vrijdag 28 oktober 2016

Van ROI naar time to market

De wereld versnelt. Organisaties moeten sneller investeren in de juiste innovaties, producten en diensten. Vaak wordt de ROI gebruikt om kansrijke initiatieven te selecteren. Maar deze ‘return on investment’ zet je op een dwaalspoor, het draait om time to market!


Snelheid telt
Het draait tegenwoordig om time based competition: wie is als eerste op de markt? Producten en diensten worden door wereldwijde concurrentie steeds sneller gekopieerd. Binnen de kortste keren zijn verbeteringen, vernieuwingen en innovaties overgenomen en biedt iedereen weer dezelfde commodity’s aan. Het gevolg is dat de levenscyclus van producten steeds korter wordt en dat bedrijven sneller met nieuwe producten op de markt moeten komen om de inkomstenstroom op peil te houden. In de afgelopen jaren zijn bedrijven voor hun omzet en winst grotendeels afhankelijk geworden van producten die in de laatste vijf jaar zijn gelanceerd.

ROI is een slechte voorspeller voor marktsucces
Bedrijven moeten sneller handelen en opletten dat ze in de meest kansrijke en best renderende activiteiten en projecten investeren. Maar hoe selecteer je een potentiele alleswinnaar? Veel bedrijven gebruiken daarvoor de traditionele ROI-berekening (return on investment). Op basis van langdurig en uitgebreid marktonderzoek, vuistdikke businessplannen en met Excel-sheets vol met rekensommen. Bedoeld om risico’s te beperken, maar vooral om onzekerheid weg te nemen. Nemen we de juiste beslissing en kunnen we ervan op aan dat we onze investering terugverdienen?

Om er vervolgens bij de marktintroductie achter te komen dat het om schijnzekerheid gaat. Aannames kloppen niet, de wereld is al weer veranderd en slimme first mover- en fast second-bedrijven zijn er met de buit van door gegaan. Hoewel nog steeds nuttig is de ROI geen goede voorspeller voor marktsucces, daarvoor zijn de meeste markten en omstandigheden te wispelturig. Dit geldt vooral organisaties die te maken hebben met fast moving, technologische of gedigitaliseerde producten en diensten. Volgens zieners, denkers en goeroes wordt vroeg of laat alles en iedereen digitaal dus je bent gewaarschuwd. Wat dan wel?

Time to markt bepaalt de ROI
Door het verkorten van de time to market kunnen bedrijven marktaandeel winnen en de winstgevendheid flink opschroeven. Al in 1995 bleek uit onderzoek van Ali, Krapfel e.a. het volgende:

‘Technological products which arrive on the market six months late but on budget generate 33% less profit over five years, whereas getting the product to market on time but 50% over budget only reduces profits by 4%.’ 

In 2005 onderzochten Chen, Reilly en Lynn het verband tussen time to market en ‘New Product Succes (NPS)’. Ze onderzochten 692 productlancering onder verschillende marktomstandigheden. Ze zagen dat een snelle(re) time to market, vooral bij onzekere marktomstandigheden, een positief effect heeft op het succes van een nieuw product. Howard Schultz, CEO van Starbucks, zegt daarover in een interview ‘that he would rather be first to market with a new product than have the perfect product’.

Gezien de turbulentie in veel markten en het gegeven dat snelheid telt, is time to market een kritieke succesfactor die je moet meewegen in je investeringsbeslissing. Hoe snel kun je de innovatie of het nieuwe product op de markt beschikbaar krijgen voor klanten? Kun je tot de kopgroep van first movers en smart followers behoren die met big bang-lanceringen en winner takes it all-strategieën de slag om de klant winnen? Time to market fungeert niet alleen steeds sterker als voorspeller van marktsucces, het bepaalt daarmee ook steeds sterker de uiteindelijke ROI.

Time to market bepaalt de concurrentiepositie
Er zijn talloze manieren om de time to market te verkorten en jouw concurrentiepositie te versterken. Hieronder volgt een korte opsomming van twaalf veel gebruikte strategieën voor een snellere time to market. Strategieën die ook gecombineerd kunnen worden om als één van de eersten, of op zijn minst op tijd, op de markt te zijn.

1. Procesverbetering. Verbeteren van het New Product Development (NPD)-proces. Waardoor nieuwe producten sneller en met meer kans op succes op de markt worden gebracht. Dat kan door het gehele ontwikkelproces van kop tot staart te vereenvoudigen, te standaardiseren en te faseren. Door snellere besluitvorming met duidelijke criteria voor het prioriteren van kansrijke ideeën, door te werken met end-to-end projectleiders met crossfunctionele teams met klanten en leveranciers en door het gebruik van slimme hulpmiddelen, tools en ict-ondersteuning. Kraft Foods kon hierdoor zijn time to market voor een nieuw pizzaproduct verkorten tot slechts 16 weken en horlogemerk TAG Heuer wist hierdoor tot 30 procent tijdswinst te boeken op zijn time to market.

2. Ideegeneratie. Voor sneller meer betere ideeën. Uit onderzoek blijkt namelijk dat goede ideeën cruciaal zijn voor succesvolle innovaties. En des te meer ideeën, des te groter de kans dat er een goed idee tussen zit. Starbucks gebruikt hiervoor de website MyStarbucksIdea.com. Consumenten kunnen ideeën voor nieuwe vestigingen, koffiesmaken of extra services indienen, die vervolgens door andere consumenten becommentarieerd en beoordeeld worden. Starbucks voert de ideeën met de hoogste score uit. Een andere manier zien we bij Swisscom, dat een ‘innovatiehub’ in Silicon Valley heeft geopend. Dicht bij het vuur voor het spotten van nieuwe ideeën, trends en technologie.

3. Kennisnetwerk. Netwerken en communities kunnen prima ingezet worden voor het versnellen van  innovatieprocessen. Chemiereus DSM zet hiervoor o.a. de LinkedIn-groep ‘DSM Open Innovation’ in. Hiermee komen DSM-professionals in contact met experts wereldwijd. Op de vraag ‘Hoe kunnen wij onze plastic materialen milieuvriendelijker maken?’ kwamen al snel zestien goede ideeën binnen, en binnen zes weken na het plaatsen van de vraag werd een aangedragen oplossing al in de praktijk getest. Bedrijven moeten wel afscheid nemen van hun ‘not invented here’-syndroom.

4. Innovatieplatform. Levensmiddelenproducent Procter & Gamble (P&G) ontwikkelde zijn eigen Connect & Develop-platform om interne en externe kennis met elkaar te verbinden. De helft van alle innovaties en ruim honderd nieuwe marktintroducties zijn via dit platform ontstaan. Zo ook de stofverwijderende huisvriend, de Swiffer (geen bezem, geen stofzuiger). De technologie was intern niet beschikbaar. Nu is de Swiffer een van de kaskrakers van P&G. Ook waren meer dan duizend mensen bereid om het nieuwe Ariel Excel Gel (wassen op lage temperaturen) te testen, hoewel ze slechts werden beloond met gratis wasmiddel.

5. Communities. Je kunt ook online communities inzetten zoals Innocentive en Battle of Concepts. Innocentive is een platform voor open innovatie. Hierbij leggen ‘seekers’ hun r&d-vraagstukken voor aan een database van ongeveer 250.000 ‘solvers’. Goede ideeën worden beloond met prijzengeld. De gemiddelde success rate is 50 procent. Battle of Concepts, een innovatieplatform waar organisaties vraagstukken plaatsen die worden opgelost door studenten en young professionals. De deelnemers met de beste ideeën ontvangen hiervoor een prijs. Enkele vragen van bedrijven: bedenk een nieuwe lifestyle fiets (Batavus), bedenk een nieuwe oplossing om zwerfafval te voorkomen (Stichting de Noordzee) en hoe kun je mensen thuis helpen met energiebesparing? (Nuon). GE introduceerde hiervoor zijn eigen cocreatie community ‘FirstBuild’ en wist hiermee zijn productontwikkeling te versnellen van enkele jaren naar enkele maanden.

6. Agile werkwijze. Door het toepassen van een agile werkwijze met methodieken als Scrum, Sprint en Kanban kunnen softwarebedrijven zoals Salesforce (CRM) en online winkels als Bol.com razendsnel nieuwe updates en versies van hun software of website uitbrengen. Zo voert Etsy.com dagelijks meer dan dertig verbeteringen door in zijn online marktplaats. ING is ook met agile aan de slag gegaan. Zo is het contactloos betalen met de mobiele telefoon op basis van Scrum, Sprint en klantfeedback  opgeleverd, Binnen één dag meldden vijfduizend klanten zich aan om de app te testen. Hierdoor kon versneld een betere versie worden aangeboden, gebaseerd op de wensen van klanten.

7. Supply Platform. Apple ontwikkelde zich de afgelopen jaren van productleverancier (van onder andere iMac en iPod) tot een platformprovider van muziek (iTunes) en mobiele toepassingen (apps). Door het openstellen van zijn platform voor externe partijen zoals app-ontwikkelaars en uitgevers van muziek is Apple sneller in staat om nieuwe producten en diensten beschikbaar te stellen. Stephen Elop, CEO van het bijna failliet gegane Nokia zegt daarover: “Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem.” Amazon kiest ook voor een platformstrategie. Naast een online warenhuis gevoed door partners biedt het via Amazon Web Services (AWS) bedrijven de mogelijkheid om snel en eenvoudig hun eigen e-commerce te starten. Met hun cloudcomputing services verslaan ze bekende grootmachten als IBM, Oracle en Microsoft. Hoe? Door sneller te zijn, zegt Wall Street-analist Jeffries: ‘The pace of AWS innovation is very likely unmatched by any of its competitors.’

8. Supply Chain. Kledingmerk Zara is een voorbeeld van een bedrijf met een unieke supply chain met aantrekkelijke producten, lage prijzen en een gezonde marge. Jaarlijks worden ruim elfduizend ontwerpen in kleine series geproduceerd. Klanten vinden altijd de nieuwste modetrends in de rekken, want elke twee tot drie weken wordt bijna de helft van het assortiment in de winkels vernieuwd. Dit terwijl een time to market van vier tot tien maanden in de branche normaal is. Goed voorbeeld doet volgen en dus reorganiseerde PepsiCo de supply chain van zijn Frito Lay-snacks waardoor de  leveringstijd voor winkels gehalveerd werd.

9. Lean Startup. Dit is een methode waarmee je zo snel mogelijk een ‘minimum viable product (MVP)’ op de markt brengt. Dit is een productversie (prototype) die niet perfect is, maar jou wel leert of er behoefte aan is. Door de juiste dingen te meten kun je snel je product aanpassen en opnieuw testen, net zo lang tot het product marktrijp is. Al vanaf de oprichting brengt Google nieuwe producten in bètaversie op de markt, waarna ze door grote groepen gebruikers (gratis) uitgeprobeerd en verbeterd worden tot een eindproduct dat als vanzelf omarmt wordt door de massamarkt (of tot blijkt dat er geen behoefte aan is waarna het geruisloos verdwijnt).  Floris Jan Cuypers van Spil Games zegt het zo: “Snel lanceren, ook als iets nog niet helemaal af is, kijken of het werkt en daarna optimaliseren.”

10. Cocreatie. Door samen met de klant het product te ontwikkelen versnel je de time to market, vergroot je de kans op succes en verminder je de risico’s. Daarom werkt textieltechnologieconcern TenCate altijd samen met een ‘launch customer’ en met kennisinstituten en universiteiten. Want het heeft volgens TenCate niet zo veel zin om zelf in je lab iets te bedenken en dat dan aan de industrie proberen te slijten. Je kunt beter samen met de klant naar de oplossing van zijn probleem zoeken. Die klant gaat dan als eerste jouw oplossing in de praktijk toepassen. Als het aanslaat, kun je het elders ook gaan verkopen en deel je samen de winst.

11. Klantgedreven innovatie. In plaats van dat een bedrijf een nieuw product bedenkt laat je het de klant doen. Zoals Threadless.com. Op deze website kunnen bezoekers hun eigen T-shirt ontwerpen. De Threadless-community kan de nieuw ontworpen T-shirts gedurende een week een score geven. De T-shirts met de hoogste scores worden gedrukt en te koop aangeboden aan alle andere bezoekers van de website. De maker krijgt daarvoor een vast geldbedrag, een cadeaubon en een variabel bedrag per herdruk van het T-shirt. Het bedrijf heeft nog nooit in reclame geïnvesteerd, heeft geen professionele ontwerpers in dienst en heeft nog nooit een mislukt product op de markt gebracht. In zijn visie is de klant het bedrijf.

12. Ambient commerce. Alle mogelijke (big) data die interessant is, wordt automatisch en volgens allerlei algoritmes gecombineerd waarna er een klantactie op maat volgt. Zo onderzoeken Amazon, Google en Ebay ‘anticiperend verzenden’ om ‘same day delivery’ mogelijk te maken en om logistieke kosten te drukken. De producten worden al naar de klant verstuurd voordat deze ze zelf besteld heeft. Deze vorm van klantgemak bevindt zich nog in de experimenteerfase.

Snelheid betaalt zich uit
Uit verschillende onderzoeken blijkt dat een snellere time to market diverse voordelen kan opleveren zoals:

  • Sterkere concurrentiepositie door de eerste te zijn die het product aanbiedt.
  • Hogere (premium) verkoopprijs omdat het product nergens anders te krijgen is.
  • Meer omzet door meer verkoop gedurende de gehele én langere levenscyclus van het product.  
  • Groter marktaandeel met daardoor meer schaalgroottevoordelen en leereffecten. 
  • Sneller bereiken van het break-even punt en een hogere winstgevendheid en ROI. 

Bedenk dat time to market alleen niet voldoende is. Het gaat er niet alleen om hoe snel je de innovatie of het product in de markt beschikbaar hebt. Maar ook hoe snel en hoe vaak je het product verkoopt. Dat alles bij elkaar bepaalt uiteindelijk de ROI.

De eersten zijn de winnaars
Kortom, kun je tot de kopgroep van first movers en smart followers behoren die met hun big bang-marktintroducties en winner takes it all-strategieën de slag om de klant winnen? Werk aan de winkel voor marketeers, productontwikkelaars en supply chainmanagers. Het aloude gezegde ‘de eersten zullen de laatsten zijn’ kan beter gewijzigd worden in ‘de eersten zullen de winnaars zijn’.

Hoe Agile is jouw strategie?
Wendbare organisaties zijn als geen ander in staat om snel en flexibel nieuwe producten en innovaties op de markt te brengen. Daarover lees je meer in het boek Hoe Agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Dit boek is genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.



woensdag 26 oktober 2016

Platform businessmodel verovert de wereld

Over platformen wordt veel gezegd en geschreven. Niet vreemd want ze duiken aan alle kanten op en bieden organisaties grote voordelen én marktkansen. Van Airbnb en Apple tot ledsystemen en fitnesstrackers. Maar wat is een platform nu eigenlijk? Waarom moet je ermee aan de slag en hoe maak je een platform tot een succes?
Voorbeelden van platformen
Zonder dat we er misschien erg in hebben, zijn er de afgelopen jaren over al om ons heen bedrijven en businessmodellen ontstaan die als een ‘platform’ functioneren. Denk aan Apple (iPhone, iPad, iWatch), Google (Android, Health), Salesforce (CRM, Health Cloud), Philips (ledsystemen), Amazon (winkel, marktplaats, clouddiensten), Bol.com (winkel, marktplaats), Ebay (marktplaats), Nest (slimme thermostaat), Fitbit (fitnesstracker), Facebook (community), Tesla (zelfrijdende auto), Uber (taxidiensten) en succesvolle deelplatformen als Airbnb, Peerby, WeHelpen en SnappCar.

Een platform is een digitaal businessmodel
Een platform is volgens futuroloog Maurits Kreijveld een digitaal gedreven organisatiemodel (ecosysteem) dat gebruik maakt van gestandaardiseerde organisatiebouwstenen: technologie, infrastructuur, communicatie, werkafspraken, standaarden, protocollen, etc. In een platform worden onder regie van een platformaanbieder, organisaties, functies en competenties geïntegreerd die nodig zijn om producten en diensten te leveren aan eindgebruikers. Hierdoor kunnen (verschillende) leveranciers (verschillende) toepassingen ontwikkelen voor (verschillende) eindgebruikers. Door dit samenspel wordt de interactie tussen ontwikkelaar en consument vergemakkelijkt en kan er sneller geïnnoveerd worden doordat partijen kunnen voortbouwen en eindgebruikers direct worden betrokken bij het innovatieproces. 

9 kenmerken van een platform
Platformen zijn er in de praktijk in vele soorten en maten. In de regel hebben ze in meer of mindere mate onderstaande negen kenmerken.

  1. Platformen worden door meerdere partijen, organisaties of afdelingen gebruikt op het niveau van een sector of nog groter. Het is een nieuwe digitale organisatievorm die het niveau van de individuele organisatie overstijgt.
  2. Platformen hebben te maken met drie rollen: platformaanbieder en -regisseur (zoals Apple), platformontwikkelaars en –leveranciers (zoals app-ontwikkelaars) en platformdeelnemers en -gebruikers (zoals iPhone bezitters en data-afnemers).
  3. Platformen hebben economisch gezien vaak het karakter van een tweezijdige of meerzijdige marktplaats met vragers (gebruikers) en aanbieders (leveranciers). Het zijn geïntegreerde producten en diensten die als een pakket worden aangeboden.
  4. Platformen hebben verschillende componenten waaronder een fysieke component (denk aan smartphone, auto of lamp), een datacomponent (realtimedata), een marktplaats of community (samenbrengen van vraag en aanbod) en gestandaardiseerde API’s. In de ICT-wereld staat dit voor ‘Application Programming Interface’, maar in dit verband kunnen we beter spreken van een ‘Advanced Platform Interface’. Of in goed Nederlands: universele ‘stekkers’.
  5. Platformen kunnen door het gebruik van gestandaardiseerde API’s snel uitgebreid en gewijzigd worden met organisaties, processen, toepassingen en producten en diensten. Het gebruik van universele stekkers maakt een plug-and-play-aanpak mogelijk.  
  6. Platformen kunnen qua samenwerkingsvorm tussen partijen in meer of mindere mate open of gesloten zijn (denk aan Apple versus Android) en in meer of mindere mate centralistisch of gedistribueerd (denk aan Uber versus Linux open source).   
  7. Platform kunnen door hun digitale basis en de nauwe betrokkenheid van gebruikers snel groeien (opschalen) door optimaal gebruik te maken van netwerkeffecten. Dit netwerkeffect vergroot wel de kans op het winner-takes-it-all-effect waardoor er vaak maar één dominant platform overblijft.  
  8. Platformen maken het mogelijk om de omslag te maken van waardeketens (‘pipelinebusiness’) waar de leverancier en het product centraal staat (‘push’) naar waardenetwerken (‘ecosystemen’) waar de vraag van de eindgebruiker en ‘on demand’ levering centraal staat (‘pull’).  
  9. Platformen kunnen een groot aantal voordelen bieden zoals een optimale klantervaring, sneller reageren op gewijzigde omstandigheden, grotere wendbaarheid (agility), sneller innoveren met een kortere time to market en sneller opschalen met behoud van diversiteit qua aanbod.  

Platformen als aanjager van nieuwe ontwikkelingen
Kijken we om ons heen, dan zien we dat platformen als aanjager fungeren van enkele grote veranderingen. Platformen veranderen niet alleen het karakter van bedrijven en businessmodellen maar ze veranderen ook complete markten en businessstrategieën. Hieronder volgen enkele voorbeelden ter illustratie.

Platformen veranderen bedrijven en businessmodellen 
Apple ontwikkelde zich de afgelopen jaren van productleverancier (van onder andere iMac en iPod) tot een platformprovider van muziek (iTunes) en mobiele toepassingen (apps). Door het openstellen van zijn platform voor externe partijen zoals app-ontwikkelaars en uitgevers van muziek is Apple sneller in staat om nieuwe producten en diensten aan consumenten beschikbaar te stellen.

Interessant om te weten is dat Steve Jobs erg lang bleef vasthouden aan het afschermen van Apples appstore. Pas toen Jobs onder druk van zijn managers, en met grote tegenzin, overstag ging en de appstore openstelde voor externe app-ontwikkelaars, werd het een groot succes. Stephen Elop, CEO van het bijna failliet gegane Nokia zegt daarover: “Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem.”

Amazon kiest ook al jaren voor een platformstrategie. Naast een online warenhuis gevoed door partners biedt het via Amazon Web Services (AWS) bedrijven de mogelijkheid om snel en eenvoudig hun eigen e-commerce te starten. Met hun cloudcomputing services verslaan ze bekende grootmachten als IBM, Oracle en Microsoft. Hoe? Door sneller te zijn, zegt Wall Street-analist Jeffries: “The pace of AWS innovation is very likely unmatched by any of its competitors.”

Platformen veranderen markten
De komst van platformen zet hele markten op zijn kop. Denk bijvoorbeeld aan de gezondheidszorg waar op medisch gebied een heuse platformenstrijd gaande. Bedrijven als Apple (ontwikkeltools), IBM (Watson), Philips (met Salesforce), GE met Medtronic (pacemakers en pompjes) en Johnson & Johnson (farmacie) hebben voor medische toepassingen platformen gelanceerd. Meer aan de kant van consumenten zien we dat naast Apple ook Microsoft, Google, Amazon, Intel en Samsung met platformen komen. Daarbij ligt het accent op de opslag van gezondheidsdata afkomstig uit smartphones, wearables en sensoren in een beveiligde cloud. Andere zorgplatformen richten zich op ouderen en chronisch zieken, zoals het Nederlandse Quli, VieDome, het Belgische Cubigo en het Finse Active Life Village. Zelfmanagement en zorg op afstand via beeldzorg, apps en domotica staan hierbij centraal. De gezondheidszorg is hard op weg om via platformen drastisch van karakter te veranderen.

Platformen veranderen businessstrategieën
Bedrijven zijn door platformen ook beter in staat om sneller uit te breiden naar verschillende markten. Niet voor niets dat steeds vaker gesproken wordt over innovatiesnelheid in dynamische arena’s in plaats van concurrentievoordeel in statische, afgebakende markten. Bedrijven kunnen daarbij op het ene vlak elkaars grootste concurrent zijn en op een ander vlak weer innig samenwerken. Zo is Amazon actief in B2C-markten met zijn webshop annex marktplaats en in B2B-markten met zijn clouddiensten.

Apple is sinds kort niet alleen actief in smartphone- en tabletmarkten, maar ook in verzekeringsland. Verzekeraars gaan namelijk de data gebruiken uit Apple’s apparaten en apps voor polissen op maat.    Apple is hiervoor een partnerschap aangegaan met de Amerikaanse verzekeraar Aetna. De verzekeraar gaat gebruikmaken van de gezondheidsapplicaties op iPads, iPhones en Watches. De data die door deze apparaten en apps verzameld wordt, gaat de verzekeraar gebruiken voor een nieuw klantprogramma. Aan de hand van deze klantdata gaat de verzekeraar gepersonaliseerde polissen aanbieden en de gezondheid van verzekerden van dichtbij monitoren. Zo worden klanten bijvoorbeeld via hun smartphones herinnerd wanneer zij medicijnen moeten nemen. Het klantprogramma gaat Aetna aanbieden aan zowel grote bedrijven als individuele consumenten. De Apple Watch kan met korting worden aangeschaft bij het afsluiten van een verzekering.

Platformen worden niet vanzelf succesvol - De SnappCar case
Maar let op! Het bouwen van een succesvol platform is niet zo gemakkelijk als het misschien lijkt. Dat blijkt uit de ervaringen van het autodeelplatform SnappCar dat sinds 2011 bestaat. SnappCar is actief in Nederland, Denemarken, Zweden en Duitsland. In totaal 200.000 mensen registreerden zich voor de dienst, waarvan ongeveer 25.000 als verhuurder.

De afgelopen vijf jaar verdienden die verhuurders bij elkaar 6,1 miljoen euro aan hun uitlenen van hun auto. Dankzij de commissie van 15 procent (nog eens 15 procent van de bruto huursom gaat op aan verzekering) is de omzet van SnappCar over die afgelopen vijf jaar uitgekomen op grofweg 1,3 miljoen euro.

Ondanks deze cijfers gaat de groei van SnappCar niet zo snel als de oprichters hadden gewild, zo blijkt uit een interview op Sprout.nl in oktober 2016. “Het voelt een beetje dubbel”, zegt oprichter Victor van Tol. “We zijn eigenlijk elk jaar verdubbeld, ook qua omzet. Maar eerlijk is eerlijk, we hadden verwacht harder te gaan.” “Hoe moeilijk kan het zijn?”, was de optimistische insteek in 2011. “We gooien er wat geld in en dan hobbelt het wel. Maar het blijkt een lastiger model te zijn dan we van te voren dachten.”

SnappCar worstelt met een klassiek platformprobleem: hoe vind je tegelijkertijd genoeg vraag en aanbod bij elkaar? Dat probleem speelt ook bij andere deelplatformen, maar eigenlijk heeft SnappCar het nog iets lastiger, zegt Van Tol. “Wij moeten ook nog eens lokaal goed zijn en mensen matchen die bij elkaar in de buurt wonen.” De initiatiefnemers lanceerden SnappCar met het idee dat gebruikers vooral zouden afkomen op de mogelijkheid om geld te verdienen (verhuurders) of besparen (huurders). “Na anderhalf jaar kwamen we erachter dat ook sociale en duurzaamheidsaspecten een belangrijke rol spelen, zeker voor de early adopters. Natuurlijk moet het ook iets opleveren, maar het is niet zo dat mensen denken dat het een money machine is.” Het bedrijf besloot zijn positionering voortaan te baseren op 3 pijlers; economisch, sociaal en duurzaam. “Toen hebben we onze groei aan de praat kunnen krijgen.”

SnappCar ontdekte dat de grootste uitdaging aan de verhuurderskant zit. “De drempel is vooral het aanbieden van je auto. Daarom zit onze marketing nu vooral in de aanbodkant. Dan komen de huurders vanzelf. Als je dat niet doet heb je wel gebruikers, maar die kunnen vervolgens geen auto vinden. Je moet echt hyperlokaal zorgen voor genoeg aanbod.” Verzekeringen zijn bij auto’s nog belangrijker dan bij huizen, zegt Van Tol. “Dat is niet erg, maar daarvoor moet je bijvoorbeeld wel een goed support-team hebben.” Tenslotte is het uitlenen van je auto ook een kwestie van vertrouwen. “Dat zijn dingen die we in alle eerlijkheid hebben onderschat.”

Ondanks dat de grootste hobbels inmiddels genomen lijken te zijn, werkt het model van SnappCar alleen als je “exponentieel” groeit, zoals Van Tol het zegt. “Anders kun je je kosten niet terugverdienen.” Van Tol is duidelijk in wat hij andere ondernemers zou aanraden die een vergelijkbaar model als SnappCar willen opzetten? “Vraag jezelf af: is er überhaupt een markt voor? We hebben in het begin ook gekeken naar boten. We hebben toen ook de domeinnaam Snappboats.nl geclaimd, maar boten zijn te seizoensgebonden.” Andere vraag die je volgens Van Tol moet stellen: heeft datgene wat je deelt ook economische waarde voor gebruikers? "Als je het goedkoper kan doen, dan heeft het waarde. Dat is met het delen van bijvoorbeeld een grasmaaier een stuk lastiger, zegt Van Tol, dat levert te weinig op. “Je kan de wedstrijd uiteindelijk niet winnen met subsidies. Je zult een model moeten kunnen vinden dat werkt.” Stug doorzetten en de markt deels zelf definiëren heeft wel een groot voordeel, zegt Van Tol: nieuwe spelers zullen niet zomaar een nieuwe ‘SnappCar’ optuigen.

Platformen zorgen voor snelheid en wendbaarheid
Organisaties die in snel veranderende tijden willen overleven, zullen sneller en wendbaarder moeten worden. De inzet van platformen kan daarbij helpen. Of zoals futuroloog Maurits Keijveld zegt: organisaties moeten plug-and-play zijn. Daarin kan hij wel eens gelijk krijgen want de wereld digitaliseert in rap tempo en wie daarin niet snel genoeg acteert, komt ongetwijfeld in de problemen.

Het gaat steeds minder om duurzaam concurrentievoordeel in afgebakende markten en steeds meer om innovatiesnelheid in zogenoemde arena’s, die als het ware door markten heen lopen. Bedrijven kunnen daarbij op het ene vlak elkaars grootste concurrent zijn en op een ander vlak weer innig samenwerken. Platformen maken dit mogelijk. Organisaties moeten hierbij belangrijke keuzes maken. Welke platformen zijn of worden op welke gebieden belangrijk? Creëren we ons eigen platform of haken we aan op platformen van concullega’s? Hoe open of gesloten en hoe centralistisch of gedistribueerd wordt het platform? Wat wordt onze rol? Worden wij een platformprovider (regisseur), platformontwikkelaar (leverancier) of een platformdeelnemer (gebruiker)?

Kinderschoenen
15 jaar nadat ik de eerste bedrijven adviseerde om een platform-businessmodel in te voeren, staat de inzet van platformen staat eigenlijk nog in de kinderschoenen. De in de media vaak genoemde succesvoorbeelden zijn als een druppel op een gloeiende plaat. De tijd zal leren wat de belangrijkste succes- en faalfactoren zijn. Maar het is zeker een onderwerp om je in te verdiepen, want trendwatchers weten het zeker: platformen ‘eten’ de wereld op.

Je leest meer over snel en wendbaar ondernemen in het boek Hoe Agile is jouw strategie?

Bronnen: De boeken Hoe Agile is jouw strategie? (Sjors van Leeuwen), De kracht van platformen en De Plug & Play-organisatie (Maurits Kreijveld) en het artikel Dit leerde SnappCar tijdens de eerste 5 jaar ondernemen (Sprout.nl).





dinsdag 25 oktober 2016

Management in Singularity - Slimmer dan de mens

De wereld verandert snel. Technologische doorbraken zijn aan de orde van de dag. Het duurt niet lang meer of machines zijn intelligenter dan de mens. Blommaert, van den Broek en Kolthof laten in ‘Management in Singularity’ zien wat dat betekent voor het managen van bedrijven en organisaties.


Technologische ontwikkelingen
De technologische ontwikkelingen gaan snel. Denk aan zelfrijdende auto’s, robotica, nanotechnologie, 3D/4D-printen, slimme algoritmen (big data), blockchain-technologie, internet of things (IOT), kunstmatige intelligentie en supercomputers zoals IBM’s Dr. Watson. Het duurt niet lang meer of zelflerende machines, robots en computers worden slimmer dan mensen. Ze zijn zelflerend, passen zich autonoom aan en nemen zelf (betere) beslissingen. Een uniek moment in de geschiedenis dat ‘singularity’ wordt genoemd. Trendwatchers verwachten dat singularity rond 2035 een feit is.

Andere manier van managen
Voor de mensheid, de maatschappij en organisaties betekent dat nogal wat. Het vraagt in ieder geval  een hele andere manier van managen van organisaties: van lineair naar exponentieel management. Tjeu Blommaerts (hoogleraar bedrijfseconomie), Stephen van den Broek (adviseur in opportunity & riskmanagement) en Erik Kolthof (adviseur accountants en business) schrijven dit in hun boek ‘Management in Singularity – van lineair naar exponentieel management’.

Wat is Singularity?
Management in Singularity opent met een hoofdstuk over ‘Wat is singularity?’. Daarin wordt niet alleen het begrip singularity uitgelegd, ook stellen de auteurs de prikkelende vraag of wij straks wel begrijpen hoe al die zelflerende machines precies werken en waarom ze doen wat ze doen?

Twintig korte hoofdstukken
Daarna passeren een ‘vision statement’ en twintig korte hoofdstukken waarin verschillende exponentiele ontwikkelingen (doorbraaktechnologieën) de revue passeren evenals de impact van deze ontwikkelingen op verschillende managementthema’s. Zo moeten we leren om niet meer lineair te denken, maar exponentieel. Lastig want onze hersenen zijn daar niet zo goed in. Verder werkt de Deming-cyclus met plan-do-check-act vooral in stabiele lineaire omgevingen en vragen turbulente exponentiele omgevingen een hele andere aanpak. Die van connect, respond, trust en accelerate. En in turbulente omgevingen is het vooral belangrijk om feeling te houden met de buitenwereld en dat kan door je te verbinden aan innovatieve ecosystemen, kennisinstituten, incubater labs, klanten, etc.

Snelheid telt
Ook moeten organisaties hun innovatieproces en time to market versnellen en omschakelen van langdurige processen met ‘vragen om toestemming’ naar actiegericht handelen met ‘vragen om vergeving’. Risicomanagement en business control gaat van het ‘organiseren van wantrouwen’ naar het ‘organiseren van vertrouwen’.

Wendbaar ondernemen
Rode draad door alle hoofdstukken heen is dat organisaties sneller, flexibeler en wendbaarder moeten worden. Uiteraard komt ook het cultuuraspect aan bod want managen in tijden van singularity vraagt een andere mindset en een andere manier van leidinggeven. Ieder hoofdstuk sluit af met een aantal vragen die je kunt gebruiken voor een discussie met collega’s.

Grove schetsen
Het boek geeft inzicht in belangrijke technologische ontwikkelingen en geeft in grove schetsen aan wat er op managementgebied moet veranderen in organisaties. Het boek geeft een introductie van het begrip singularity en geeft globaal aan wat dat betekent voor het managen van organisaties. Echte diepgang ontbreekt waardoor het boek niet zo veel toevoegt aan de stroom boeken die al verschenen zijn over het nieuwe normaal, singularity, agility, platformen en exponentiele organisaties.

Dichterbij dan je denkt
2035 klinkt ver weg, maar dat is al over twintig jaar. Singularity is dichterbij dan je denkt. Dus stellen de auteurs terecht de vraag: hebben jullie als management een gemeenschappelijk gedragen beeld bij singularity? Voor een eerste kennismaking en discussie kan dit boek je helpen.


Deze recensie is gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Management in Singularity is te koop op Managementboek.nl. 



zondag 23 oktober 2016

Handboek betekenisvol ondernemen

De betekeniseconomie en betekenisvolle merken winnen aan kracht. Gelukkig maar want het streven naar maatschappelijk toegevoegde waarde levert de mensheid meer op dan het blind najagen van financieel eigengewin en aandeelhouderswaarde. Het Handboek betekenisvol ondernemen biedt daarvoor een mooie leidraad.


Maatschappelijk toegevoegde waarde
Het draait om maatschappelijke toegevoegde waarde. Werkelijke, aantoonbare waarde voor het leven van klanten, medewerkers en andere betrokkenen. Voor de maatschappij in brede zin. Dat schrijven Kees Klomp, Stefan Wobben en Jesse Kleijer in hun boek Handboek betekenisvol ondernemen – Het gat in de maatschappij. Kees Klomp is ex-marketingadviseur en adviseert de laatste jaren over maatschappelijk betekenisvol ondernemerschap. Hij schreef eerder het boek Verlichting in business dat ik met veel plezier gelezen heb. Stefan Wobben is eigenaar van een ontwerpbureau en Jesse Kleijer werkt als copywriter en won eerder een journalistiekprijs. Samen introduceren ze in het boek een methode die uit vijf onderdelen bestaat en die samen een actielijst vormen voor het bouwen van een betekenisvolle bedrijfsvoering.  

Betekeniseconomie
Na de beleveniseconomie zijn we aanbeland in de betekeniseconomie. Er is zijn voldoende cijfers die aantonen dat betekenisvol ondernemen groeit en loont, aldus de auteurs. De westerse consument is aanbeland in de hoogste regionen van Maslow’s behoeftepiramide. Leuk is niet meer genoeg, mensen willen er toe doen, het verschil maken en ‘goed doen’. Steeds meer mensen kopen steeds vaker betekenisvolle merken bij betekenisvolle bedrijven. Dit geldt zeker voor nieuwe generaties zoals de millennials. Hard nodig ook om de wereldwijde uitdagingen op het gebied van duurzaamheid, leefbaarheid, natuur, milieu en werk en inkomen het hoofd te kunnen bieden.

Twee delen
Het boek bestaat uit twee delen. Deel 1 biedt een uitgebreide introductie met de essentie, noodzaak en vele verschijningsvormen van betekenisvol ondernemen. Dat kan veel verder gaan dan bekende zaken als maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid, hergebruiken, recyclen en delen. Na de agrarische, industriële en kenniseconomie is er nu de betekeniseconomie. Het kapitalisme zoals we dat al decennialang kennen krijgt menselijke, humane trekjes. Het Bruto Nationaal Product wordt ingewisseld voor het Bruto Nationaal Geluk.

Ook bevat dit deel een hoofdstuk over zeven kansrijke markten met (1) recycling, (2) upcycling, (3) biologisch, vegetarisch en veganistisch, (4) voedselverspilling, (5) biomimicry, (6) duurzame energie en (7) impact investing. Interessant is de analyse van de auteurs dat de redding voor bedrijven die in het moeilijke ‘mainstream’-middensegment van de markt opereren, ligt in het nieuwe ‘purpose’-segment. Het nieuwe gat in de markt volgens de auteurs, want purposemerken zijn de nieuwe A-merken. Zou dit de redding zijn geweest voor V&D en al die anderen?

C Commerce
In deel 2 komt de methode van de auteurs aan bod met de naam ‘Constructive Commerce’, afgekort tot ‘C Commerce’. Deze vorm van commercie richt zich op het realiseren van welzijnsprogressie, het verbeteren van de levenskwaliteit van mensen en dat kan op tal van manieren. Bedrijven blijven wel commercieel werken, alleen komt winst pas op de derde plaats, na de sociale en ecologische bijdrage. De methode bevat vijf onderdelen die in evenzovele hoofdstukken beschreven worden: mens, management, merk, marketing en maatschappij. Daarbij kom je veel onderwerpen tegen die je bij het opstellen van een ‘normaal’ ondernemingsplan of marketingplan ook zal tegenkomen, inclusief 7 marketing P’s.

Vier basisvormen
De auteurs beschrijven op het gebied van bedrijfsvoering vier basisvormen voor betekenisvol ondernemerschap (empowering, serving, incarnating en green oceaning). Ook laten ze verschillende voorbeelden zien van sociale en ecologische businessmodellen met namen als buy-one-give-one (B1G1), bottom of the pyramid, cradle to cradle (C2C) en blue economy. Op het gebied van personeel stellen de auteurs dat holacracy als geformaliseerde organisatiestructuur het beste past bij het zelfmanagement van de betekeniseconomie. De auteurs onderbouwen deze stelling niet en het lijkt me dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden. Zeker als je de diversiteit aan succesvolle voorbeelden in het boek ziet. Als hulpmiddel introduceren de auteurs het C Commerce-canvas waarin je in één overzicht alle bouwstenen ziet die nodig zijn voor een betekenisvol bedrijf.

Voorbeelden uit de praktijk
Door het boek heen komen veel inspirerende voorbeelden uit binnen- en buitenland langs. Van startups tot grote gevestigde bedrijven zoals Ben & Jerry’s, Greyston Bakery, Chipote Mexican Grill, boxershortmerk Hulley, TOMS schoenen, Tesla, Tata Nano, Patagonia, Triodos Bank, Tony Chocolonely, Unilever (Sustainable Living Plan), Akzo Nobel (Let’s Colour project), Nestlé (Healthy Kids programma) en Ikea (Reuse-programma).

Verbeterpunt
Het boek kent wel een verbeterpunt. Zo worden veel minder bekende woorden gebruikt voor gangbare begrippen die iedereen kent. Men spreekt bijvoorbeeld over precept (kernwaarden), point of view (visie), pledge (hoger doel), pursuit (kernprobleem), imperatief (bedrijfsprincipes), implementatie (bedrijfsstrategie), persona (doelgroep), playing field (markt), etc. Dit komt de leesbaarheid niet ten goede. Je krijgt dan zinnen zoals op pagina 155: ‘De pledge komt voort uit je precept’. Toch komen al snel ook de meer gangbare begrippen in de tekst voor als missie, visie, ambitie, waarden, hoger doel en Big Hairy Audacius Goal (BHAG) maar die vind je niet terug in het canvas. Het komt wat gekunsteld over en soms lijkt het of de auteurs dit gehussel met begrippen en betekenissen zelf ook lastig vinden. Zo zegt men bijvoorbeeld eerst dat een bedrijf geen purpose kan hebben, om een pagina later te praten over de passie en purpose van je bedrijf.

Goed en slecht nieuws
Jammer is dat van de praktijkcases alleen de positieve kanten worden belicht. Want het is niet alleen maar goed nieuws. Zo mislukte de goedbedoelde Tato Nano (‘world’s cheapest car’) in thuisland India jammerlijk omdat gespot werd met alle marketingwetten. En in 2014 stapte een van Nederlands grootste gemeenten uit het Healthy Kids programma van Nestlé omdat de samenwerking weinig meer was dan een wassen neus. Criticasters bestempelen veel van dit soort programma’s als window dressing. Volgens Oxfam Novib hebben de grote multinationals nog een lange weg te gaan als het om maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat.

Inspirerend overzicht
Het Handboek betekenisvol ondernemen geeft een uitgebreid en inspirerend overzicht met talloze voorbeelden van betekenisvol ondernemen. Het laat diverse marktkansen zien en beschrijft diverse manieren waarop je een betekenisvol bedrijf kan inrichten en vormgeven en waar je aan moet denken. Betekenisvol ondernemen wordt steeds belangrijker dus alle reden om je daarin te verdiepen. Om met de auteurs af te sluiten: “Staar je niet blind op je goede doel, maar doe gewoon je best. Ga aan de slag en wees van betekenis. Je zult de kracht en pracht ervaren die besloten ligt in het eeuwenoude adagium ‘Er is geen weg naar geluk; geluk is de weg.’ Het ga je goed!”.

PS
De auteurs schenken de royalty’s van de verkoop van dit boek aan BlinkNow (www.blinknow.org). Dit is een organisatie dat goede doelen in Nepal ondersteunt. Een mooi gebaar!


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het Handboek betekenisvol ondernemen is te koop op Managementboek.nl.






vrijdag 21 oktober 2016

Stalen zenuwen voor presteren onder druk

In Stalen zenuwen beschrijft Ger Post hoe het komt dat topsporters onder druk vaak falen en hoe je de zenuwen op kritieke momenten beter in bedwang houdt. Denk alleen al aan het penaltysyndroom van het Nederlandse elftal. Het boek maakt korte metten met vele mythes en laat zien hoe topsporters én managers en medewerkers beter kunnen presteren onder druk.


Beslissende moment
Voor topsporters draait alles om presteren op het beslissende moment. Wordt het een succes waarbij de sporter boven zichzelf uitstijgt (denk aan het Olympisch goud van Epke Zonderland in Londen in 2012) of bezwijkt de sporter en/of zijn coach juist onder de grote druk? (denk aan foute schaatswissel met Gerard Kempkers en Sven Kramer op de Olympische winterspelen in Vancouver in 2014)?

Gekke dingen
Mensen gaan onder druk maar al te vaak onlogische dingen doen. Dat geldt niet alleen voor sporters. Zo kwamen bij de ramp met een veerboot in de Baltische zee veel passagiers om het leven omdat zij voor het verlaten van het zinkende schip, eerst nog geld wilden wisselen. En vlak voor het instorten van de Twin Towers, na de terroristische aanslag op 11 september 2001, gingen sommige mensen terug het gebouw in om hun spullen te pakken, terwijl hulpverleners ze tevergeefs probeerden tegen te houden.

Onderzoek laat zien dat 90 procent van de mensen bij een calamiteit niets onderneemt om de overlevingskansen te vergroten. Een deel van de slachtoffers wordt door angst verlamd en een deel rent als een kip zonder kop rond en mist daarbij essentiële informatie. Het omgekeerde gebeurt echter ook: mensen gaan te veel nadenken, piekeren, twijfelen en komen niet tot een (goede) keuze.

Rara
Ger Post doet in ‘Stalen zenuwen – Hoe topsporters presteren onder druk (en wat jij ervan kunt leren)’  uitgebreid uit de doeken hoe dat komt. Post is docent cognitieve neurowetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam. Daarnaast schrijft hij als journalist over psychologie en hersenonderzoek. Post ging te rade bij topsporters, sportpsychologen, filosofen, politieagenten en artiesten. Op zoek naar het antwoord op de vraag: hoe hou je op beslissende momenten de zenuwen in bedwang en zorg je voor een optimale prestatie? Of het nu gaat om een Olympische mediale, theatervoorstelling, belangrijke opdracht of een achtervolging van criminelen terwijl er op je geschoten wordt. Post combineert daarbij inzichten uit de biologie en psychologie en verwijst in zijn boek naar talloze wetenschappelijke onderzoeken en publicaties.

Prestatiemaatschappij
De auteur begint Stalen zenuwen met de constatering dat de sportificering van de samenleving toeneemt. Er is een stortvloed aan ranglijsten, peilingen, scores, prijzen, awards en talentenshows waardoor we ook in het dagelijkse leven steeds meer denken, werken en beoordeeld worden als een sporter die moet presteren. Behoor je bij de winnaars óf verliezers?. Spanning en stress nemen daardoor in lagen van de maatschappij toe, want worden we positief of juist negatief beoordeeld?

Twee delen
Stalen zenuwen bestaat uit twee delen. In deel 1 lees je hoe het komt dat sporters onder druk bezwijken of juist boven zichzelf uitstijgen (als dit al bestaat?). We lezen over de lessen van falende en succesvolle sporters en coaches. Ook worden veel mythen op dit gebied door de auteur naar het fabelrijk verwezen. Strafschoppen oefenen heeft wel zin (je moet alleen weten hoe), het Nederlands elftal scoort vaker in de laatste vijf minuten dan het Duitse elftal en het kweken van winnaarsmentaliteit, zelfvertrouwen of ‘flow’ heeft eerder een negatief dan een positief effect.

In deel 2 komt de oplossing aan bod. Je leest het antwoord op vragen als: hoe geef je op het beslissende moment de onzekerheid een plek, beteugel je het stressmonster en voorkom je veelgemaakte denkfouten? Het draait hier in het kort om het managen van je verstand (en emoties), de kans op succes ietsje groter maken en oefenen onder druk, waarbij  je de werkelijkheid niet perse volledig hoeft na te bootsen. De auteur vertelt zijn verhaal aan de hand van een groot aantal aansprekende sporters en gebeurtenissen met verwijzingen naar resultaten uit wetenschappelijk onderzoek en andere bronnen.

Beter presteren op beslissende momenten
Stalen zenuwen is een aanrader. De maatschappij draait meer dan voorheen om presteren onder druk. Het boek laat zien hoe het komt dat mensen onder druk bezwijken en irrationele dingen gaan doen. Maar ook hoe je het stressmonster te lijf kunt gaan en beter kunt presteren op beslissende momenten. Zowel in het sportleven, zakenleven als in het dagelijkse leven.

De combinatie van wetenschap en journalistiek pakt goed uit. Stalen zenuwen is niet alleen prettig geschreven, maar ook een goed onderbouwd boek. Dus toch maar oefenen op strafschoppen voetballers! (maar wel eerst dit boek lezen).


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Stalen zenuwen is te koop op Managementboek.nl.





woensdag 19 oktober 2016

Postkapitalisme moet nog uitgevonden worden

We hebben niet te maken met een tijdelijke financiële of economische crisis. Het probleem zit veel dieper, namelijk dat het kapitalistische systeem aan het einde van zijn levenscyclus is gekomen. Aangejaagd door de technologische revolutie en nieuwe vormen van eigendom, lenen en zakendoen komt het einde van het kapitalisme snel inzicht. De tijd van het postkapitalisme is aangebroken.


Dat stelt Paul Mason, schrijver van het boek ‘Postkapitalisme – Een gids voor de toekomst’. Mason is economieredacteur van het Britse Channel4News. Zijn vorige boeken gingen over onderwerpen als ‘Global Revolutions’ en ‘The End of the Age of Greed’. Zijn nieuwe boek over ‘PostCapitalism’ past prima in dit rijtje.

De centrale boodschap van het boek is dat het door het neoliberalisme gedicteerde kapitalistische systeem failliet is. Het kapitalisme heeft de wereld de afgelopen tweehonderd jaar veel gebracht, maar inmiddels overtreffen de nadelen van dit systeem ruimschoots de voordelen. De wereld heeft te maken met ernstige financiële, economische, ecologische, sociale en morele crisissen. De rijken worden alsmaar rijker en de armen worden armer. De opwarming van de aarde brengt grote klimaatveranderingen en problemen met zich mee. De wereld lijkt één grote brandhaard, miljoenen mensen zijn op de vlucht en in steeds meer werelddelen gaan mensen in groten getale de straat op omdat ze het niet meer pikken. Het bijdrukken van biljoenen euro’s (‘fiat money’) helpt alleen maar tijdelijk en maken de (schuld)problemen van Westerse landen alleen maar groter. Verder hebben we te maken met verregaande informatisering, digitalisering en democratisering van producten, diensten en productie- en leveringsketens waardoor het traditionele marktdenken steeds minder opgaat. Wat is nog de rol van ‘arbeid’, ‘productiviteit’ en ‘prijs’ als we op steeds grotere schaal banen weg automatiseren, zelf energie, voedsel en 3D-spullen produceren en deze (veelal gedigitaliseerde) producten en diensten onderling delen, lenen en gratis verstrekken?

Kortom, een duurzame toekomst is op de huidige manier niet mogelijk, aldus de auteur. We hebben een nieuw postkapitalistisch systeem nodig waarvan Mason in zijn boek de contouren grofmazig schetst. Daarbij ziet hij het kapitalisme als het hele systeem, inclusief alle sociale, economische, demografische, culturele en ideologische aspecten, dat nodig is om een ontwikkelde samenleving te laten functioneren via markten en particulier eigendom. De weg naar het postkapitalisme loopt in het 400 pagina’s dikke boek langs drie delen.

In het eerste deel beschrijft de auteur waarom het neoliberalisme kapot is. We zitten met zijn allen in een ‘race to the bottom’ met grote nadelige gevolgen voor werknemers, het milieu en de maatschappij.  De auteur beschrijft uitgebreid waarom we niet zozeer aan het einde zitten van een ‘gewone’ conjunctuurcyclus (zoals eens in de zoveel jaren), maar dat het hele kapitalistische systeem aan het einde van zijn cyclus zit en op instorten staat. Om zijn verhaal te  onderbouwen kijkt de auteur niet alleen naar de actuele situatie, maar gaat hij uitgebreid te rade bij een breed scala aan vroegere wetenschappers en denkers zoals Marx, Schumpeter, Kondratieff, Bogdanov, Smith en Keynes. Dit eerste deel gaat uitgebreid in op de socialistische, kapitalistische en economische overtuigingen en theorieën van deze denkers in relatie tot het nut en de noodzaak van een nieuw systeem.

In het tweede deel worden de contouren van het postkapitalistische systeem geschetst. Dit nieuwe systeem is mogelijk dank zij drie belangrijke ontwikkelingen. Als eerste de informatietechnologie dat de rol van arbeid verandert en de scheidslijnen tussen werken en vrije tijd en werken en beloning losser maakt. Als tweede het ontstaan van ‘informatiegoederen’ waardoor de prijsbepaling van producten en diensten door de markt ondermijnd wordt. En als derde de opkomst van de coöperatieve productie, ook wel deeleconomie of collaborative economy genoemd. Fundamenten van de economische analyse zoals grond, arbeid en kapitaal worden vervangen door mensen, ideeën en dingen en het bekende schaarsteprincipe (prijs) wordt vervangen door het beginsel van de overvloed (gratis). Zie hier in een notendop waarom het kapitalistische marktsysteem niet meer werkt, aldus de auteur. Want zo schrijft de auteur: “Een economie gebaseerd op informatie, met haar natuurlijke neiging om te zorgen voor producten die niets kosten en voor zwakke eigendomsrechten, kán geen kapitalistisch systeem zijn”. In dit tweede deel passeren opnieuw veel bekende denkers de revue zoals Drucker, Romer, Benckler, Kelly en Rifkin. De auteur gaat uitgebreid in op de arbeidswaardetheorie van Marx als één van de onderliggers voor het nieuwe postkapitalisme. Verder beschrijft de auteur onder de noemer ‘onruststokers’ nogal diepgaand de verschillende tijdsperioden tussen 1771 en 2014 en de rol van de fabriek, de arbeider en het kapitaal in die verschillende tijdsperiodes. Een nogal ‘taai stuk’ dat het verloop beschrijft van het ontstaan van het kapitalistische marktsysteem tot de dag van vandaag.

Het derde deel van het boek gaat over de transitie naar het postkapitalisme. Aan de hand van eerdere gebeurtenissen (feodalisme en kapitalisme, Lenin, Stalin, Marx, Occupy) laat de auteur zien dat iedere overgang naar een nieuw systeem zijn eigen dynamiek kent. De transitie moet wel snel gebeuren want ‘er is een rationele reden voor paniek’ zo schrijft de auteur. Want ga maar na: door de opwarming van de aarde staat ons een wereldwijde klimaatramp te wachten, de financiële crisis gaat tot een pensioenramp leiden die grote delen van de bevolking treft, de wereld heeft te maken met een demografische tijdbom waardoor straks tegenover één werkende één gepensioneerde staat en waardoor er in 2050 meer mensen in ontwikkelingslanden leven dan er nu op aarde zijn. De helft van die hele bevolkingsaanwas die tot 2050 wordt verwacht, vindt maar plaats in acht landen waarvan zich zes landen in Afrika, ten zuiden van de Sahara bevinden (Nigeria, Tanzania, Congo, Ethiopië, Oeganda, Niger). Om werk te vinden zullen deze mensen naar de grote steden trekken of elders in de wereld hun geluk gaan zoeken. Het kapitalistische systeem maakt de problemen alleen maar erger, want we hebben te maken met ‘een mondiale elite die alles ontkent’ en met een Europese Unie die op instorten staat, zo constateert de auteur spijtig.

Paul Manson is geen waarzegger, ook hij weet niet precies hoe het postkapitalisme er uit moet zien. Wel schetst hij aan het einde van het boek vijf principes van de transitie.

  1. Het eerste principe is dat we de beperkingen van de menselijke wilskracht moeten begrijpen als we geconfronteerd worden met een complex en breekbaar systeem. 
  2. Het tweede principe gaat over ecologische duurzaamheid. 
  3. Het derde principe is dat de transitie niet alleen gaat over de economie, het zal een menselijke transitie moeten zijn. 
  4. Het vierde principe moet zijn: pak het probleem vanuit alle invalshoeken aan, iets dat  mogelijk is door de opkomst van netwerken in de samenleving. 
  5. Het vijfde principe tenslotte bestaat uit het maximaliseren van de macht van informatie. Op basis van deze principes benoemt de auteur vervolgens vijf belangrijke topdoelstellingen voor het postkapitalistische project waarbij het terugdringen van de CO2-uitstoot en de stabiliteit van het financiële systeem met stip op 1 en 2 staan.     

De auteur waagt ook nog een poging om de hoofdlijnen van het transitieplan, voor de realisatie van het postkapitalisme, te geven. Een plan dat van de auteur ‘onmiddellijk aan flarden mag worden gescheurd door de “wijsheid van de boze menigte”’. De hoofdlijnen van het transitieplan zijn:  

  • Maak eerst een model en ga daarna tot handelen over.
  • De Wiki-staat.
  • Breid het coöperatieve werk uit.
  • Beteugel of socialiseer monopolies.
  • Laat de krachten van de markt verdwijnen.
  • Socialiseer het financiële systeem.
  • Geef iedereen een basisinkomen.
  • Gebruik het ontketende netwerk.


Het postkapitalisme zoals de auteur dat schetst, lijkt in het kort neer te komen op een ‘socialistische netwerkmaatschappij en economie’ waarbij de overheid een sturende rol heeft voor zover het om cruciale zaken gaat als klimaat, energie, financiële systeem, werk en inkomens(on)gelijkheid.

Het boek leest als een aanklacht tegen het neoliberale kapitalistische systeem zoals we dat nu kennen. Met uitgebreide sociaal-economische analyses en beschouwingen, dus daar moet je van houden.  Duidelijk is in ieder geval wel dat de oude oplossingen die we kennen, niet werken voor de nieuwe en grote uitdagingen die we in de wereld hebben. Of dat het postkapitalisme wordt zoals Mason het beschrijft zal de tijd leren. Albert Einstein wist al langer dat het roer om moest want zo zei hij: “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.”


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Postkapitalisme - Een gids voor de toekomst is te koop op Managementboek.nl.



maandag 17 oktober 2016

Heineken na Freddy

Het gaat vaak mis als de oprichter van een bedrijf vertrekt. Dat risico loopt ook bierconcern Heineken als Freddy Heineken in 1989 met pensioen gaat. Een logische opvolger is er niet en de internationale concurrentie op de biermarkt neemt toe. In ‘Heineken na Freddy’ lees je hoe het bierbedrijf veranderde van een vriendelijke bierbrouwer tot een succesvolle internationale overnamemachine.


Onderzoeksjournalist Stefan Vermeulen sprak voor zijn boek ‘Heineken na Freddy – De strijd van een Nederlands wereldconcern’ met honderden betrokkenen en tientallen mensen uit het bedrijf zelf, uit binnen- en buitenland. Hij wilde weten hoe het Heineken verging na het vertrek van oprichter en icoon Freddy Heineken in 1989. Het bedrijf moet dan flink gemoderniseerd worden en andere bierbrouwers gaan agressief op overnamepad om de grootste te worden. Heineken dreigt op dat moment achterop te raken en moet op zoek naar een troonopvolger die de Heineken-familie niet biedt.

In driehonderd pagina’s beschrijft de auteur in chronologische wijze hoe het Heineken is vergaan tussen 1989 en nu. Het is boeiend om te lezen hoe Freddy Heineken na zijn terugtreding, via allerlei slimme zetten en zetbazen in de organisatie, zo lang mogelijk invloed uitoefende op het beleid van het bierbedrijf. Maar al te vaak zei hij ‘nee’ tegen de overnameplannen van zijn opvolgers, tot ze er moedeloos van werden. Want Freddy wilde niet dat zijn familiebedrijf in de problemen kwam en hanteerde daarom een simpele vuistregel: de totale schuld van het bierconcern mag nooit groter worden dan het totale eigen vermogen. De een-op-een-regel noemde hij dat. Kwam er geen cent winst meer binnen, dan konden toch nog alle schulden afbetaald worden als dat moest. Het ging Freddy Heineken niet zozeer om de grootste, maar om de meest winstgevende bierbrouwer te zijn.

Maar als in de jaren negentig de internationale overnamestrijd echt los brandt, dreigt het enigszins ingedutte familiebedrijf Heineken achterop te raken. Het is eten of gegeten worden in de snel expanderende biersector. Het roer moest om en dat gebeurde met het aantreden van de troonopvolgers Vuursteen, Ruys en vooral met Jean-Francois van Boxmeer vanaf 2004. Het was gedaan met de gemoedelijkheid van het familiebedrijf en de strenge financiële vuistregels van de oprichter. De bestuursstijl wordt Angelsaksischer met op de achtergrond een toenemende invloed van de familie de Carvalho. De focus ligt op groeien door wereldwijde overnames en deelnemingen, het maximaliseren van de winst en aandeelhouderswaarde en het terugdringen van de kosten. Er wordt fors bezuinigd en flink gesneden in het personeelbestand. Wel worden de bestuurders riant beloond met miljoenensalarissen en topbonussen, daar waar gewone medewerkers het met steeds minder moeten doen. Verreweg de meeste aandeelhouders vinden het allemaal prima want de prestaties, beurskoers en dividend zijn uitstekend.

Het resultaat mag er zijn als je de cijfers van nu vergelijkt met die van 1989 toen Freddy Heineken met pensioen ging. Heineken heeft nu 167 brouwerijen in meer dan zeventig landen, meer dan 73.000 werknemers en meer dan 250 verschillende biermerken. Nog maar 5 procent van alle Heineken-medewerkers werkt in Nederland en de bierverkoop in Nederland maakt nog ongeveer 2,5 procent uit van de totale omzet. In 2015 is de jaaromzet 20,5 miljard euro en de nettowinst steeg met 25 procent naar bijna 2 miljard. In 1989 was de jaaromzet omgerekend zo’n 3,5 miljard. Ruim 24 procent van de totale Heineken-omzet kwam toen uit Nederland en bijna driekwart van het geld werd nog verdiend in West-Europa. Dat beeld is inmiddels volledig anders.

Stefan Vermeulen heeft een boeiend boek geschreven. Het geeft een mooi kijkje in de keuken bij een van Nederlands populairste en succesvolste (familie)bedrijven. Vermeulen beschrijft de ontwikkelingen zo spannend mogelijk. De auteur heeft alleen de pech dat het verhaal van Heineken niet echt spannend is.

Het is een succesverhaal met de gebruikelijke verloren en gewonnen bedrijfsovernames en met het gebruikelijke gesteggel in de bestuurskamer, waarbij de verschillende troonopvolgingen grotendeels geruisloos en probleemloos verlopen. Niet te vergelijken met bijvoorbeeld de internetzeepbel van World Online, de jarenlange interne machtsstrijd bij ABN-AMRO, de enorme vastgoedfraude bij Bouwfonds of het leegroven van krantenbedrijf PMC door een sprinkhaanfonds.

Wat dat betreft levert ‘Heineken in Afrika’, het andere Heineken-boek dat recent is verschenen, meer vuurwerk op.  


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Heineken na Freddy is te koop op Managementbooek.nl.






zaterdag 15 oktober 2016

Agile marketing en andere kretologie

Bedrijven moeten meer ‘agile’ worden om te kunnen blijven bestaan. Ze moeten sneller en wendbaarder worden. Dat betekent ook meer agile worden op marketinggebied. Adrie Dolman laat in zijn boek ‘Agile marketing’ zien wat agile marketing precies inhoudt en hoe je agile marketing in de praktijk brengt.


De wereld verandert steeds sneller en bedrijven moeten daarin mee. Hoe snel kan jouw organisatie zich aanpassen aan disruptieve marktveranderingen? Bedrijven kunnen alleen nog duurzaam concurrentievoordeel realiseren door de meest ‘agile’ organisatie te zijn. Een organisatie die sneller en relevanter dan de concurrent een propositie in de markt zet. En deze continue verbetert zonder tijd of budget te verspillen.

Van Agile-ICT naar Agile Marketing
Dat schrijft Adrie Dolman in zijn boek ‘Agile marketing – Sneller innoveren en duurzamer concurreren als groeistrategie’. Dolman is agile coach en eigenaar van adviesbureau Adapt2Value waarmee hij bedrijven helpt met de invoering van agile marketing. Dolman heeft zijn kennis en ervaring op het gebied van agile marketing samengevat in zijn boek dat geschreven is voor marketingmanagers, propositie- en productmanagers, (digital) marketeers en bestuurders.

AINO
Volgens de auteur is er veel onwetendheid op agile-gebied en passen veel bedrijven ‘Agile In Name Only (AINO)’ toe. Want met alleen het uitdelen van een boek over scrum ben je er niet. Het werd tijd voor een boek dat beschrijft wat agile marketing wel is, aldus de auteur. Een boek dat marketingmanagers, productmanagers, directeuren en medewerkers helpt om te begrijpen wat agile marketing is, hoe je snel nieuwe killer features kunt ontwikkelen, hoe je als bedrijf kunt groeien zonder verspilling en hoe je weet wat het inhoudt zodat je er over mee kunt praten.

Agile Marketing Manifesto
Een boek over agile marketing kan niet zonder een goede afbakening van dit containerbegrip. Voor de essentie van ‘agile’ verwijst de auteur naar het in 2012 opgestelde Agile Marketing Manifesto dat geïnspireerd is door het Manifesto for Agile Software Development uit 2001. Bij het agile marketing manifest het draait om drie hoofdzaken: iteratief werken (via korte sprints), gevalideerd leren (via een build-measure-learn cyclus) en zelforganiserende teams (via de scrum-methodiek). Opvallend genoeg grijpt de auteur als het om het begrip ‘marketing’ gaat niet terug op een bekende marketingdefinitie zoals Kotler’s Marketing 3.0 (meaningful marketing), maar introduceert hij zijn eigen definitie: “Agile marketing is marktaandeel veroveren of behouden door sneller en relevanter dan de concurrent de hoogste waardeproposities in de markt te zetten en continue te verbeteren, met het laagste risico op verspilling.”

Kort cyclisch proces
Agile marketing is volgens de auteur een organisatie-omvattende activiteit en omhelst een aantal ‘holons’ die samen een onlosmakelijk geheel vormen: Lean Enterprise, Radical Management, Running Lean, Lean-Startup, Design Thinking, Agile Teams en Scrum. Een compleet andere manier van werken. Want je gaat van (A) met meerjarenplannen, dikke rapporten, Power Points, Excel-sheets boordevol cijfers, stroperige vergaderingen en big bang-marketingcampagnes naar (B) met korte trajecten, daily stand-up meetings met visuele informatie, open en transparante discussies rondom whiteboard’s en muren vol met canvassen, to do-lijsten, ‘sticky notes’ en ‘brain snacks’, gevolgd door korte iteraties met experimenteren, targeted campagnes en learning-by-doing.

Tien hoofdstukken
Het boek bestaat uit tien hoofdstukken. De eerste drie hoofdstukken gaan over de aanleiding, nut en noodzaak en het beschrijven wat agile marketing precies is. Van hoofdstuk vier t/m negen worden de belangrijkste onderdelen van de nieuwe aanpak beschreven met namen als Agile Marketing Mix, Agile Marketing Framework, Holistisch Agile Marketing, Radical Management, Transformeren naar een Agile Marketing en Enterprise Adaptability. Hoofdstuk tien bevat een samenvatting en het boek sluit af met een nawoord, begrippenlijst en een Jip-en-jannekeversie.

Bestaande en nieuwe modellen
De auteur gebruikt in zijn aanpak veel bestaande inzichten en modellen zoals Business Model Canvas, Lean Startup Canvas, Value Proposition Canvas, design thinking, marketingmix (4P’s en 4C’s) en scrum. Maar ook eigen inzichten en modellen die daar op voortborduren. Zoals de Agile Marketing holons, de Agile Marketing Mix, de DOEMLA (doen: experimenteren, meten, leren en aanpassen), het A2V Agile Marketing Framework, het DOEMLA Lean Business Canvas, het Holistische Agile Marketing organisatiemodel, het Agile Marketing Adoptie Canvas en het Enterprise Adaptability Framework. Ook introduceert de auteur een aantal eenvoudige games voor bijvoorbeeld het achterhalen van klantinzicht met namen als Show-and-Tell en Mad-Sad-Glad.

Nieuwe kretologie
Hoewel agile marketing in essentie draait om het sneller en wendbaarder uitvoeren van marketingactiviteiten en –processen door het toepassen van enkele eenvoudige agile principes, introduceert de auteur een nieuwe wereld met nieuwe begrippen, modellen, buzzwords en jargon. Enerzijds doordat veel jargon overgenomen wordt uit Agile-ICT. Anderzijds doordat de auteur zelf veel nieuwe kretologie daaraan toevoegt. Dit maakt het de lezer niet altijd gemakkelijk en het is de vraag in hoeverre dit ten goede komt aan de acceptatie van het agile-gedachtengoed onder traditionele marketeers en businessmanagers. Het staat een beetje haaks op de uitspraak van de auteur zelf: ‘agile is gezond verstand’. De auteur heeft zelf ook in de gaten dat het boek door al het jargon voor minder ingewijden minder leesbaar kan zijn. Dat heeft hij opgelost door het boek af te sluiten met een begrippenlijst en een korte Jip-en-jannekeversie.

Generiek en praktijkgericht kader
Agile marketing is een handzaam boek van tweehonderd pagina’s met veel informatie over een nieuwe visie en aanpak van marketing. Het beschrijft in hoofdlijnen een generiek en praktijkgericht kader met diverse  praktische modellen, inzichten en tips. Uitgewerkte praktijkvoorbeelden komen in het boek minder aan bod evenals een concreet stappenplan voor implementatie. Het boek kan zeker helpen bij bewustwording, inzicht en overzicht. Het geeft goed aan wat er moet gebeuren en hoe groot de veranderopgave is om van een traditionele functionele silo-marketingaanpak over te gaan naar een moderne en resultaatgerichte agile-marketingaanpak. Een snelle en wendbare aanpak waarin marketing, communicatie, sales, service, online, CRM, ICT, medewerkers en klanten broederlijk samenwerken in multidisciplinaire en cross-functionele scrum-teams. Met als doel een continue stroom van nieuwe en verbeterde proposities die het verschil maken in de markt én voor de klant.

Marketeer van de toekomst
De marketeer van de toekomst is een agile marketeer. Dit boek kan je een zet in de goede richting geven. Maar het is zoals de auteur het in zijn voorwoord schrijft: “Met alleen het lezen van een boek ben je nog niet agile…. Agile is niet iets wat je doet, maar wat je bent.” En dat wordt voor veel organisaties en marketeers nog een hele klus.

Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Agile Marketing is te koop op Managementboek.nl.





maandag 10 oktober 2016

Rabobank op de pijnbank

Wie zich brandt moet op de blaren zitten. Dat geldt zeker voor de Rabobank die na een reeks van schandalen alle zeilen moet bijzetten om niet ten onder te gaan. Het faillissement van één van Nederlands grootste systeembanken behoort zeker tot de mogelijkheden, aldus auteur Nils de Heer.


Nils de Heer werkte ruim twintig jaar binnen Banking & Financing en werd in 2010 zelfstandig productontwikkelaar. De Heer werd getriggerd door de vele schandalen waarmee de Rabobank de laatste jaren te maken kreeg, terwijl deze triple A-status bank geen staatssteun nodig had tijdens de kredietcrisis. Als financieel insider ging de Heer op onderzoek en kwam er tot zijn schrik achter dat de Rabobank vrijwel op omvallen staat. Ondanks alle sussende woorden van bestuursvoorzitter, toezichthouders en bewindslieden over de veiligheid van ons financiële stelsel, hoeven er feitelijk maar een paar dingen mis te gaan of de Rabobank valt met donderend geraas om, aldus de auteur.

De oorzaak van alle problemen ligt al weer jaren terug. De bank kon niet kiezen tussen haar onderscheidende coöperatieve wortels en de spannende glans van een internationale beursgenoteerde wereldbank. Je herinnert je misschien nog wel de tv-reclames met Jochem de Bruin, waarin de Rabobank zijn internationale ambities liet blijken. In die zin kan er wel een parallel getrokken worden met bedrijven als ABN-Amro en Ahold die in diezelfde periode min of meer vergelijkbare keuzes maakten en met vergelijkbare gevolgen.      

In De Pijnbank – De problemen van de Rabobank komen alle ontwikkelingen in chronologische volgorde aan bod. Het boek begint met een voorwoord van bedrijfswaakhond Pieter Lakeman, de man die de aanzet gaf tot de bankrun op de DSB bank waardoor die failliet ging. Daarna komen achtereenvolgens aan bod de oorsprong en ontwikkeling van de coöperatieve bank, de omslag naar het aandeelhoudersdenken, de verkoop van Robeco en de beursavonturen van de bank. Dit eerste deel van het boek komt wat stroef op gang. Zo wordt er wordt uitgebreid ingegaan op de ins en outs van de vele financiële constructies die de Rabobank door de jaren heen heeft toegepast.

In het tweede deel van het boek wordt het spannender. De auteur schrijft dan over de schandalen die in de pers breed zijn uitgemeten. Zoals het op grote schaal verkopen van ingewikkelde en risicovolle ‘renteswaps’ aan MKB-ers die nu met de gebakken peren zitten, het uitmelken van relatief gezonde bedrijven door de afdeling Bijzonder Beheer (om aan vermogen te komen) door op slinkse wijze kredietkranen dicht te draaien (en waardevol vastgoed op te eisen) van duizenden ondernemers die niet begrijpen waarom de Rabobank hun bedrijf failliet liet gaan en last-but-not-least het jarenlang sjoemelen met de belangrijke Libor-rente dat door topmanagers van de bank oogluikend werd toegestaan. Het boek eindigt met enkele bijlagen met correspondentie van de Rabobank die het verhaal van de auteur ondersteunen. En met een door de auteur opgesteld ‘Manifest Bescherm ondernemers: maak ‘kennelijk onbehoorlijk bankieren’ strafbaar.’

Het resultaat zijn donkere wolken in de vorm van grote miljarden kostende claims, internationale rechtzaken, afwaardering van de ooit zo felbegeerde triple A status naar een normale bankstatus, fors teruglopende winsten, flinke reorganisaties om zoveel mogelijk kosten te besparen en intern geruzie met lokale banken die het niet eens zijn met de nieuwe centralistische aansturing. Met als gevolg een balans die volledig is ontwricht. Waardoor het op grote schaal verstrekken van nieuwe hypotheken en kredieten vrijwel onmogelijk is geworden, zo schrijft de auteur die niet positief gestemd is: ‘Sommige problemen zitten zo diepgeworteld, dat ze wel eens een groot risico zouden kunnen betekenen voor het voortbestaan van de bank.’

De bevindingen en conclusies van de auteur liegen er niet om. De auteur vroeg alle belangrijke spelers zoals de Rabobank, belastingdienst, FIOD en diverse andere partijen om een reactie maar kreeg geen gehoor. Veel informatie is dan ook afkomstig uit openbare bronnen en van goed ingevoerde anonieme bronnen. Overtuigt de auteur met zijn boek, zo vroeg ik mij af? Moeten we echt geloven dat onze beroemde en ooit zo geliefde Rabobank echt in grote problemen zit en zo maar kan omvallen als de wind de verkeerde kant op staat? Die vraag kunnen volgens mij alleen de echte insiders beantwoorden. Tot die tijd moeten we het doen met een ontluisterend verhaal waarvan journalist en succesauteur Joris Luyendijk zou zeggen ‘Dit kan toch niet waar zijn!’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De pijnbank - De problemen van de Rabobank is te koop op Managementboek.nl.




donderdag 6 oktober 2016

E-Health komt nog niet op stoom

Onbekend maakt onbemind. Dat geldt ook voor eHealth. Zo blijkt uit de eHealth-monitor. Een doorlopend onderzoek waarin Nictiz en het NIVEL jaarlijks de stand van zaken op het gebied van eHealth in Nederland in kaart brengen. Dit jaar onder het motto 'Meer dan techniek'.


De eHealth-monitor 2016 laat zien dat de inzet van eHealth meer is dan het
invoeren van een nieuwe techniek.[MAAR DAT WETEN WE TOCH AL HEEL LANG ?!].Het vraagt om maatschappelijke innovatie waarbij menselijke, organisatorische en omgevingsaspecten [lees: VERANDERINGEN] van groot belang zijn. Enkele opvallende resultaten uit dit onderzoek.

Online contact met huisarts:

  • 75% van de huisartsen zegt dat het online aanvragen van een herhaalrecept mogelijk is. 16% van de zorggebruikers maakt er gebruik van.
  • 60% van de huisartsen zegt het online stellen van vragen mogelijk is. 16% van de zorggebruikers maakt er gebruik van.
  • 37% van de huisartsen zegt het online maken van afspraken mogelijk is. 3% van de zorggebruikers maakt er gebruik van.

Verreweg de meeste mensen pakken van oudsher nog steeds de telefoon. Waarom zouden mensen dit gedrag ineens gaan veranderen?

Bewaren van informatie over gezondheid en zorg (medisch dossier):

  • 64% van de zorggebruikers bewaart informatie over hun gezondheid en zorg niet en heeft dit ook nooit gedaan.
  • 32% van de zorggebruikers bewaart dit op papier, in een doos of map.
  • 5% bewaart dit op eigen computer.

95% van de mensen bewaart hun informatie over gezondheid en zorg NIET of op papier in een map of doos. Waarom zou men dit gedrag ineens gaan veranderen?

Daarbij komt dat slechts 49% van de medisch specialisten het gewenst vinden dat mensen online hun medisch dossier kunnen inzien. Dat betekent dat meer dan de helft van de medisch specialisten dit niet zal promoten (en waarschijnlijk eerder zal tegenwerken).

Gebruik gezondheidsapps:

  • 10% (maximaal) van de mensen gebruikt een gezondheidsapp. Daarvan scoren apps voor het bijhouden van lichamelijke activiteit met 22% het hoogst.

Gebruik beeldbellen:

  • 20% van de verpleegkundigen in de care (1 op 5) gebruikt beeldbellen.

Willen maar niet kunnen:

  • 97% van de zorgbestuurders vindt innovaties nodig om voorbereid te zijn op de toekomst. 39% vindt dat men niet voldoende in innovatie kan investeren. 40% vindt van wel.

Onbekend maakt onbemind
Belangrijkste aanbeveling van de onderzoekers: breng het huidige eHealth aanbod onder de aandacht van zorggebruikers. Onbekend maakt onbemind, ook als het om eHealth gaat.

Maar bedenk dat je er met communicatie alleen niet bent. Voor succesvolle gedragsverandering en adoptie van innovatieve eHealth-toepassingen is meer nodig dan alleen een mooie folder of website.

Integreren in het primaire proces
Dat begrijpt de eerstelijnsketen Arts en Zorg ook. Om de ambities van Arts en Zorg op het gebied van e-health mogelijk te maken, wordt e-health geïntegreerd in de infrastructuur van de praktijk. Zo kunnen patiënten via een beveiligde verbinding met hun huisarts of POH communiceren. Ook meten zij thuis op gezette tijden fysieke waarden zoals bloeddruk, hartslag, gewicht of glucose. Eén van de initiatieven is gericht op het actief monitoren van kwetsbare ouderen en mensen met dementie om zo risico’s in huis zoals vallen of dwalen te voorkomen. Hiervoor wordt cAlarm Sense ingezet, waarbij slimme sensoren in huis laten zien hoe het met de bewoner thuis gaat. Bij een verhoogd risico wordt de mantelzorg of wijkverpleging automatisch gewaarschuwd. In de gezondheidscentra van de landelijke keten Arts en Zorg kunnen kwetsbare ouderen en chronisch zieken binnenkort gebruik maken van diverse vormen van e-health. In de centra starten projecten op het gebied van valpreventie, thuismeten en beeldzorg onder regie van de huisarts. Dit hebben Arts en Zorg en zorginnovatiebedrijf FocusCura  in oktober 2016 bekendgemaakt tijdens de Health & Care Day in Hilversum. Ik ben benieuwd hoe het dit project zal vergaan. Wordt het een succes of valt het ergens stil? De toekomst zal het uitwijzen.

Lees meer over de E-Health Monitor 2016.



dinsdag 4 oktober 2016

Key-account management in B2B

De concurrentie in business to business markten (B2B) wordt internationaler en steeds heviger. Bedrijven moeten de relatie met hun klanten versterken om het gevecht om die klant te kunnen winnen. De invoering van key-accountmanagement ligt dan voor de hand. Het boek Key-accountmanagement laat zien hoe je dat in de praktijk brengt.


Nieuwe editie boek
De eerste editie van Key-accountmanagement verscheen al in 2002. Hoogste tijd dus voor een volledig geactualiseerde tweede editie. Auteur Dr. Marian Dingena is oprichter van MPCN Action Learning en Business Coaching en verbonden aan de Rotterdam School of Management. Over het vakgebied accountmanagement heeft ze al veel gepubliceerd. Zo schreef ze samen met marketinglegende Philip Kotler en Waldemar Pfoertsch het boek Transformational Sales.

Langetermijnrelaties met klanten
De auteur ziet key-accountmanagement als ‘een proces dat bestaat uit het bewust opbouwen, ontwikkelen en actief beheren van langetermijnrelaties met klanten die van strategisch belang zijn voor de organisatie’. Waarbij de accountmanager transformeert van een traditionele verkoper (transactional selling) en adviseur (consultative selling) naar business partner van de klant (transformational selling). Het doel van key-accountmanagement is het verhogen van de klantwaarde. Het gaat daarbij om de (financiële) waarde van de klant voor het bedrijf én de (toegevoegde) waarde van het bedrijf voor de klant. Met als resultaat meer tevreden en meer loyale klanten en betere financiële prestaties.

Drie delen
Het boek bestaat uit drie delen. In Deel 1 (met 8 hoofdstukken) staat het accountmanagementproces centraal. Van het vaststellen van het belang van key-accountmanagement (aan de hand van elf belangrijke ontwikkelingen en trends op het gebied van markt, klant en verkoop) en de selectie van key-accounts (de belangrijkste klanten), tot het ontwikkelen van klantstrategieën, bedieningsconcepten en key-accountplannen, inclusief de implementatie en monitoring daarvan.

Deel 2 bestaat uit 3 hoofdstukken waarin de organisatie van het accountmanagementproces wordt beschreven. Hier passeren verschillende organisatiemodellen (centraal, decentraal, matrix, speciale account divisie) en de rol van de key-accountmanager en het key-accountteam de revue. Deel 3 tenslotte bevat een aantal praktische tools bij de toepassing van key-accountmanagement, uitgewerkt in 34 werk- en invulbladen. Zo zijn er werkbladen voor de selectie van key-accounts en het beoordelen en classificeren van klanten, tot matrices voor het inventariseren van klantrelaties en het bepalen van klantstrategieën. Ook zijn er scoringsformulieren voor kansen, bedreigingen en hoofdaandachtspunten en formulieren voor projectplanning, kosten- en opbrengstenbegroting en profiel- en teamrolanalyse.

Ieder hoofdstuk sluit af met een verwijzing naar de bijbehorende werkbladen en met een aantal discussievragen die vooral voor onderwijsdoeleinden handig zijn.

Praktisch hulpmiddel voor (key-)accountmanagers
Key-accountmanagement is een goed boek want het doet wat het belooft. Het laat op praktische wijze zien hoe je doelgericht relaties met belangrijke zakelijke klanten in B2B-markten kunt opbouwen, ontwikkelen en onderhouden.

Het boek is duidelijk geschreven, bevat een mix van theorie en praktijk en het geeft de lezer concrete handvatten voor het inrichten van het accountmanagementproces. Er staan aansprekende praktijkcases in, diverse handige modellen, tabellen en checklists en het bevat maar liefst 34 werkbladen om zelf mee aan de slag te gaan.

Kortom, een praktisch hulpmiddel voor studenten, accountmanagers en andere verkoopprofessionals.
 

Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Key-accountmanagement is te koop op Managementboek.nl.



maandag 3 oktober 2016

5 belangrijke stappen voor een agile organisatie

Het zijn turbulente tijden. Het ene na het andere bedrijf valt om. Organisaties moeten sneller en wendbaarder worden om te kunnen overleven. Maar hoe pak je dat aan?


Bedrijven moeten niet alleen sneller inzicht hebben in welke ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ze moeten hun strategie en organisatie daar ook steeds sneller op kunnen aanpassen. Ondernemingen moeten strategisch wendbaarder worden om te overleven. Ze moeten meer ‘agile’ worden. Vrijwel alle topmanagers vinden strategische wendbaarheid (strategic agility) cruciaal voor het succes van hun bedrijf.

Vijf belangrijke to-do’s voor organisaties die sneller en wendbaarder willen ondernemen.

1.        Zorg voor een visie op wendbaar ondernemen

Het begint met een visie want het is zoals ze in Japan zeggen: “Visie zonder actie is dagdromen. Actie zonder visie is een nachtmerrie.” Dat betekent het antwoord vinden op vragen als: hoe zien wij de toekomst (visie) en welke rol willen wij daarin vervullen (missie)? Wat zijn onze drijfveren (why), idealen (brand ideal), gedeelde waarden (shared values) en ambities (doelen)? En op welke manier gaan wij die strategische wendbaarheid realiseren?

Wendbaar ondernemen betekent bijvoorbeeld ook een andere manier van leiding geven: verbindend leiderschap. Niet alleen moet de top van het bedrijf de omgeving verbinden met de eigen organisatie, maar ze moet ook zorgen dat intern ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’. Want je moet op organisatieniveau snel en dynamisch prioriteiten vaststellen, dus business unit en afdeling overstijgend. Flexibel meebewegen met de omgeving kan namelijk betekenen dat processen en systemen gereconfigureerd moeten worden en dat mensen, middelen en budgetten over business units en afdelingen heen gerealloceerd moeten worden.

2.        Creëer een netwerkorganisatie met zelforganisatie

We leven in een netwerksamenleving waarin alles en iedereen met elkaar verbonden is. In zo’n wereld voldoen traditionele organisatiemodellen niet meer. Militairen weten het al langer: je hebt een netwerk nodig om een netwerk te verslaan. Dus zelf een netwerkorganisatie worden met zelforganiserende eenheden die deel uit maken van platformen, waardeketens en ecosystemen.

Bedenk dat zelfsturing niet bestaat. Teams kunnen wel zelf organiserend zijn, maar je moet doelen, resultaat, kaders, coaching heel duidelijk aangeven. Teams moeten weten waarom ze iets moeten doen (doel) en wat ze moeten doen (op te leveren resultaat). Vervolgens bepaalt het team zelf hoe het dat het beste kan doen (werkwijze) binnen vooraf opgestelde spelregels (kaders). Ondernemerschap is aanwezig tot op de werkvloer om snel te kunnen beslissen en te handelen als de situatie daar om vraagt.

3.        Betrek je klanten, leveranciers en samenwerkingspartners

Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen, verbeteren en vernieuwen en zich periodiek opnieuw uitvinden om te kunnen blijven bestaan. Dat kan bij uitstek door klanten, leveranciers en samenwerkingspartners actief als ‘business partner’ te betrekken bij strategievorming, bedrijfsvoering en innovatie. Des te groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen. Welke partijen ga je, met welk doel en op welke manier, betrekken en hoe geef je het klantgedreven (open) innovatieproces handen en voeten?

Je kunt daarvoor verschillende methoden inzetten zoals crowdsourcing, crowdservice, cocreatie, communities en open innovatie. Die nauwere klantbetrokkenheid kan veel kan opleveren. Zoals een snellere time-to-market, meer innovatiesucces, betere merkreputatie, meer klantenbinding en meer merkambassadeurs die zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame.

4.        Zorg voor een ’rolling strategy’ proces en ELOA-uitvoering

In turbulente tijden is strategie noodzakelijker dan ooit om de 'stip op de horizon' helder te krijgen, de juiste koers te bepalen en de interne organisatie te mobiliseren. Met een wendbare organisatie kun je vervolgens snel inspelen op de veranderende omstandigheden en de koers en interne organisatie tijdig bijstellen. De strategie zal je alleen continu moeten toetsen aan nieuwe omstandigheden en direct daar op moeten aanpassen. De uitdaging hier is de omslag maken van een langdurig strategieproces naar een kortcyclisch en slagvaardig strategieproces: rolling strategy.

De essentie van rolling strategy komt op het volgende neer: je kijkt ver vooruit (visie) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je wilt bereiken (doel) en maak je op basis van externe en interne signalen een concreet actieplan, met de grotere strategische projecten voor de langere termijn (de strategische agenda) en met kleinere verbeteracties voor de korte termijn. Dit herhaal je meerdere keren per jaar, zodat het een continu proces wordt. Strategie en projecten worden uitgevoerd via een continu proces van experimenteren, leren, optimaliseren (of stoppen) en accelereren (ELOA). Denken en doen gaan daarbij hand in hand.

5.        Denk groot, start klein, werk snel

Er zijn twee cruciale factoren die het slagen of falen van dit soort organisatietransities bepalen: de hoogste baas (CEO) moet er in geloven en voorbeeldgedrag tonen én de eigenaren (bestuurders, directieteams, aandeelhouders) moeten het begrijpen en ondersteunen. Strategische wendbaarheid begint dus aan de top. Kun je geen baas vinden die de kar wil trekken dan hoef je niet te wanhopen. Want de praktijk laat zien dat je ook goed op kleine schaal en binnen je eigen context wendbare principes kunt doorvoeren. Denk aan het werken in multidisciplinaire en cross-functionele teams die met scum-methodieken snel en goed te werk gaan. Volg ook hier een wendbare koers. Iedere dag een beetje meer en een beetje beter en weet dat de meeste revoluties van onderop zijn begonnen.

Snelheid biedt kansen!

Strategische wendbaarheid heb je niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Dat biedt dus kansen voor organisaties die dit sneller voor elkaar hebben dan hun naaste concurrenten. Des te eerder je strategisch wendbaarder bent, des te groter de kansen op bestaansrecht en ondernemingssucces. Je kunt er dus niet snel genoeg mee beginnen, of ‘agile’ nu een hype is of niet.

Lees meer over snel en wendbaar ondernemen in Hoe Agile is jouw strategie?



zaterdag 1 oktober 2016

Waarom bedrijven het roer moeten omgooien

Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden. Bedrijven moeten om te kunnen overleven investeren in ‘strategische wendbaarheid’, of in goed Engels ‘strategic agility’.


Strategische wendbaarheid zorgt ervoor dat je veranderingen eerder ziet aankomen en dat je daar sneller op kunt anticiperen en reageren. Kijken we naar een breder plaatje, dan zijn er acht drivers om te werken aan meer snelheid en wendbaarheid.

8 redenen voor strategische wendbaarheid

1. Realiseren van een grotere overlevingskans en een sterkere markt- en concurrentiepositie door beter en sneller in te spelen op veranderende omstandigheden.

2. Verkorten van de time-to-market en time-to-operate van nieuwe producten, diensten, processen, netwerken en co-makerships.

3. Vergroten van de klantgerichtheid door het ontwikkelen van nieuwe klantrelaties, community’s, serviceconcepten, klantprocessen en klantinteractiekanalen.

4. Vergroten van het innoverend vermogen door klanten, leveranciers en samenwerkingspartners te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten (cocreatie en open innovatie).

5. Realiseren van een netwerkorganisatie door ondersteuning van nieuwe platformen, waardeketens en waardenetwerken.

6. Sneller kunnen inpassen van nieuwe technologieën voor het bedienen van klanten en het ontwerpen, produceren en distribueren van producten en diensten.

7. Vergroten van de operationele efficiency door het optimaliseren van werkprocessen, werkstromen, ketenprocessen en communicatieprocessen.

8. Veranderen van de manier van organiseren, leidinggeven, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen, aangeduid met de term ‘sociale innovatie’.

Overleven in turbulente tijden
Strategische wendbaarheid helpt allereerst om te overleven in turbulente tijden. In dit kader is het interessant wat de onderzoekers Doz en Kosonen hierover zeggen:

"When the depth of a crisis shows in the numbers, it’s too late for effective strategic action. IBM’s highest profits were recorded two years before their collapse, in 1991. Nokia’s results were stellar until 2007, shortly before the company’s collapse." 
Nokia deed niets verkeerd

Nokia had in 2009 nog een marktaandeel van bijna 40%. Vier jaar later was dat nog maar 3%. Samsung ging in diezelfde periode van zo’n 4% naar 35% marktaandeel, terwijl Apple rond de 15% bleef schommelen. Stephen Elop, de topman van Nokia, wist bij de verkoop van de smartphonedivisie in 2013 aan Microsoft niets anders te zeggen dan:

"We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost."

Hoewel meerdere oorzaken een rol spelen, is de rode draad in alle analyses en berichten toch dat Nokia niet in staat was om op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen en snel genoeg alle noodzakelijke veranderingen door te voeren. Dit was in meer of mindere mate ook van toepassing op andere mobiele aanbieders zoals Motorola, Sony Ericssons en RIM’s BlackBerry.

Virgin iets te vasthoudend
Onze eigen Free Record Shop ging ook voor de bijl. Men wist niet goed wat ze moest doen toen muziek via internet doorbrak. Dat gold ook voor succesondernemer Richard Branson die ruiterlijk toegeeft met Virgin Records veel te lang vastgehouden te hebben aan het verouderde businessmodel van platen- en cd-winkels, waardoor ook Virgin Records niet wist te overleven. De snelheid waarmee internet de muziekbusiness op zijn kop zette, werd door velen onderschat.

Edger Bronfman Jr, CEO van platenmaatschappij Warner Music Group (WMG) gaf het in 2008 ruimhartig toe:

"We used to fool ourselves. We expected our business would remain blissfully unaffected even as the world of interactivity, constant connection, and file sharing was exploding. And of course we were wrong. By standing still or moving at a glacial pace, we inadvertently went to war with consumers by denying them what they wanted and could otherwise find, and as a result of course, consumers won."

V&D vastgeplakt in het midden 
De heren Vroom en Dreesmann startte hun warenhuis in 1887 vanuit de visie van scherpe prijzen, goede kwaliteit, ruime keuze en vakkundig personeel dat de klant als koning behandelt. Zie daar de succesformule van V&D die vanaf de oprichting eigenlijk niet meer veranderd is. Met uitzondering van de klant want die verloor V&D de laatste dertig jaar steeds meer uit het oog. Vanaf 1982 maakt het warenhuis geen winst meer, enkele uitzonderingsjaren daargelaten. Het warenhuisconcept met van ‘alles voor iedereen voor een lage prijs’ is niet meer onderscheidend genoeg. Klanten komen nog wel rondneuzen, maar kopen steeds minder en de directie investeert liever in de buitenlandse groei van het Vendex-moederconcern dan in modernisering van de Nederlandse warenhuizen.

Een zwabberende koers met wisselende strategieën, huisstijlen, productassortimenten, serviceconcepten en merken brengt geen soelaas. V&D speelt niet snel en goed genoeg in op de steeds veranderende tijdsgeest, holt voortdurend achter de feiten aan en raakt ‘stuck in the middle’. Na 129 jaar gaat V&D op 31 december 2015 failliet.

Kodak kon het niet
Het bekendste voorbeeld is misschien wel Eastman Kodak. Deze beroemde producent van fotoapparatuur ging in 2012 failliet. In de hoogtijdagen werkten er 145.000 werknemers bij het in 1881 opgerichte bedrijf. Kodak bezat maar liefst 1100 patenten voor digitale fotografie en bracht als een van de eerste een digitale camera op de markt. Toch slaagde Kodak er door verkeerde strategische keuzes, interne strubbelingen en organisatorisch onvermogen niet in zich goed aan te passen aan de overgang naar digitale fotografie.

Het Japanse Fujifilm deed het anders. Het bedrijf zag de opkomst van digitale technologie als een kans om nieuwe groeimarkten te betreden en vertaalde zijn chemische expertise naar gezondheidszorg en cosmetica. Shigetaka Komori, Fujifilm’s CEO, zegt daarover:

"The most decisive factor for the company’s success was how drastically we were able to transform our businesses when digitalization occurred."

Klassieke zorgorganisatie is voorbij 
De gezondheidszorg is de laatste jaren sterk in beweging. Uit recent onderzoek blijkt dat het adaptief vermogen van veel zorgorganisaties onvoldoende is. Volgens adviesbureau BDO overleeft bijna zeven op de tien zorginstellingen naar eigen zeggen de transitie niet door onvoldoende verandervermogen. ING constateerde eerder al: “Zorgorganisaties moeten voldoende flexibiliteit creëren in hun organisatie. Traditionele verdienmodellen in de zorg staan onder druk, wat ruimte geeft aan nieuwe, innovatieve businessmodellen.”

Brancheorganisatie Actiz schat in dat 1 op de 3 ouderenzorgorganisaties dit jaar in de problemen komt of over de kop gaat. De marktomstandigheden worden al jaren lastiger en dat betekent dat zorgorganisaties marktgerichter, klantgerichter, ondernemender, innovatiever, maar vooral wendbaarder moeten worden om te kunnen overleven. Nieuwkomer Buurtzorg doet dat al jaren met veel succes met zijn honderden zelforganiserende teams.

Hoe Agile is jouw strategie?
Charles Darwin en consorten wisten het al wat langer: het zijn niet de grootste of sterkste soorten die overleven, maar de soorten die zich het best weten aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Rest de vraag: hoe Agile is jouw strategie?

Lees meer over snel en wendbaar ondernemen in Hoe Agile is jouw strategie?