je goed doen (1%Club), kinderen inspireren en uitdagen (Lego) of ben je een rebel (Virgin), vertrouwenspersoon (huisarts) of gemeenschapsbank (Rabobank)? Ga je voor snelle winst (veel bedrijven), sportieve inspiratie (Nike) of de wereld van morgen (ASN Bank)?

2. Brand positioning (merkpositionering)
Hoe positioneer je jouw merk ten opzichte van andere aanbieders? Waarin ben je relevant, onderscheidend, geloofwaardig en uniek in de ogen van de klant? Ben je een brutale uitdager (RouteMobiel), innovator (Dyson), echt Hollands (Hema), bier voor mannen (Jupiler), sympathieke bank voor hoger opgeleiden (Knab), onweerstaanbaar voor vrouwen (Axe) of bied je direct resultaat (Ohra)? Kies je voor een positionering op functionele of emotionele behoeften of ga je voor de idealen van jouw doelgroep, zoals Marqt, de supermarkt voor duurzame boodschappen?

3. Brand promise (merkbelofte)
Wat beloof je jouw klanten en hoe zorg je ervoor dat je die belofte dagelijks waarmaakt? Denk aan mooie beloften als zorg met aandacht (Havenziekenhuis), vriendschap (Amstel), veiligheid (Volvo), het beste product (Miele), een eerlijk product (Max Havelaar), goede service (Carglass), verwondering (De Efteling), pechhulp (ANWB), rijplezier (BMW) of een zorgeloze oude dag (Zwitserleven)?

4. Brand design (merkdesign)
Hoe ziet jouw merk eruit? Dit gaat verder dan alleen het merklogo en de merknaam. Hoe worden alle zintuigen door jouw merk geprikkeld? Wat ziet, voelt, hoort, ruikt en proeft de klant als hij geconfronteerd wordt met jouw merk? Denk aan je laatste bezoek aan een ziekenhuis, pretpark, supermarkt, bankkantoor, ambachtelijke bakker, Rituals, McDonald’s of de tandarts. Wat is de tone of voice en wie (Cora van Mora) of wat (Marlboro Cowboy) fungeert als verpersoonlijking van je merk?

5. Brand availability (merknabijheid)
Hoe zorg je ervoor dat de mensen op het juiste moment aan jouw merk denken én voor jouw merk kiezen? In de winkel, op internet of bij de huisarts. Het draait hier om de mentale en fysieke nabijheid. Coca-Cola is sinds mensenheugenis marktleider door een sterke mentale en fysieke nabijheid. Vandaar dat tegenwoordig iedereen mobiel omarmt en dat steeds meer webshops zoals Coolblue winkels en afhaalpunten openen (en vice versa). Klanten willen dit graag én het heeft een grote positieve invloed op de verkoop. Omnichannel is hier het toverwoord.

6. Customer experience (klantbeleving)
Wat moet de beleving van de klant zijn als hij zaken doet met jouw bedrijf? Die beleving moet optimaal zijn over alle contactkanalen en touchpoints heen. Waar en hoe voldoe je aan de verwachtingen van de klant en wanneer ga je de verwachtingen van de klant overtreffen? Starbucks is groot geworden door in alle fasen van de customer journey te focussen op de klantbeleving. Het Deventer ziekenhuis is een van de meest patiëntvriendelijke ziekenhuizen doordat men aandacht schenkt aan de mens achter de patiënt, gastvrouwen inzet en parkeer- en roomservice biedt.

7. Customer engagement (klantbetrokkenheid)
Op welke manier ga je klanten betrekken bij jouw merk? Voor het geven van ideeën, feedback, meedenken met nieuwe producten of helpen bij de bedrijfsvoering? Welke instrumenten zet je in, zoals cocreatie, crowdsourcing of innovatieplatformen? Je kunt klanten ook werven voor een klantenpanel, klantenservice of enthousiaste klanten inzetten als ambassadeur en superpromoter van de organisatie. Dit laatste doen bedrijven als Tupperware, Independer, SNS en Maxi-Cosi.

8. Customer effort (klantgemak)
Hoeveel moeite moet jouw klant doen om een antwoord te krijgen op een vraag of om zijn ‘probleem’ opgelost te krijgen? Dit kun je meten met de Customer Effort Score (CES). De scores lopen van 1 (low effort) tot 5 (high effort). Hoe minder moeite een klant hoeft te doen, des te groter de klanttevredenheid en klantloyaliteit. Klantgemak is namelijk de grootste driver voor klantloyaliteit, dus maakt jouw merk het de klant gemakkelijk genoeg? Kijk naar Boldking, waar je je via het subscription-model kunt abonneren op het maandelijks laten toesturen van scheermesjes. Wel zo gemakkelijk. Nieuwe kansen liggen op het gebied van connected devices, ambient commerce en service utilities.

Sterk klantenmerk in de praktijk: Virgin
Een voorbeeld van een flexibel en breed inzetbaar klantenmerk is Virgin van Richard Branson. Hij timmert al meer dan veertig jaar zakelijk en publicitair als ‘rebel’ aan de weg. Inmiddels zijn er wereldwijd meer dan vierhonderd ondernemingen actief onder het Virgin-merk. Van muziek (Virgin Records), waar het in de jaren zestig ooit mee begon, tot luchtvaart (Virgin Atlantic), treinvervoer (Virgin Trains), cruiseschepen (Virgin Cruises), hotels (Virgin Hotels), vakantiereizen (Virgin Holidays), fitnesscentra (Virgin Active), telecom (Virgin Mobile), bank (Virgin Money) en ruimtereizen (Virgin Galactic).

Het is een merk dat wereldwijd bewonderd wordt en waar klanten van houden. Branson wil graag goed doen, het verschil maken, dus is hij vooral geïnteresseerd in nieuwe ideeën die het voor grote groepen mensen gemakkelijker, leuker, voordeliger en beter maken. Of zoals Branson zegt: "Great businesses are places where problems are solved and lives are improved.". Het is allemaal aanwezig: merkideaal, gedeelde waarden, herkenbare uitstraling en een inspirerend leider. Wat wil je nog meer?

Wendbaar klantenmerk in hart, hoofd en onbewuste
Deze acht bouwstenen bepalen samen de sterkte van het merk. Een sterk klantenmerk spreekt het hart (emotie), hoofd (ratio) en onbewuste (routine) aan. De verschillende onderwerpen zijn nauw met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar over en weer. De wijze waarop zal per bedrijf en per situatie verschillen.

Een wendbare klantenmerk is als geen ander in staat om voortdurend zijn merkpropositie aan te passen aan de gewijzigde omstandigheden zodat het merk onderscheidend, geloofwaardig en relevant blijft in de ogen van de klant. Dat betekent vinger aan de pols houden en de ene keer sleutelen aan bijvoorbeeld de merkbelofte en de andere keer aanpassingen doorvoeren in de merknabijheid of klantbeleving. Een one size fits all-oplossing bestaat nu eenmaal niet.

Je begrijpt dat dit niet komt aanwaaien en dat het vooral de medewerkers zijn die iedere dag opnieuw het verschil kunnen én moeten maken in het contact met de klant. Medewerkers maken het merk (‘merkmakers’) en moeten dat met passie en volle overtuiging uitdragen (‘living the brand’). Hoe je dat kunt aanpakken laat Coolblue zien met zijn succesvolle ‘alles voor een glimlach’-aanpak.


Hoe Agile is jouw strategie?
Wendbare organisaties zijn als geen ander in staat om snel en flexibel nieuwe producten en innovaties op de markt te brengen. Daarover lees je meer in het boek Hoe Agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Dit boek is genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

PS: Dit artikel is eerder gepubliceerd op Frankwatching.com en gebaseerd op het boek Hoe agile is jouw strategie?



zaterdag 17 december 2016

Burenhulp niet vanzelfsprekend

Onderzoek naar burenhulp wijst (opnieuw) uit: kwetsbaren vallen tussen wal en schip. De helft van de stadsbewoners kent iemand in de buurt waarvan ze denken dat deze niet in staat is zelf benodigde hulp te regelen.


Dit blijkt uit een enquête onder ruim 1.000 Nederlanders, uitgevoerd door onderzoeksbureau Motivaction in opdracht van VUmc.

40 procent van de Nederlanders kent minimaal één buurtbewoner waarvan zij vermoeden dat deze niet goed de hulp kan regelen die voor hem of haar nodig is. Wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor hulp aan de groep kwetsbaren die niet op familie en vrienden kan terugvallen? Dat is een van de vragen die overhed/maatschappij nog moeten oplossen.

Nog meer opvallende punten uit de online enquête van Motivaction, gehouden in september 2016 onder 1.026 Nederlanders tussen 18 en 80 jaar:

  • Stadsbewoners voelen minder betrokkenheid bij buurtbewoners en leveren minder vaak een actieve bijdrage aan hun buurt
  • De helft van de stadsbewoners kent iemand in de buurt waarvan ze denken dat deze niet in staat is zelf benodigde hulp te regelen
  • 1 op de 10 Nederlanders geeft aan inderdaad niet zelf te weten hoe ze hulp kunnen regelen als dat nodig is
  • Ruim 60% van de ondervraagden vindt dat de huisarts een oogje in het zeil moet houden
  • 68% van de Nederlandse biedt vaker dan eens per jaar hulp aan buurtgenoten die men goed kent. Bij onbekende buurtgenoten is dat veel minder: 39%.
  • Ruim 60% van de Nederlanders is het niet eens met het kabinet dat wil dat burgers meer eigen verantwoordelijkheid nemen en minder beroep doen op de overheid.
Lees meer over de participatiesamenleving, zo'n 100 buren-helpen-buren initiatieven en waarom het niet zo vanzelfsprekend is dat buren elkaar helpen.

Heb je aanvullingen, dan hoor ik ze graag! 




woensdag 14 december 2016

Pinnen is slecht voor de klantloyaliteit

Steeds vaker betalen we met de pinpas. Voordeel voor winkels en merken is dat mensen sneller geneigd zijn om meer uit te geven. Een keerzijde is er ook. Consumenten die digitaal betalen zijn minder loyaal aan merken en winkels.


Pinnen wint terrein
En dat is niet vreemd. Het is snel en gemakkelijk en aankopen doen met onzichtbaar ‘digitaal’ geld doet minder pijn dan betalen met keiharde euro’s die je uit je portemonnee ziet verdwijnen. De hoeveelheid geld die je uitgeeft met je pinpas lijkt minder reëel en daardoor geef je gemakkelijker geld uit. Voor winkels kan het mede daarom aantrekkelijk zijn digitaal betalen te promoten. Recent onderzoek laat echter een keerzijde zien: consumenten die digitaal betalen zijn ook minder loyaal aan merken en winkels. Aldus een recent artikel van kennisinstituut SWOCC.

Klein bedrag, pinnen mag!
Geld uitgeven wordt steeds makkelijker en dat digitale betalingsverkeer is stukken goedkoper voor winkeliers en banken. Vandaar de reclamecampagne: klein bedrag, pinnen mag. Het gemak van de pinpas maakt digitaal betalen tegenwoordig populairder dan ooit: één druk op de knop, of even met je pas langs het pinapparaat en je hebt je dagelijkse boodschappen al betaald.

Deze gemakkelijke manier van betalen lijkt vanuit het oogpunt van winkels ook nadelen te hebben. Recent onderzoek van Avni Shah e.a. laat namelijk zien dat deze nieuwe vormen van betalen weliswaar minder negatieve gevoelens met zich meebrengen (rompslomp, de ‘pijn’ van moeten betalen), maar ook dat we daardoor minder gehecht raken aan onze aankopen.

Contant betalen maakt product waardevoller  
Wanneer je contant betaalt, neemt de waarde van je aankoop voor je gevoel toe. De kans is dan ook groot dat je meer geniet van de kop koffie die je met cash geld betaalt, dan van de kop koffie die je met je pinpas betaalt. Wanneer je contant betaalt, kan dit er voor zorgen dat je loyaler bent naar het merk of de winkel waar je je aankoop doet.

De onderzoekers deden verschillende experimenten. Keer op keer vonden zij dat deelnemers die contant betaalden, de meer ‘pijnlijke’ manier van betalen, zich meer verbonden voelden met hun aankoop en de organisatie daarachter, dan de deelnemers die met bijvoorbeeld een creditcard betaalden.

Betaalpijn betaalt zich uit 
Het voelen van ‘betaalpijn’ is dus niet altijd slecht voor de klant of de organisaties. Hoewel er veel voordelen zitten aan digitaal betalen, lijkt het in bepaalde gevallen geen kwaad te kunnen transacties net iets ‘pijnlijker’ te maken. Waardoor klanten het product waardevoller vinden en er meer loyaliteit ontstaat met het merk of de winkel.

Winkels kunnen bijvoorbeeld meer loyaliteit bij hun klanten creëren door hen te stimuleren contant te betalen. Daarnaast kan contant betalen ook helpen om aankopen bewuster te doen, waardoor je langer plezier beleeft aan je aankoop. Een pijnlijke transactie kan je dus op termijn een beter gevoel geven, ook in je portemonnee.

Digitale selfservice slecht voor de klantrelatie
De onderzoeksresultaten sluiten op een een eerder artikel waarin naar voren komt dat te veel (digitale) selfservice, slecht is voor de klantrelatie.

Bron: Artikel Pinnen of contant betalen en de relatie met merkloyaliteit, SWOCC, november 2016. Het (online) artikel van Shah, Eisenkraft, Bettman en Chartrand is getiteld ‘Paper or Plastic? How we pay influences post-transaction connection’ en verscheen in the Journal of Consumer Research (2016), pp. 688-708.



zondag 11 december 2016

Move before you’re ready - agile werken

Snel en wendbaar ondernemen is de trend. Aan de stroom boeken over wendbare organisaties, agile en scrum kan het boek Move before you’re ready toegevoegd worden. Het boek beschrijft hoe je veranderingen succesvol kunt doorvoeren door continu te verbeteren.


Move before you’re ready gaat vooral over het creëren van een andere mindset. Een andere manier van kijken om versneld in beweging te komen, want in een continu veranderende omgeving ben je namelijk nooit ‘ready’. Dat is de boodschap van de adviseurs en veranderdeskundigen Simon van der Veer en Linde Peters van organisatieadviesbureau TWST. Van de Veer schreef eerder de boeken Animal firm, Wij presteerden nog lang en gelukkig en De organisatie draait door.

Bedrijven moeten sneller en flexibeler opereren in voortdurend veranderende omstandigheden. Een traditionele aanpak met dikke veranderplannen, uitgebreide projectstructuren, blauwdrukken en grootschalige veranderprocessen sluit daar steeds minder op aan. Niet voor niets dat verreweg de meeste veranderinitiatieven niet van de grond komen of al doende een stille dood sterven. Organisaties kunnen beter kiezen voor een proces van continu verbeteren. Snel aan de slag gaan, in plaats van een gedetailleerd plan uitstippelen. Uitproberen, testen, leren en weer verder verbeteren, met maximaal eigenaarschap bij de medewerkers en een sterke betrokkenheid van de klant. Zoals organisaties in toenemende mate doen met concepten als agile, scrum, lean en lean-startup.

Met hun boek Move before you’re ready geven de auteurs aan dat je door continu verbeteren de kans op verandersucces vergroot, de faalkosten verkleint en dat je sneller weet wat wel én niet werkt. Zoals de auteurs in het voorwoord aangeven is het boek gebaseerd op hun jarenlange praktijkervaring en inzichten uit boeken en artikelen van tal van vakgenoten. Move before you’re ready heeft dan ook niet de pretentie om vernieuwend of erg diepgaand te zijn, maar wil vooral de rode draad laten zien in eerder genoemde methodieken en theorieën als agile, scrum, lean en lean-startup.

Move before you’re ready bestaat naast een voorwoord en inleiding uit vijf hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk beschrijft waarom wendbaar ondernemen onafwendbaar is en wat agile in de praktijk betekent. Het tweede hoofdstuk beschrijft onder de titel ‘Weet waar je ja tegen zegt’ de essentie van continu verbeteren. Hoe doe je dat snel en hoe zorg je ervoor dat het daadwerkelijk een continu proces wordt? Het enthousiasme aanwakkeren voor de nieuwe manier van werken en snel in beweging komen is het onderwerp van het derde hoofdstuk.

Iets nieuws starten is moeilijk, maar de continue verbeterbeweging vasthouden en uitbouwen (opschalen) is minstens net zo moeilijk. Hoe je dat het beste kunt aanpakken lees je in hoofdstuk vier. Zoals we weten komt gedoe er toch, dus kan je dat gedoe maar beter benutten om de verbetering robuuster te maken, aldus de auteurs in het vijfde en laatste hoofdstuk. Tussen de hoofdstukken door vind je interessante ‘intermezzo’s’ die door verschillende vakgenoten van de auteurs zijn geschreven zoals Hans van der Loo, Arend Ardon en Daniele Braun en Jitske Kramer.

Move before you’re ready is een compact, vlot geschreven boek van 141 pagina’s. Met inzichten, tips, werkvormen en praktijkvoorbeelden die je kunt gebruiken voor het uitstippelen van je eigen aanpak. Het is een introductie met een praktische leidraad om zelf aan de slag te gaan met het idee van continu verbeteren. Leiderschap, durf en voorbeeldgedrag zijn daarbij belangrijke succesfactoren.

De auteurs citeren Elon Musk van Tesla Motors die daarover zegt: ‘Ik zie het als mijn taak om mijn team te pushen om met nieuwe ideeën te blijven komen, initiatief te nemen en de dingen anders te durven doen. Als we niet elke dag bezig zijn onszelf te verbeteren, kunnen we simpelweg niet overleven’. Move before you’re ready kan je daarbij helpen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Move before you are ready is te koop op Managementboek.nl.






zaterdag 10 december 2016

Wat is agile? Snel en wendbaar ondernemen!

Wat is agile? Die vraag hoor je steeds vaker want agile is een hype, buzzword, containerbegrip, maar ook een duurzame ontwikkeling die zich zal doorzetten. Agile ondernemen wordt de norm. Er zijn drie invalshoeken om naar het begrip 'agile' te kijken. Handig om te weten als je er mee aan de slag gaat.


Centrale thema voor de 21e eeuw
Het Engelse woord agile staat voor ‘beweeglijk, behendig en lenig’, samengevat in het centrale thema voor de 21e eeuw: wendbaarheid. Anders gezegd: bedrijven moeten meer ‘agile’ worden. Het gebruik van het woord agile is nu misschien een hype, maar dat is de aandacht voor meer snelheid en wendbaarheid allerminst. Uit onderzoek blijkt dat vrijwel alle topmanagers strategische wendbaarheid (strategic agility) cruciaal vinden voor het succes van hun bedrijf.

Agile ondernemen is een must
We kennen allemaal het verhaal van Nokia, Kodak, Polare, Free Record Shop, Hyves, V/D en vele anderen. Zij waren niet in staat om het roer tijdig om te gooien. Als de omstandigheden sneller veranderen, moeten organisaties sneller mee veranderen. Bedrijven die dat nalaten zijn gedoemd te verdwijnen. Snel en wendbaar ondernemen wordt steeds belangrijker.

Drie niveaus van agile ondernemen
Er zijn grofweg drie invalshoeken en niveaus om naar 'agile' te kijken. Anders gezegd: bedrijven kunnen op drie manieren hun snelheid en wendbaarheid vergroten (zie figuur):
1. Op strategisch niveau: strategische wendbaarheid (strategic agility).
2. Op operationeel niveau: operationele wendbaarheid (operational agility).
3. Met behulp van slimme tools (agile hulpmiddelen).



Figuur: 3 niveaus van agile ondernemen

1. Strategische wendbaarheid (agile ondernemen)
Dit is het eerste en belangrijkste niveau. Het draait hier om de goede dingen doen: effectiviteit. Je wilt namelijk niet snel en wendbaar de verkeerde kant op gaan. 

Bedrijven moeten sneller inzicht hebben in welke externe ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ook moeten ze hun strategie, businessmodel en merkenbeleid daar steeds sneller op kunnen aanpassen. Het gaat hier dus om het toepassen van agile-principes op strategisch niveau en organisatiebreed. Oftewel strategische wendbaarheid (strategic agility). 

Dat betekent ook het einde van langdurige strategietrajecten en in beton gegoten lange termijnplannen. Agile ondernemen komt eigenlijk pas net kijken. Hoewel een groot aantal startups en bekende namen als Google, Zappos en Spotify dit gedachtegoed al langer hebben omarmt. Net als een klein aantal gevestigde bedrijven zoals DSM, GE en ING die er serieus mee aan de slag zijn gegaan. Met alleen operationele wendbaarheid (lees: op een agile manier je strategie uitvoeren op operationeel niveau), zijn we er dus niet. 

2. Operationele wendbaarheid (agile werken)
Dit is het tweede niveau. Het draait hier om de dingen goed doen: efficiency. Je weet welke kant je op wilt, maar dat moet je snel en wendbaar doen om niet te laat te zijn.

Agile werken komt vanuit de ICT-wereld waar ruim vijftien jaar geleden het Agile Manifesto voor softwareontwikkeling werd gelanceerd. Een nieuwe, mee iteratieve manier van werken als tegenhanger van het traditionele lineaire watervalmodel. Het bevat een stel principes, werkopvattingen en tools zoals Scrum, Sprint en Kanban. Met als doel om door slimme multidisciplinaire samenwerking softwareproducten beter en sneller te ontwikkelen. Door het succes en de populariteit van deze nieuwe werkwijze wordt het gedachtegoed inmiddels breder toegepast. Zo wordt er ook gesproken over agile-marketing, agile-commerce, agile-design, agile-data en agile-HRM. 

Daarnaast worden op dit niveau ook andere tools ingezet zoals procesoptimalisatie via Lean en Six Sigma en het werken in zelforganiserende teams via zogeheten Squads en Circles. Afdelingen en teams scrummen en sprinten dat het een lieve lust is en de invoering van 'zelfsturende' teams krijgt volop aandacht. 

3. Tools (agile hulpmiddelen)
Dit is het derde niveau. Het draait hier om het gereedschap waarmee je de strategische en operationele wendbaarheid mogelijk maakt. Zonder goed gereedschap kan een timmerman weinig uitrichten.

Op dit derde niveau vinden de we toolbox van de agile-expert. Dan gaat het om tools als Strategic foresight (bestuderen van de toekomst), Scrum, Sprint, Kanban, Lean Six Sigma, principes van zelforganisatie (Squads, Circles) en strategic agility-systemen zoals Triggre (combinatie van een procesdesigntool met een ict-applicatiegenerator). Maar denk aan wat de Engelsen zeggen: "A fool with a tool is still a fool".

Kortom, als je je laat verleiden tot een discussie over agile weet dan vanuit welke invalshoek de discussie plaatsvindt. Anders ben je al snel appels met peren aan het vergelijken. En besteed op evenwichtige wijze aandacht aan alle drie niveaus van agility, anders ga je 'scheef lopen'.

Hoe agile is jouw strategie?
Meer lezen over snel en wendbaar ondernemen? Lees dan het boek Hoe agile is jouw strategie? of lees de andere agile-artikelen op dit blog.



donderdag 8 december 2016

Disruptie in retail door Amazon Go

Technologie verandert het shoppen. Dat zien we bij Amazon dat begin 2017 een slimme supermarkt opent zonder kassa’s: Amazon Go. Via zichtherkenning, sensoren en kunstmatige intelligentie scant de supermarkt automatisch welke producten klanten meenemen. Afrekenen is niet meer nodig, de rekening volgt digitaal.


Amazon schudt retailwereld wakker
Niet Tesco, Walmart of Ahold, maar Amazon schudde de retailwereld deze week op met een supermarktconcept zonder kassa’s. ‘Amazon doet met retailers wat Netflix eerder met Blockbuster heeft gedaan. Ze hebben de mal gebroken en in de vuilnisbak gegooid’, reageert Forrester-analist Brendan Witcher op Twinkle.nl. ‘Vervolgens hebben ze in vier jaar tijd een compleet nieuwe supermarkervaring uitgevonden.’ Een 100 procent mobile-enabled store. Amazon Go drijft op kunstmatige intelligentie, genaamd Super Fusion. de techniek die registreert welke producten uit de schappen worden gepakt. Er komen camerabeelden, maar bijvoorbeeld ook druksensoren, lichtgordijnen en infraroodsignalen aan te pas.

Just Walk Out technologie
Klanten van de Amazon Go-supermarkt hoeven niet in de wachtrij bij de kassa te gaan staan. Bij binnenkomst loggen klanten met hun smartphone in op de Go-app, waaraan hun Amazon-account is gekoppeld. Met behulp van dezelfde technologie als bij zelfrijdende auto's scant de supermarkt automatisch welke producten klanten meenemen. Het systeem achter de winkel herkent wanneer mensen artikelen uit het schap halen of iets terugzetten. Bij het verlaten van de winkel gaan klanten weer door de poortjes die zijn uitgerust met zogenoemde ‘Just Walk Out’-technologie. De rekening volgt digitaal. Amazon Go is nog in de testfase. In februari 2017 moet de eerste slimme winkel open gaan.

Verschillende winkelformule's
Amazon wil Amerikaanse klanten met verschillende concepten verleiden om de boodschappen te komen doen. Zo is men bezig met Amazon Go en Amazon Fresh en opende men al eerder fysieke boekwinkels in de Verenigde Staten.

Amazon denkt dat het 2.000 fysieke supermarkten kan openen. 20 binnen 2 jaar, de rest binnen 10 jaar. De eerste 20 nieuwe Amazon Fresh-winkels moeten voor eind 2018 zijn geopend, in onder andere Las Vegas, Seattle, Miami en in de buurt van San Francisco. Amazon wil experimenteren verschillende winkelconcepten. 10 winkels zullen 'click-and-collect'-locaties zijn, de andere 10 standaard winkels, met winkelschappen en producten. De e-tailer werkt ook aan een netwerk van pop-up winkels in winkelcentra. Dit blijkt uit een intern document van Amazon waar Business Insider de hand op heeft weten te leggen. Met zijn fysieke supers verzamelt Amazon informatie over offline winkelgedrag die online te gelde kan worden gemaakt.

Amazon platform
Eerder kondigde Amazon ook drie nieuwe services aan waardoor het voor ontwikkelaars eenvoudiger is om toepassingen te maken voor het Amazon-winkelplatform, zo lezen we op CustomerFirst.nl:

  • Amazon Lex - Voor het integreren van conversational voice/text interfaces in elke applicatie. De service maakt gebruik van geavanceerde deep learning functionaliteiten, met name automatische spraakherkenning en natural language understanding (NLU).
  • Amazon Rekognition - Maakt het makkelijk om beeldanalyse toe te voegen aan applicaties. Deze dienst stelt gebruikers in staat om objecten en gezichten in afbeeldingen te detecteren. Ook is het mogelijk te zoeken op gezichten, plus ze te vergelijken.
  • Amazon Polly - Applicaties die met elkaar praten zijn te ontwikkelen met behulp van deze nieuwe service. Tekst veranderen in spraak is zijn specialisme, waarna Polly met 47 ‘natuurgetrouwe’ stemmen op de proppen komt in 24 verschillende talen. Het type stem en de taal kan naar wens worden aangepast.

Amazon distributie zeppelin
Amazon vraagt patent aan voor vliegende distributiecentra die onder een zeppelin hangen. Ze is al een tijd bezig met de ontwikkeling van drones die pakketjes kunnen bezorgen. In 2016 werd de eerste dronelevering zelfs al succesvol afgerond in het Verenigde Koninkrijk, maar het bedrijf wil een stap verder. Drones lanceren van de grond kost namelijk veel energie en wanneer ze dan ook nog eens een grote afstand af moeten leggen ben je nog een stap verder. Daarom wil Amazon opslagplaatsen in de lucht makent. Met 'airborne fulfillment centers' (AFCs) - distributiecentra onder een zeppelin - vliegt Amazon naar een locatie waar het veel vraag naar een bepaald product verwacht. Als voorbeeld in het patent geeft Amazon de vraag naar snacks en drinken rond sportevenementen. Drones kunnen zorgen dat fans tijdens de wedstrijd niet nog even snel naar de winkel moeten omdat de voorraad op is.

Disruptie in retail
Forrester-analist Brandan Witcher maant de traditionele concurrentie tot actie: ‘Retailers moeten goed kijken hoe Amazon consumentenverwachtingen steeds bijstelt en hun industrie ontwricht. Wie op zijn handen blijft zitten komt mogelijk nooit meer overeind.’ Tim Dunlop van The Guardian gaat nog een stap verder want hij schrijft:' Amazon Go means more than just job losses, it will restructure the economy'. Je bent gewaarschuwd!

Meer weten?






donderdag 1 december 2016

De Plug-Play-Platform organisatie

Winnen in een digitale wereld, hoe doe je dat? Simpel, door plug-play te zijn. Denk aan Apple, Tesla, Uber en AirBnB. Snel en flexibel kunnen aanhaken bij de kennis en competenties van anderen en die anderen toelaten binnen jouw wereld zodat je slim kan voortbouwen op de kennis van gebruikers.

    
Plug-Play
Dat is in het kort het geheim van de smid dat futuroloog Maurits Kreijveld beschrijft in zijn boek De plug&play organisatie – Winnen in een digitale wereld. Kreijveld borduurt met dit boek voort op zijn eerdere succesvolle boeken, Samen slimmer en de Kracht van platformen. Volgens Kreijveld zit het geheim van een toekomstige bedrijfsstrategie in het digitale aanpassingsvermogen: plug-play zijn. Daarin kan hij wel eens gelijk krijgen want de wereld digitaliseert in rap tempo en wie daarin niet snel genoeg acteert, zal de slag verliezen.

De auteur definieert een plug-play-organisatie als volgt: een organisatie die gemakkelijk kan samenwerken met andere organisaties door gebruik te maken van digitale bouwstenen en gestandaardiseerde communicatieprotocollen.

Platform
Een plug-play-organisatie gebruikt hiervoor het ‘platform’-businessmodel. In een platform worden organisaties, functies en competenties geïntegreerd die nodig zijn om producten en diensten te leveren aan eindgebruikers. Hierdoor kunnen (verschillende) leveranciers (verschillende) toepassingen ontwikkelen voor (verschillende) eindgebruikers.

Door dit samenspel wordt de interactie tussen ontwikkelaar en consument vergemakkelijkt en kan er sneller geïnnoveerd worden doordat partijen kunnen voortbouwen en eindgebruikers direct worden betrokken bij het innovatieproces.

Voorbeelden van succesvolle platformen zijn Facebook, Apple, Google, Tesla, Amazon, Netflix, Uber, AirBnB, Ebay en deelplatformen zoals SnapCarr, Peerby en WeHelpen.

Twee delen
De plug-play-organisatie bestaat uit twee delen.

Deel A gaat over de succesfactoren van een plug-play-organisatie en bevat vier hoofdstukken:
1. Smart: de onbegrensde mogelijkheden van digitaal.
2. Samen: ecosystemen en de kracht van samenwerken.
3. Sociaal: wijzer door  gebruikers en klanten.
4. Platform: het krachtige digitale organisatiemodel.

Deel B gaat over de realisatie van een plug-play-organisatie en bevat vier hoofdstukken:
1. Opstarten: bouw plug-play-blokjes via  API’s.
2. Opschalen: surf op het netwerkeffect.
3. Regisseren: kies de juiste strategie van samenwerken.
4. Evolueren: sturen en bijsturen, uitbreiden en afstoten.

Ruwe schets
In verschillende korte hoofdstukken schetst de auteur vooral de ontwikkelingen, de achterliggende oorzaken en mogelijke oplossingsrichtingen en niet zozeer een kant-en-klare aanpak. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een paar vragen ter overpeinzing en leestips om je verder te verdiepen in bepaalde onderwerpen.

Door het boek heen staan ter verduidelijking interessante praktijkvoorbeelden zoals van Philips (ledverlichting), IBM (Dr. Watson) en Tesla (iPad op wielen).

Actueel en goed leesbaar
De plug-play-organisatie is een compact, actueel en goed leesbaar boek. Het geeft een mooie introductie in de wereld van ‘platformen’ en het beschrijft hoe bedrijven hiermee kunnen innoveren, concurreren en samenwerken. Een onderwerp om je in te verdiepen, want zo schrijft de auteur: “platformen ‘eten’ de wereld op.”


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De Plug-Play organisatie - Winnen in een digitale wereld is te koop op Managementboek.nl.