maandag 28 november 2016

Zorgconsument weet weinig van zorgkosten

Uit onderzoek blijkt dat het kostenbewustzijn onder zorggebruikers in theorie hoog is, maar zich niet vertaald naar de alledaagse praktijk. Onder zorgverleners is dat vergelijkbaar. Een hoog kostenbewustzijn, maar veel ziekenhuizen kennen de eigen tarieven niet. Hoe kunnen we dat verbeteren?


Onderzoek naar kostenbewustzijn in de zorg
In opdracht van het ministerie van VWS heeft Motivaction het kostenbewustzijn onder zorggebruikers onderzocht. Met dit onderzoek wil VWS nagaan of de zorggebruiker tijdig voldoende en begrijpelijke informatie krijgt over de kosten van de zorg. De achterliggende gedachte is dat beter geïnformeerde verzekerden/patiënten betere keuzes kunnen maken, inzage hebben in de kosten van hun individuele zorggebruik en kunnen bijdragen aan meer zinnige en zuinige zorg.

ALGEMENE CONCLUSIES (uit het onderzoeksrapport)

Kostenbewustzijn is hoog, maar vertaalt zich niet altijd naar praktijk
Zo wil 80% weten wat de totale kosten voor zorg zijn en wil 78% weten welk deel van de kosten zelf betaald moeten worden. Slechts weinigen ( minder dan 5%) tonen totaal geen interesse in de kosten van de zorg die men gebruikt. Van de ondervraagde zorggebruikers waarvan de behandeling naar eigen zeggen langer dan drie maanden is afgerond, heeft namelijk ruim een derde (35%) geen inzage gehad in de kosten. Onder de ondervraagde zorggebruikers waarvan de behandeling de afgelopen 3 maanden is afgerond is dit 47%. Deels doordat men er zelf niet heel actief naar op zoek gaat, maar deels ook doordat men in eigen beleving nooit een rekening of overzicht ontvangt (20%).

Winst te behalen in bekendheid en gebruik van ‘mijn omgeving’
Wat opvalt is dat ook velen nooit van ‘mijn omgeving’ hebben gehoord (30%), of er niet aan hebben gedacht om deze te bekijken (16%). Bij lager opgeleiden is de onbekendheid van ‘mijn omgeving’ hoger (46%). Het is dan ook de vraag of gebrek aan inzicht in kosten komt doordat deze niet geboden wordt, of omdat men niet weet dat en waar deze informatie beschikbaar is. Hier valt in elk geval nog winst te behalen in het kostenbewustzijn van burgers.

Overzichten worden goed bekeken, niet alles is hierop terug te vinden (of wordt niet onthouden)
Men kijkt doorgaans goed naar de ontvangen overzichten (circa tweederde), circa een kwart kijkt hier vluchtig naar. Informatie over de kosten en vergoedingen is vaak goed te vinden, maar specifiekere informatie ontbreekt vaker. Het is echter ook mogelijk dat men zich deze niet goed herinnert, omdat de interesse hierin over het algemeen ook lager is. Daarnaast speelt mee dat niet in elk zorgtraject dezelfde informatie van belang is. De informatie die geboden wordt verschilt ook per zorgtraject.

Informatie niet altijd duidelijk
Men heeft op zich vertrouwen in de informatie die op de rekeningen en kostenoverzichten van de zorgverzekeraar, zorgaanbieder of via ‘mijn omgeving’ te vinden zijn, maar kan dit vaak niet helemaal goed beoordelen. Dit komt voornamelijk doordat de informatie niet geheel duidelijk is, of ontbreekt. Ook informatie via andere kanalen (de verzekeringspolis, websites) worden over het algemeen positief beoordeeld, maar ook hier is verbetering mogelijk aangezien een deel van de ondervraagde zorggebruikers de informatie ingewikkeld of onduidelijk vindt.

Men voelt zich weinig geroepen om onduidelijkheden en onjuistheden te melden
Onduidelijkheden en onjuistheden worden lang niet altijd gemeld. Van de groep ondervraagde zorggebruikers die onduidelijkheden of onjuistheden in het kostenoverzicht heeft ervaren, heeft 54% geen melding gedaan, 46% heeft wel een melding gedaan. Redenen om niet te melden zijn dat men niet (zeker) weet waar men terecht kan, maar ook vanwege een gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel (het is niet mijn taak).

Verschil zit met name bij hoger opgeleide, maatschappijkritische zorgconsumenten
Het valt op dat vooral hoger opgeleide, hogere inkomensgroepen en maatschappijkritische zorgconsumenten* veel afwijken van het gemiddelde. De verschillen in kostenbewustzijn bij lagere- of midden opgeleiden en inkomensgroepen zijn in grote lijnen wel aanwezig, maar vaak kleiner. Er is bij deze groepen met name winst te behalen in de bekendheid met ‘mijn omgeving’. Zo geeft 46% van de lagere opgeleiden aan nog nooit van ‘mijn omgeving’ gehoord te hebben (gemiddelde is 30%) . Daarnaast is er iets meer behoefte aan specifiekere informatie over de behandeling. Zo missen hoger opgeleiden op de rekening van de zorgverzekeraar vaker de betekenis van medische termen (52%, gemiddelde is 42%).

SAMENVATTING INFORMATIEBEHOEFTE (uit het onderzoeksrapport)

Informatiebehoefte is hoog
Meer dan 90% van de ondervraagden wil weten voor welke zorg men is verzekerd, 80% wil weten wat de prijs is van zorg die men gebruikt en 78% wil de rekening zien, ook als alles wordt vergoed door de zorgverzekeraar. Met name informatie over de kosten moet terug te vinden zijn op de overzichten. Opvallend is dat men evenveel belang hecht aan het terugzien van de totale kosten van de behandeling op het kostenoverzicht (80%), als de kosten die van het eigen risico afgaan (79%) of zelf betaald moeten worden buiten het eigen risico om (78%). De helft wenst algemene informatie over de behandeling terug te zien op het kostenoverzicht. Minstens een derde is geïnteresseerd in specifiekere informatie over de behandeling zoals wie de behandelaar is geweest en welke hulpmiddelen zijn verkregen.

Liefst vooraf geïnformeerd over kosten, met name als die voor eigen rekening komen
Wanneer kosten voor eigen rekening komen, zeker wanneer het gaat om hoge kosten, wil een ruime meerderheid van de ondervraagde zorggebruikers hierover vooraf geïnformeerd zijn. Dit geldt zowel voor kosten die men moet betalen vanuit het eigen risico als de kosten die los van het eigen risico betaald moeten worden.

Inzicht in totale kosten mag voor groot deel (ook) achteraf
Over inzicht in de totale kosten* is men verdeeld. 38% wil bij voorkeur vooraf inzicht. Hier geldt ook dat als het gaat om hoge kosten, een groter deel liever vooraf inzicht heeft (49%). Voor 44% is inzicht achteraf voldoende, ongeacht de hoogte van de kosten. Weinig van de ondervraagde zorggebruikers (minder dan 5%) geven aan dat zij helemaal geen interesse hebben in de kosten voor zorg.

Met deze 'evaluatie kostenbewustzijn' wil VWS evalueren of de zorggebruiker tijdig voldoende en begrijpelijke informatie krijgt over de kosten van de zorg. Daar kan nog wel iets in verbeterd worden, zo blijkt uit de resultaten.

Een mooi lijstje met actiepunten voor zorgmarketeers die de klantreis en klantbeleving van zorgconsumenten willen verbeteren! Het volledige rapport kun je downloaden van de website van Rijksoverheid.nl.

Maar bij zorgverleners is het niet veel beter want.................

Ziekenhuizen weten eigen tarieven niet!
Ziekenhuizen weten niet wat de kosten zijn van eenvoudige ingrepen als een oogdrukmeting bij glaucoom. Een patiënt kan van tevoren niet nagaan wat de aanslag op zijn of haar eigen risico wordt. Zorgverzekeraars willen dat hier verandering in komt.

Dat blijkt uit onderzoek van Zorgkiezer.nl van tv-programma Kassa!. Zorgkiezer belde 67 ziekenhuizen met de vraag naar de kosten van een oogdrukmeting. Maar tien procent kan daar direct antwoord op geven. Meer dan de helft van de ziekenhuizen moet een antwoord schuldig blijven.

Als richtlijn geven ziekenhuizen de tarieven van 2014, het passantentarief voor onverzekerden of de maximumtarieven die de NZa heeft vastgelegd. Of ze verwijzen door naar de verzekeraars, maar die blijken het ook niet te weten, zegt Zorgkiezer.nl. Opvallend is overigens dat de ziekenhuizen heel verschillende tarieven voor een glaucoommeting doorgeven, variërend van 16 euro tot 208 euro.

Minister Schippers wil verplichte inzage in kosten vooraf.....

Minister Edith Schippers (VWS) zegt dat er per 1 november 2016 een nieuwe regel ingaat die het de zorgverzekeraars verplicht om inzicht te geven in de kosten vooraf. Door die regel, en doordat zorgverleners en –verzekeraars verder gewend raken aan het nieuwe DBC-systeem, verwacht de minister dat het de komende periode beter gaat. Aldus een bericht op Skipr.nl op 3 november.
Grotere prijstransparantie is volgens Schippers nodig om patiënten inzicht te geven in de financiële gevolgen die een behandeling voor hen heeft. Nu zijn patiënten voorafgaand aan een ingreep vaak niet goed op de hoogte van wat zij aan eigen risico kwijt zijn. Onwenselijk, aldus Schippers. Ze overweegt daarom om het eigen risico anders vorm te geven door per type behandeling vaste bedragen in rekening te brengen. Een simpel en helder systeem, aldus de minister, dat de duidelijkheid voor patiënten vergroot.

Bovendien kan een vergroting van de prijstransparantie ziekenhuizen prikkelen om meer te werken op basis van daadwerkelijke kostprijzen. In de huidige situatie stellen ziekenhuizen hun tarieven veelal niet vast op basis van hun kosten voor een behandeling, maar worden tarieven gebruikt om het totale ziekenhuisbudget, zoals dat via omzetplafonds of aanneemsommen tot stand te komen, ‘rond te rekenen’. Daardoor zeggen de huidige ziekenhuistarieven vaak weinig over de daadwerkelijke kosten van een behandeling. Dit is wat Schippers betreft niet alleen bedrijfseconomisch ongebruikelijk, maar leidt voor de patiënt ook tot excessieve en onbegrijpelijke tariefverschillen.

Dit zal nog wel niet het laatste zijn wat gezegd en geschreven wordt over kosten en prijzen van zorg. Genoeg onderzocht en gepraat, aan het werk!



woensdag 23 november 2016

Kiezen voor winst met casestudies

Ondernemen is vandaag de dag een lastige klus. Lage economische groei, toenemende concurrentie en snelle veranderingen zetten de winstgevendheid onder druk. Bedrijven zien zich voor moeilijke  dilemma’s gesteld over hoe hier mee om te gaan. In ‘Kiezen voor winst’ lees je hoe je een aantal van deze dilemma’s met succes te lijf kunt gaan.  


Stefan Stremersch is hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en de IESE Business School in Spanje. In zijn boek ‘Kiezen voor winst – een bron van inspiratie voor bedrijven met ambitie’ legt Stremersch de nadruk op de essentie van ondernemen: het maken van winst. Want winst maken is noodzakelijk. Voor aandeelhouders, om te kunnen investeren, voor werkgelegenheid en voor het zeker stellen van de welvaart op langere termijn.

Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, zo blijkt uit het boek. De winstgevendheid van bedrijven uit de Lage Landen staat steeds vaker onder druk. De helft van de Nederlandse bedrijven maakt geen winst of is verlieslatend; van de helft die toch winst maakt, maakt slechts 10 procent meer dan 200.000 euro winst. Volgens Stremersch zouden ondernemers wat winst betreft wel wat ambitieuzer mogen zijn.

Kortom, 90 procent van de bedrijven in Nederland maakt niet of nauwelijks winst. Bij het verbeteren van de winstgevendheid lopen bedrijven tegen lastige keuzes en tal van dilemma’s aan. Volgens de auteur zijn er drie grote dilemma’s waar het vooral om draait als het gaat om het maken van meer winst: (1) ga je voor een groot volume of voor een hoge prijs, (2) richt je je op de korte termijn of op de lange termijn, en (3) beweeg je je lokaal of globaal? Onderzoek toont volgens hem aan dat negen van de tien bedrijven geconfronteerd worden met ten minste een van deze drie dilemma’s. Bijna de helft van alle bedrijven worstelt zelfs met twee van deze dilemma’s of met alle drie. Bedrijven vinden het lastig om hierin de juiste keuzes te maken en foute keuzes worden steeds zwaarder afgestraft.

Stremersch onderzocht deze drie centrale dilemma’s door een groot aantal praktijkcases te analyseren via de ‘casestudymethodiek’. Een beproefde methodiek op businessschools. Zo passeren in het boek de lessons learned van een groot aantal bedrijven kort en bondig de revue zoals Fiat, Unilever, FC Barcelona, Lego, Airbnb, Ceasar, Mc Donalds, Amazon, Elsevier, Ryanair, Microsoft, Toyota, KLM en Michelin.

De praktijkcases laten zien hoe het ene bedrijf door verkeerde keuzes de mist in gaat, daar waar een ander bedrijf door slimme keuzes succesvol weet om te gaan met één of meer dilemma’s. Als succesvoorbeeld beschrijft de auteur o.a. Dow Corning (volume en prijs), Unilever (lange en korte termijn) en Starbucks (lokaal en globaal). De inzichten uit de casestudies werden aangevuld met de resultaten van een onderzoek onder beslissers van 308 bedrijven in Nederland en België.

De auteur concludeert naar aanleiding van zijn onderzoek dat het IDC-beslismodel de beste manier is om tot de juiste strategische keuzes te komen. Dit beslismodel bestaat uit drie bekende stappen, namelijk inspireren, divergeren en convergeren. In het kort:

  • Inspiratie komt uit de casestudies van bedrijven, waarin beslissers een probleem of dilemma dat lijkt op het jouwe al succesvol hebben opgelost.
  • Divergentie benut de diversiteit in jouw bedrijf en team om de complexiteit van een dilemma volledig te omarmen, te doorgronden en oplossingsrichtingen te bedenken.
  • Convergentie gaat over het samenbrengen van alle relevante informatie en het genereren van draagvlak voor het maken en implementeren van de juiste keuzes.

Kiezen voor winst bestaat uit drie delen. In deel 1 beschrijft de auteur waarom winst belangrijk is én door alle ontwikkelingen steeds lastiger te realiseren is. Deel 2 beschrijft de drie centrale dilemma’s aan de hand van inspirerende praktijkcases die kort en bondig worden beschreven. Deel 3 beschrijft het IDC-beslismodel met concrete adviezen en tips over inspireren, divergeren en convergeren.

De auteur wilde met het boek niet zijn zoveelste Engelstalige wetenschappelijke publicatie afleveren, maar echt een verhaal voor de praktijk. Dat is gelukt. Kiezen voor winst is een vlot leesbaar en niet al te dik boek. Het beschrijft herkenbare dilemma’s, bevat veel aansprekende praktijkvoorbeelden en biedt met de casestudymethodiek en het IDC-beslismodel concrete handvatten om zelf op zoek te gaan naar de juiste strategische keuzes.

Een lastig punt bij deze aanpak is het achterhalen en kunnen doorgronden van gedetailleerde praktijkcase-informatie maar daarmee kunnen businessschool professoren, studenten en adviesbureaus je ongetwijfeld helpen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Kiezen voor winst is te koop op Managementboek.nl.



maandag 21 november 2016

Leer van de meest inspirerende merken

Het onderzoek naar de 40 meest inspirerende organisaties van Nederland laat zien wat je moet doen om mensen, intern en extern, in beweging te krijgen. Steeds meer social enterprises behoren tot de groep van meest inspirerende merken. Maar hoe wordt je een inspirerende organisatie? Er zijn 4 knoppen waaraan je moet draaien.


Inspirerende 40 organisaties
Onderzoeksbureau Synergie zoekt dat al sinds 2011 ieder jaar voor ons uit door de Inspirerende 40 op te stellen. Een lijst met de 40 meest inspirerende organisaties van Nederland volgens consumenten en marketingprofessionals. Gedeelde ambitie, herkenbare waarden en relevante impact brengen mensen in beweging.

Hierna heb ik de belangrijkste bevindingen samengevat, afkomstig uit het onderzoeksrapport (pdf) dat je kunt vinden op Synergie.nl.  

Het kan wel!
Inspirerende organisaties laten zien: ‘het kan wel’. Ze realiseren het schijnbaar onmogelijke en verenigen ogenschijnlijke tegenstellingen. Op een vaak verrassende, onorthodoxe manier doorbreken ze grenzen en patronen, met groei tot gevolg. Ze inspireren niet alleen, maar raken mensen en brengen markten in beweging.

Social enterprises rukken op
De social enterprises die in 2016 het gezicht van de ranking vormen, zijn hiervoor overtuigend bewijs. Voor het eerst domineren social enterprises de Inspirerende 40. Ze bieden een perspectief op een beter leven, adresseren vraagstukken op wereldniveau en werken met kleine stappen naar oplossingen toe. Zij slagen erin klanten bij hun ambities te betrekken.

Ze krijgen (verdienen) aandacht
De achtergrond van de Inspirerende 40 wordt al jaren gevormd door de schaarste aan aandacht. Wie inspiratie biedt, krijgt er aandacht voor terug. Hoe schaars aandacht is? De cijfers spreken voor zich. Dagelijks komen mensen in aanraking met ruim 5.000 boodschappen, waaronder zo’n 362 advertenties. Slechts drie procent hiervan maakt enige indruk. De rest belandt in een zee van 120.000 gedachten, waarvan 95 procent onbewust. De kans dat iemand iets doet met een boodschap is dus klein, heel klein. 62 procent van de mensen leert producten via via kennen.

Inmiddels falen negen van de tien productintroducties. De levensduur van de gemiddelde organisatie daalt fors. Niet voor niets noemden CEO’s ‘creativiteit’ de belangrijkste eigenschap van leiders in een onderzoek van IBM (2014). De Inspirerende 40 lukt het. Zij vragen niet om aandacht, ze krijgen het. Ze verkopen zichzelf niet, ze worden gekocht. En ze groeien vaak hard. Soms tot 80 procent in een volwassen markt. Ze bieden perspectief op een betere wereld. En opvallend vaak zijn het social enterprises.

Waarom social enterprises?
Waarom inspireren juist social enterprises? Wij denken dat ze mensen het geloof in een betere toekomst teruggeven. Voor het eerst is een generatie ervan overtuigd dat hun kinderen  het slechter zullen hebben. De inspirerende organisaties bieden perspectief op vraagstukken over energie, milieu en maatschappelijke omgang. Ze bieden perspectief op de toekomst. Niet groots en abstract, maar concreet en dichtbij. Ze laten vooral zien dat het mogelijk is om de dingen te verbeteren, vol overtuiging en altijd positief. Veel mensen lijken hiernaar op zoek te zijn. Ze bieden een toekomstperspectief en een handelingsperspectief.

Terugkeer van vertrouwen
Social enterprises brengen daarnaast het vertrouwen in organisaties terug. Hun transparantie is opvallend. De strategie van de drie meest inspirerende organisaties ligt open en bloot op straat. Tony’s publiceert zijn strategie in de wikkels met de routekaart. De drie pijlers van Dopper staan op hun site. Elon Musk beschreef in 2006 zijn Masterplan in een blog, naar eigen zeggen om helder te zijn over ambities en vertrouwen te geven. De update publiceerde hij onlangs op internet. Social enterprises repareren de vertrouwensbreuk tussen mensen en organisaties. Wie je bent, telt.

Vier eigenschappen 
Synergie onderzocht voor de zesde keer welke organisaties inspireren en waarom. Hieruit komen vier eigenschappen naar voren die inspirerende organisaties typeren: (1) ze bieden een perspectief; (2) innoveren als middel, niet als doel; (3) vertellen verhalen met, niet over, producten; en werken tot slot aan (4) verbinding, niet aan klantenbinding.

1. Bied een perspectief in het leven, geen alternatief in de categorie
Een opvallende eigenschap van de drie meest inspirerende organisaties is dat ze zich richten op grote, wereldwijde vraagstukken. Of het nu gaat om slaafvrije chocolade voor iedereen, het versnellen van de komst van elektrisch rijden of plasticvrije oceanen: de ambities liggen hoog. De oplossing brengen ze vervolgens dichtbij. Een reep chocolade, auto of fles, de weg naar verbetering is bereikbaar geworden. Een betere wereld is mogelijk, en ook jij kan er nu iets aan doen. Het zijn vaak ‘single issue’ organisaties die de oplossing democratiseren door die voor iedereen bereikbaar te maken.

De inspirerende organisaties vinden hun bestaansreden in het verbeteren van de wereld en het leven van mensen. Ze zien dan ook geen concurrenten, maar mogelijke samenwerkingspartners. Tesla deelt zijn patenten. Tony’s Chocolonelys ambitie is om concurrenten te verleiden hetzelfde te doen. Dopper is met praktisch iedere fles blij, zolang het maar geen wegwerpfles is. Triodos Bank heeft zijn techniek achter ‘mijn geld gaat goed’ aangeboden aan andere banken.

2. Innovatie als middel, niet als doel
Voor inspirerende organisaties is innovatie een middel, nooit een doel op zichzelf. Zo kan je een nieuwe manier vinden om mensen voor duurzame stroom te laten kiezen (Vandebron) of slaafvrije chocolade te maken (Tony’s). Ambities vragen om onconventionele oplossingen, dáárom is innovatie nodig. Nooit om de vernieuwing zelf.  zelfs de organisatie is geen doel De social enterprises die de top sieren zijn opgericht op het vergroten van hun impact. Dit maakt hen zeer extern gericht en daardoor creatief en ondernemend.

De organisatie zelf is een bron, geen doel op zich. Voor medewerkers wordt ruimte gecreëerd en het benutten van kansen wordt gestimuleerd. Eenvoud en helderheid zijn logische voorwaarden die dit mogelijk moeten maken. Het vermijden van fouten is een ondergeschikte driver. Dit is een fundamenteel ander perspectief dan wat bij veel traditionele organisaties voorkomt. Daar lijkt de organisatie een doel op zich te zijn. Er wordt meer tijd en energie besteed aan de vraag ‘hoe organiseren we het?’ dan aan de vraag ‘hoe vergroten we de impact?’. Het gevolg is complexe organisaties en tijdrovende processen. Vaak horen we de roep om meer ondernemerschap en betrokkenheid. Zonder extern doel komt dit echter zelden tot leven.

3. Vertellen verhalen met, niet over producten
Het product is je verhaal en niet andersom. Een  chocoladereep die in ongelijke stukken is verdeeld, vertelt het verhaal dat het in de wereld niet eerlijk is verdeeld (Tony’s Chocolonely). Rituals ontwerpt zijn verzorgingsproducten zo dat ze alledaagse momenten weer bijzonder maken. Mensen kopen tenslotte oplossingen, geen producten. Opvallend, ze blijven niet bij idealen maar koppelen dit met hoge ambities. Tony’s maakt lekkerdere chocolade omdat ze willen dat slaafvrije de voorkeur krijgt. Tesla wil de betere auto maken om te bewijzen dat elektrisch rijden een alternatief is. Dopper wil flesjes verkopen om het verhaal te vertellen en de beste social enterprise zijn. Ambities creëren nieuwe wegen.

4. Werk aan verbinding, niet aan klantenbinding
In de voorgaande edities zagen we al: de meest inspirerende organisaties doen niet aan klantenbinding op basis van traditionele loyaliteitsprogramma’s, maar gaan een relatie met hun klanten aan. We zouden het de  ‘vercoolblue-isering’ van klantcontact kunnen noemen: ‘de beste service met een lach’. Wat dit jaar opvalt is dat de top 3 inspirerende organisaties nog een stap verder gaan: deze bedrijven betrekken hun klanten bij het oplossen van een vraagstuk. Dat creëert een samenwerking en is hechter dan loyaliteit. Het maakt klanten onderdeel van de beweging.

Waardevol is zichtbaar
de Inspirerende 40 maken waardevol zichtbaar. Idealen die niet zichtbaar zijn, sterven in schoonheid. Zichtbaarheid blijft een voorwaarde voor groei. En als je het doet, kun je het maar beter zo doen dat de boodschap ook waardevol is. Ook opvallend: de drie meest inspirerende organisaties adverteren niet of nauwelijks. Zonder te adverteren wist Tesla ruim 300.000 mensen te verleiden € 1.000 te betalen voor een auto die ze nog nooit gezien hadden. Dat bovendien wordt gemaakt door een organisatie die erom bekend staat deadlines eindeloos op te schuiven. Het begint met een relevant verhaal. Social enterprises vinden daarin hun oorsprong.

Pijlers onder inspiratie
Waarom inspireren organisaties? Ons onderzoek levert vier pijlers op die de inspiratiewaarde van een organisatie verklaren. Van deze vier blijft visie – duurzaamheid, eerlijkheid en de maatschappelijke rol van een organisatie – voor consumenten het belangrijkst. Er is ook een trendbreuk: voor het eerst sinds 2011 winnen innovatie en kwaliteit aan belang.

Aan de vier pijlers kunnen vier basale consumentenvragen aan organisaties worden gekoppeld:
1. Waarom verdien je mijn aandacht? (authentieke visie, maatschappelijke rol)
2. Waarom zou ik je vertrouwen? (organisatie laat zien dat het menens is)
3. Waarom zou ik voor je kiezen? (betrouwbare en relevante producten)
4. Waarom zou ik bij je blijven? (prikkelende en constructieve relatie)

Inspirerend merken
De top-10 van meest inspirerende merken volgens de Nederlandse consument en professional:
1. Tony Chocolony
2. Tesla
3. Dopper
4. Efteling
5. WNF
6. Rode Kruis
7. IKEA
8. Lego
9. Google
10. Rituals

Kijk voor het totale overzicht de lijst met 40 inspirerende merken op Synergie.nl.

Sterk klantenmerk
Wil je een echt klantenmerk worden, dan kan het Brand Proposition Canvas (artikel op Frankwatching) helpen om er 1 te ontwikkelen. Want een sterk klantenmerk spreekt hart (emotie), hoofd (ratio) en onbewuste (routine) aan. Sterke merken zijn niet alleen maatschappelijk betrokken (love to buy), maar ook gemakkelijk te herkennen (easy to remember) en te verkrijgen (easy to buy). Sterke merken kiezen niet, maar combineren why, what én how.

Rest de vraag: hoe inspirerend is jouw organisatie, jouw merk?

N.B. Uit het onderzoeksrapport: De Inspirerende 40 bestaat jaarlijks uit vijf onderzoeken. Allereerst vinden twee exploratieve onderzoeken plaats. Hierbij worden de eigenschappen van inspirerende organisaties herijkt en gezocht naar nieuwe kandidaten. Eén van deze onderzoeken vindt plaats onder consumenten, een andere onder marketing- en businessprofessionals. Dit jaar leverde het nominaties op voor het Dopper, KWF, H/M, Nespresso, Airbnb, Uber, HelloFresh, Lego, Vandebron. Dan volgt een beoordeling van deze organisaties, samen met de top 36 van de rankings van het voorgaande jaar. Ook dit vindt zowel onder consumenten als marketing-  en businessprofessionals plaats. De laatste fase bestaat uit casestudies van de meest inspirerende organisaties en ontwikkelingen bij dalers. Aan het onderzoek onder consumenten kunnen organisaties betaald deelnemen. Dit jaar waren dit er 25. Zij worden alleen opgenomen in de ranking wanneer hun scores hier aanleiding toe geven. Het jaar erna worden ze automatisch opgenomen.




zondag 20 november 2016

Organisatieverandering met DoDo-effect

Mensen zijn vreemde wezens. Dat zien we iedere dag om ons heen. In organisaties leidt dat tot een bonte verzameling van menselijk gedrag dat vaak irrationeel, onbewust en zelfzuchtig is. Juist deze onzichtbare onderstroom, waar emoties hoogtij vieren, bepaalt volgens Gyuri Vergouw in het DoDo effect voor een belangrijk deel het succes van organisaties.


Gyuri Vergouw is al ruim 25 jaar actief in de advieswereld en schrijver van diverse boeken over management en sport. Zo schreef hij eerder De Strafschop over het recept voor de ultieme strafschop. Nu is er het boek Het DoDo effect – Over gedragsverandering in organisaties. Want volgens Vergouw is er te weinig aandacht voor de onzichtbare aspecten van het menselijk gedrag in organisaties.

Vergouw schrijft in de proloog dat managers naar schatting 80 procent van hun tijd bezig zijn met zichtbare en rationele dingen zoals plannen, personeel, kengetallen en contracten. Dit is de bovenstroom, die we begrijpen en stuurbaar is. De overige 20 procent van de tijd is er aandacht voor de onzichtbare en irrationele dingen in de organisatie. Denk aan politieke spelletjes, weerstand, angstcultuur, jaloezie, incompetentie, tegenwerking, etc. Dit is de onderstroom. Juist die onderstroom verdient volgens de auteur veel meer aandacht, want die bepaalt voor een belangrijk deel het succes van organisaties. Managers focussen zich te veel op dat wat ze kunnen zien, sturen en beheersen. Maar een organisatie kan op papier nog zo goed functioneren, de onderstroom bepaalt wat er iedere dag daadwerkelijk gebeurt. Om succesvol te kunnen zijn moet je niet alleen de bovenstroom, maar vooral de onderstroom doorgronden, begrijpen en beïnvloeden. De auteur beschrijft in Het Dodo effect  hoe je verschillende elementen uit die onderstroom herkent en wat je daaraan kan doen (do’s) of juist moet laten (dont’s).

Het boek bestaat uit vier delen met in totaal 16 gedragingen die losjes met elkaar samenhangen. In de Hofhouding (deel 1) passeren verschillende rollen de revue die mensen kunnen aannemen. Denk aan het gedrag van zonnekoningen, hofnarren, klokkenluiders en roofridders & frontsoldaten. In Oorlog en vrede (deel 2) lees je over de manier waarop mensen elkaar kunnen dwarszitten. Het gaat dan over injaloetitis, angstcultuur, rouwverwerking en organisatierot.

In de Onzichtbare organisatie (deel 3) komen een aantal onbewuste gedragingen aan bod die invloed hebben op de organisatie. De auteur laat hier zijn licht schijnen over de Abilene-paradox, trivaliteitswet van Parkinson, de paradox van Cobb en het Acapulca-syndroom. In Trots en vooroordeel (deel 4) komt het brein aan bod en hoe die ons regelmatig op het verkeerde been kan zetten door o.a. het George Clooney-effect, de voorkeur voor bevestiging, commitmentillusie en….het dodo-effect.

Het dodo-effect komt eigenlijk uit de psychotherapie. Het gaat over de constatering dat een therapeut die aandacht geeft, respectvol en vriendelijk is en alleen hierdoor al effect sorteert, ongeacht de methode die hij gebruikt. In organisaties betekent het dodo-effect dat men succes toeschrijft aan de inzet van een methode of analyse, terwijl het eigenlijk veroorzaakt wordt door de aandacht die een manager of adviseur geeft aan de mensen binnen de organisatie. Door authentiek contact, verbinding, luisteren en vertrouwen.

Welke aanpak je daarbij kiest maakt eigenlijk niet zo veel uit en daarom is de dodo in organisatieland nog volop in leven, aldus de auteur. Het boek sluit af met een epiloog, waarin de auteur aangeeft waar het om draait bij modern management: verbinding, verantwoordelijkheid, tegenspraak, commitment en compassie. Essentieel daarbij is dat managers daadwerkelijk verbinding maken met hun medewerkers (dodo-effect). Want zo schrijft de auteur ‘hoe minder verbinding, hoe problematischer het wordt.’

De auteur heeft met Het Dodo effect een prettig leesbaar boek geschreven. Het boek geeft een mooi overzicht van onderstroomgedragingen die je in organisaties kan tegenkomen. De verhalen zijn sprekend en herkenbaar. Het boek is niet echt verrassend of vernieuwend, maar geldt dat ook niet voor het menselijk gedrag? De do’s en dont’s lezen in al hun eenvoud als een vanzelfsprekendheid waarbij het vooral draait om gezond verstand.

Maar zoals de auteur benadrukt, de onderstroom in organisaties verdient veel meer aandacht. Want zo schrijft hij: ‘Mensen zijn vreemde wezens, maar we lijken onszelf in gekte en irrationaliteit te overtreffen als we samenkomen in organisaties.’ Het Dodo effect geeft je daar een goed beeld van.  


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek het DoDo-effect is te koop op Managementboek.nl.





woensdag 16 november 2016

Wat je moet weten over CRM deel 4

Dit is het vierde en laatste deel uit een serie van vier korte infographics over CRM, dit keer met inzichten, wetenswaardigheden en cijfers over klantgerichtheid en klantopbrengsten.


Wat je moet weten over CRM deel 4 - klantgerichtheid en klantopbrengsten:



De overige delen gaan over: klanten werven en klanten behouden, klanttevredenheid en klantloyaliteit en klantbeleving en klantwaarde.

De vier delen op een rij: 

  1. Klanten werven en klanten behouden.
  2. Klanttevredenheid en klantloyaliteit.
  3. Klantbeleving en klantwaarde.
  4. Klantgerichtheid en klantopbrengst.

Meer weten over CRM? 
Lees dan de klassieker CRM in de praktijk of kijk verder op dit blog bij 'crm'. Of lees het artikel over 25 inzichten voor jouw CRM-strategie.



Wat je moet weten over CRM deel 4

Dit is het vierde en laatste deel uit een serie van vier korte infographics over CRM, dit keer met inzichten, wetenswaardigheden en cijfers over klantgerichtheid en klantopbrengsten.


Wat je moet weten over CRM deel 4 - klantgerichtheid en klantopbrengsten:



De overige delen gaan over: klanten werven en klanten behouden, klanttevredenheid en klantloyaliteit en klantbeleving en klantwaarde.

De vier delen op een rij: 

  1. Klanten werven en klanten behouden.
  2. Klanttevredenheid en klantloyaliteit.
  3. Klantbeleving en klantwaarde.
  4. Klantgerichtheid en klantopbrengst.

Meer weten over CRM? 
Lees dan de klassieker CRM in de praktijk of kijk verder op dit blog bij 'crm'. Of lees het artikel over 25 inzichten voor je CRM-strategie.



dinsdag 15 november 2016

Wat je moet weten over CRM deel 3

Dit is het derde deel uit een serie van vier korte infographics over CRM, dit keer met inzichten, wetenswaardigheden en cijfers over klantbeleving en klantwaarde.

Wat je moet weten over CRM deel 3 - klantbeleving en klantwaarde:


De overige delen gaan over: klanten werven en klanten behouden, klanttevredenheid en klantloyaliteit en klantgerichtheid en klantopbrengst.

De vier delen op een rij: 
  1. Klanten werven en klanten behouden.
  2. Klanttevredenheid en klantloyaliteit.
  3. Klantbeleving en klantwaarde.
  4. Klantgerichtheid en klantopbrengst.

Meer weten over CRM? 
Lees dan de klassieker CRM in de praktijk of kijk verder op dit blog bij 'crm'.



maandag 14 november 2016

Wat je moet weten over CRM deel 2

Dit is het tweede deel uit een serie van vier korte infographics over CRM, dit keer met inzichten, wetenswaardigheden en cijfers over klanttevredenheid en klantloyaliteit.


Wat je moet weten over CRM deel 2 - klanttevredenheid en klantloyaliteit:


De overige delen gaan over: klanten werven en klanten behouden, klantbeleving en klantwaarde en klantgerichtheid en klantopbrengst.

De vier delen op een rij: 

  1. Klanten werven en klanten behouden.
  2. Klanttevredenheid en klantloyaliteit.
  3. Klantbeleving en klantwaarde.
  4. Klantgerichtheid en klantopbrengst.

Meer weten over CRM? 
Lees dan de klassieker CRM in de praktijk of kijk verder op dit blog bij 'crm'.



zondag 13 november 2016

Wat je moet weten over CRM deel 1

Dit is het eerste deel uit een serie van vier korte infographics over CRM, dit keer met inzichten, wetenswaardigheden en cijfers over klanten werven en klanten behouden.
 

Wat je moet weten over CRM deel 1 - klanten werven en klanten behouden:


De overige delen gaan over: klanttevredenheid en klantloyaliteit, klantbeleving en klantwaarde en klantgerichtheid en klantopbrengst.

De vier delen op een rij: 

  1. Klanten werven en klanten behouden.
  2. Klanttevredenheid en klantloyaliteit.
  3. Klantbeleving en klantwaarde.
  4. Klantgerichtheid en klantopbrengst.

Meer weten over CRM? 
Lees dan de klassieker CRM in de praktijk of kijk verder op dit blog bij 'crm'.



zaterdag 12 november 2016

Ontwerp Betere Business met design aanpak

In Ontwerp Betere Business vind je twintig tools, achtenveertig casestudies, bijna veertig insidertips en nog veel meer. Een prachtig vormgegeven toolbox voor het ontwerpen van businessmodellen die het verschil maken.

Nieuwe businessmodellen
Door nieuwe disruptieve technologieën en digitalisering van producten, diensten en communicatie zijn veel businessmodellen aan het einde van hun levensduur. Bedrijven moeten aan de slag met het vernieuwen van hun businessmodel. Als je dat succesvol wilt doen, moet je werken en denken als een ontwerper, aldus auteur Patrick van der Pijl, die samen met een team van schrijvers en designers verantwoordelijk is voor het boek ‘Ontwerp Betere Business - Nieuwe tools en skills en een frisse mindset voor strategie en innovatie’.

Van der Pijl was als producent betrokken bij de bestseller Business Model Generation en dat wereldwijde succes smaakte ongetwijfeld naar meer. Van der Pijl weet waar over hij praat want hij is al jaren actief als CEO van Business Models Inc., een internationaal adviesbureau voor strategie en businessmodel innovatie.

Denken en werken als een designer
Ontwerp Betere Business opent met een pleidooi om te denken en te werken als een designer. Want design gaat vooral over het creëren van de condities waarbinnen bedrijven groeien, bloeien en zich ontwikkelen in een situatie van onzekerheid en verandering, aldus de auteur. Design is een leerbaar, haalbaar en gedisciplineerd proces, dat iedereen kan gebruiken om unieke en kwalificeerbare waarde te creëren. Met als resultaat betere businesses die het verschil maken in een wereld die onzeker en onvoorspelbaar is, door de mens centraal te stellen.

7 kernvaardigheden
Design is zowel een proces als een mindset, benadrukt de auteur. Waarbij de designer over zeven kernvaardigheden moet beschikken, namelijk (1) observeren en begrijpen van klanten, (2) visueel denken en werken, (3) multidisciplinair samenwerken, (4) verhalen vertellen en ervaringen delen, (5) eenvoudig houden en gewoon beginnen, (6) experimenteren en leren en (7) leren omgaan met onzekerheid.

Dubble loop designproces
Het boek is opgebouwd langs de zeven stappen van een continu, iteratief en ‘double loop’ designproces: (1) voorbereiden, (2) point of view, (3) begrijpen, (4) ideeën vormen, (5) prototypes maken, (6) valideren en (7) opschalen. Ieder hoofdstuk bevat een mix van informatie, ontwerptools, checklists, tips, visuals, praktijkcases, inzichten van insiders en ondernemers, oefeningen, opdrachten en ‘canvassen’ om nieuwe oplossingen te schetsen.

Canvassen
Daarbij kom je een groot aantal canvassen tegen zoals het 5 Bold Steps Vision Canvas, Storytelling Canvas, Customer Journey Canvas, Innovatie Matrix Canvas, Experiment Canvas, Waarde Propositie Canvas en het oer-Business Model Canvas. Verspreid door het boek staan diverse praktijkcases van o.a. Toyota, Autodesk, GoSparc, Startupbootcamp en Wavin die laten zien hoe je de designer-aanpak in de praktijk toepast.

Goede aanvulling
Ontwerp Betere Business is een mooi vormgegeven boek, een goede aanvulling op vergelijkbare boeken als Business Model Generation en Waarde Propositie Ontwerp. Het is vooral een werkboek maar je kunt het ook van kop tot start lezen. Ontwerp Betere Business bevat een groot aantal praktische tools, aansprekende praktijkcases, mooie visuals en concrete tips en trucs. Het boek is een ‘must have’ voor iedereen die iets met businessmodellen doet.

Ontwerp Betere Business geeft je ongetwijfeld inzichten die je direct kan toepassen in de praktijk. Handig, want het is zoals de auteurs aan het einde van het boek schrijven: ‘De verandering in je bedrijf, je product, dienst en mindset begint bij jou. Alles begint bij jou.’


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Ontwerp Betere Business is te koop op Managementboek.nl.






Klantgemak bevordert gebruik van selfservice

Gemak dient de mens. Dat geldt ook voor het succes van nieuwe selfservice-technologie. Daarmee kun je de klanttevredenheid verhogen en de operationele kosten verlagen. Kleine uitdaging: klanten gaan selfservice pas gebruiken als het veel meer gemak biedt dan wat ze gewend zijn.


Klantgemak is de sleutel
Dat bleek al vaker (lees mijn eerdere blog) en dat blijkt opnieuw. Dit keer uit onderzoek van Collier en Kimes. Zij onderzochten wat de adoptie van selfservice-technologie door klanten succesvol maakt.

Volgens de onderzoekers ligt de sleutel voor succes, dus de adoptie van selfservice-technologie door klanten, in het gemak voor de klant. Des te minder mentale en fysieke moeite het uitvoeren van een selfservice-taak kost, des te groter de kans dat de klant de selfservice-technologie c.q. het selfservice-kanaal gaat gebruiken. Zeker wanneer het verschil in gemak ten opzichte van alternatieve kanalen significant is.

Volgens de onderzoekers is het containerbegrip 'gemak' in dit verband gerelateerd aan drie factoren:

  1. De manier waarop klanten informatie kunnen verzamelen om hun opties te verkennen. Als er bijvoorbeeld meerdere productopties met elkaar vergeleken moeten worden, kan dat dan eenvoudig via het aangeboden kanaal?
  2. De snelheid waarmee de transactie volbracht kan worden. Kan de taak uitgevoerd worden op het moment naar keuze en is de uitvoering daarvan dan sneller dan via andere, traditionele kanalen? 
  3. De accuraatheid en precisie waarmee de transactie volbracht kan worden. Biedt het kanaal de mogelijkheid om de taak op het juiste detailniveau te voltooien, het niveau dat de klant graag wilt?

Wat te doen? Let bij het ontwikkelen van selfservice-mogelijkheden op gemak, gemak en gemak! En promoot vervolgens bij de invoering van nieuwe selfservice-technologie vooral dit gemak voor de klant. De slaagkansen stijgen daarmee aanzienlijk. Succes!

PS: Uit ander onderzoek blijkt dat innovatieve oplossingen pas succesvol worden als het klantvoordeel groot is. Maar let op! een overdosis selfservice kan slecht zijn voor de klantrelatie!

Bron:  Collier, J. E., Kimes, S. E. (2013). Only if it is convenient: Understanding how convenience influences self-service technology evaluation. Journal of Service Research, 16(1), 39-51.

Abstract
Self-service technologies (SSTs) can help firms reduce labor costs while providing more channel options, but customers must be convinced of their value before foregoing a full service alternative. To understand how customers evaluate an SST, the authors conducted three studies to analyze the importance of convenience in the evaluation process along with exploring what constructs ultimately influence customers’ need for human interaction with an SST. Surveying both users’ experiences with an SST and also nonusers’ perceptions of an SST, a comprehensive analysis was undertaken to assess the perceived benefits of using an SST. In Study 1, the authors found that convenience had a strong positive effect on the perceived accuracy, speed, and exploration intentions of an SST. Building on these results, Studies 2 and 3 reveal that SST users have a lower need for interaction when they are satisfied with an SST, while nonusers’ trust perceptions had the greatest influence on the need for human interaction during an SST transaction. The authors discovered that user satisfaction can be enhanced by focusing on the speed and accuracy of an SST, whereas nonusers’ perceptions of accuracy and exploration increased the trust placed in an SST.



woensdag 9 november 2016

Patiënt wil vooral een klantgericht en gastvrij ziekenhuis

De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) liet in de zomer van 2016 het imago van de ziekenhuiszorg in Nederland onderzoeken. En vergeleek de resultaten met eerder onderzoek uit 2013. Rode draad: de patiënt wil vooral een klantgericht ziekenhuis waarbij zijn eigen ervaring telt.


1. Beoordelen van de kwaliteit. 
De eigen ervaring van de patiënt is het belangrijkst bij het beoordelen van de kwaliteit van een ziekenhuis: 52% van de Nederlanders vindt dit zeer belangrijk. Naast de eigen eerdere ervaring zijn ook van belang: overzicht van ziekenhuiscriteria (36%), oordeel huisarts/verwijzers (34%), ervaring van familie/vrienden/kennissen (31%).

Opvallend: veel minder van belang zijn keurmerken (17%), ranglijsten als AD en Elsevier (16%), het oordeel van de zorgverzekeraar (15%) en sociale media (11%). 

2. Beoordelen van de klantgerichtheid
Verreweg de meeste de Nederlanders vinden ziekenhuizen ‘deskundig’ (80%) en ‘kwalitatief hoogwaardig’ (75%).

Opvallend: de scores op ‘klantgericht’ (67%) en ‘persoonlijk’ (64%) worden minder als vanzelfsprekend gezien. Ziekenhuizen kunnen daarin nog sterk verbeteren. 

3. Beoordelen van de dienstverlening
De zaken die patiënten het meest belangrijk vinden zijn: hygiëne in het ziekenhuis (75%), kennis en uitleg over de zorg/behandeling (65%), de uitkomst van de behandeling (65%), patiëntveiligheid (59%) en de mate van respect en begrip (59%). Dit zijn basiszaken die altijd op orde moeten zijn.

Opvallend: het belang van wachttijden en wachtlijsten is ten opzichte van 2013 toegenomen. Zo vindt 48% korte wachtlijsten en 46% korte wachttijden belangrijk. Zorgconsumenten willen steeds minder lang wachten.

4. Beoordelen van de informatievoorziening
Zorgconsumenten kunnen in 2016 (43%) gemakkelijker online informatie vinden dan in 2013 (37%). Vreemd genoeg maken in 2016 minder mensen (24%) gebruik van online informatie dan in 2013 (26%). En zegt 44% dat men meer gebruik zou maken van online informatie, als deze meer beschikbaar zou zijn. Onbekend maakt onbemind, ook als het om online informatie gaat.

Opvallend: Ruim 1 op de 3 kent de vergelijkingssites Kiesbeter.nl en Zorgkaartnederland.nl. Slechts 1 op de 10 gebruikt deze websites. 

5. Beoordelen van de reputatie
De reputatie van een ziekenhuis vindt 34% van de Nederlanders belangrijk bij het vormen van een beeld over de kwaliteit. In 2013 was dat nog 43%.

Opvallend: positieve berichtgeving in de media heeft een positief effect op de tevredenheid van met name het laatst bezochte ziekenhuis. Negatieve berichtgeving heeft invloed op het beeld van ziekenhuizen, maar nauwelijks op het gedrag. Zo geeft 59% aan kritischer naar ziekenhuiszorg te kijken als gevolg van berichtgeving in de media, heeft 32% een negatiever beeld gekregen, maar zegt slechts 12% een ander ziekenhuis te hebben gekozen.

Zorgverlening is mensenwerk
Ook dit imago-onderzoek van de NVZ laat zien dat zorgverlening vooral mensenwerk is en dat zorgmedewerkers de belangrijkste zorgmarketeers zijn. Beeldvorming ontstaat vooral door de eigen ervaring met de dienstverlening van het ziekenhuis en dat wat naasten daarover vertellen. Wil je als zorgaanbieder jouw imago verbeteren moet je vooral investeren in het menselijk contact en in alle voor patiënten belangrijke elementen van de dienstverlening,  over de gehele klantreis (customer journey) heen.

Het hele rapport kun je downloaden van de website van nvz-zorgimago.nl.

Verbeterpunten liggen o.a. op het gebied van gastvrijheid.........

Ziekenhuizen scoren slechter op gastvrijheid
Het imago van ziekenhuizen daalt. Met name op het gebied van gastvrijheid scoren ze steeds slechter. Patiënten voelen zich niet erg welkom in de grote ‘zorglabyrinten’. Dat blijkt uit het jaarlijks merkenonderzoek onder ziekenhuizen dat Hendrik Beerda Brand Consultancy onder 6850 respondenten hield. Nederlanders hebben ook weinig fiducie in de informatievoorziening en in het ziekenhuiseten. Daarnaast is men kritisch over de vriendelijkheid van zorgpersoneel.

En wat betreft die eigen ervaring, die is niet altijd zo best want..........

Helft patiënten heeft onveilig gevoel
Bijna de helft (45 procent) van de patiënten heeft wel eens meegemaakt dat het fout of bijna fout ging met een medische beslissing. Dat meldt patiëntenfederatie NPCF op 28 september.

Ruim 10 duizend mensen, van wie ruim driekwart lid van het zorgpanel van de NPCF, beantwoordden vragen over hun ervaringen met zorgverleners. Hoewel het vaak (bijna) fout gaat, zegt ook bijna de helft (46 procent) van de ondervraagden zich meestal veilig te voelen bij een arts of andere hulpverlener. 45 Procent zegt zich altijd veilig te voelen. Als het (bijna) misgaat, gebeurt dat in 36 procent van de gevallen op een afdeling in het ziekenhuis, laat het onderzoek van de NPCF zien. 30 procent van de gemelde medische missers gebeurt op de polikliniek.De meeste meldingen gaan over het stellen van een verkeerde diagnose of een fout bij het verstrekken van medicijnen.

De medische fouten hebben soms verstrekkende gevolgen. "De ondervraagden noemen tijdelijk of zelfs blijvend letsel en of psychische schade. En mensen zijn niet tevreden over de nazorg als er iets is misgegaan. Dat kan veel beter, bijvoorbeeld door aan de patiënt te laten weten wat er wordt gedaan om soortgelijke fouten in de toekomst te voorkomen", aldus de patiëntenorganisatie. Zorgaanbieders moeten volgens NPCF beter luisteren naar patiënten om fouten te voorkomen. Ook moeten patiënten beter worden geïnformeerd over onder meer de behandeling en de uitkomsten daarvan. (ANP).

Kortom, werk aan de winkel voor de Nederlandse ziekenhuizen.



maandag 7 november 2016

Klantsignaalmanagement voor meer klantbeleving

Customer experience is king! Het draait om de beleving van de klant wanneer hij of zij zaken doet met jouw bedrijf. Over alle processen, kanalen en touchpoints heen. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Om je te helpen is er nu het boek Klantsignaalmanagement dat een stap voor stap aanpak biedt voor een betere en meetbare klantbeleving.


Auteur Zanna van der Aa biedt met Klantsignaalmanagement een praktische en wetenschappelijk onderbouwde methodiek om enerzijds de klantbeleving te verbeteren en anderzijds de kosten te verlagen. Van der Aa is oprichter van de KSM Fabriek waar ze zich bezig houdt met het ontwikkelen van methoden op het gebied van klantgerichtheid. Van der Aa deed promotieonderzoek naar een methode voor het succesvol verbeteren van de klantbeleving. Vanuit de overtuiging dat voor succesvolle organisaties vier pijlers van belang zijn die elkaar onderling versterken: betrokken klanten, betrokken medewerkers, een goed organisatiesysteem en continu verbeteren. De aanpak en lessons learned die daaruit zijn voortgekomen staan nu in het boek Klantsignaalmanagement.

Het draait tegenwoordig om het bieden van de juiste klantbeleving. Dat was altijd al lastig want een  organisatie is een complex geheel van producten, diensten, afdelingen, processen, medewerkers en belangen waarin men vaak langs elkaar heen werkt en niet gezamenlijk vanuit de klant denkt. Een onduidelijke brief, te laat geleverd product, verkeerd afgeschreven bedrag, onduidelijke factuur of een slecht bereikbare klantenservice leveren al snel een stortvloed aan telefoontjes, emails en klagende klanten op sociale media op. De komst van nieuwe contactkanalen zoals website, email, mobiel, sociale media, sms, chat en app maakt dit nog lastiger. Om de klantbeleving te kunnen verbeteren moeten al deze facetten in samenhang bekeken worden. Dat is een flinke uitdaging want het raakt al snel de hele organisatie. Maar als dat lukt mag de beloning er zijn aldus de auteur: beter bestand tegen concurrentie, betere winstgevendheid, betere kostenefficiency en zichtbaar betere service.

Ieder bedrijf heeft te maken met signalen van klanten. Van telefoontjes, emails, boze berichten op sociale media, klachten en geretourneerde artikelen tot en met tevredenheidsonderzoeken. Bij het oppakken van deze signalen en het starten van de juiste verbeteracties lopen bedrijven vaak vast. Want wat is nu echt belangrijk, wat pak je als eerste aan, hoeveel mag je daarin investeren en hoe weet je of die verbeteracties wel het gewenste effect hebben gehad? De auteur heeft daarvoor de methodiek klantsignaalmanagement (KSM) ontwikkeld en in de praktijk getoetst bij overheidsdiensten en verzekeraar Ohra.

Het klantsignaalmanagementproces (de aanpak) bestaat uit de volgende tien stappen.

1.Indienen en verzamelen van klantsignalen.
2.Reviewen van het signaal.
3.Impactanalyse (op klanttevredenheid en op klantcontacten).
4.Prioriteren van signalen vanuit klantperspectief.
5.Oorzaakanalyse.
6.Verbeteracties formuleren.
7.Go-/No-go beslissing.
8.Verbeteracties monitoren.
9.Effectmeting.
10.Resultaat terugkoppelen.

De kern van klantsignaalmanagement is dat je integraal naar alle signalen kijkt. Om dat gestructureerd te kunnen doen introduceert de auteur het begrip: klantketen. Welke stappen doorloopt de klant met jouw organisatie en welke stappen leveren op welk moment welk soort signalen op? Een klantketen op het hoogste niveau is bijvoorbeeld 'Ik word klant', 'Ik betaal het product', 'ik bel de klantenservice', tot en met 'ik beëindig de relatie'. Vervolgens kun je deze klantketens per ketenstap verder uitwerken in een detailklantketen. Bijvoorbeeld 'Ik word klant' bestaat dan uit: 'Ik oriënteer me op de website', 'Ik vul het aanvraagformulier in' en 'Ik ontvang de bevestiging'.

Bij een klantketen kijk je breder dan alleen de klantreis (customer journey) zoals de klant die maakt, want het kan interne en externe processen omvatten waarmee de klant niet direct in aanraking komt, maar die de klantbeleving of kosten wel kunnen beïnvloeden. Het in kaart brengen van dit soort klantketens is volgens de auteur de eerste concrete stap in het veranderproces om werkelijk vanuit de klant te gaan kijken.

Vervolgens richt je het onderzoek zodanig in, dat je aan de hand van keiharde data exact weet welke ‘knoppen’ de meeste impact hebben op de beleving van je klanten. Zo specifiek dat je bijvoorbeeld kunt zeggen: als je 100.000 euro te besteden hebt, is het 6x effectiever om dit bedrag te investeren in het verbeteren van de doorlooptijd dan in het verbeteren van de website. In het boek lees je hoe je die ‘knoppen’ kunt opsporen met uitgebreide vragenlijsten en kwantitatief onderzoek onder grote groepen klanten.

Vooral op het gebied van het voorkomen van onnodig klantcontact is er veel winst te behalen voor zowel de klant als de organisatie, zo schrijft de auteur. De klant wil niet 3x hoeven bellen als het ook in 1 keer kan. Dat kan door een combinatie van procesverbetering (bijvoorbeeld betere factuur) en kanaalsturing (bijvoorbeeld online raadplegen via MijnOmgeving). Door te kiezen voor een datagedreven aanpak kun je ook veel gehoorde mythen ontkrachten. Zo blijkt uit eerder onderzoek van de auteur dat bij callcenters de wachttijd en het keuzemenu niet de grootste irritatiefactor vormen van klanten. Een vriendelijke medewerker die in één keer het juiste antwoord geeft vinden klanten drie keer zo belangrijk als de wachttijd. En bij email blijkt dat het effectiever is om te investeren in een empathisch antwoord dan in de antwoordsnelheid. Zie de toegift onder aan deze recensie!

Klantsignaalmanagement betekent dus dat je de schaarse middelen in tijd, mensen en geld precies op die verbeteracties inzet, die de klantbeleving aantoonbaar het meeste laten stijgen en/of de kosten het meeste laten dalen. De integrale aanpak vereist dat je klantketenteams vormt waarin alle betrokken afdelingen vertegenwoordigd zijn zoals marketing, productie, administratie, distributie, verkoop en service. Zo’n team moet gezamenlijk over de hele keten heen met de verbeteracties aan de slag. Om dat voor elkaar te krijgen heb je de steun nodig van het topmanagement en dat krijg je alleen als je kunt aangeven wat de financiële baten van een betere klantbeleving zijn. Want zo waarschuwt de auteur: het management zal klantbeleving ongetwijfeld belangrijk vinden, maar als je daarvan de financiële baten niet kunt aantonen, is de kans groot dat er andere prioriteiten zijn.

Een slimme zet is dan ook dat de methode gebaseerd is op het meetbaar maken van de klantbeleving vanuit twee invalshoeken: klanttevredenheid en kostenreductie. Zodat je als organisatie kunt aantonen wat het verbeteren van de klantbeleving concreet oplevert. Voor het meten van de kosten van (onnodig) klantcontact moet je binnen de organisatie op zoek naar cijfers. Heb je die niet snel voorhanden dan kun je gebruik maken van de benchmarkcijfers die de auteur in het boek noemt: telefoontje kost 10 euro, email kost 15 euro en een klacht kost 75 euro. Tel uit je winst als je het onnodige klantcontact met bijvoorbeeld een kwart weet te verminderen.

Voor het sturen op klantbeleving kun je verschillende indicatoren gebruiken zoals klanttevredenheid (KTV), Net Promotor Score (NPS) en Customer Effort Score (CES). Deze drie indicatoren hangen nauw met elkaar samen. Maar zo schrijft de auteur, het draait om gezond boerenverstand. Welke indicatoren je gebruikt is niet zo heel belangrijk als je ‘maar een systeem hebt waarbij het volgende werkt: je meet een score, je analyseert de oorzaken, je verbetert de oorzaken en je meet een hogere score’.  De auteur gaat ook in op het verbeteren en innoveren vanuit klantsignalen (relatie met Lean), de belangrijke rol van medewerkers (service profit chain) en het structureel verankeren van het KSM-proces in de organisatie. Het boek sluit af met een groot aantal praktische tips om de invoering van klantsignaalmanagement tot een succes te maken.

Klantsignaalmanagement is een compact en goed leesbaar boek. Met veel praktijkvoorbeelden en een duidelijk stappenplan waarmee je zelf aan de slag kunt. De auteur schenkt veel aandacht aan het meetbaar maken van de klantbeleving en de effecten van verbeteracties zodat je weet waarover je praat en wat de financiële baten zijn. De methodiek kijkt naar de gehele interne en externe klantketen en focust niet alleen op contactkanalen en touchpoints. Er zijn verschillende invalshoeken van waaruit je met de methodiek aan de slag kunt want een betere klantbeleving draagt bij aan vele doelen zoals meer klanttevredenheid, klantbehoud, lagere kosten en meer ambassadeurs. De aanpak straalt veel praktijkervaring en Hollandse nuchterheid uit: maak het niet moeilijker dan nodig is en meten is weten.

Klantsignaalmanagement biedt een goede leidraad voor iedereen die gestructureerd aan de slag wil met het verbeteren van de functionele én emotionele klantbeleving. Maar zo luidt een van de vele praktische tips in het boek: ‘Maak het klein. Start met een klantproces, met een kanaal, met een project en laat zien dat het werkt. Het heeft geen zin om intern een go te vragen voor ‘klantsignaalmanagement’. Je vraagt een go voor het oplossen van een (klant)probleem dat men herkent en daar gebruik je klantsignaalmanagement als methodiek voor.’


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Klantsignaalmanagement is te koop op Managementboek.nl.

- - - - - -  - - - - - -

Toegift: 5 meest voorkomende (verkeerde) overtuigingen in klantcontact
Hieronder vijf van de meest voorkomende overtuigingen die bij nadere bestudering van de data juist de klanttevredenheid belemmeren, zo bleek uit onderzoek van Zanna van der Aa en beschreven in het boek Klantsignaalmanagement.

Overtuiging 1: Wachttijd en keuzemenu zijn grootste irritatiefactoren
Vrijwel iedere klantenservice stuurt op het zogenaamde servicelevel: zoveel mogelijk telefoontjes binnen een bepaalde tijd opnemen. Vanuit de overtuiging dat de wachttijd een belangrijke irritatiefactor is voor klanten die men wil voorkomen. Echter, uit vele onderzoeken blijkt dat een vriendelijke medewerker en in éen keer het juiste antwoord geven bijna drie keer belangrijker wordt gevonden dan de wachttijd. En het keuzemenu waar je zoveel klachten over hoort is zelfs vijf keer minder belangrijk dan die vriendelijke medewerker en in één keer het juiste antwoord geven.

Overtuiging 2: Aanleveren stukken vinden klanten heel vervelend
Een directeur van een sociale dienst was ervan overtuigd dat het aanleveren van bewijsstukken bij het aanvragen van bijstand een heel vervelend onderdeel was voor klanten. Men was zelfs al bezig om het beleid aan te passen naar zo min mogelijk bewijsstukken aanleveren. Toen het klanttevredenheidonderzoek voor aanvragen van bijstand was ingericht vanuit klantsignaalmanagement, is bij klanten getoetst hoe belangrijk dit onderdeel was voor hun tevredenheid. Daaruit bleek niet alleen dat de impact laag was, maar zelfs dat de bewijsstukken helemaal geen significante impact hadden op hun tevredenheid. De brief met de beschikking en de snelheid van het ontvangen van deze brief was veel belangrijker.

Overtuiging 3: Snel antwoord op e-mail is het belangrijkste
Dezelfde onderzoeken onder klanten zijn gedaan naar de tevredenheid over het e-mailcontact en wat daarin in de ogen van klanten het belangrijkste is. De meeste organisaties sturen op zaken als doorlooptijd en kwaliteit van het antwoord. Maar wat voor rol speelt de perceptie van de medewerker in de ogen van de klant? Ook hier blijkt dat het menselijke aspect net als bij telefonie een cruciale rol speelt. Bij één van de organisaties was dit zelfs twee keer belangrijker dan de meer harde informatie als doorlooptijd en duidelijkheid van het antwoord.

Overtuiging 4: Klanten met een MijnAccount bellen minder
Bijna iedere organisatie heeft een zogenaamd ‘MijnAccount’: een omgeving waarin de klant na inloggen inzicht heeft in zijn eigen gegevens en waar hij vaak ook zaken direct online kan regelen. Bij een verzekeraar die als doel had om de digitale dienstverlening te versnellen en parallel het aantal klantcontacten te verminderen, leefde het beeld dat het stimuleren van de MijnAccounts daartoe een goed middel was. Uit de analyses van het belgedrag van klanten met en zonder MijnAccount bleek dat klanten met een MijnAccount echter juist meer belden dan klanten die geen MijnAccount hebben. Relevantie van een MijnAccount, kwaliteit van een MijnAccount, functionaliteit binnen een MijnAccount; het zijn allemaal variabelen die een rol spelen in het belgedrag van klanten. Dus ook hier het devies: toets wat de werkelijkheid is in de organisatie en ga niet uit van standaard aannames.

Overtuiging 5: Klantbeleving gaat alleen om emotie
De laatste jaren gaan veel customer experience adviezen alleen nog maar over emotie. Maar is dat echt wat de klant wilt? Vanuit klantsignaalmanagement laat je statistisch objectief vaststellen wat klanten nu werkelijk belangrijk vinden voor hun tevredenheid. Wat bleek bij een sociale dienst? De doorlooptijd van het aanvragen van een uitkering is wel degelijk cruciaal voor de tevredenheid. Dat gold zeker voor de klanten wier uitkering was toegekend. Nogal logisch, want ik weet niet of ik morgen mijn eten kan betalen, dus leuk dat je vriendelijk bent, maar ik wil graag weten wanneer ik het geld op mijn rekening ontvang. Voor klanten wier uitkering niet was toegekend, waren de emotionele items veel belangrijker. Daar zag je ook dat het telefonisch uitleggen van het waarom van de afwijzing cruciaal was. Het scheelde een vol rapportcijfer qua tevredenheid tussen degenen die wel gebeld waren met een uitleg over het waarom van de afwijzing en degenen die alleen de brief met uitleg hadden ontvangen.

Meten is weten!
Zorg dus dat je de feiten op een rij hebt vanuit klantperspectief. Mensen zijn in de basis geneigd om vanuit hun eigen waarheid en perceptie te denken, wat ook logisch is. Maar dat betekent dat je deze percepties actief moet veranderen als je de organisatie wilt veranderen richting een betere klantbeleving. Je loopt anders het risico om energie te steken in de verkeerde verbeteracties en geen resultaat te boeken.




zaterdag 5 november 2016

Agile ondernemen in de praktijk

In mijn boek Hoe agile is jouw strategie?  lees je meer over de agile strategie van o.a. Spotify en ING. Bekijk de video's om te zien hoe een nieuw en hip bedrijf, en een oud traditioneel bedrijf, op vergelijkbare wijze werken aan meer strategische wendbaarheid en snel en wendbaar ondernemen.


Vier praktijkvoorbeelden
Agile is vooral een mindset en niet zozeer een methodiek of tool. Snel en wendbaar ondernemen kan dan ook op verschillende manieren en verschillende niveaus, van strategie tot op de werkvloer, ingevuld worden. De meeste toepassingen in de praktijk vinden plaats op de werkvloer: agile werken in zelforganiserende en multidisciplinaire teams. Hieronder volgen enkele bekende voorbeelden.

Agile ondernemen en werken bij Spotify



Agile ondernemen en werken bij ING



Agile ondernemen en werken bij Eneco



Agile ondernemen bij Zappos e.a. via de Holacracy-aanpak



Meer lezen over Agile ondernemen?

In Hoe Agile is jouw strategie? lees je meer over snel en wendbaar ondernemen. Dit boek over 'strategische wendbaarheid (strategic agility)' is genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016 en is te koop op Managementboek.nl.



donderdag 3 november 2016

De Responsive Enterprise wint

De wereld verandert fundamenteel. Bedrijven moeten sneller en wendbaarder worden om te kunnen overleven. Een boeiend onderwerp waar veel over geschreven wordt. Aan de stapel boeken die over dit onderwerp verschenen is, kan nu ook De Responsive Enterprise worden toegevoegd.


De Responsive Enterprise is geschreven door Vikram Kapoor en Rini van Solingen. De auteurs zijn respectievelijk CEO en CTO van Prowareness, een advies- en softwarebureau gespecialiseerd in het ‘transformeren van organisaties tot software-driven responsive enterprises’. Het boek volgend hebben de auteurs veel ervaring op het gebied van agile, scrum en het werken met autonome teams.

De Responsive Enterprise vertelt in 144 pagina’s het fictieve verhaal van Ron en Mark. Ron is directeur van een groot internationaal bedrijf. Hiërarchisch, bureaucratisch en intern gericht. Mark daarentegen is directeur-eigenaar van een jong, klantgericht en snelgroeiend bedrijf waar pionieren voorop staat en frisheid en responsiveness de boventoon voert. Tijdens een rondje golf bespreken ze langs 9 holes de belangrijkste onderdelen en principes om een organisatie reponsive te maken.

De negen onderdelen van een responsive bedrijf zijn:
1. Autonome teams (minibedrijfjes).
2. Een ambitieus hoger doel.
3. Extreme transparantie.
4. Klant(en) aan het stuur.
5. Veel experimenteren.
6. Individueel ondernemer- en vakmanschap.
7. Zelfschalende cultuur.
8. Ritme als houvast.
9. Software en data.

Op iedere hole ontspint zich een gesprek tussen Ron en Mark dat steeds hetzelfde patroon volgt. Eerst begint Ron klagend en mopperend over het feit dat het in zijn grote, logge bedrijf niet zo soepel loopt waarna Mark het stokje overneemt en aangeeft hoe gemakkelijk het in zijn kleine en dynamische club er aan toegaat en hoe Ron dat in zijn bedrijf zou kunnen toepassen. Al pratende nemen ze op iedere hole een ander onderdeel onder de loep en bespreken ze de stappen waarmee de organisatie van Ron net zo slagvaardig kan worden als die van Mark.

Het boek leest vlot weg en de dialogen tussen Ron en Mark geven goed aan waar het om draait. Ze bevatten vooral praktijkinzichten en tips over hoe je daar in de praktijk mee aan de slag kunt in een jong én traditioneel bedrijf. Het begrip responsive wordt niet echt gedefinieerd, maar al lezende wordt duidelijk wat de auteurs daarmee bedoelen.

De auteurs sluiten ieder hoofdstuk/onderdeel af met een korte beschrijving van vier onderliggende principes zodat er een marsroute ontstaat van in totaal 36 principes. Een extraatje van de Responsive Enterprise is dat bij ieder onderdeel een online paper hoort met extra informatie, aandachtspunten en voorbeelden uit de praktijk. De url’s daarvoor staan achterin het boek netjes op een rij, inclusief QR-code.

Van boeken in verhaalvorm moet je houden, de meningen daarover zullen verdeeld zijn. Je vindt in dit boek dus geen theorieën, modellen en checklists. Hou je van korte verhalen en wil je weten hoe jouw organisatie meer responsive kan worden, dan geeft De responsive enterprise, samen met zijn online papers, een aardig beeld van wat je te doen staat. Maar reken je niet te snel rijk want volgens de auteurs eindigt de transformatie naar een responsive enterprise nooit.


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De Responsive Enterprise is te koop op Managementboek.nl.