donderdag 29 september 2016

The State of Agile 2016 in ICT

Agile werken heeft in softwareland vaste voet aan de grond gekregen. Dat blijkt uit onderzoek van VersionOne. De belangrijkste reden om met agile aan de slag te gaan, is het versnellen van productontwikkeling en time-to-market. Lees meer in The State of  Agile 2016 report.


The State of Agile 2016 report
VersionOne is een Amerikaanse leverancier van agile management software. Al tien jaar onderzoeken ze jaarlijks de stand van zaken over het gebruik van ‘agile software ontwikkeling’. Aan het The State of Agile 2016 report werkten wereldwijd bijna 4000 respondenten mee. Werkzaam bij grote bedrijven in verschillende sectoren zoals software (26%), Financial service (14%), Professional services (11%), Healthcare (6%) en Government (6%).

Agile software ontwikkeling = Operationele ICT-wendbaarheid
We hebben het hier dus over het toepassen van agile-principes bij het ontwikkelen van softwareproducten door verschillende type bedrijven in verschillende sectoren. Met andere woorden: het vergroten van de operationele wendbaarheid van ICT-afdelingen en ICT-gedreven projectteams door agile werken. Hiervoor gebruiken respondenten verschillende methodieken en tools zoals scrum (68%), een eigen mix van agile-methodieken (8%), scrumban (7%) en kanban (5%).

95 procent van de bedrijven doet aan agile-ICT
Agile is gemeengoed geworden. Zo zegt 95 procent van de respondenten dat hun organisatie agile in de praktijk toepast. 25 procent doet dat al langer dan vijf jaar, 19 procent doet dat korter dan een jaar en de rest zit tussen de 1 en 5 jaar in. Bij 43 procent van de respondenten werkt meer dan de helft van alle ICT-teams op een agile manier.

By the way: de resultaten van dit onderzoek zijn niet helemaal in lijn met de bevindingen van Gartner. Lees ook het artikel The Agile Hype Cycle - Is Agile Hip of een Hype? 

Top-6 voordelen van agile-ICT
De zes grootste voordelen van agile werken in ICT zijn volgens de respondenten:

  1. Ability to manage change priorities (87%)
  2. Increased team productivity (85%)
  3. Improved project visibility (84%).
  4. Increased team morale/motivation (81%)
  5. Better delivery predictability. 
  6. Faster time-to-market (80%).

Top-6 obstakels voor agile-ICT 
Hoewel slechts 1% van alle respondenten aangeeft dat de implementatie van agile werken volledig mislukt is, zijn er wel obstakels te noemen die de adoptie van agile werken in ICT bemoeilijken.

  1. Ability to change organizational culture (55%)
  2. General organizational resistance to change (42%)
  3. Pre-existing rigid/waterfall framework (40%)
  4. Not enough personnel with the necessary agile experience (39%)
  5. Management support (38%)
  6. Business user / customer availability (28%)

Cultuur en mindset
Het onderzoek laat goed zien dat agile werken in softwareland zo langzamerhand gemeengoed is geworden en welke voordelen het kan bieden. Maar ook dat het nog niet overal in ICT-land volledig wordt ingezet en dat agile werken vooral een andere cultuur en mindset vraagt.

En dan hebben we het hier nog maar alleen over de toepassing van agile principes op ICT-gebied. Laat staan dat je agile-principes in het hele bedrijf (business agility) of zelfs op strategisch niveau (strategic agility) wilt toepassen. Maar goed, je moet ergens beginnen!

Bron: The 10th annual State of Agile report, VersionOne.com.



zondag 25 september 2016

Winston Churchill – Vader van Europa

Na de opvallende Brexit is het des te verrassender om te lezen dat Engeland, in de persoon van de legendarische staatsman Sir Winston Churchill, de grote aanjager is geweest van de Europese eenwording. Churchill wist kort na de tweede wereldoorlog namelijk één ding zeker: een verenigd Europa is de enige manier om een vredig en veilig Europa te creëren.


Dat lezen we in het boek Winston Churchill – Vader van Europa, geschreven door de Nederlands-Amerikaanse historicus Felix Klos. Hij schrijft een fascinerend en vergeten verhaal over de rondgang van Winston Churchill door Europa om zijn ideeën over een ‘Verenigde Staten van Europa’ aan de man te brengen. Het gaat over de jaren 1945-1952. Europa lag door de tweede wereldoorlog in puin en de vraag was bijvoorbeeld wat er met Duitsland moest gebeuren en hoe Europa er in de toekomst moest uitzien. Churchill verloor met zijn Conservatieve partij de Engelse verkiezingen in 1945 en besloot zich volledig op zijn droom te richten: een Verenigde Staten van Europa waarin de door de oorlog geteisterde Europese landen, inclusief het verslagen Duitsland, veilig en vredig samenleven. Een verenigd Europa, onder de vleugels van de Verenigde Naties, dat samen ook een noodzakelijk militair blok konden vormen tegen Stalins Rusland.

Interessant is het om te lezen dat Churchill met visionaire en bevlogen optredens, toespraken en artikelen de publieke opinie in een groot aantal Europese landen achter zich wist te krijgen, en daardoor ook steeds meer politici en regeringsleiders. Churchill speelde daarbij een zeer vernuftig en noodzakelijk spel van churchilliaanse geslepenheid, aldus de auteur. Want het viel niet mee om zo kort na twee grote oorlogen iedereen op één lijn te krijgen. Churchill was van mening dat Europa, met een sterke Frans-Duitse as, innig zou moeten samenwerken op het gebied van economie (vrij verkeer van personen en goederen), defensie (Europese defensiemacht) en politiek. Want zo zei Churchill: ’Het is onmogelijk economie en defensie te scheiden van de algemene politieke structuur’.

Zoals het bij een groot staatsman als Churchill hoort was het eigenbelang en partijbelang ondergeschikt aan het algemeen landsbelang én Europees belang. Of zoals Churchill verklaarde: ‘all-party, non-party and above-party’. Een van de resultaten was het Congres van Europa op 7 mei 1948 in Den Haag waarbij de belangrijkste Europese landen, inclusief Duitsland, acte de présence gaven om over de uitgangspunten van een nieuw verenigd Europa te praten. De invloed van de Engelsen werd minder toen Frankrijk het plan lanceerden voor een West-Europese staal- en steenkoolautoriteit. De Engelse regering deed niet mee, want men wilde op dat moment geen enkele soevereiniteit overdragen aan een nieuw Europees samenwerkingsinstituut. Die ambivalente houding van de Britten jegens deelname aan een verenigd Europa speelde toen ook al een belangrijke rol. Het verhaal eindigt met een sprong in de tijd in 1973, acht jaar nadat Churchill op 90-jarige leeftijd was overleden, wanneer Groot-Brittannie officieel toetreed tot de Europese Economische Gemeenschap (EEG).

De auteur heeft een interessant boek geschreven over een vergeten periode waarin een wereldberoemd staatsman in zijn nadagen trekkend, duwend en sleurend door Europa trekt. In dienst van wat Churchill hoopte dat het zijn belangrijkste bijdrage aan de wereld zou worden: een Verenigde Staten van Europa. De auteur beschrijft minutieus de vele reizen, toespraken, ontmoetingen, politieke schermutselingen, briefwisselingen en overpeinzingen van Churchill en zijn toenmalige politieke mede- en tegenstanders. Een gedetailleerde beschrijving die van de lezer soms wat doorzettingsvermogen vraagt. Maar de aanhouder wint en krijgt een leerzaam beeld van het ontstaan van de Europese Unie zoals we dat nu kennen. Het boek is actueel want dat zijn de beweegredenen van Churchill om aan te sturen op een verenigd Europa ook nog steeds.

Winston Churchill – Vader van Europa, is een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in de politieke geschiedenis van Europa. Het boek begint met een straatarm en verdeeld Europa, bijkomend van twee wereldoorlogen. Een periode waarvan wij hopen dat die nooit meer terugkomt, maar die misschien dichterbij is dan we denken. Churchill wist het zeventig jaar geleden zeker: ‘Europa moet zich verenigen of ten onder gaan’. De toekomst zal uitwijzen wat het geworden is.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Winston Churchill  - Vader van Europa is te koop op Managementboek.nl




donderdag 22 september 2016

Brandstores zetten de klantrelatie centraal

Digitalisering werkt op allerlei manieren door in onze maatschappij en economie. Denk maar aan het veranderend (mobiele) gedrag van consumenten en de doorbraak van (mobile) e-commerce. Een van de neveneffecten is dat merken steeds vaker (online) brandstores openen in plaats van dat ze hun spullen verkopen via de bekende multi-brands winkels.


Brandstores groeien ten koste van gewone winkels
Met als resultaat dat veel winkels failliet gaan en het aantal brandstores blijft groeien. Dat blijkt uit onderzoek van onderzoeksbureau en marktleider in winkelinformatie Locatus. Het aantal winkels dat maar één merk verkoopt is in de afgelopen tien jaar zelfs vervijfvoudigd. Sinds 2004 is het totaal aantal winkels met tien procent gedaald, terwijl het aantal brandstores in de afgelopen tien jaar is vervijfvoudigd.

Adidas lag bijvoorbeeld tien jaar geleden alleen nog maar in multi-brandstores, maar heeft nu elf eigen winkels en Tommy Hilfiger is in tien jaar tijd van nul naar 21 brandstores gegaan. “Merken willen zelf kunnen bepalen hoe hun spullen worden gepromoot en verkocht”, aldus de onderzoekers. Dit is ook te zien in de grote warenhuizen: “Die veranderen van winkel in een winkelcentrum, waar merken zelf hun eigen artikelen verkopen via een shop-in-shop.”

Merken proberen allereerst op deze manier in het gat te springen dat failliete winkels hebben achtergelaten. Daarnaast biedt een eigen brandstore-strategie ook grote voordelen.

Voordelen voor merken
De consument verwacht steeds meer dat merken een webshop hebben en vanuit hier is het nog maar een kleine stap om een fysieke winkel te openen. Dat zien we bijvoorbeeld ook bij online elektronica-aanbieder Coolblue.

Het openen van een brandstore is daarnaast ook belangrijk omdat hier de merkbeleving het best naar voren kan komen – veel meer dan in een multi-brandstore. We leven immers in een ‘experience economy’ nietwaar, waarin emotie -  en de emotionele klik met klanten - het wint van ratio en functionaliteit?!

Ook komen merken hierdoor rechtstreeks in contact met de consument. En dit laatste gaat het verschil maken. Want merken die direct in contact staan met hun klanten kunnen realtime klantinzichten opbouwen, nieuwe innovatieve ontwerpen en direct (online, mobiel) testen, en kijken hoe consumenten daar op reageren. En meteen hun aanbod en dienstverlening daarop aanpassen. Via de cyclus van ELOA: experimenteren, leren, optimaliseren (of stoppen) en accelereren.

Dat maakt merken met eigen (online) brandstores veel klantgerichter en wendbaarder dan wanneer ze in een lange distributieketen en multi-brandstoreformules opgesloten zitten.

Bron: Artikel: Veel winkels failliet, aantal brandstores blijft groeien, Textilia.nl, 2016.



woensdag 21 september 2016

Communicatie in de zorg werkt als placebo-pil

In de gezondheidszorg heeft communicatie grote invloed op de ervaringen van patiënten. Goede communicatie kan een positief effect hebben op patiënttevredenheid, therapietrouw en gezondheidsuitkomsten. Dat komt vooral door het placebo-effect dat optreedt. Hoe zit dat?


Goede communicatie werkt als een placebo-pil 
Goede communicatie is belangrijk voor patiënten en kan leiden tot placebo-effecten. Dat blijkt uit een interessant onderzoek dat gepubliceerd is op de website van NVGT. Placebo-effecten zijn echte psychobiologische effecten die niet veroorzaakt worden door een medisch-technische interventie.

De placebo-effecten treden waarschijnlijk op via: (a) neurobiologische reacties die vergelijkbaar zijn met het effect van pijnmedicatie, (b) angst- en stressreductie, en (c) vergroting van het gevoel van controle en van vertrouwen in wat er gaat komen (‘self-efficacy’).

Uit het onderzoek komt naar voren dat goede communicatie patiënten op de volgende manier kan beïnvloeden, namelijk door: (a) het manipuleren van verwachtingen, (b) het uiten van empathie, en (c) het geven van procedurele informatie.

Het manipuleren van verwachtingen, het uiten van empathie en het geven van procedurele informatie kunnen invloed hebben op de pijnbeleving van patiënten, of op andere uitkomsten zoals angst en tevredenheid. Deze effecten treden waarschijnlijk op via: (a) het nabootsen van neurobiologische effecten van pijnmedicatie, (b) het reduceren van angst en stress, en (c) het vergroten van het gevoel van controle en van vertrouwen in wat er gaat komen (self-efficacy).

Onduidelijkheid troef
In de gezondheidszorg heeft communicatie grote invloed op de ervaringen van patiënten. Eerder schreef ik al over het belang van communicatie in de zorg en het belang van een goede dialoog tussen zorgverlener en zorvrager ('it takjes two to tango').

Patiënten hebben behoefte aan goede informatie en vinden het belangrijk dat zij als een persoon worden gezien en niet als ‘patiënt met een diagnose’. Ondanks dat de effectiviteit van goede communicatie is bewezen, is nog onduidelijk welke communicatieve aspecten precies effectief zijn en op welke uitkomstmaten ze invloed hebben.

Stel dat patiënten tevredener zijn over het contact met hun arts nadat deze een communicatietraining heeft gevolgd. Komt dat dan doordat de arts vaker open vragen stelt of meer oogcontact heeft? Of komt het wellicht door iets anders? In onderzoek wordt communicatie vaak gebruikt als een containerbegrip, en dat biedt weinig praktische handvatten. Meer kennis is dus nodig, door het uitvoeren van onderzoek, naar de inhoud van wat nu nog een ‘zwarte doos’ is, aldus de onderzoekers.

Ze geven hier het volgende voorbeeld bij. Als een arts een patiënt een pil geeft, heeft niet alleen de feitelijke medicatie effect op de uitkomst, maar ook de context waarin die pil wordt gegeven. Zo kunnen de uitleg die de arts geeft, de witte jas die hij draagt en zelfs de kleur van de pil hun uitwerking hebben. De effecten die worden veroorzaakt door deze context, worden placebo-effecten genoemd. Placebo-effecten kunnen optreden zowel bij het geven van een ‘echte’ pil of behandeling als bij het geven van een pil zonder werkzame bestanddelen (placebopil) of van een placebobehandeling.

Leerpunten zorgcommunicatie
De onderzoekers zien n.a.v. hun onderzoek en literatuurstudie de volgende leerpunten:

  • In de gezondheidszorg is communicatie belangrijk; ze kan de uitkomsten van behandeling van patiënten beïnvloeden.
  • Het is onduidelijk welke specifieke communicatieve gedragingen effect hebben op specifieke uitkomsten bij patiënten, zoals pijn.
  • Het manipuleren van verwachtingen, het tonen van empathie en het geven van informatie over procedures kunnen leiden tot placebo-effecten en uitkomsten als pijn mogelijk beïnvloeden.
  • Het is aannemelijk dat deze placebo-effecten optreden via het nabootsen van neurobiologische effecten van pijnmedicatie, het reduceren van angst en stress, en het vergroten van het gevoel van controle en van vertrouwen in wat er gaat komen (‘self-efficacy’).
  • Meer onderzoek is nodig naar het effect van specifieke communicatie in de klinische praktijk, naar mogelijke schadelijke effecten van communicatie (nocebo-effecten) en naar het grensvlak van communicatie en neurobiologie.

Kortom, op het gebied van zorgcommunicatie is er nog veel onderzoekswerk aan de winkel.

Bron: De placebo-effecten van goede communicatie, Liesbeth M. van Vliet, Sandra van Dulmen, Patriek Mistiaen en Jozien M. Bensing, Nivel, 2016.Geraadpleegd op www.ntvg.nl.



zaterdag 17 september 2016

De opkomst en ondergang van V&D

Op 31 december 2015 gaat warenhuis V/D samen met La Place failliet. 129 jaar nadat de heren Willem Vroom en Anton Dreesmann in Amsterdam besluiten hun krachten te bundelen, komt er een einde aan dit iconische merk. Een merk waar iedere Nederlander mee is opgegroeid. Vanaf 1982 maakt het warenhuis al geen winst meer, dus het einde kwam niet echt als een verrassing.


Opkomst en ondergang van V/D 
Philippe Hondelink en Richard Otto schreven het boek Vroom/Dreesmann over de opkomst en ondergang van het warenhuis (1887-2016). Philipe Hondelink is historicus en afgestudeerd op de ontstaansgeschiedenis van V/D. Ook werkte hij zelf een aantal jaren als ‘doza’ (donderdag en zaterdaghulp) bij V/D. Richard Otto is mediaondernemer met een passie voor merken en liep ooit stage bij V/D. Beide auteurs waren al vroeg in hun leven gegrepen door het V/D-virus.  

Chronologische volgorde
De auteurs zijn goed in de materie ingevoerd en beschrijven in chronologische volgorde de geschiedenis van één van Nederlands grootste bedrijven en merken. Te beginnen bij een schets van de Nederlandse detailhandel in 1850-1887, de oprichters en hun samenwerking in de periode 1887-1905 en de vooroorlogse ontwikkeling tot warenhuis in de jaren 1905-1940. Daarna volgen de oorlogsjaren, de wederopbouw en expansie gedurende 1945-1995 en het slotstuk bestaande uit de fusie met KBB, de overname door investeringsfondsen en het faillissement van V/D eind 2015.

Visie van Anton Dreesmann 
De visie van grondlegger Anton Dreesmann was dat hij een grote vaste klantenkring kon opbouwen als hij de prijzen laag hield. Lage prijzen, een bescheiden winstmarge en een hoge omzet zorgden als vanzelf voor een hoge bedrijfswinst. Voor die tijd een nieuwe visie en een nieuw winkelconcept. Door meer klanten en meer verkoop (=groeiend inkoopvolume) kon Dreesmann erg lage inkoopprijzen blijven bedingen, de prijzen concurrerend laag houden, wat weer nieuwe klanten opleverde. Scherpe prijzen, goede kwaliteit, ruime keuze en vakkundig personeel dat de klant als koning behandelt. Zie daar de succesformule van V/D die vanaf de oprichting eigenlijk niet meer veranderd is. Met uitzondering van de klant want die verloor V/D de laatste dertig jaar steeds meer uit het oog.

Het verhaal achter het warenhuis
De auteurs geven een uitgebreid overzicht van de geschiedenis en het verhaal achter het warenhuis. Met weetjes, feiten en cijfers en markante momenten uit de geschiedenis van het concern. Zo had V/D in de beginjaren zijn eigen internaat boven de winkels waar het personeel woonde. Was het ‘Dreesmann-laken’ het eerste huismerk van V/D en introduceerde V/D iets eerder dan HEMA het systeem met eenheidsprijzen, dat bij V/D echter mislukte. Het had ook een aantal jaren zijn eigen wijkwarenhuizen onder de naam Vendet. V/D verkocht op het hoogtepunt van alles en nog wat onder eigen label zoals supermarktwaren, schoolspullen, Vendex-hoeden en –sigaren, Vendopolis-verzekeringen, Vendex Headstart-computers, Velona-horloges en Vendomatic-koelkasten. Als extra service voor de klant was er niet alleen een V/D-city bus, maar ook een full-service thuisbezorgservice. Alles onder één dak.

Ins en outs
Niet alle verhalen zijn even spannend zoals de uitgebreide beschrijving van de familieachtergronden en sociale bezigheden van de drie generaties Vroom en Dreesmann, de juridische constructie van het warenhuisconcern met NV’s en BV’s of de bouw van Anton Dreeesmann’s megalomane en tientallen miljoenen kostende woonpaleis in Laren. Voor echte liefhebbers geven dit soort details wel weer een mooi kijkje achter de schermen bij een warenhuisconcern in opkomst én verval.

Vendex-concern
De auteurs staan ook uitgebreid stil bij het Vendex-concern dat in 1982 ontstond uit de warenhuizen. De volgende generaties Vroom/Dreesmann wilden internationaliseren en diversificeren en investeerden fors in van alles en nog wat, met name in retail, food en dienstverlening. Denk aan bedrijven als Edah (supermarkten), Boekanier (slijterij), Vedior (uitzendbureau), Staal Bankiers (bank), Cemsto (schoonmaakbedrijf), Discofoon (platenlabel), Drogistore (drogisterijen), Hans Anders (opticiens), Hunkemoller (modezaken), Keurkoop (postorderaar), La Placa (Horeca), Dixons (elektronica), Perry Sport (sportwinkel) en Siebel (juweliersketen) tot en met de aansprekende overnames van Koninklijke Bijenkorf Beheer (KBB) en HEMA. Begin jaren negentig van de vorige eeuw behoorde Vendex wereldwijd tot een van de grootste internationale retailconcerns.

1982 als keerpunt
Opmerkelijk genoeg was 1982 ook het keerpunt en het begin van het einde van V/D. Vanaf 1982 maakt het warenhuis eigenlijk geen winst meer, enkele uitzonderingsjaren daargelaten. Het warenhuisconcept met van ‘alles voor iedereen voor een lage prijs’ is niet meer onderscheidend genoeg. Klanten komen nog wel rondneuzen, maar kopen steeds minder en de directie investeert liever in de buitenlandse groei van Vendex dan in modernisering van de Nederlandse warenhuizen. Een zwabberende koers met wisselende strategieën, huisstijlen, productassortimenten, submerken, huismerken en serviceconcepten brengen geen soelaas. De Amerikaanse investeringsfondsen die het bedrijf aan het eind van de rit kochten plukten het bedrijf liever kaal dan dat ze er toekomstgericht in gingen investeren.

Boeiend geschiedenisboek
De auteurs hebben een boeiend boek geschreven over de geschiedenis van een van Nederlands grootste bedrijven en merken. Voorzien van veel nostalgisch fotomateriaal zoals van De Praktische Huisvrouw, het eerste gratis maandblad uit 1927 dat huis aan huis bezorgd werd.

Interessant voor managers
Hoewel het boek vooral een geschiedenisboek is, biedt het boek zeker ook interessante stof voor managers. Want hoe lukte het de oprichters om zo snel aan het begin van de twintigste eeuw een groot warenhuisconcern uit de grond te stampen én hoe kon het gebeuren dat eigenaren, directeuren en aandeelhouders ruim dertig jaar lang niet in staat waren het tij te keren? Waar en hoe ging het nu echt fout? De auteurs zullen wel gelijk hebben. In de ‘wheel of retailing’ komen en verdwijnen winkelketens en winkelformules keer op keer. Dit keer was het de beurt aan V/D.


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Vroom/Dreesmann is te koop op Managementboek.nl.






donderdag 15 september 2016

Prijsverhoging slimmer dan kostenbezuiniging

Prijs wordt vaak over het hoofd gezien bij het verhogen van de winstgevendheid. Ten onrechte. Want al een kleine prijsverhoging kan tot een aanzienlijke winststijging leiden. Meer dan het bezuinigen op de kosten. Hoe zit dat precies?


Prijs als winsthefboom
Het is al vaker onderzocht en bewezen. Een kleine prijsstijging kan al tot een aanzienlijke winststijging leiden. En het veranderen van de prijs, heeft vaak een grotere invloed op de winst dan het veranderen van andere winstfactoren zoals verkoopvolume, variabele kosten en vaste kosten.

Dat blijkt ook uit onderzoek van Bhattacharya en Friedman dat ik recent onder ogen kreeg. Uit hun onderzoek uit 2001 komt het volgende naar voren:

  • Een prijsstijging van 1 procent verhoogt de winstgevendheid met 7,4 procent.
  • Een prijsstijging van 10 procent heeft een grotere impact op de winstbijdrage, namelijk +33,3%, dan een verhoging van het verkoopvolume met 10 procent (+16,7%), het verlagen van de variabele kosten met 10 procent (+16,7%) of het verlagen van de vaste kosten met 10 procent (+6,7%).

Prijsverhoging slimmer dan kostenbezuiniging
Anders gezegd: het slimmer om de prijs iets te verhogen, dan om te bezuinigen op de kosten! Maar dan moet de klant wel willen betalen voor die iets hogere prijs! Marketeers moeten dus uitzoeken wat de klant (maximaal) wil betalen, en niet door financiële rekenmeesters op basis van de kostprijs, de verkoopprijs laten bepalen.

Hierbij kun je nieuwe prijsmodellen hanteren zoals value based pricing, dynamic pricing, yield pricing (revenu management), pay per use of pay what you want. Kortom, prijs je rijk!

Bron: Bhattacharya, A. and Friedman, H. H. (2001). Using smart pricing to increase profits and maximize customer satisfaction. National Public Accountant, 46(6), 34-38.

A small change in prices can have a significant impact on profits and it is therefore becoming crucial for firms to use innovative approaches to pricing. Smart pricing is a dynamic approach to pricing that requires that firms have accurate information about market demand and profit margins on each item sold. Smart prices take into account differences in the costs of serving different segments and also the different valuations of one’s product by different segments. Firms that use smart pricing will not use a fixed price but will adjust prices, even on a daily basis, as market conditions, consumer demand, and product valuations change. Smart pricing is becoming extremely crucial for firms that wish to survive in the age of the Internet and globalization. Today’s customers use the Internet not only to make price comparisons but also to determine the seller’s actual costs.



maandag 12 september 2016

De kracht van het paradijs

Het is een minder vrolijk beeld dat Jonathan Holslag schetst in De Kracht van het Paradijs. Europa heeft het op vele terreinen moeilijk en dreigt op het wereldtoneel verder achterop te raken. Vooral door de opkomst van Azië, onder aanvoering van grootmacht China, en de veranderende prioriteiten van de VS. Gelukkig laat Holslag in het boek ook zien hoe Europa kan overleven in de Aziatische eeuw.


Het gaat niet goed met Europa. Het is sterk verdeeld, heeft geen visie en heeft te weinig macht om echt mee te doen op het wereldtoneel. Politici willen vooral scoren op de korte termijn en hebben te weinig strategisch oog voor de lange termijn. De welvaartsstaat en schuldenberg zijn niet langer houdbaar. De economie is tanende en de democratie staat door de opkomst van radicale en populistische partijen op wankelen. Het bureaucratische EU-apparaat speelt zijn eigen wedstrijd en heeft te weinig oog voor de echte behoeften en wensen van zijn Europese achterban, de individuele landen, samenlevingen en burgers. Een adequaat en gezamenlijk buitenlandbeleid ontbreekt waardoor het ieder voor zich is. Maar met uitzondering van Duitsland en misschien Frankrijk hebben de afzonderlijke landen niets in de melk te brokkelen op het wereldtoneel. De wereldeconomie gaat door een transitiecrisis heen, Aziaten en Afrikanen worden rijker en moordende internationale concurrentie bedreigt de Europese groeimogelijkheden.

Dat schrijft Jonathan Holslag kort samengevat in zijn boek De Kracht van het paradijs – Hoe Europa kan overleven in de Aziatische eeuw. Holslag is verbonden aan de Vrije Universiteit Brussel, China-kenner en goed ingevoerd in het EU-metier. Een veel gevraagd spreker, expert, beleidsadviseur en opiniemaker in binnen- en buitenland. Holslag noemt zichzelf een traditionele academicus, maar blijkt gelukkig over een vlotte pen te beschikken. Met harde feiten (het boek kent 294 bronverwijzingen) beschrijft Holslag de Europese aftakeling op alle gebieden: economisch, politiek, sociaal en militair. Dat hebben ze in de VS, China, Afrika, Brazilië en India maar al te goed in de gaten, terwijl die boodschap in Europa zelf maar niet wil landen. Zo schrijft Holslag dat het vooral de grootmachten China en VS zijn die de dienst uitmaken in het Europese lobbycircuit en daardoor een grote invloed hebben op de technische normen van de toekomst: de standaarden voor computerchips, oplaadsystemen voor elektrische auto's, nanotechnologie, geneesmiddelen enzovoort. De machtsbalans verschuift steeds meer naar de grootmachten en sterk opkomende landen. Wie de macht heeft krijgt iets voor elkaar en dat lukt Europa steeds minder.

Van het beeld dat de auteur over Europa en de wereld erom heen schetst wordt je als lezer niet vrolijk. Naast de interne verdeeldheid en de gevolgen van de jarenlange financiële, economische en sociale crisis heeft Europa de komende jaren te dealen met ‘de gordel van onzekerheid’ (Noord-Afrika en Midden-Oosten), ‘strategische sjacheraars’ (Turkije, Rusland, Iran, Saoedi-Arabië), ‘de wig van ontberingen’ (conflictgebieden en vluchtelingenstromen) en een ‘gefragmenteerde wereld’ onder grote invloed van China en VS. Met andere woorden: de uitdagingen worden de komende jaren alleen maar groter. Wat er nu in de wereld om ons heen gebeurt is nog maar het begin. De auteur is stellig wat hierin de beste aanpak is. Niet terugvallen in het denken in nationale staten, want dat leidt alleen maar tot een ieder voor zich aanpak. Dat zal het verval van Europa alleen maar bespoedigen.

Maar, zo schrijft Holslag, Europa is nog steeds 'het paradijs' als je zijn situatie vergelijkt met de levenskwaliteit in andere werelddelen, hoewel de verrotting inmiddels al wel begonnen is. Om het Europese paradijs zeker te kunnen stellen moet Europa opnieuw uitgevonden worden. Dat kunnen we volgens de auteur niet overlaten aan 'kaasschaafpolitici' die zich 'schrapers, maar geen scheppers' tonen en te 'futloos' zijn iets nieuws te bedenken. Dat betekent dat er 'een gemeenschappelijk verhaal' voor Europa moet komen met een belangrijke rol voor de 'gemakzuchtig geworden burgers'. Want zo vervolgt de auteur scherp geformuleerd: ‘het gebrek aan nieuwe visies en ideeën om een samenleving op te bouwen is fnuikend voor elke democratie’. En ‘een regio dat niet in staat is intern te veranderen, kan zijn omgeving niet verbeteren’ en een ‘regio die niet eens het vertrouwen van zijn eigen bevolking kan winnen, kan geen aantrekkingskracht uitoefenen op andere volken’.

Het nieuwe gemeenschappelijke verhaal moet ook het probleem oplossen van de 'kommer-40': de onderste 40 procent van de inkomensladder. Die groep heeft het de afgelopen jaren sterk voor de kiezen gehad door de aanhoudende economische crisis en bezuinigingen. Als we niet oppassen is straks de volgende 20 procent aan de beurt: leraren, kantoorpersoneel, verpleegkundigen. Met als gevolg dat een meerderheid van de bevolking vatbaar is voor simplistische boodschappen van populistische partijen aan de linker- of rechterkant. De ineenstorting van Europa is dan niet ver meer, aldus de auteur.

Om deze rampspoed af te wenden moeten de Europese landen juist sterker en beter gaan samenwerken. Want Europa kan de machtspolitiek van buiten af maar op één manier de baas worden, namelijk door de interne verdeeldheid de baas te worden. Een nieuw Europa waarin lidstaten onderkennen dat zij alleen een kans maken op blijvende welvaart en groei door verregaand samen te werken. Een samenleving waarin burgers weer plezier krijgen in hun werk. De Europese economie moet zich mondiaal gaan onderscheiden door kwaliteit, creativiteit, duurzaamheid en ambachtelijkheid. Op basis van ambitieuze ‘hogere’ doelen en normen. Weg van de massaproductie en weg van de afhankelijkheid van goedkope Aziatische import en dubieuze energieleveranciers. Europa moet daarvoor investeren in zes strategische clusters: wonen (stedelijke vernieuwing), energie, onderwijs, gezondheidszorg, landbouw en industrie. Een sterke Europese defensie vormt daarbij het noodzakelijke fundament.

De auteur noemt dit een ambitieuze 'leidraad voor een hogere beschaving'. Gebaseerd op de beste ingrediënten die Europa heeft zoals de Scandinavische levensstandaard, de Duitse hightech en de spontaniteit van het Middellandse Zeegebied. Want diep in Europa zit nog steeds de kracht van het paradijs. Een nieuwe koers die niet gebaseerd is op klassieke links-rechts tegenstellingen, maar op het humanisme, met oog voor menselijke waardigheid, individuele verantwoordelijkheid en ondernemingszin. Het humanisme kan volgens de auteur de broodnodige bruggen slaan, het imago van Europa helpen verbeteren en als mondiale inspiratiebron dienen.

De analyse van Jonathan Holslag is gedetailleerd, prikkelend en zeshonderd pagina’s dik. Hoewel de auteur soms lijkt te overdrijven, zich soms tegenspreekt of eerder gedane uitspraken later weer wat afzwakt. Dat kan misschien ook niet anders, gezien de omvang van het boek en zijn betoog. Zo lezen we op pagina 17 dat Europa door de eurocrisis zijn laatste beetje respect in Azië heeft verloren, terwijl de auteur op pagina 455 schrijft over het behoud van Europa’s status als rolmodel voor de rest van de wereld. Ook schrijft Holslag bijvoorbeeld dat ‘onze steden en dorpen in het algemeen oud, inefficiënt en lelijk zijn geworden’, maar waar dat op gebaseerd is wordt niet duidelijk. De massa’s Aziatische en Amerikaanse toeristen lijken het tegendeel te bewijzen. Kijken we naar de oplossingsrichting dan beschrijft Holslag vooral ‘wat’ er in hoofdlijnen zou moeten gebeuren, maar komt het ‘hoe’ niet concreet aan bod. Dat maakt het lastig om te beoordelen of zijn nieuwe weg naar het paradijs, met minimale sociale normen voor alle burgers, hoge Europese milieunormen, een nieuwe groene globale en lokale economie en een sterk Europees leger, wel een realistische weg is.

Dat neemt niet weg dat De kracht van het paradijs een allesomvattende kijk is op de rol van Europa op het wereldtoneel, nu en in de toekomst. Rekening houdend met enkele mitsen en maren geeft het boek naast een haarscherpe analyse ook een inspirerende, doordachte en richtinggevende visie en dat ontbreekt in het (Nederlandse) Europa-debat helaas nog maar al te vaak. Indachtig het eeuwenoude gezegde: eendracht maakt macht. Europa moet zijn koers snel en daadkrachtig aanpassen, zo veel is wel duidelijk. Albert Einstein wist het al langer: “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.”


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De kracht van het paradijs - Heo Europa kan overleven in de Aziatische eeuw is te koop op Managementboek.nl.





vrijdag 9 september 2016

Strategic foresight: creëer je eigen toekomst

Regeren is vooruitzien. Die eeuwenoude wijsheid is belangrijker dan ooit in een wereld die voortdurend verandert en in een tijd vol met onzekerheid. Strategic foresight is een manier waarop je de toekomst kan doorgronden én creëren.


Organisaties moeten hun blik sterker naar buiten én naar voren te richten. Ze moeten strategisch alerter worden om tijdig toekomstige ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien, te begrijpen en het belang daarvan voor de organisatie in te schatten. Strategic foresight is een manier waarop je de toekomst kan doorgronden én creëren.

Externe gerichtheid vormt de basis
Externe gerichtheid vormt een cruciale succesfactor als het gaat om de wendbaarheid en het toekomstig succes van een organisatie. Hoe groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen. Dat betekent continu zoeken naar sterke en zwakke signalen waar je misschien op moet anticiperen of reageren. Maar ook het vinden van antwoorden op vragen als: wat gebeurt er om ons heen? Hoe ontwikkelt de toekomst zich?

Welke maatschappelijke, politieke, economische, technologische en consumentontwikkelingen en trends zijn er? Welke nieuwe markten, doelgroepen en concurrenten dienen zich aan? Globaal, nationaal en lokaal? Binnen en buiten onze branche? Welke krachtenvelden verschuiven en welke disruptieve technologieën zijn in opkomst? Welke trendbreuken en kantelpunten dienen zich aan en wat zijn belangrijke ‘drivers of change’?

Ontdekken en begrijpen van de toekomst
Het zien en begrijpen van de toekomst kan met behulp van ‘strategic foresight’. Dit is het bestuderen van de toekomst met behulp van verschillende methodieken en tools. Strategic foresight draait om het vermogen van een organisatie om een helder toekomstbeeld te creëren en de inzichten die daaruit voortvloeien te gebruiken in het strategieproces.

Strategic foresight gaat niet om het voorspellen van de toekomst, maar om het structureel en planmatig nadenken over die toekomst en het opbouwen van bruikbare inzichten. Deze inzichten vormen een belangrijke input voor het opstellen van strategieën, plannen en acties. Belangrijk hierbij zijn de reactietijd én actietijd. De reactietijd is de tijd die nodig is om iets in de omgeving te signaleren en te beslissen dat je hierop moet reageren. De actietijd is de tijd die nodig is om een beslissing te nemen en deze in actie om te zetten.

Uit onderzoek komt naar voren dat bedrijven strategic foresight vooral inzetten voor (1) het verminderen van onzekerheid, (2) het versterken van het vermogen om snel te reageren op kansen of bedreigingen en/of (3) om zelf de toekomst te kunnen vormgeven.

Definitie strategic foresight
"Strategic foresight is the ability to create and maintain a high-quality, coherent and functional forward view, and to use the insights arising in useful organisational ways. For example to detect adverse conditions, guide policy, shape strategy, and to explore new markets, products and services. It represents a fusion of futures methods with those of strategic management" Bron: Wikipedia.org.

Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst
Het bestuderen van de toekomst is lastig volgens de Australische Maree Conway van ThinkingFutures want zo zegt ze: “All our knowledge is about the past, but all our decisions are about the future” en “future strategy is developed in the present”. De uitdaging ligt dan ook in het integreren van onze kennis over het verleden, heden en de toekomst in een goede strategie die vandaag de dag wordt opgesteld. Kijken we naar een breder plaatje dan is strategic foresight een van de activiteiten in het ‘rolling strategy’ proces.

Essentie van rolling strategy
De essentie van rolling strategy komt op het volgende neer: je kijkt ver vooruit (visie) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je wilt bereiken (doel) en maak je op basis van externe en interne signalen een concreet actieplan, met de grotere strategische projecten voor de langere termijn (de strategische agenda) en met kleinere verbeteracties voor de korte termijn. Dit herhaal je meerdere keren per jaar, zodat het een continu proces wordt. De exacte invulling van dit rolling strategy-proces zal per organisatie verschillen. Rolling strategy en management control gaan daarbij hand in hand. Hoe beter de organisatie in control is, des te beter lukt het om snel en verantwoord in te spelen op nieuwe omstandigheden. Bron: Hoe Agile is jouw strategie? Van Sjors van Leeuwen.

Tools voor strategic foresight
Het bestuderen van de toekomst kan op verschillende manieren en met verschillende methodieken en tools. Denk aan trendwatching, environmental scanning, futurescanning, toekomstverkenningen met optie- en simulatiemodellen (alternative futures, probable futures), future games, voorspellingen en interactive forecasting (bijvoorbeeld via de Delphi-methode), toetsen van hypothesen, scenario-ontwikkeling, marktonderzoek, open innovatie en big data-analyses. Bedrijven die strategic foresight serieus nemen maken structureel gebruik van een samenhangende set aan visies, werkwijzen, methodieken en tools.

Sterke en zwakke signalen
Bedrijven moeten zich in het strategic foresight-proces niet alleen richten op de sterke en duidelijke signalen, maar vooral ook op de aanwezigheid van mogelijke zwakke signalen (weak signals). Zwakke signalen zijn stukjes informatie die op zichzelf misschien nog weinig zeggen, maar in samenhang met andere signalen een grote verandering kunnen aankondigen. Bedrijven zien deze zwakke signalen vaak over het hoofd door slechte informatieverwerking, mentale valkuilen en groepsdynamische processen resulterend in zaken als selectieve perceptie, informatieoverload, -tekort of -filtering, tunnelvisie, wishful thinking, groupthink en jump to conclusion.

Dit soort processen kunnen gemakkelijk tot kleine én grote rampen leiden. Ondanks honderden signalen dat er iets mis was of gaande was, gingen Nasa (mislukte lancering van de spaceshuttle Challenger in 1986), Amerikaanse veiligheidsdiensten (11 september 2001), e-commerce bedrijven en investeerders (internetzeepbel in 2002), de financiële wereld (Amerikaanse hypotheekzeepbel in 2008), Kodak (failliet in 2012) en V&D (failliet in 2015) door alsof er niets aan de hand was. Met alle gevolgen van dien.

Valkuilen vermijden
Je kunt deze strategievalkuilen vermijden door vanuit een zo breed mogelijke scope, verschillende perspectieven in het strategic foresight-proces te betrekken. Dat kan met behulp van multidisciplinaire en crossfunctionele strategieteams en door het betrekken van klanten, leveranciers, businesspartners,  kennisinstituten, vakexperts, trendwatchers en de ‘wisdom of the crowd’. En door de zwakke signalen die je oppikt te toetsen bij klanten, leveranciers, concurrenten en in de praktijk. Verder is het belangrijk dat het proces niet alleen top-down wordt aangepakt, maar ook bottom-up want medewerkers zien veranderingen in de markt en bij klanten vaak als eerste.

Strategic foresight is een nieuwe discipline
Hoewel het nadenken over de toekomst al veel langer gebeurt en methodieken als trendwatching, scenario-planning en open innovatie al decennialang worden toegepast (denk aan bedrijven als Shell, Toyota en Proctor & Gamble), staat ‘strategic foresight’ als strategische managementdiscipline nog in de kinderschoenen. Het aantal bedrijven dat structureel en professioneel de toekomst bestudeert en de opgedane inzichten vertaalt naar strategieën en beslissingen, is nog maar klein.

De succesvolle managementauteurs Gary Hamel and C.K. Prahalad schreven in 1994 dat “on average senior management only devotes 3% of their time to building a corporate perspective on the future”. Dat is de afgelopen twintig jaar niet veel beter geworden, zo lijkt het.

Veel bedrijven ondernemen op gevoel
Zo blijkt uit onderzoek van de Technische Universiteit Berlijn (2009) onder 83 multinationals dat bijna driekwart van de bedrijven zijn strategische aannames en veronderstellingen nauwelijks ter discussie stelt naar aanleiding van veranderingen in de bedrijfsomgeving. De onderzochte bedrijven verzamelden veel informatie, maar keken vooral naar technologische en economische ontwikkelingen terwijl met de opgedane inzichten weinig werd gedaan in het strategieproces. Naar veranderingen in consumentenbehoeften en wet- en regelgeving keken de onderzochte bedrijven veel minder. Ook gebruikte de meeste bedrijven vrij toegankelijke openbare bronnen zoals websites, vaktijdschriften en onderzoeksrapporten. Slechts de tien procent ‘topperformers’ beschikten over eigen gegevens die niet beschikbaar waren voor concurrenten.

Dit beeld komt ook naar voren bij onderzoek van Schoenmaker en Day (2009) van de Wharton School van de Universiteit van Pennsylvania. Zij constateren dat minder dan twintig procent van de ‘global companies’ voldoende vaardigheden heeft om zwakke signalen van aankomende kansen en bedreigingen te zien, te interpreteren en om te zetten naar actie.

Uit onderzoek van de Weense Universiteit (2014) onder bijna 500 Oostenrijkse industriële bedrijven blijkt dat slechts 2,4 procent van de bedrijven gebruik maakt van een geïntegreerd strategic foresight-systeem. Bijna de helft van de bedrijven doet helemaal niets aan strategic foresight en een derde van de bedrijven doet dat alleen op basis van extrapolaties vanuit het verleden. En het meest opvallende cijfer: maar 18 procent van de bedrijven denkt dat het ontbreken van strategic foresight-vaardigheden grote risico’s met zich meebrengt. 82 procent van de bedrijven denkt dat ze het zonder strategic-foresight ook wel kunnen redden.

Uit grootschalig onderzoek van SBI, een Amerikaans consultancybedrijf in B2B marketing en sales, blijkt dat het in 2016 nog niet veel anders is. Slechts 9 procent van de B2B-bedrijven is volgens de onderzoekers ‘strategic aligned’. Zij hebben hun interne strategie afgestemd op externe marktcondities. Ze voeren structureel marktonderzoek uit en betrekken marktinzichten bij het opstellen van hun bedrijfsstrategie. Het gaat om inzichten in markten, concurrenten, klanten, kopers en gebruikers van producten en diensten. Met als doel te komen tot de juiste strategische keuzes, een onderscheidende marktpositionering en effectieve marketing-, product- en verkoopstrategieën. Feitelijk onderneemt 91 procent van de bedrijven met de blinddoek om!

Tenslotte blijkt uit de Global Transformation Survey 2016 van KPMG onder ruim 1.500 bedrijven in zestien landen dat bijna de helft van de bedrijven vindt dat zij niet in staat is om de signalen van verandering die zij uit de markt krijgen om te zetten in aansprekende nieuwe inzichten en overtuigende ideeën.

Volgens onderzoekers zijn er nog maar weinig succesvoorbeelden (best-practices), goede hulpmiddelen (zoals strategic foresights-frameworks) en gespecialiseerde adviesbureaus.

'Hebben we niet nodig'
Verder zijn er ook bedrijven die naar eigen zeggen strategic foresight niet nodig hebben omdat ze een fast second- of imitatiestrategie hanteren. Dus meeliften op de inspanningen van first movers. Veel bedrijven weten echter niet hoe ze het strategic foresight-vraagstuk moeten aanpakken en integreren in het bestaande strategieproces.

Creëer je eigen toekomst
Des te turbulenter de marktomgeving en des te meer onzekerheid over wat de toekomst brengt, des te belangrijker het is om te investeren in strategic foresight als strategische managementdiscipline. Want daarmee bestudeer je niet alleen de toekomst, je bent ook beter in staat om die toekomst zelf te creëren. Strategisch wendbare bedrijven zijn met name succesvol doordat ze uitblinken in externe gerichtheid en strategic foresight.

Edward Cornish, president van de World Future Society zegt het zo: “The future does not just happen to us; we ourselves create it by what we do and what we fail to do.  It is we who are making tomorrow what tomorrow will be. For that reason, futurists think not so much in terms of predicting the future, as in terms of trying to decide more wisely what we want the future to be.”

Topondernemer Richard Branson van Virgin sluit zich hier graag bij aan getuige een van zijn vele uitspraken: “Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.” Tot welke groep behoort jouw organisatie?

Strategisch wendbare bedrijven regeren door vooruit te zien, daar hoort strategic foresight bij.

Meer lezen?
Wil je meer weten, lees dan het gelijknamige boek Hoe Agile is jouw strategie? dat je kunt bestellen op Managementboek.nl.



woensdag 7 september 2016

De vierde industriele revolutie ziet er zo uit!

Mooie video over de snelle technologische veranderingen van het World Economic Forum en The Economist. Of zoals ze zeggen: The evidence of dramatic change is all around us and it’s happening at exponential speed.


Meer weten over wat ons staat te wachten?

The Fourth Industrial Revolution - World Economic Forum
Ubiquitous, mobile supercomputing. Artificially-intelligent robots. Self-driving cars. Neuro-technological brain enhancements. Genetic editing. The evidence of dramatic change is all around us and it’s happening at exponential speed.



Which trends will affect our lives in the future - The Economist
A futurist, a demographer and a museum curator spot trends that will affect the way people live and work.



En na al dit gepraat nu een video met flitsende plaatjes en een dikke beat:

FUTURE VISION 2020



Ken jij nog meer interessante video's? Laat het weten!



zondag 4 september 2016

Marketingaanpak voor ZZP ondernemers

Nederland kent ruim 1 miljoen zzp-ers. De meeste zzp-ers werken zich een slag in de rondte, maar verdienen nauwelijks een boterham met beleg. Ze pakken het verkeerd aan volgens businesscoach Laura Babeliowsky. Als je haar stappenplan volgt is € 100.000 omzet per jaar gemakkelijk te doen.


Keihard werken, weinig verdienen
Keihard werken en weinig poen: dat is de bittere werkelijkheid voor veel zzp-ers. Ze doen alles voor iedereen, vinden het moeilijk om nieuwe klanten te krijgen, rekenen veel te lage tarieven, hebben dan weer te veel en dan weer te weinig werk en zitten met hun uurtje-factuurtje model al snel aan het verdienplatfond. Dat schrijft businesscoach Laura Babeliowsky in haar boek Het geheim van € 100.000 per jaar. Om een beeld te krijgen: de Nederlandse zzp-er verdient gemiddeld 32 duizend euro per jaar en daar moet dan nog alles van af. Zo’n 10 procent verdient meer dan 70.000 euro. De groep die meer dan een ton per jaar verdient bedraagt hooguit een paar procent.

Eigen ervaring
Laura Babeliowsky schrijft uit eigen ervaring. Zij was ooit een onderneemster die tegen dezelfde problemen en frustraties opliep. Ze ging in de leer bij Amerikaanse business- en salesgoeroes en ontwikkelde met veel succes haar eigen aanpak. Inclusief Amerikaans aandoende ronkende reclameteksten en borstklopperij, maar blijkbaar werkt het. Zo is de schrijfster ‘een van Nederlandse bekendste businesscoaches’ en woont ze regelmatig in Italië ‘in een huis met uitzicht op de Adriatische zee’. De auteur is sinds 2004 actief als businesscoach. Ze trainde met haar zelf bedachte programma ‘bouw een bloeiend bedrijf’ duizenden zzp-ers om minstens 100.000 euro per jaar te verdienen. De auteur richt zich met haar boek en stappenplan vooral op hoogopgeleide dienstverleners zoals adviseurs, coaches, trainers, therapeuten, tekstschrijvers, fotografen en andere zzp-ers die klanten helpen met hun kennis en vaardigheden.

Vijf stappen
De in het boek beschreven aanpak bestaat uit 5 stappen die in 7 hoofdstukken aan de orde komen. Deze vijf stappen komen in het kort neer op:

1. Kies een niche (doelgroep) en een specialisme (jouw passie), een expertise waardoor mensen naar je toekomen.

2. Claim je niche. Dat wil zeggen dat je als expert zichtbaar wordt in jouw niche (doelgroep) en je eerste klanten aantrekt.

3. Zet je expertise om van uurtje-factuurtje werk (u vraagt, wij draaien) naar producten, diensten en programma’s die (deels) losstaan van je eigen energie en inzet. Je verkoopt geen uren meer, maar een oplossing met resultaat. (Vaak kun je dat niet alleen en moet je gaan samenwerken en een team vormen).

4. Trek klanten in een continue stroom naar je toe (in plaats van adhoc-promoties), op dagelijkse en wekelijkse basis, voortdurend weer, zolang je bedrijf bestaat.

5. Vraag een goede prijs voor je dienst (die veel klanten graag betalen zoals je zult merken), omdat je anders te weinig waarde krijgt voor de waarde die je levert, wat enorme impact heeft op het resultaat van je bedrijf.

Veel voorbeelden
De auteur licht iedere stap uitgebreid toe met veel succesvolle voorbeelden uit de praktijk. We lezen over Hester, Sandra, Petra, Kees en tal van andere zzp-ers die door deze aanpak de 100.000 euro grens hebben doorbroken. Ook gaat de auteur in op de belangrijkste mythes, misvattingen en belemmerende ideeën van zzp-ers. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een korte samenvatting met een verwijzing naar een website waar je extra informatie kunt downloaden.

Handige elementen
Het stappenplan kent enkele handige elementen zoals het ontwikkelen van langlopende en schaalbare ‘high-end’ programma’s (goed voor klantenbinding en maximalisering van klantwaarde) en het gebruik van casestudy’s en strategiesessies als laagdrempelige acquisitiemethode. Maar de belangrijkste succesfactor, zo schrijft de auteur, is het je eigen maken van de 100.000 euro-mindset; van zzp-er naar echte ondernemer.

Compact en praktisch 
Het geheim van € 100.000 per jaar is een compact en goed leesbaar boek. Het stappenplan is helder, praktisch en heeft zijn waarde in de praktijk ruimschoots bewezen. Het is gestoeld op bekende marketing- en verkoopwetten zoals het aanbrengen van focus, denken in toegevoegde waarde, bieden van oplossingen (productiseren van diensten), op waarde gebaseerde prijsbepaling en het gebruik van eeuwenoude beïnvloedingsprincipes. Want om klanten te krijgen, moeten potentiële klanten je kennen, vertrouwen en leuk vinden, aldus de auteur.

Concreet stappenplan
Het geheim van € 100.000 per jaar geeft een concreet stappenplan met tal van praktische inzichten en tips waar iedere zzp’ende kenniswerker direct mee aan de slag kan. Wat dat betreft is dit boek een aanrader voor zzp-ers die nog zoekende zijn, leuker willen werken en meer willen verdienen. Voor de zzp-er die twijfelt heeft Laura Babeliowsky een goede raad. Je hoeft niet als ondernemer geboren te zijn, je kunt het leren, want zoals ze zelf heeft ervaren: ‘all business skills are learnable’.


Deze recensie is gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Het geheim van E 100.000 per jaar is te koop op Managementboek.nl.





vrijdag 2 september 2016

Hoe agile is jouw strategie? nominatie PIM prijs

Het boek Hoe Agile is jouw strategie? is genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016. De prijs is een initiatief van het Platform voor Innovatie in Marketing (PIM) wordt dit jaar voor de 14e keer uitgereikt.


Lijst met genomineerde boeken
De genomineerden voor 2016 zijn, in willekeurige volgorde:

  1. Retail Marketing Strategy van Constant Berkhout (KoganPage)
  2. Disruptive Selling van Patrick Maes (Lannoo)
  3. Handboek Betekenisvol ondernemen van Kees  Klomp (Business Contact)
  4. Share van Pieter van Glind en Harmen van Sprang (Business Contact)
  5. Merkpositionering van Karel Jan Alsem en Erik Kostelijk (Noordhof)
  6. Hoe agile is jouw strategie van Sjors van Leeuwen (Van Duuren)
  7. Creating Value with Big Data Analytics van Peter Verhoef, Edwin Kooge, Natasha Walk (Routeledge)
  8. Service Excellence van Jean-Pierre Thomassen en Eric de Haan (Vakmedianet)
  9. True Story Telling van Paul Hillesum (Van Duuren)
  10. Marketing met ballen van Rudy Moenaert en Henry Robben (Adfo Books)

De winnaar wordt bekend gemaakt op dinsdagavond 6 december 2016. Kijk voor meer informatie op de website van PIM. In 2015 won Joris Merks-Benjaminsen met het boek Online Brand Identity.

Hoe Agile is jouw strategie?
Meer weten over het boek, kijk dan op de website van Managementboek.nl.






donderdag 1 september 2016

De succesformule van leiders van de toekomst

De wereld is er niet eenvoudiger op geworden. Snel veranderende omstandigheden, toenemende concurrentie, globalisering, branchevervaging, nieuwe technologieën en kritischer worden klanten. Klanten willen niet alleen een goed product, maar ook een lage prijs, iets beleven en als een koning bediend worden. Dat brengt voor organisaties elf grote uitdagingen met zich mee die vaak volstrekt tegenstrijdig zijn. Hoe pak je dat aan?


De 11 grootste organisatie-uitdagingen
Als we de ontwikkelingen in organisatieland bekijken dan doemen er elf grote paradoxen op. Lastige uitdagingen waar organisaties een goede oplossing voor moeten zien te vinden.

Wendbare organisaties zijn vooral succesvol doordat ze beter dan minder wendbare organisaties, weten om te gaan met deze elf belangrijke organisatieparadoxen.

1. Strategie-Wendbaarheid paradox. Een langetermijnstrategie heeft steeds minder zin. De wereld wordt steeds turbulenter en strategische plannen zijn steeds sneller achterhaald. Toch kan volgens managementgoeroe Michael Porter een organisatie door de continuïteit van zijn strategie, zich beter aanpassen aan de veranderende omstandigheden en gerichter innoveren. Het draait dus om strategie én wendbaarheid.

2. Centralisatie-Decentralisatie paradox. Om snel te kunnen reageren worden bedrijven steeds vaker decentraal ingericht met behulp van kleine slagvaardige eenheden. Toch is vaak een zekere mate van centralisatie nodig voor het opbouwen van expertise en realiseren van efficiency. Het is niet of/of, maar zoeken naar een balans tussen centralisatie én decentralisatie.

3. Standaardisatie-Flexibiliteit paradox. Volgens onderzoeksinstituut MIT Sloan levert standaardisatie en modularisatie van processen, systemen en technologieën juist meer organisatieflexibiliteit op. In plaats van minder flexibiliteit zoals vaak gedacht wordt. Die extra flexibiliteit krijg je door het reconfigureren van processen en systemen met behulp van gestandaardiseerde plug-and-play modules. Simpel gesteld: standaardisatie leidt tot meer flexibiliteit.

4. Uniformiteit-Maatwerk paradox. Om efficiënt en goedkoop te kunnen produceren liggen uniformiteit van producten en diensten en beperking van variaties en assortiment voor de hand. Aan de andere kant is maatwerk en een breder aanbod vaak nodig voor een onderscheidende positie in de markt en omdat de klant het vraagt. Bedrijven moeten basisproposities én maatwerkproposities kunnen combineren.

5. Beheersing-Vernieuwing paradox. Organisaties moeten allereerst goed zijn in het beheersen van bestaande processen. Maar met ‘business as usual’ red je het niet. Je moet ook tijdig innoveren en vernieuwen. Dat zijn twee volstrekt verschillende zaken die moeilijk te combineren zijn in één organisatie. Hoe regel je zowel beheersing als vernieuwing?

6. Vertrouwen-Controle paradox. Snel reageren en anticiperen vraagt om het delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar autonoom werkende slagvaardige teams en medewerkers. Maar organisaties moeten juist in turbulente tijden ‘in control’ zijn om niet ten onder te gaan. Vrijheid, vertrouwen en controle zijn drie kanten van dezelfde medaille.

7. Managen-Zelforganisatie paradox. Organisaties schrappen op grote schaal managementlagen want ‘zelfsturende’ teams moeten het doen. Dat gaat fout, want zelfsturing bestaat niet. Simpel gesteld moeten teams weten waarom ze iets moeten doen (doel), wat ze moeten doen (op te leveren resultaat) en binnen welke kaders (spelregels). Vervolgens kan het team zelf bepalen hoe ze dat het beste kan doen (werkwijze). Waarbij managers de rol van coach op zich nemen. Managen en zelforganisatie gaan hand in hand.

8. Product-Prijs-Klant paradox. We hebben geleerd dat we moeten kiezen tussen een product-, prijs- of klantgerichte strategie. Maar klanten willen het allemaal: een goed product, lage prijs, iets beleven en als een koning bediend worden. Slimme bedrijven kiezen voor een hybride strategie waarin elementen van customer intimacy, operational excellence, product leadership, service leadership en customer experience worden gecombineerd.

9. Why-What-How paradox. Een eenzijdige focus op ‘why’ kan gevaarlijk zijn. Want klanten willen niet alleen merken die maatschappelijk betrokken zijn (love to buy), maar ook een merk dat gemakkelijk te herkennen (easy to remember) en te verkrijgen is (easy to buy). Klanten zijn niet alleen rationele, maar vooral ook emotionele en routinematige kopers. Een sterk klantenmerk spreekt hart (emotie), hoofd (ratio) en onbewuste (routine) aan. Sterke merken kiezen niet, maar combineren why, what én how.

10. Onderzoek-Experiment paradox. Van oudsher doen bedrijven veel en langdurig onderzoek en worden er dikke businessplannen geschreven. Risico’s moeten immers vermeden worden. Helaas pakt de werkelijkheid vaak anders uit want klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Dus onderzoeken bedrijven de haalbaarheid van hun ideeën steeds vaker door samen met klanten en partners te experimenteren, te leren, te optimaliseren en te accelereren. De ELOA-aanpak.

11. Radicaal-Evolutionair paradox. Organisaties moeten door de turbulentie in de markt het roer snel kunnen omgooien. Maar haastige spoed is zelden goed en van reorganisatie naar reorganisatie hollen levert steeds minder op, net als het blindelings stapelen van bezuinigingen. Organisaties moeten leren om soepel mee te bewegen met een continu veranderende omgeving. Dat kan door radicaal te kiezen voor een wendbare (agile) organisatie en tegelijkertijd de organisatie op evolutionaire en organische wijze aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid.

Hoe pak je dat aan? Wendbaar organiseren!
Strategisch wendbare bedrijven kunnen beter met dit soort schijnbare tegenstrijdigheden omgaan. Traditionele bedrijven vragen: ‘Gaan we A of B doorvoeren?’, terwijl strategisch wendbare bedrijven de vraag stellen: ‘Hoe kunnen we A én B doorvoeren om nieuwe kansen te benutten?’

Om dat te bereiken moeten organisaties investeren in ‘strategische wendbaarheid’ (strategic agility), zo simpel is het. Wendbaar ondernemen is niet alleen noodzakelijk om te blijven bestaan, maar ook lucratief als het lukt. Het zorgt er voor dat je beter kunt omgaan met de vele strategische paradoxen waar organisaties tegenwoordig mee te maken krijgen.

Leiders van de toekomst
Of zoals de schrijvers van de Trendrede 2013, na zijn eerste gouden medaille al schreven: "De leiders van de toekomst zullen zijn als Olympisch surfkampioen Dorian van Rijsselberghe: reageren op alle parameters om je heen, flexibel inspelen op kansen en bedreigingen, meeveren met de wind, meedeinen op de golven en toch als eerste de finish bereiken. Wie die complexiteit aankan, heeft letterlijk goud in handen."

Om over en/en te spreken nog een laatste uitsmijter: volgens onderzoek van adviesbureau McKinsey onder managers van meer dan duizend bedrijven blijkt dat de organisaties die snelheid én stabiliteit weten te combineren het meest ‘gezond’ zijn en het beste presteren. Vooral op het gebied van financiële prestaties, innovatie, leren en betrokkenheid van medewerkers. Volgens McKinsey zijn bedrijven pas ‘agile’ als ze snelheid en stabiliteit weten te combineren.

Rest de vraag: behoort jouw organisatie tot de leiders van de toekomst?

Meer lezen?
Wil je meer weten, lees dan het gelijknamige boek Hoe Agile is jouw strategie? dat je kunt bestellen op Managementboek.nl.

Heb je aanvullingen, dan hoor ik ze graag!