vrijdag 29 juli 2016

Sterke merkrelatie met klanten levert voordeel op

Bedrijven moeten een veel sterkere merkrelatie met consumenten bouwen. Relaties waarbij klanten 'gecommitteerd' zijn aan het merk, zorgen voor meer omzet en het merk beschermen tegen sterke concurrenten. Aldus onderzoek van Edelman. Het Brand Proposition Canvas kan je daarbij helpen.
Consumenten hebben zwakke relaties met merken
PR-adviesbureau Edelman ondervroeg 13.000 consumenten in 13 landen en rekende uit dat de gemiddelde, wereldwijde Brand Relationship Index op dit moment op slechts 38 staat, uit een mogelijke 100. In Nederland ligt de score nog lager: 30. Klanten hebben nauwelijks een echte relatie met een merk. De meeste merken zijn voor klanten dan ook gemakkelijk inwisselbaar.

Verschillende fasen van betrokkenheid
Edelman definieert verschillende fases van merkbetrokkenheid. Consumenten zijn nu vaak ‘geïnteresseerd’ (eerste fase) of ‘betrokken’ (de middelste fase) bij een merk, maar merken zouden consumenten er toe moeten bewegen om meer ‘gecommitteerd’ te raken (de laatste fase).

Dromen, vertellen en luisteren
De grootste kans voor merken om betere relaties met consumenten te krijgen en te onderhouden, liggen in de 3 merkgedragingen die in het onderzoek het laagst scoren:

  1. heeft ‘purpose’ (33).
  2. vertelt een gedenkwaardig verhaal (34).
  3. luistert/antwoordt goed (35).

De meerderheid van de respondenten (62 procent) zegt geen merk te kopen als dat merk zijn maatschappelijke verplichtingen ontloopt. Consumenten geloven daarnaast meer in merken die zich inzetten voor sociale verbeteringen: zo zegt 55 procent dat merken beter zijn in het oplossen van maatschappelijk problemen dan de overheid.

Sterke merkrelatie levert direct voordeel op
Een sterkere merkrelatie met klanten zorgt direct voor voordeel: 87 procent van de ondervraagde consumenten is bijvoorbeeld bereid een premium prijs te betalen, 87 procent is bereid het merk aan te bevelen bij anderen, en 88 procent is bereid het merk te verdedigen tegenover critici.

Investeren in verdiende aandacht
Om gecommitteerde consumenten te krijgen, zal de marketingmix fundamenteel moeten veranderen, aldus Edelman. Earned en owned media (verdiende aandacht) zullen een grotere portie in deze mix moeten krijgen, dan het traditionele payed media (betaalde promotie). Volgens het onderzoek zorgen paid media-strategieën met name voor awareness en overweging. Om consumenten echter richting de fase ‘gecommitteerd’ te krijgen, moeten earned en owned media in de mix te overhand te krijgen.

Want het is inmiddels als wel duidelijk: echte aandacht kun je niet kopen, die moet je verdienen.

Bouw een sterk merk met het Brand Proposition Canvas
Wil je weten hoe je een sterk merk bouwt, met sterke merkrelaties en ‘gecommiteerde’ klanten? Lees dan mijn blog over het Brand Propostion Canvas.

Succes met het bouwen van sterke merkrelaties! Heb je tips, dan hoor ik ze graag.

Bron: marketing-online.nl en edelman.com, 2016.



dinsdag 26 juli 2016

The Empowered Customer is in opkomst

Volgens onderzoeksbureau Forrester hebben we in 'The Age of The Customer' te maken met een nieuw soort klant: The Empowered Customer. Bedrijven moeten met spoed 'Customer Obsessed' worden om deze nieuwe klant aan zich te kunnen binden.


The Rise of The Empowered Customer
Dat schrijft Forrester Research in zijn onderzoeksrapport 'The Rise of The Empowered Customer'. De afgelopen twintig jaar hebben we te maken gekregen met allerlei nieuwe ontwikkelingen die grote invloed hebben gehad op het consumentengedrag van klanten. Denk aan de komst van internet (e-commerce), email, chat, smartphones, games, sociale media, communities, wearables tot en met de eerste zelfrijdende auto.

Veranderingen in consumentengedrag
Op basis van grootschalig onderzoek en uitgebreide (online) data-analyses ziet Forrester 5 grote verschuivingen in consumentengedrag die men aanduidt met de volgende termen (met vrije vertalingen):

  1. Willingness to experiment (bereidheid tot experimenteren).
  2. Device usage (verschillend gebruik van verschillende devices). 
  3. Digital/physical integration (integratie van digitaal en fysiek). 
  4. Information savviness (weten wat er mogelijk is).
  5. Self-efficacy (slim gebruik van mogelijkheden).

Bedrijven moeten verder kijken bij hun klantbenadering (klantsegmentatie) dan historisch gedrag, demografische gegevens en leefstijlgegevens. Wat telt zijn de verwachtingen van de empowerde klant, zijn emotionele drijfveren en de context waarbinnen mensen beslissingen nemen.

The Empowered Customer Segmentation Model
Forrester onderscheidt op basis van analyse van het consumentengedrag 5 soorten consumenten (met tussen haakjes een verwijzing van het aloude innovatie-segmentatiemodel van Everett M. Rogers. Of we die relatie zo 1-op-1 mogen leggen is nog meer de vraag.) De 5 soorten consumenten zijn:

  1. Progressive Pioneers (innovators) = 20%
  2. Savvy Seekers (early adapters) = 17%
  3. Convenience Conformers (early majority) = 30%
  4. Settled Survivors (late majority) = 16%
  5. Reserved Resisters (laggards) = 18%.

Korte verklaring van de verschillende klantgroepen vind je in onderstaande afbeelding.


Mooie puzzel
Weer een mooie puzzel erbij voor marketeers, want hoe gaan we deze informatie nu toepassen binnen onze marketing en communicatie?



vrijdag 22 juli 2016

Overdosis selfservice slecht voor klantrelatie

Selfservice wordt steeds gangbaarder. We maken zelf geld over, checken online in, verlengen online abonnementen en zeggen ze op. We doen het dagelijks. Maar het gebruik van te veel selfservice kan grote nadelige effecten hebben op de klantrelatie.

Persoonlijke service en selfservice
Uit onderzoek van Scherer, Wünderlich en Wangenheim naar het gebruik van selfservicekanalen en het effect daarvan op klantretentie komen enkele belangrijke inzichten naar voren.

  • Het volledig vervangen van persoonlijke servicekanalen (zoals servicemedewerker) door selfservice (zoals een website of app) heeft een negatief effect heeft op de klantrelatie. Het beste scoort een combinatie van selfservice met persoonlijke servicekanalen. Want….
  • Sommige klanten willen en kunnen een taak zelfstandig regelen via een selfservicekanaal, terwijl andere klanten juist meer behoefte hebben aan persoonlijke ondersteuning. De keuze voor een servicekanaal hangt dus niet alleen af van de mogelijkheden en eigenschappen van het servicekanaal, maar ook van de unieke omstandigheden en kenmerken van de klant die dit servicekanaal gebruikt.
  • Persoonlijke servicekanalen bieden klanten vertrouwdheid, erkenning en gepersonaliseerde feedback op maat en zijn vooral geschikt voor complexe en veeleisende taken. Selfservicekanalen zijn meer gestandaardiseerd, bieden minder ruimte voor maatwerk en personalisatie en zijn hierdoor vooral geschikt voor eenvoudige en herhalende taken. Per taak dient dus te worden bezien welk servicekanaal hier het beste bij past. 
  • Het behoud van klanten is het hoogst is als de verhouding tussen persoonlijke servicekanalen en selfservicekanalen gelijk is. Als een klant de mogelijkheid heeft om slechts één servicekanaal te gebruiken, worden de voordelen van het andere servicekanaal hem als het ware ontnomen. Dan is de kans groter dat een klant overstapt naar een concurrent. Ook blijkt dat het behoud van klanten afneemt als het aandeel van het selfservicekanaal toeneemt.
  • De (nadelige) effecten van selfservice op klantretentie vervagen naarmate klanten een langere relatie hebben met de organisatie. Persoonlijke interactie heeft vooral in de beginfase van de klantrelatie een positief effect op klantretentie. (We weten ook uit ander onderzoek dat juist aan het begin van een (klant)relatie het afbreuk risico het grootst is en extra persoonlijke aandacht in deze risicovolle fase kan dan zeker helpen).
  • Klanten die herhaaldelijk een selfservicekanaal hebben gebruikt en dit hebben ervaren als een effectieve manier om een taak uit te voeren, bouwen een nauwe en vertrouwde relatie op met een organisatie (We weten uit onderzoek dat klantgemak de grootste driver is voor klantloyaliteit omdat loyaal gedrag vooral bestaat uit onbewust gedrag aangedreven door ingesleten routines). 

Kortom, dienstverlenende organisaties moeten hun klanten niet volledig sturen naar selfservicekanalen. Vooral in de beginfase van de klantrelatie kunnen persoonlijke servicekanalen in combinatie met selfservice van belang zijn. Daarnaast moet de inzet van servicekanalen afgestemd worden op zowel de complexiteit van de taken als op de verschillende klanttypen. Bij het analyseren en ontwerpen van klantreizen moet je dus kijken naar het belang van persoonlijke en selfsericekanalen.

Het draait natuurlijk om een optimale omnichannelstrategie, want dat is de toekomst. Lees bijvoorbeeld ook het boek Omnichannel in retail. Te beginnen bij het ontwerpen van de ultieme klantreis (customer journey).

Maar dit wisten we toch al? Je weet wat je te doen staat!

Bron: Scherer, A., Wünderlich, N.V., Wangenheim, F. von (2015), ‘The value of selfservice: long-term effects of technology-based selfservice usage on customer retention’, MIS Quarterly, Vol. 39:1, 177-200.



zaterdag 16 juli 2016

Succesvol organiseren in de zorg door koplopers

De zorgsector is enorm in beweging. Grote bezuinigingen, meer marktwerking en kritischer wordende zorginkopers en patiënten zijn aan de orde van dag. De veranderopgave voor zorgorganisaties is groot. Zorgorganisaties moeten ondernemender, slagvaardiger en klantgerichter worden. Het boek ‘Succesvol organiseren in de zorg’ laat zien hoe ‘koplopers’ in de zorg dat aanpakken.  



Koplopers in de zorg
Het platform Koplopers in de Zorg is een nieuw initiatief met als doel het versterken van de bedrijfsvoering en het innovatievermogen van zorgorganisaties door het delen van kennis. Het platform bracht al enkele publicaties uit waaronder ‘Koplopers in de zorg – 50 formules voor succes’. Daarin worden 50 zorginstellingen beschreven die volgens de auteurs en organisatieadviseurs Marcel van Marrewijk en Jaap Jan Brouwer met succes de veranderingen in de zorg te lijf gaan en als best practice en koploper beschouwd mogen worden.

Het nieuwe boek ‘Succesvol organiseren in de zorg – Theorie en praktijk van koplopers’ borduurt hierop voort. Ook met dit boek willen van Marrewijk en Brouwer twee dingen: enerzijds het in kaart brengen en voor breed publiek toegankelijk maken van inspirerende cases en anderzijds het stimuleren van kennisuitwisseling tussen zorgorganisaties. De beschreven zorginstellingen zijn actief in verschillende sectoren zoals ziekenhuiszorg, ouderenzorg, jeugdzorg, gehandicaptenzorg, GGZ en maatschappelijke ondersteuning.

Twaalf succesfactoren
De auteurs onderkennen twaalf succesfactoren die volgens hen de performance van de organisatie sterk beïnvloeden en die ook de hoofdstukindeling van het boek vormen. Deze twaalf succesfactoren zijn: visie op zorg, besturingsfilosofie, organisatiearchitectuur, leiderschap, strategie en portfoliomanagement, human relations (medewerkers en teams), leren en innoveren, inkoop en vastgoed, ketensamenwerking en stakeholdermanagement, bedrijfsprocessen, kwaliteits- en risicomanagement en veranderen en transformeren. Zorgorganisaties moeten dus op een breed terrein presteren, verbeteren en vernieuwen.

Wat opvalt in de opsomming van vertrouwde organisatieonderwerpen, is dat aspecten als marktgerichtheid, klantgerichtheid, ondernemerschap en wendbaarheid niet expliciet genoemd worden. Spelen dit soort factoren inderdaad een ondergeschikte rol of zijn ze over het hoofd gezien? De auteurs benadrukken dat er geen unieke succesformule is en dat alle ‘koplopers’ op een of meer gebieden uitblinken door op een geheel eigen wijze te werk te gaan. De ene doet aan Planetree, de ander aan Lean Six Sigma, weer een ander stuurt op kernwaarden, terwijl een ander de focus legt op innovatie of inspirerend leiderschap en zelfsturing.

Theorie en praktijk
Ieder hoofdstuk (iedere succesfactor) bevat een theoretische inleiding gevolgd door enkele korte voorbeelden uit de praktijk. Zo wordt er in meerdere hoofdstukken een koppeling gemaakt tussen de verschillende organisatietypen (clanorganisatie, machtsorganisatie, bureaucratische organisatie, rationele organisatie, professionele organisatie, netwerkorganisatie en fluïde organisatie), de kernmerken van zo’n type organisatie en de manier waarop de koplopers in de zorg op dit gebied in de praktijk te werk gaan.

Op het gebied van besturingsfilosofie lezen we bijvoorbeeld over de aanpak van STMR, CuraMare en de Passarel en in het hoofdstuk over leren en innoveren spelen organisaties als Alliade, Sevagram en Leo Kannerhuis de hoofdrol. Zo passeren in ieder hoofdstuk weer andere zorgorganisaties de revue. Bij iedere praktijkcase vind je een handige opsomming van de belangrijkste leerpunten. De koppeling tussen theorie en praktijk wordt ‘losjes’ gelegd en pakt niet bij alle succesfactoren even goed uit.

Zo worden in het hoofdstuk over strategie en portfoliomanagement de begrippen product leadership, operational excellence en customer initimacy aan Micheal Porter toegeschreven en niet aan de bedenkers Treacy & Wiersema. Ook ontbreken hier de in de zorg veel gebruikte portfoliomodellen van BCG en GE als theoretische onderlegger voor portfoliomanagement.

Ontwikkelingen in de zorg
Succesvol organiseren in de zorg geeft alles bij elkaar een goed beeld van de ontwikkelingen in de zorg, hoewel de informatie over de zorginstellingen uit 2013 stamt en inmiddels drie jaar oud is. Jammer genoeg maakt ook dit vervolgboek niet duidelijk op grond waarvan de beschreven zorgorganisaties bestempeld zijn tot ‘koploper’ in de zorg.

Het lijkt een willekeurige greep uit de vele duizenden zorgorganisaties die Nederland rijk is. Een veel besproken trendsetter als Buurtzorg ontbreekt bijvoorbeeld omdat in hun geval ‘ontwikkelstappen zijn overgeslagen waardoor in de praktijk problemen ontstaan die publicitair knap uit de pers worden gehouden’, aldus de auteurs. De koplopers pakken dit beter aan, zo schrijven de auteurs. Helaas wordt deze constatering niet verder toegelicht.

Inspiratie tot verbetering
Het boek biedt veel informatie en inspiratie met een mix van theoretische duiding en praktische werkelijkheid. De verhalen zijn positief en bieden stof tot nadenken. Het boek bevat een overzicht van zorgorganisaties die met visie, durf en toewijding de uitdagingen in de zorg aangaan. Indachtig het aloude gezegde dat ook op de zorg van toepassing is: vele wegen leiden naar Rome.



Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Succesvol organiseren in de zorg is te koop op Managementboek.nl.




donderdag 14 juli 2016

Marketing in de boardroom

Marketing en marketeers moeten zichzelf opnieuw uitvinden. De vorig jaar uitgesproken Marketing Troonrede 2015 is daar duidelijk over. Daarin komt naar voren dat CEO’s niet zo tevreden zijn over de rol van marketing. Marketing moet zich opnieuw uitvinden en zijn positie in de boardroom opeisen en waarmaken.


Marketeers moeten zich nadrukkelijker bezighouden met ontwikkelingen, trends en nieuwe inzichten waar het bedrijf wat aan heeft. Ondernemender, sneller, pragmatischer en liefst ‘fact based’ op basis van eigen markt- en klantinzichten (big data). Meer strategisch, minder operationeel.

Marketeers moeten zich opstellen als poortwachter en directe vertegenwoordiger van de klant en zijn wensen, behoeften en verwachtingen. Beter luisteren en kijken naar klanten en die klantkennis intern beschikbaar stellen aan afdelingen en samenwerkingspartners. Zodat producten, diensten en services ontwikkeld worden die er toe doen, die voor klanten écht het verschil maken. Regisseur van een optimale klantbeleving over alle contactkanalen en afdelingen heen.

Wat dat betreft is er eigenlijk niets nieuws onder de zon, want dat was toch altijd al de rol van marketing?

Wil marketing volwaardig gesprekspartner worden op directieniveau, dan is het raadzaam om te weten wat de grote uitdagingen zijn die in de boardroom leven. Daarbij doemen 5 mega trends op die grote invloed hebben op de toekomst van bedrijven en instellingen. Centrale aanjager is de digitale revolutie die op stoom begint te komen. Daarnaast leven we in een paradoxale wereld waarin het steeds vaker en/en is in plaats van of/of.

Hefboom, regisseur en facilitator
Marketing kan als ‘strategische bedrijfsdiscipline’ hierbij als hefboom fungeren. Marketing zou als geen ander in staat moeten zijn om de marktgerichtheid, klantgerichtheid en strategische wendbaarheid van de organisatie te versterken op alle niveaus in de organisatie. Van top en strategie tot werkvloer en uitvoering.

Marketing in het DNA
In de meest ideale situatie zitten marktgericht en klantgericht denken en werken in het DNA van de organisatie. In de praktijk is dat bij de meeste organisaties niet het geval. Marketing kan dan een cruciale rol spelen. Niet alleen omdat marketing een vak apart is, maar ook omdat de marketingafdeling juist in deze snel veranderende tijden als aanjager, inspirator, facilitator, coördinator en uitvoerder kan optreden voor alles wat met markt- en klantgericht denken te maken heeft.

Wie pakt die rol op?
Uit het onderzoek ‘The Rise of The Marketeer’ van The Economist komt naar voren dat marketing op strategisch, tactisch en operationeel gebied moet investeren in kennis en vaardigheden om die regierol op te kunnen pakken. Het gaat dan om zaken als strategie en planning, digital engagement (klantbeleving) en operationele marketing en technologie. Gezien het dynamische en real-time karakter van zakendoen, moet marketing daarbij ondernemender, sneller en pragmatischer te werk gaan. Een van de nieuwe buzzwords luidt niet voor niets ‘agile marketing’.

Samenvattend: marketing moet strategischer denken en tactisch en operationeel sneller handelen waarbij digitaal, customer engagement, data-analytics, marketing automation en resultaatgerichte marketing belangrijke uitdagingen zijn.

Ben jij er klaar voor?



zondag 10 juli 2016

Zo trek je de aandacht van jouw klanten!

Hoe krijg je de aandacht van jouw klanten? Mensen worden overspoeld met reclameboodschappen. Zie als organisatie tussen al dat mediageweld de aandacht maar eens te trekken van jouw doelgroep. Om een succesvolle aandachtstrekker te worden, moet je aandacht schenken aan 5 cruciale factoren.


Aaandachtsoorlog
'We leven in een aandachtsoorlog. Iedereen is constant afgeleid.', aldus Chris Anderson, de grote man achter de TED(x)-conferenties. Maar hoe vang je de blik van de consument, burger en klant?

5 factoren die bepalen of wij aandacht geven
Uit grootschalig onderzoek van De Persgroep Nederland blijkt dat vijf factoren sterk bepalend zijn of mensen ergens aandacht aan schenken.
  1. Tijd - De consument heeft nooit genoeg tijd en wil er alleen maar meer van. Echter, om iets of iemand aandacht te geven, moet de consument er de tijd voor nemen. Tijd is een moeilijk te beïnvloeden factor voor marketeers.
  2. Belang - Men geeft aandacht aan de dingen die hij/zij belangrijk vindt. Belang hebben bij kan op persoonlijk vlak zijn, maar ook in een professionele en zakelijke context. Om hier goed op in te spelen, moet je kennis van zaken hebben.
  3. Moeite - Hoeveel moeite je ergens voor wilt doen, is van invloed op de aandacht die je het geeft. Wil je als merk aandacht van de consument, dan is het van belang om de perceptie van moeite te verlagen, oftewel: het gemak te verhogen. Deze factor kun je goed beïnvloeden, bijvoorbeeld door het bieden van selfservice.  
  4. Plezier - Vanzelfsprekend geven we graag aandacht aan de dingen, mensen en merken die ons plezier brengen. Om als merk hier op in te spelen moet je dus de perceptie van het plezier verhogen. Ook deze factor is goed te beïnvloeden. 
  5. Intentie - Onze voornemens spelen een belangrijke rol in waar we aandacht aan geven. Onze intentie beïnvloedt of we de activiteit of product/dienst nogmaals (of vaker) gaan gebruiken of gaan ondernemen. 
Aandachtsindex
Om aandacht meetbaar te maken, kan gebruik worden gemaakt van de volgende formule die leidt tot de Aandacht index:

Aandacht = β1 Tijd + β2 Belang + β3 Moeite + β4 Plezier + β5 Intentie

Het gewicht (βn) dat elke factor krijgt, bepaalt het relatieve belang van die factor ten opzichte van de overige factoren.

Op welke knoppen drukken?
Het effect van de verschillende factoren op het eindresultaat ‘meer aandacht’, kan per sector en productcategorie verschillen. In de reissector spelen andere factoren een rol, dan in de financiële dienstverlening of de fitnessbranche. Door verder onderzoek kun je achterhalen welke factor(en) beïnvloed moet(en) worden om de aandacht voor een bepaalde productcategorie te vergroten. Wel zo handig om te weten aan welke knop je het best kunnen draaien om meer aandacht voor jouw merk te creëren.

Moeite verlagen en plezier verhogen
In algemene zin zijn de belangrijkste voorspellers voor het geven van aandacht door de consument: belang, moeite en plezier. Belang is vrij moeilijk te beïnvloeden, hoewel je in de perceptiesfeer wel het een en ander kan doen. De factoren (en percepties van) moeite (lees: gemak) en plezier zijn eenvoudiger te beïnvloeden.

Denk aan Blendle die je het gemakkelijk maakt om losse krantenartikelen te kopen en te lezen, inclusief ‘niet goed geld terug garantie’, zodat je niet een hele krant hoeft te kopen. Minder moeite heeft nog een ander groot voordeel want uit diverse onderzoeken blijkt dat ‘klantgemak’ de grootste driver is voor klantloyaliteit. Een voorbeeld op het gebied van ‘plezier’ is de succesvolle webwinkel Coolblue die als slogan ‘Alles voor een glimlach’ hanteert en webwinkelen leuk(er) wilt maken.

Belang van aandacht in de toekomst
Uit het onderzoek komt ook naar voren dat: 72 procent van de consumenten verwacht dat het voor bedrijven steeds belangrijker wordt om oprechte aandacht te geven aan hun klanten. En 65 procent van de consumenten ergeren zich aan aandacht die niet gemeend/oprecht is.

Geheim van een goede aandachtstrekker
Het succes van een goede aandachtstrekker (lees: marketing-, communicatie- of reclameconcept) hangt van veel factoren af. Maar er is één factor die cruciaal is, namelijk de kracht van het centrale 'idee'. Een goed idee is een idee dat 'plakt', waar je niet los van komt. Wat blijkt? Sticky Ideas zijn gebaseerd op zes principes.

Zo je doet, zo je ontmoet!
Succes met aandacht trekken, maar eerst geven! Want zo je doet, zo je ontmoet, vertelde mijn moeder altijd al. Vandaar dat BMW onder de noemer 'Customer Treatment' al twee jaar lang alle medewerkers traint in klantgerichtheid en het geven van oprechte aandacht aan klanten. Wedden dat je dan vanzelf meer aandacht krijgt van jouw klanten?! En aandacht geven is leuk, want "aandacht maakt alles mooier", aldus Ikea in haar reclamecampagnes.

PS: Jim Stolze schreef eerder al eens een aardig boek met de titel ‘Uitverkocht!’ over de nieuwe mogelijkheden van die aandachtseconomie.

Bron: Bovenstaande blijkt uit grootschalig onderzoek van De Persgroep Nederland. Een grote uitgever van nationale, regionale én lokale nieuwsmerken, magazines en websites zoals AD, de Volkskrant, de Gelderlander, Nationale Vacaturebank, Intermediar.nl, Autotrack.nl, Qmusic en zo’n tweehonderd huis-aan-huis-kranten. De resultaten van hun onderzoeken naar ‘aandacht’ hebben ze gebundeld in het Kenniscentrum voor Aandacht om managers en marketeers concrete handvatten te bieden om de  aandacht voor hun organisatie, merk, producten en diensten te vergroten. Echte aandacht van de consument is goud waard voor marketeers, adverteerders en reclamemakers. In een steeds vluchtiger wordende maatschappij is oprechte aandacht namelijk cruciaal en voor veel organisaties de sleutel tot succes.



vrijdag 8 juli 2016

Wendbare bedrijven blinken in 5 dingen uit

We kennen allemaal het verhaal van Nokia, Kodak, Polare, Free Record Shop, V-D en vele anderen. Zij waren niet in staat om het roer tijdig om te gooien. Als de omstandigheden sneller veranderen, moeten organisaties sneller mee veranderen. Bedrijven die dat nalaten zijn gedoemd te verdwijnen.
Was de gemiddelde levenscyclus van een bedrijf in 1955 nog 45 jaar, tegenwoordig bedraagt die slechts vijftien jaar. Trendwatchers verwachten dat een groot deel van de bedrijven in de Fortune 500 over tien jaar niet meer bestaat.

De klassieke zorgorganisatie is failliet
De gezondheidszorg is sterk in beweging. De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de impact van veranderingen is steeds groter. Zorgorganisaties moeten sneller en wendbaarder worden om te kunnen overleven. Uit recent onderzoek blijkt dat het adaptief vermogen van veel zorgorganisaties onvoldoende is. Volgens adviesbureau BDO overleeft bijna zeven op de tien zorginstellingen naar eigen zeggen de transitie niet door onvoldoende verandervermogen. ING constateerde eerder al: “Zorgorganisaties moeten voldoende flexibiliteit creëren in hun organisatie. Traditionele verdienmodellen in de zorg staan onder druk, wat ruimte geeft aan nieuwe, innovatieve businessmodellen.” Brancheorganisatie Actiz schat in dat 1 op de 3 zorgorganisaties in 2016 in de problemen komt of zelfs over de kop gaat. Actiz wil dat de overheid meer ruimte schept voor zorginstellingen om te experimenteren met bijvoorbeeld een vernieuwd zorgaanbod. Kortom, de marktomstandigheden worden al jaren lastiger en dat betekent dat zorgorganisaties marktgerichter, klantgerichter, ondernemender, innovatiever, maar vooral wendbaarder moeten worden om te kunnen overleven. 

Strategische wendbaarheid (strategic agility) wordt de norm

Bedrijven moeten meer ‘agile’ worden. Het Engelse woord agile staat voor ‘beweeglijk, behendig en lenig’, samengevat in het centrale thema voor de 21e eeuw: wendbaarheid. Het gebruik van het woord agile is nu misschien een hype, maar dat is de aandacht voor meer snelheid en wendbaarheid allerminst. Uit onderzoek blijkt dat vrijwel alle topmanagers strategische wendbaarheid (strategic agility) cruciaal vinden voor het succes van hun bedrijf.

Lees meer over strategische wendbaarheid en agile ondernemen in het boek: Hoe Agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Te koop op Managementboek.nl.

Agile werken (operationele wendbaarheid)

Agile-softwareontwikkeling bestaat al zo’n zestien jaar (lees meer over het Agile Manifesto voor softwareontwikkeling). Het bevat een stel principes, werkopvattingen en tools zoals Scrum, Sprint en Kanban. Met als doel om door slimme multidisciplinaire samenwerking softwareproducten beter en sneller te ontwikkelen. Door het succes en de populariteit van deze nieuwe werkwijze wordt het gedachtegoed inmiddels breder toegepast. Zo wordt er ook gesproken over agile-marketing, agile-commerce, agile-design, agile-data en agile-HRM. Afdelingen en teams scrummen en sprinten dat het een lieve lust is. De meeste boeken en artikelen gaan dan ook over agile werken.

Agile ondernemen (strategische wendbaarheid)

Met alleen agile werken (lees: op een agile manier een strategie uitvoeren op operationeel niveau), zijn we er niet. Bedrijven moeten ook sneller inzicht hebben in welke externe ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ook moeten ze hun strategie en businessmodel daar steeds sneller op kunnen aanpassen. Het gaat hier dus om het toepassen van agile-principes op strategisch niveau en organisatiebreed. Oftewel strategische wendbaarheid (strategic agility). Dat betekent ook het einde van langdurige strategietrajecten en in beton gegoten lange termijnplannen. Agile ondernemen komt eigenlijk pas net kijken. Hoewel een groot aantal startups en bekende namen als Google, Zappos en Spotify dit gedachtegoed al langer hebben omarmt. Evenals een klein aantal gevestigde bedrijven zoals DSM, GE en ING die er serieus mee aan de slag zijn gegaan.

Agile ondernemen kent vijf bouwstenen

Strategisch wendbare bedrijven blinken uit op vijf gebieden:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen en ICT: modelleren en genereren.
5. Rolling strategy en ELOA.

1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten

De betekent het voortdurend monitoren van de omgeving waarin de organisatie opereert en het verzamelen van inzichten. Het gaat om het opbouwen van ‘strategische alertheid’ om tijdig trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien en het belang daarvan voor de organisatie in te schatten. Naast bekende manieren zoals marktonderzoek en trendwatching kun je strategisch alerter worden door op internationaal, nationaal en lokaal niveau nauwer samen te werken met klanten, leveranciers, stakeholders, kennisinstituten, onderwijsinstellingen, brancheorganisaties, consumentenorganisaties en bedrijfsnetwerken. Des te groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen.

2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen

Niet alleen moet de top van het bedrijf de omgeving verbinden met de eigen organisatie, maar ze moet ook zorgen dat intern ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’. Essentieel hierbij is dat op organisatieniveau prioriteiten vastgesteld worden, dus business unit en afdeling overstijgend. Flexibel meebewegen met de omgeving kan namelijk betekenen dat processen en systemen gereconfigureerd moeten worden en dat mensen, middelen en budgetten – over business units en afdelingen heen – gerealloceerd  moeten worden. Op basis van snelle en dynamische besluitvorming. Verbindend leiderschap betekent ook dat een brede groep managers en externe partijen betrokken worden bij de strategievorming. Slaagkansen nemen hierdoor toe en het maakt het omgaan met strategische paradoxen gemakkelijker. Ook is er minder kans op tunnelvisies en groupthink.

3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden

Strategische wendbaarheid betekent het einde van de hiërarchische, bureaucratische en top-down gestuurde organisaties. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd en gedelegeerd naar kleine resultaatgerichte eenheden en zelforganiserende teams. Ondernemerschap is aanwezig tot op de werkvloer om snel te kunnen beslissen en te handelen als de situatie daar om vraagt. Dat vraagt ook om nauwe samenwerking, het vrijelijk delen van informatie, een cultuur van (gecalculeerde) risico’s durven nemen en fouten mogen maken en het creëren van een lerende organisatie. Flexibel betekent ook dat medewerkers en teams mobiel zijn en snel toegewezen kunnen worden aan andere business units, afdelingen en taken als de strategische prioriteiten van het bedrijf wijzigen. De organisatie kan gebruik maken van ‘flexibele schillen’ waardoor kennis en capaciteit  a la minuut afgestemd kunnen worden op de vraag uit de markt.

4. Flexibele processen en ICT: modelleren en genereren

Rigide bedrijfsprocessen en inflexibele ICT-systemen zijn vaak grote obstakels voor het snel kunnen doorvoeren van veranderingen of benutten van marktkansen. Processen en ICT kunnen flexibeler gemaakt worden door toepassing van nieuwe concepten en hulpmiddelen zoals proces- en ICT-frameworks, standaardisatie, modularisatie (plug-and-play), software as a service en strategic aglity-systemen zoals Triggre. Dit is een handig systeem waarmee je razendsnel maatwerkapplicaties kunt ontwerpen en uitrollen. Digitale technologieën zoals internet, mobiel, sociale media en collaboration worden niet alleen ingezet voor nieuwe producten en diensten, maar ook om de bedrijfsvoering opnieuw in te richten (sociale innovatie), nieuwe businessmodellen te ontwikkelen of waardeketens te optimaliseren.

5. Rolling strategy en ELOA

Bedrijven moeten de omslag maken van starre strategische planning met papieren tijgers naar een continu en flexibel strategieproces, dat ik rolling strategy noem. De essentie van rolling strategy komt op het volgende neer: je kijkt ver vooruit (visie) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je wilt bereiken (doel) en maak je op basis van externe en interne signalen een concreet actieplan, met de grotere strategische projecten voor de langere termijn (de strategische agenda) en met kleinere verbeteracties voor de korte termijn. Dit herhaal je meerdere keren per jaar, zodat het een continu proces wordt. Strategie en projecten worden uitgevoerd via experimenteren, leren, optimaliseren (of stoppen) en accelereren (ELOA). Denken en doen gaan daarbij hand in hand.

Kenmerken strategisch wendbare organisatie

Wil je weten hoe strategisch wendbaar jouw bedrijf is? Loop dan onderstaande lijst met belangrijkste kenmerken na voor jouw organisatie. Des te meer kenmerken op jouw organisatie van toepassing zijn, des te beter je voorbereid bent op de toekomst.

De belangrijkste kenmerken van een strategisch wendbare organisatie zijn in het kort:
1. Meervoudige waardecreatie in plaats van winstmaximalisatie.
2. Extreem markt- en klantgericht.
3. Gericht op de lange én korte termijn: visie én actie.
4. Verbindend leiderschap op alle niveaus.
5. Snelle besluitvorming en uitvoering.
6. Resultaat-gedreven (high performance) cultuur.
7. Platte (netwerk)organisatie met korte lijnen en weinig hiërarchie.
8. Flexibel businessmodel.
9. Flexibele inzet zelforganiserende multidisciplinaire teams (medewerkers).
10. Flexibele ‘lean-and-mean’ processen en ICT-ondersteuning.
11. Openheid, transparantie en maximale beschikbaarheid van informatie.
12. Lerende organisatie: evolutionair, incrementeel en continu verbeteren.

Wat zijn jouw ervaringen met wendbaar ondernemen? 

Wat is jouw ervaring met Agile ondernemen? Wat zijn volgens jou de belangrijkste succesfactoren of valkuilen? Ik hoor graag jouw reactie!

Hoe Agile is jouw strategie?

Lees meer over strategische wendbaarheid en agile ondernemen in het boek: Hoe Agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Te koop op Managementboek.nl.


Veel leesplezier!







vrijdag 1 juli 2016

Beter aanbod leidt tot meer klantverloop

Bedrijven benaderen klanten steeds vaker proactief met een beter passend aanbod waardoor klanten bijvoorbeeld geld kunnen besparen. Vreemd genoeg leidt dit niet tot meer tevreden klanten en meer klantbehoud, maar juist tot meer klantverloop. Hoe zit dat precies?


Proactief benaderen van de klant
Om klanten beter van dienst te zijn, en langer vast te houden, benaderen bedrijven hun klanten steeds vaker proactief met een beter passend aanbod. Bedrijven analyseren het gedrag van klanten en hun gebruiksgegevens van producten en diensten en passen daar hun aanbod en prijs op aan. Met als doel meer tevreden klanten en daardoor meer klantbehoud.

Als voorbeeld: een telecomaanbieder ziet bijvoorbeeld aan jouw belgedrag dat je de mogelijkheden van jouw abonnement maar beperkt benut en bied je proactief een ander, beperkter en goedkoper abonnement aan. Aardig van het telecombedrijf om met de klant mee te denken en slim naturulijk omdat hiermee de klant meer tevreden wordt en langer blijft. Hij of zij krijgt immers een beter geprijsd aanbod wat beter bij hem past.

Althans, dat denken wij als rationele wezens.... De praktijk is (soms) anders.

Meedenken maakt de klant wakker
Uit onderzoek blijkt dat de klanten die met een beter passend aanbod zijn benaderd vaker bij het bedrijf vertrekken (10%), dan de groep klanten die niet proactief werden benaderd (6%).

De onderzoekers geven daar vrij vertaald twee verklaringen voor:

  1. Door het aanbod worden klanten 'wakker gemaakt' en gaan ze kritisch nadenken over de leverancier en zijn aanbod. Ze gaan hierdoor ook vaker het aanbod van concurrenten bekijken en besluiten vaker naar een andere aanbieder over te stappen.
  2. Door het aanbod krijgen klanten door dat ze al die tijd teveel betaald hebben en dat zorgt voor een vervelend gevoel, waardoor ze meer in de stemming komen om over te stappen naar een andere aanbieder.

Pas op met cross-sell naar gewoonteklanten
Eerder schreef ik al dat cross-sell acties naar 'gewoonteklanten' een negatief effect (kunnen) hebben. Men moet zijn gewoontegedrag aanpassen, waar men geen zin in heeft, en men wordt getriggerd om (bewust) na te denken over het aanbod en mogelijke alternatieve merken of leveranciers. 

Moraal van het verhaal
Meedenken met de klant loont niet altijd, oftewel: minder doen leidt (soms) tot meer klantbehoud.


Bron: The Perils of Proactive Churn Prevention Using Plan Recommendations: Evidence from a Field Experiment, Eva Ascarza e.a. Jornal of Marketing Research, 2013.

Abstract:    
Facing the issue of increasing customer churn, many services have begun recommending pricing plans to their customers. One reason behind this type of retention campaign is that customers who are on a tariff suitable for them should be less likely to churn as they derive greater benefits from the service. In this paper, we examine the effectiveness of such retention campaigns using a large-scale field experiment in which some customers were offered plan recommendations and some were not. We find that being proactive and encouraging customers to switch to cost-minimizing plans can, surprisingly, increase rather than decrease customer churn: Whereas only 6% of customers in the control condition churned during the three months following the intervention, 10% did so in the treatment group. We propose two explanations for how the campaign increased churn, namely, by lowering customers’ inertia to switch plans and by enhancing the sensitivity to usage among potential churners. Our data provide support for both explanations. By leveraging the richness of our field experiment, we assess the impact of targeted encouragement campaigns on customer behavior and firm revenues and derive recommendations for service firms.