zondag 29 mei 2016

Social media? Social business!

Social media is één van de belangrijkste ontwikkelingen van de laatste jaren. Niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Steeds meer bedrijven zetten social media in. Voor branding, klantenservice, promotie, samenwerking, verkoop en wat al niet meer. Voor de Stichting Management Studies reden om een boek uit te geven over de lessons learned van de afgelopen jaren.
Strategische inzet van social media
Social media zoals Facebook, LinkedIn, YouTube, Whatsapp, Twitter en Instagram kun je op vele manieren inzetten. Een bedrijf als KLM zet het strategisch in, andere bedrijven zoals Eneco gebruiken social media omdat de klant dat vraagt en weer andere bedrijven zijn er mee bezig om de boot niet te missen. Voor Stichting Management Studies aanleiding om te onderzoeken wat social media betekent voor bedrijven en hoe zij social media toepassen in hun bedrijfsvoering.

Resultaten praktijkonderzoek
Het boek ‘Social media? Social business!’ bevat de resultaten van wetenschappelijk praktijkonderzoek naar de inzet en toegevoegde waarde van social media voor bedrijven. Het onderzoek werd uitgevoerd door de auteurs van het boek, te weten Gerrita van de Veen, Anne Maas, Anne-Marie Delftgaauw en Han Gerrits. Zij doken de literatuur in, verzamelden zo’n 70 social media cases en spraken met een groot aantal bedrijven over hun praktijkervaringen zoals KLM, AFAS, Rabobank, Unilever, VPRO, Eneco, Belastingdienst, Vlaamsch Broodhuys en Burger King.

Helft MKB doet niets met social media!
Een van de opvallende bevindingen is dat enerzijds 9 op de 10 Nederlanders op social media te vinden is, terwijl anderzijds nog maar de helft van de Nederlandse mkb-bedrijven social media gebruikt voor zakelijke doeleinden. Een andere bevinding is dat het merendeel van de grote bedrijven social media nog vooral inzet voor marketing, PR en service. Zowel in het mkb als bij het grootbedrijf is er  nog een wereld te winnen als het om social media gaat. Of anders gezegd: het gebruik van sociale netwerken (dat meer is dan sociale media) staat nog in de kinderschoenen, aldus de auteurs.

Social media is een innovatievraagstuk
De schrijvers benadrukken dat de invoering van social media een innovatievraagstuk is en per definitie een organisatieverandering tot gevolg heeft. Zeker als je er optimaal resultaat van wilt hebben. Bedrijven doorlopen daarbij volgens de auteurs drie fasen: pionieren (initiatiefase), getting serious (implementatiefase) en succes met social media (integratiefase). Deze drie onderwerpen vormen ook de hoofdmoot van het boek  waarbij wisselend naar de praktijk en theoretische onderbouwing wordt gekeken. Het boek sluit af met een hoofdstuk over de stand van zaken, de sociale toekomst (gedomineerd door Millenials) en een opsomming van de belangrijkste do’s en dont’s.

Antwoord op vragen als: wat kan en moet ik er mee?
Het boek geeft in 132 pagina’s zo goed mogelijk antwoord op vragen als: moet ik er iets mee?, wat is de impact van social media op het functioneren van bedrijven en medewerkers?, waar begin ik? en wat maakt social media succesvol?. Tot het onvermijdelijke: hoe kan ik er geld mee verdienen? Het eenduidig beantwoorden van deze vragen viel volgens de auteurs nog niet mee. Niet alleen omdat iedere bedrijfssituatie uniek is en ‘vele wegen naar Rome leiden’, maar ook omdat nog maar weinig praktijkgericht en wetenschappelijk onderzoek op dit terrein voorhanden is.

Leer van de koplopers
Social media? Social business! laat met name zien hoe grote Nederlandse bedrijven social media inzetten en welk groeipad en leercurve ze hebben doorgemaakt. Het boek is interessant voor managers en ondernemers die nu toch ook ‘iets met social media moeten doen’ en voor leergierige bedrijven die op social mediagebied de volgende stap willen zetten. Het is geen ‘how to do’ –boek, dus waarschijnlijk wat minder geschikt voor hands-on mkb-ers, maar het biedt diverse nuttige inzichten en praktische handvatten om je eigen social mediaplan mee vorm te geven.  


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Social media? Social business! is te koop op Managementboek.nl.





donderdag 26 mei 2016

Het failliet van de klassieke organisatie

De meeste bedrijven zijn nog steeds georganiseerd alsof men actief is in het (post) industriële tijdperk, met command-and-control leiderschap, lopende banden met onwetende productiemedewerkers en een stabiele en voorspelbare omgeving. Maar helaas, de wereld is sterk veranderd en het klassieke organisatiemodel heeft afgedaan: ongeschikt.


Nieuwe manier van organiseren en ondernemen
De wereld van nu vraagt om snel en wendbaar ondernemen waarbij het potentieel van goed opgeleide 'kenniswerkers', binnen en buiten de organisatie, optimaal wordt benut. Dat lukt alleen met een hele andere mindset en cultuur en een hele nieuwe manier van organiseren, leiding geven en ondernemen.

Veranderuitdaging
Organisaties moeten zich opnieuw uitvinden en ‘strategisch wendbaar’ worden om te kunnen overleven. Het draait in de 21e eeuw om 'strategische wendbaarheid', of in goed Engels 'strategic agility'. Het gebruik van woorden als ‘agile’ en ‘agility’ is misschien een hype, maar dat is de aandacht voor meer wendbaarheid op alle niveaus in de organisatie allerminst. En dat vraagt meer dan alleen focus op veel genoemde zaken als lean, scrum en zelfsturing.

In onderstaande tabel staat de veranderuitdaging in het kort weergegeven. Waarmee je de omslag maakt van de huidige (klassieke) organisatie naar een nieuwe (toekomstbestendige) organisatie.

De veranderuitdaging voor organisaties die willen overleven in de 21e eeuw:


Heb je nog aanvullingen dan hoor ik ze graag!

Veranderopgave blijkt lastig te zijn
Uit de Global Transformation Survey 2016 (onder 1500 bedrijven in 16 landen) van KPMG, blijkt dat ondernemingen grote moeite hebben om de noodzakelijke veranderingen binnen de organisatie vorm te geven. Enkele bevindingen:

  • Veel bedrijven hebben moeite om het tempo van alle technologische veranderingen te volgen. En het ziet er niet naar uit dat het tempo van vernieuwing en veranderingen in de markt, zal afnemen.
  • Steeds meer bedrijven raken naar eigen zeggen uit de gratie omdat zij de ontwikkelingen niet kunnen volgen. Bijna de helft van de bedrijven vindt dat zij niet in staat is om de signalen van verandering die zij uit de markt krijgen om te zetten in aansprekende nieuwe inzichten en overtuigende ideeën.
  • Bijna 40% van de onderzochte bedrijven verwacht dat het bedrijfsmodel op de korte tot middellange termijn ernstig verstoord zal worden. 
  • Veel bedrijven slagen er onvoldoende in om het gewijzigde gedrag en de veranderende behoeften van klanten daadwerkelijk te doorgronden. 40% beschouwt het veranderende gedrag, de verwachtingen en de demografie van de klant als belangrijkste basis voor de transformatiestrategie.

Kortom, er is nog veel werk aan de winkel. Zeker als je bedenkt dat we, naast het failliet van de huidige (klassieke) organisatie, ook te maken hebben met het failliet van het huidige, te ver doorgeschoten kapitalistische marktsysteem. Dat heeft grote invloed op de organisatie en medewerker van de toekomst. Daarover een andere keer meer.

Hoe Agile is jouw strategie?
Al met al een flinke omslag die je niet van de ene op de andere dag hebt gerealiseerd. Wil je meer weten over snel en wendbaar ondernemen, van strategie tot op de werkvloer, lees dan het boek ‘Hoe Agile is jouw strategie?

Dit boek beschrijft hoe organisaties wendbaarder en succesvoller kunnen worden door een combinatie van strategische en operationele wendbaarheid.    

Succes met de veranderuitdaging en als je tips en trucs hebt over hoe je dat het beste kunt aanpakken dan hoor ik ze graag! 




zaterdag 21 mei 2016

Wat ging er mis bij Nokia?

'We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost.' Dat waren de dramatische woorden van Nokia’s CEO bij de verkoop van de smartphonedivisie aan Microsoft in 2013. De ooit zo succesvolle marktleider in mobiele telefoons had de slag op de smartphonemarkt compleet verloren.


Stephen Elop, de topman van Nokia, wist op de persconferentie niets anders te zeggen dan: “We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost.”

Waar ging het mis?
Nokia had in 2009 nog een marktaandeel van bijna 40%. Vier jaar later was dat nog maar 3%. Samsung ging in diezelfde periode van zo’n 4% naar 35% marktaandeel, terwijl Apple rond de 15% bleef schommelen.

Hoewel meerdere oorzaken een rol spelen, is de rode draad in alle analyses en berichten toch dat Nokia niet in staat was om op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen en snel genoeg alle noodzakelijke veranderingen door te voeren. Dit was in meer of mindere mate ook van toepassing op andere mobiele aanbieders zoals Motorola, Sony Ericssons en RIM's BlackBerry.

Te laat voor actie
In dit kader is het interessant wat de onderzoekers Doz en Kosonen schrijven in hun boek Fast Strategy: ‘When the depth of a crisis shows in the numbers, it’s too late for effective strategic action. IBM’s highest profits were recorded two years before their collapse, in 1991. Nokia’s results were stellar until 2007, shortly before the company’s collapse.’  Het kan dus snel verkeren. Dit speelt niet alleen in technologiesectoren. Ook in andere sectoren schudden innovatieve nieuwkomers de markt op en vallen gevestigde bedrijven steeds sneller om.

Change befor you have to
Je kunt ergens heel goed in zijn en iets heel goed doen, maar als de markt waarin je actief bent verandert moet je snel genoeg mee veranderen. Anders verlies je relevantie. Concurrentievoordelen zijn steeds meer tijdelijk van aard en de innovatie van vandaag is de commodity van morgen. Dus kun je maar beter zelf de touwtjes in handen nemen. Jack Welch van General Electric is er duidelijk over: “Change before you have to”.

Tot welke groep behoor jij?
Bedrijven moeten sneller en wendbaarder worden om te kunnen overleven. Dit geldt ook voor ander type (overheids)organisaties zoals zorgorganisaties en de politie die letterlijk en figuurlijk ten onder gaat aan het onvermogen om de organisatie (snel genoeg) te veranderen. Het draait in de 21e eeuw om 'strategische wendbaarheid', of in goed Engels 'strategic agility'.

Succesondernemer Richard Branson van het Virgin-imperium zegt het zo: “Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.” Tot welke groep behoor jij?

Hoe Agile is jouw strategie?
Wil je weten hoe je sneller en wendbaarder wordt, lees dan (de preview van) het boek 'Hoe Agile is jouw strategie? Zo kun je snel en wendbaar ondernemen'. Dit boek beschrijft hoe organisaties wendbaarder en succesvoller kunnen worden door een combinatie van strategische en operationele wendbaarheid.

Dit boek is te koop op Managementboek.nl.



donderdag 19 mei 2016

Zeven essentials voor zakelijk succes

Start-ups zijn allemaal succesvol en gevestigde bedrijven kunnen niet innoveren. Twee veelgehoorde misvattingen. De praktijk wijst uit dat slechts een handjevol startups echt succesvol wordt en dat veel grote bedrijven succesvol stand weten te houden. Het draait om zeven essentials.


Zeven essentials voor zakelijk succes
Om succesvol te zijn draait het volgens Quintin Schevernels om zeven essentials. Dat schrijft hij in zijn boek 'Suits & Hoodies'.

Wat hebben geslaagde start-ups en succesvolle corporates gemeen? Quintin Schevernels beantwoordt die vraag in het boek Suits & Hoodies. Waarbij Suits staat voor (saaie) gevestigde bedrijven en Hoodies voor (hippe) start-ups. Schevernels werkte als ondernemer, adviseur, investeerder en manager in beide werelden en zag dat succesvolle start-ups en succesvolle bedrijven zoals Coca-Cola, Nike, Starbucks, GE, Philips, Virgin en Unilever veel overeenkomsten vertonen.

Schevernels vatte zijn praktijkervaringen en inzichten uit vakliteratuur samen in zijn ‘circle of succes' met zeven essentials. Zeven succesfactoren die vooral van toepassing zijn voor start-ups gezien de ondertitel van het boek: ‘Het geheim van de succesvolle start-up'.

Essential 1: groot dromen
Succesvolle bedrijven hebben extreem veel ambitie, jagen zeer grote doelen na, soms ogenschijnlijk onmogelijke. Zeker niet primair gedreven door omzet en winst. Vaak zeer inspirerende dromen.

Essential 2: vernieuwen
Succesvolle bedrijven zijn continue bezig met nieuwe ontwikkelingen, veranderingen en kansen die daaruit voortvloeien, steeds met als doel te zorgen dat het bedrijf morgen sterker en waardevoller is dan vandaag, dat het zich continu vernieuwt en aanpast.

Essential 3: product
Bedrijven in de cirkel van succes zijn geobsedeerd door de kwaliteit en toegevoegde waarde van hun product, of dat nou een website, app, dienst of fysiek product is. Het moet goed werken, heel goed. Klanten moeten tevreden zijn en terugkomen om het nogmaals te gebruiken. Liever zelfs: zo tevreden dat ze hun tevredenheid met anderen gaan delen.

Essential 4: cultuur
Er is een zeer uitgesproken manier van werken. Er zijn duidelijke normen en waarden binnen deze bedrijven, die verworden tot natuurlijk gedrag, tot de standaard manier van samenwerken. Deze cultuur is duidelijk voor medewerkers, niet vaag. Er is een duidelijke managementstijl. Medewerkers love it or hate it. Je voelt je er prettig bij of je gaat weg.

Essential 5: talent
Succesvolle bedrijven zijn extreem selectief als het gaat om welke mensen in het bedrijf mogen werken. Ze willen alleen de beste mensen in huis halen en houden. Ze doen geen consessies, investeren flink in human capital, geven talent de ruimte, geven verantwoordelijk. Vaak up or out.

Essential 6: focus
Succesvolle bedrijven zorgen ervoor dat tijd, energie en budget naar de zaken gaan waar het echt om draait. Heel bewust, heel gericht, zodat voor iedereen duidelijk is wat de koers is en wat er gedaan moet worden. Bij voorkeur meetbaar en transparant. Ook moet duidelijk zijn wat daar dus niet bij hoort. Ze durven te kiezen. Ze kunnen ‘nee' zeggen.

Essential 7: funding
Succesvolle bedrijven hebben voldoende financiële middelen om de investeringen te doen die nodig zijn voor het bereiken van succes. Ze regelen dat. Om te versnellen wanneer dat nodig is of om die ene cruciale overname te doen als de kans zich voordoet.

Als je boeken hebt gelezen van succesvolle (groei)ondernemers zoals Richard Branson (Virgin), Tony Hirsch (Zappos), Roland Kahn (CoolCat) of Kees de Jong (Blauw Research) dan zal je veel hiervan herkennen.

Voorbeelden en tips
De zeven essentials komen in het boek uitgebreid aan bod. Aan de hand van voorbeelden, praktijkervaringen en concrete tips. Waarbij de auteur regelmatig de link legt naar bekende theorieën en modellen zoals productlifecycle, innovatieadoptiecurve, lean start-up, BCG-matrix en Net Promotor Scoe (NPS). Er passeren niet alleen een reeks bekende namen en praktijkcases de revue zoals Apple, Google, Zappos, Facebook en Kodak. De auteur schrijft ook over zijn eigen ervaringen bij bedrijven als Layar, 1%Club, De Telegraaf, Intermediair, VNU Media, Randstad en Tweakers. Daarbij komen niet alleen de succesverhalen aan bod, maar ook de minder geslaagde zaken. Het zijn met name deze persoonlijke ervaringen die het boek iets extra's geven. Ieder hoofdstuk sluit af met leestips voor artikelen en boeken om verder te lezen. In de bijlage vind je een eenvoudige Essential Scorecard waarmee je kunt inventariseren hoe goed jouw start-up initiatief scoort op de zeven essentials.

Ter inspiratie vind je overal in het boek citaten van succesvolle ondernemers en managementdenkers. Zoals dit interessante citaat van Mark Zuckerberg, oprichter van Facebook, dat voor steeds meer sectoren en bedrijven van toepassing is: ‘There is no point in having a 5-year plan in this industry. With each step forward the landscape you're walking on changes. So we have a pretty good idea of where we want to be in six months and where we want to be in 30 years. And every other six months we take another look at where we want to be in 30 years to plan out the next six months.'

Suits & Hoodies is een goed leesbaar boek. Geschreven vanuit en voor de praktijk. Interessant voor lezers die zich bezig (gaan) houden met start-up initiatieven in nieuwe en bestaande bedrijven.


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Suits & Hoodies is te koop op Managementboek.nl.



dinsdag 17 mei 2016

Investeren in win-back acties loont

Sommige bedrijven verliezen jaarlijks erg veel klanten. Denk aan grote consumentenbedrijven in telecom, retail, energie, verzekeringen, (online) media en toerisme. Het terugdringen van het klantverloop door slimme win-back acties is dan een van de opties.


Focus op win-back is rendabel
V. Kumar is marketingprofessor aan de George State University. Hij doet al jaren onderzoek naar klantbehoud en de inzet van win-back strategieën. Hij geeft drie redenen waarom meer focus op ex-klanten zinvol is:

  1. Deze klanten hebben aangetoond dat ze behoefte hebben aan het product.
  2. Deze klanten kennen het bedrijf.
  3. Het bedrijf kent door database-analyses het ‘gedrag’ en de ‘voorkeuren’ van deze klanten.

Dit in tegenstelling tot het werven van nieuwe klanten. Of die nieuwe klanten überhaupt behoefte hebben aan jouw (soort) product is nog maar de vraag. Ook moet je vaak eerst naamsbekendheid en merkvoorkeur opbouwen. Verder moet je dan nog uit zien te vinden met welk onweerstaanbaar aanbod die nieuwe klanten over de streep moet trekken. Bij ex-klanten hoef je deze drempels niet te nemen.

Meersporenbeleid in win-back acties
V. Kumar e.a. onderzochten over een periode van zeven jaar de gegevens van meer dan 53.000 klanten die waren vertrokken bij een groot telecombedrijf. Om te bepalen wat nu de beste win-back acties zouden zijn, keken ze naar het gedrag van deze telecom-klanten voordat ze bij het bedrijf weggingen. Wat was hun mobielgedrag, waarom gingen ze weg, hoe reageerden ze op eerdere win-back acties en hoe waardevol (klantwaarde) waren deze klanten toen ze vertrokken?

Ze zochten het antwoord op 4 vragen, met daarbij de antwoorden die de onderzoekers vonden:

  1. Hoe groot is de kans dat een vertrokken klant terugkomt? Die kans is het grootst bij de groep ex-klanten die ook andere klanten hebben aangebracht (referral), die nooit geklaagd hebben of waarvan klachten naar tevredenheid zijn opgelost. Ook bleek dat klanten die vanwege de prijs vertrokken, sneller geneigd zijn terug te komen dan klanten die vanwege de slechte service vertrokken of vanwege beiden. 
  2. Hoe lang zal een teruggewonnen klant blijven en hoeveel zal die klant gaan besteden? Verrassend genoeg bleven de teruggekomen klanten in de regel langer bij het bedrijf dan de vorige keer en besteden ze meer dan eerst (hogere klantwaarde). 
  3. Welke ex-klanten zouden welk (soort) win-back aanbod moeten krijgen? Hier hebben de onderzoekers verschillende alternatieven uitgeprobeerd. Variërend van een ‘upgrade offer’, ‘discount offer’, ‘bundeld offer’ en ‘tailored offer’ (ex-klanten die vanwege de prijs vertrokken, kregen een prijsaanbod en ex-klanten die vanwege de service vertrokken kregen een upgrade offer). 
  4. Welke win-back actie is het meest profijtelijk? Het succespercentage was in termen van succesratio en ROI bij alle win-back acties hoog. Bij de bundeled offer was de succesratio het hoogst (47%), terwijl bij de upgrade offer de ROI het hoogst was (793%). 

Mogelijke redenen waarom klanten kunnen vertrekken:


One-size-fits-all niet de beste strategie
Duidelijk is wel dat de veel gebruikte one-size-fits-all aanpak niet zo slim is en een gedifferentieerde benadering veel meer oplevert. V. Kumar zegt daarover “Too many companies go after whoever they’ve lost, throwing all these offers at them, hoping something will work. I hope this study helps change the way they operate.”

Heb je last van veel klantverloop dan weet je wat je te doen staat om ze terug te winnen.

Bron: Artikel 'Winning Back Lost Customers', HBR.org, 2015.

PS: Terugwinacties voor ex-klanten vaak zinloos 
Klanten die weggaan uit persoonlijke, vaak financiële overwegingen, zijn eerder geneigd terug te keren, dan zeer ontevreden klanten die teleurgesteld zijn of zich tekort gedaan voelen. Terugwinacties gericht op deze tweede groep 'woendende' ex-klanten is dan ook zinloos. Volgens onderzoek van de Service Science Factory van de Universiteit Maastricht zijn er twee groepen te definiëren in het kader van ex-klanten: de weemoedigen en de woedende overstappers. "De ex-klanten uit de eerste groep zijn weggegaan vanwege persoonlijke, vaak financiële redenen. Zij denken met weemoed terug aan de goede tijd en vormen voor de voormalige aanbieder een heel waardevol segment. Deze mensen spreken immers uiterst positief over het merk en kunnen als ambassadeur gezien worden. Klanten die woedend (dus zeer ontevreden) zijn weggegaan, voelen zich gekwetst en tekort gedaan door de aanbieder in kwestie. Zij willen niets meer weten van het oude merk en delen hun ongenoegen met een ieder die het horen wil. Het gebruik van nieuwe media wordt daarbij niet geschuwd", aldus de onderzoekers. Zij adviseren organisaties om de relatielevenscyclus en klantenpiramide uit te breiden met deze twee groepen ex-klanten, aangezien zij een cruciale rol kunnen spelen in de toekomst van de aanbieder. Verkoopmedewerkers zouden ex-klanten dan ook zorgvuldiger in kaart moeten brengen, zodat daar later gerichte acties op uitgevoerd kunnen worden.
Bron: Telecommerce.nl, 2011.



dinsdag 3 mei 2016

10 factoren voor meer innovatiesucces

Innovatie wordt steeds belangrijker voor bedrijven, organisaties en instellingen. Maar nog steeds mislukt het merendeel van alle nieuwe producten en diensten. Hoe komt dat? Er zijn 10 factoren die het succes van klantgerichte innovaties bepalen.


Tien succesfactoren voor innovatiesucces
Er zijn grofweg tien belangrijke factoren die het succes van klantgerichte innovaties in grote mate bepalen (voor klant kun je ook consument, medewerker of gebruiker lezen). Variërend van het bieden van genoeg klantvoordeel tot het hebben van genoeg budget. Des te meer factoren je op orde hebt, des te groter de kans op innovatiesucces. De tien succesfactoren op een rij, op basis van diverse onderzoeken en praktijkervaringen die ik o.a. heb beschreven in mijn boeken Klant in de driver's seat en Innovatieblunders.

1. Klantvoordeel
Dit lijkt een open deur, maar is het niet. Uit onderzoek komt namelijk naar voren dat het voordeel voor de klant gemiddeld negen keer groter moet zijn dan het door de klant gepercipieerde nadeel van het gaan gebruiken van iets nieuws. De klant moet ervan overtuigd zijn dat het nieuwe product of dienst voordeel biedt ten opzichte van de huidige praktijk. Dit voordeel moet aansluiten bij de werkelijke, bestaande behoefte. De innovatie moet duidelijk beter, makkelijker, sneller, goedkoper, etc. zijn dan bestaande oplossingen. De chipknip was tot grote teleurstelling van de banken geen succes, want klanten zagen er de voordelen niet van in, te veel gedoe.

2. Aansluiting op huidig gedrag
Wil een innovatie succesvol zijn dan moet het aansluiten bij de normen en waarden van de klant en gemakkelijk in te passen zijn in zijn huidige (routinematige) gedrag en werkwijze. Het nieuwe product of dienst moet ook aansluiten op eerdere ervaringen. Aanbieders maken vaak de fout om revolutionaire veranderingen na te streven, terwijl veranderingen altijd stapsgewijs (evolutionair) ontstaan en nooit radicaal. Mobiel bellen is vooral een succes omdat voor het telefoneren zelf geen gedragsverandering nodig is, bellen is bellen. De vele voordelen van het mobiel gebruik (flexibiliteit, bereikbaarheid, sociaal contact) doen de rest.

3. Eenvoudig te gebruiken
De klant moet ervan overtuigd zijn dat een innovatie makkelijk te gebruiken is. Des te complexer de vernieuwing, des te minder succes. Mensen wegen nadelen ook veel zwaarder dan voordelen. Veel innovaties zijn puur technisch gedreven waardoor aanbieders onvoldoende aandacht hebben voor belangrijke zaken als gebruiksvriendelijkheid en onderhoudbaarheid. Zo krijgen elektronische apparaten steeds meer knoppen en mogelijkheden, dit tot groot ongenoegen van veel senioren. Maar ook veel 'slimme' e-health en domotica-oplossingen lijden aan ditzelfde euvel.

4. Probeerbaarheid
Mensen willen nieuwe dingen eerst uitproberen. Als het bevalt zal men na enige tijd de innovatie in gebruik nemen en verliest het uiteindelijk haar nieuwigheid. Innovaties zijn succesvoller als de klant ze zonder veel moeite en extra kosten kan uitproberen. Als de klant tevreden is moet men het gebruik gemakkelijk kunnen voortzetten. Veel softwareprogramma’s zijn op dit principe gebaseerd. Je kunt ze vaak eerst een tijdje gratis uitproberen en als het bevalt met een muisklik definitief aanschaffen.

5. Zichtbaarheid
Innovaties zijn succesvoller als het gebruik daarvan zichtbaar is voor anderen. Potentiële klanten hebben daardoor zicht op de resultaten en voordelen van het nieuwe product. Dit verlaagt de drempel voor nieuwe gebruikers en versterkt automatisch het effect van sociale beïnvloeding via ‘member-get-member’. Dit aspect heeft een belangrijke rol gespeeld bij de snelle opmars van mobiele en ‘zichtbare’ producten zoals de walkman, iPhone, digitale camera en scooter.

6. Snelle kritieke massa
Bij het introduceren van nieuwe producten is het zaak om zo snel mogelijk de kritieke massa te bereiken. Wanneer 15% tot 20% van de totale doelgroep een innovatie geadopteerd heeft, is de kritieke massa bereikt. Soms mikken organisaties met de lancering van een nieuw product direct op de massa, maar dat is gedoemd te mislukken. De voorhoede is nodig om de massa in beweging te krijgen. Het gebruik van sociale media kan hierbij zeker helpen. Maar de ‘kloof’ tussen met name de early adopters en early majority blijkt vaak lastig te overbruggen. Hoe langer het duurt om de kritieke massa te bereiken, des te kleiner de kans op succes, want het beschikbare geld raakt gestaag op en de kans dat je links en rechts ingehaald wordt door ‘smart followers’ neemt met de dag toe.

7. Proven technology
Een nieuw product of dienst moet het natuurlijk wel doen, kleine kinderziektes daargelaten. Als een innovatie niet blijkt te werken wordt het niet opgepikt door early adaptors en zal verdere verspreiding van de innovatie vanzelf stoppen. Aanbieders brengen nog wel eens innovaties op de markt die de laboratoriumfase nog niet ontgroeid zijn. Zo moest jaren geleden in Duitsland de invoering van een omstreden systeem voor rekeningrijden voor het vrachtverkeer afgeblazen worden omdat het in de praktijk niet bleek te werken. Om over het Fyra-debacle en de rommelige werking van talloze nieuwe gadgets maar niet te spreken.

8. Communicatie op maat
Bij de invoering van innovaties kunnen vijf verschillende groepen onderscheiden worden. Deze vijf groepen zijn (tussen haakjes staat de omvang van zo’n groep ten opzichte van de totale doelgroep): innovators (2,5%), early adopters (13,5%), early majority (34%), late majority (34%) en laggards (16%). Deze groepen moeten apart benaderd worden wil een innovatie succesvol worden. Innovators willen alles horen over de nieuwste mogelijkheden en kunnen meestal nog wel met enig gebruiksongemak (kinderziektes) leven. De late majority is over het algemeen alleen geïnteresseerd in foutloze en gemakkelijke bruikbaarheid van een nieuw product.

9. Gefaseerde invoering
Aanbieders kiezen vaak voor een big-bang reclameoffensief dat snel weg ebt. Dit is onvoldoende om door de groep early adaptors (opinieleiders) opgemerkt te worden, laat staan bij de hele doelgroep. De ‘kritieke massa’ wordt niet gehaald. Wil je de hele doelgroep bereiken en de innovatie op grote schaal verankeren dan moet je alle vijf groepen zien te bereiken. Dit kost in de regel eerder jaren dan maanden. Aanbieders overschatten de voordelen van hun nieuwe product ook fors, gemiddeld met een factor drie. Zijn daarin per definitie veel te optimistisch. Bijvoorbeeld omdat de complexiteit van een nieuw product in eerste instantie veel interesse wekt, maar ook de reden is waarom mensen het product later niet kopen. Mensen waarderen dat wat ze bezitten gemiddeld ook drie keer hoger dan zaken die men niet bezit, zelfs als dat nieuw product ons meer waarde bieden. Hierdoor houden mensen vast aan dat wat ze hebben. Des te langer mensen iets bezitten, des te moeilijker ze daar afstand van doen. Dat speelt vooral bij de majority en laggards. Succesvol innoveren is een kwestie van lange adem met veel doorzettingsvermogen en een gefaseerde en gedifferentieerde aanpak.

10. Voldoende budget
Vooraf is moeilijk in te schatten hoe snel een nieuw product of dienst door de doelgroep afgenomen wordt. De periode tussen marktintroductie en grootschalige adoptie door de doelgroep is vaak lang, evenals de terugverdientijd. Aanbieders moeten dus voldoende financiële adem hebben om deze periode te kunnen overbruggen. Veel dotcombedrijven gingen tijdens de internethoogtijdagen failliet omdat de ‘kritieke massa’ te lang uitbleef en financiers er geen geld meer wilde insteken.

Andere factoren
Naast deze tien succesfactoren spelen ook nog andere factoren een rol die invloed hebben op het succes van innovaties zoals de duur van het innovatieproces zelf (de time-to-market), de marketingstrategie (segmentering, targeting, positionering), marketingmix (product, plaats, prijs, promotie) en de snelheid waarmee nieuwe producten van kinderziektes verlost worden. Deze aspecten worden hier verder buiten beschouwing gelaten.

Beoordeel de slaagkans met de Innovatie Scorecard
Door geplande en lopende klantgerichte innovaties met behulp van de ‘Innovatie Scorecard’ (zie voorbeeld in de tabel) af te zetten tegen deze succesfactoren, kun je een grove eerste inschatting maken van de slaagkansen van een innovatie. Op grond van de resultaten kunnen innovaties gericht verbeterd worden om de slaagkans van de innovatie te vergroten.


Hoe Agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen
De kans op meer innovatiesucces kun je vergroten door klantgedreven (open) innovatie met cocreatie, crowdsouring en communities, lean startupmethode, agile-werkwijze een slimme inzet van sociale media. Meer over klantgedreven, wendbaar en innovatief ondernemen lees je in mijn nieuwe boek ‘How Agile is jouw strategie? Zo kun je snel en wendbaar ondernemen’.

Ik wens je veel innovatiesucces! Als je nog andere succesfactoren kent, dan hoor ik ze graag!