zaterdag 30 april 2016

5 drivers voor omnichannel klanttevredenheid

Sinds de doorbraak van internet lopen offline en online winkelen door elkaar heen. Bedrijven moeten hun producten en diensten 'omnichannel' aanbieden. Wat blijkt nu? Er zijn vijf factoren die zowel in een online- als offline-omgeving de klanttevredenheid bepalen.  

Omnichannel klant
De klant is kritischer en mobieler geworden en getransformeerd in een ‘social customer’ die 7x24 uur actief is op internet en sociale media. Al naar gelang de situatie zoeken, kijken, vergelijken en kopen we onze telefoons, vakanties, boodschappen, schoenen, auto's of tuinspullen online via webshops of offline in de winkel. Daarbij switchen we vaak ongemerkt tussen website, mobiel of lopen toch maar even naar de winkel waarbij we met onze mobiel tot aan de kassa de prijzen vergelijken.

5 drivers voor omnichannel klanttevredenheid
De Duitse wetenschapper Hammerschmidt e.a. wilden weten of er gemeenschappelijke drivers waren die de klanttevredenheid in online- en offline-omgevingen op vergelijkbare wijze beinvloeden. Ze ontdekten dat er geen verschil is in de mindset van consumenten tussen online en offline winkelen. De tevredenheid van klanten wordt in alle gevallen beïnvloed door vijf gemeenschappelijke drivers:

  1. Choice: breedte en diepte van het assortiment.
  2. Charge: eerlijke en betaalbare prijzen.
  3. Convenience: efficiëntie in het aankoopproces.
  4. Confidence: veilige transacties.
  5. Care: garantie voor de beloofde kwaliteit.

Dit 5C-model is een goed uitgangspunt om de klanttevredenheid in online én offline winkels en kanalen consistent te meten en te vergroten. Omdat consumenten in hun aankoopproces gebruik maken van meerdere kanalen, is het handig om gebruik te maken van uniforme drivers en meetpunten over die kanalen heen. Hierdoor kun je precies zien hoe een specifiek online/offline-kanaal presteert ten opzichte van de andere online/offline-kanalen in de kanalenmix.

Een voorbeeld hiervan zien we terug bij het contactloos betalen met de mobiele telefoon. Dat gaat nog niet zo snel als de banken verwacht hadden. Klanten hebben namelijk nog niet zoveel 'confidence' in de veiligheid van de contactloze transacties en kiezen liever nog voor de oude bankpasbetaling.

5 essentiële klantbehoeften (koopcriteria) 
Helemaal nieuw zijn de bevindingen van Hammerschmidt e.a. niet. Uit onderzoek van Crawford en Mathews in 2000 onder 5000 consumenten en groot aantal topmanagers (vastgelegd in het boek:boek ‘The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best of Everything’) komen namelijk vijf essentiële - en vergelijkbare - klantbehoeften (koopcriteria) naar voren bij het afsluiten van zakelijke transacties, in zowel B2C als B2B markten:

  1. Toegankelijkheid (Acces); het gaat dan om nabijheid, offline en online, het gemak van zakendoen en snel vinden wat en wie je nodig hebt. 
  2. Prijs (Price); het gaat hier niet zozeer om de laagste prijs, maar om een eerlijke, consistente en transparante prijsstelling. 
  3. Product (Product); het gaat hier vooral om een constante, voorspelbare kwaliteit en niet om de allerbeste kwaliteit (goed is vaak goed genoeg).
  4. Service (Service); oprechte interesse in het probleem van de klant is hier het belangrijkst, gevolgd door het snel en goed beantwoorden van vragen en oplossen van klachten (basis service).
  5. Beleving (Experience); het gaat klanten niet om ‘entertainment’, maar vooral om respect, het gevoel begrepen te worden en je thuis voelen bij het bedrijf.

Met een beetje fantasie kun je de volgende vergelijkingen maken tussen beide onderzoeken:

  • Choice (keuze) en Convenience (gemak)  = Toegankelijkheid (access).
  • Charge (prijs) = Prijs (price).
  • Confidence (vertrouwen) en Care (garantie) = Product (kwaliteit) en Service (service).
  • Blijft over Beleving (Experience) die we niet expliciet terugvinden in het 5C-model.

Hoe scoor jij op de 5C's?
Maar het is wel duidelijk waar het om draait, toch? Hoe scoort jouw organisatie op de 5C's en de vijf essentiële, en min of meer vergelijkbare klantbehoeften (koopcriteria)?

Bron: Channels in the Mirror - An Alignable Model for Assessing Customer Satisfaction in Concurrent Channel Systems, Maik Hammerschmidt, Tomas Falk, Bert Weijters, Journal of Service Research, 2015.

"...The resulting 5C model is superior to existing models in that it enables the unified capture of both off-line and online satisfaction, allowing a meaningful comparison across formats. Using alignable satisfaction facets enables managers to trace true differences in the satisfaction levels between channels. In particular, a channel’s share of investment should match its share of unexploited satisfaction potential. The 5C model also supports within-channel decisions by revealing the impact of the five facets on overall satisfaction with each format."



donderdag 28 april 2016

Service Excellence als concurrentiestrategie

Bedrijven moeten investeren in klantgerichtheid, service en klantbeleving om te kunnen blijven bestaan. Met product, prijs en kwaliteit alleen maak je het verschil niet meer. Dé onderscheidende succesfactor is het ontwikkelen van een emotionele connectie met klanten. Dit lukt alleen als je ‘service excellence’ bent en biedt.


Service Excellence voor een emotionele connectie
Dat is de boodschap van Jean-Pierre Thomassen en Eric de Haan in hun boek ‘Service Excellence’ met de subtitel ‘Werken aan excellente klantgerichtheid en uitzonderlijke klantbeleving met het Service Excellence Model’. De auteurs zijn als adviseur en auteur gepokt en gemazeld op het gebied van klantgerichtheid, customer service, customer experience. Aan de basis van het boek ligt het nieuwe Europese Service Excellence Model. Dit model is opgesteld door een grote groep van Europese customer service-specialisten, waaronder de auteurs, en vastgelegd in een Europese richtlijn (CEN/TS16880). Het Service Excellence Model bevat 9 bouwstenen, 35 onderdelen en 7 principes die de organisatorische kaders en randvoorwaarden vormen.

Belevingssamenleving
Het boek begint met een inleidend hoofdstuk over de ontwikkeling naar een ‘belevingssamenleving’, de elementen van een uitzonderlijke klantbeleving en de positieve effecten van die bijzondere klantbeleving op de organisatie en haar klanten en medewerkers. Het gaat daarbij om het creëren van ‘Customer Delight’: enthousiaste klanten (en medewerkers) die zich als ware ambassadeur van de organisatie ontpoppen. Daarna volgen 9 hoofdstukken waarbij in ieder hoofdstuk één van de volgende bouwstenen uitgebreid aan de orde komt: (1) luisteren naar klanten, (2) visie, missie en strategie, (3) leiderschap, (4) cultuur), (5) klantbelevingsontwerp, (6) HRM, (7) processen en structuur, (8) klantfeedback en (9) Innovatie. Door op evenwichtige wijze te werken aan deze bouwstenen kunnen organisatie hun prestaties op service excellence-gebied aanzienlijk verbeteren.

Praktische inzichten, onderbouwingen en wijsheden
Ieder hoofdstuk bevat een uitgebreide beschrijving met praktische inzichten, theoretische onderbouwingen, spreuken en wijsheden, voorbeelden, modellen, tips en een afsluitende praktijkcase en checklist.  Bekende thema’s als customer journey, Net promotor Score (NPS), cocreatie en service-recovery vind je in het boek terug. Het boek bevat zo’n 130 praktijkvoorbeelden, 9 uitgebreide praktijkcases en diverse checklist. Samen vormen ze een routekaart naar meer Service Excellence, aldus de auteurs.

Organisatie-omvattend model
Het Service Excellence Model is een organisatie-omvattend model. Het geeft een goed overzicht van wat organisaties op orde moeten hebben om een consistente en uitzonderlijke klantbeleving te bieden en daardoor enthousiaste klanten (customer delight) te krijgen. Verplichte kost dus voor iedereen die zich met dit onderwerp bezig houdt. Bedenk wel dat het boek én het model vooral een raamwerk op hoofdlijnen is en dat je zelf met de invulling aan de slag moet. Om dit succesvol te kunnen oppakken moet er in de organisatie wel een sense of urgency zijn, met name aan de top.

Uitblinkers in klantbeleving groeien harder
Maar als je dat goed doet, dan mag het resultaat er zijn. Want organisaties die uitblinken in klantbeleving groeien aanzienlijk harder dan de organisaties die daarin achterblijven. Klanten met een emotionele connectie vertegenwoordigen ook een veel hogere financiële waarde en besteden veel meer bij de organisatie dan de groepen zeer tevreden en tevreden klanten. Ze nemen meer producten af, zijn loyaler en brengen meer nieuwe klanten aan door aanbevelingen.

Alles reden om met het boek aan de slag te gaan. Maar maak het niet te moeilijk want het is misschien wel zoals een van de spreuken in het boek luidt: ‘To keep your customers, keep it simple’.


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Service Excellence is te koop op Managementboek.nl.





vrijdag 15 april 2016

Loyaltiteitsprogramma's doen het online beter

Loyaliteitsprogramma's gebaseerd op een aankoopbeloning, scoren in een online-omgeving beter dan datzelfde loyaliteitsprogramma in een offline-omgeving. Hoe komt dat?
Onderzoek op basis van speltheorie
Online loyaliteitsprogramma's gebaseerd op een aankoopbeloning, zijn in een online-omgeving voor consumenten en retailers bruikbaarder dan datzelfde programma in een offline-omgeving. De heren Sangheese Lim en Byungtae Lee van de Universiteit van Baltimore deden er onderzoek naar.

Ze beoordeelde de werking van zo'n loyaliteitsprogramma in twee verschillende omgevingen, online en offline, aan de hand de economische speltheorie. Waarbij de onderliggende aanname is dat consument rationele beslissers zijn die in alle situaties de economisch meest voordelige keuze maken.

Maar inmiddels weten we beter, toch? Maar goed, op basis van hun onderzoek concluderen Lim en Lee dat een loyaliteitsprogramma, gebaseerd op een aankoopbeloning, in een online-omgeving beter werkt dan in een offline-omgeving.

Ze voerend daar de volgende redenen voor aan:

  1. In een offline-omgeving worden beloningen vaak uitgedeeld aan klanten die de winkel toch wel zouden bezoeken. Bestaande klanten worden feitelijk onnodig beloond. Vanwege de reisafstand en de moeite die daarmee gepaard gaat, zullen klanten in een offline-omgeving ook niet zo snel naar een andere winkel gaan. De data die met offline-programma's wordt verzameld, wordt maar mondjesmaat gebruikt voor personalisatie e.d. vanwege allerlei organisatorische en technische obstakels.
  2. In een online-omgeving is de concurrent maar een muisklik weg. De switching drempels zijn veel lager en de moeite om van aanbieder te wisselen is veel geringer. Omdat de vertrekkans online veel groter is loont het in theorie meer om te investeren in een loyaliteitsprogramma dat inzet op klantbehoud. Datzelfde programma kan online ook gemakkelijker gebruikt worden om nieuwe klanten aan te trekken door ze weg te lokken bij anderen. De data die met online-programma's wordt verzameld, kan veel gemakkelijker worden ingezet voor personalisatie e.d.

Het klinkt aannemelijk. Moraal van het verhaal: loyaliteitsprogramma's kunnen helpen, zeker in online-omgevingen. Heb jij daar al ervaring mee, dan hoor ik graag jouw bevindingen!

Bron: Sanghee Lim Research: Loyalty Rewards Programs Work Best in Online Retail, JHU.edu, 2015.



donderdag 7 april 2016

Heineken in Afrika een echt VOC-avontuur

Heineken is al bijna honderd jaar met veel succes actief op misschien wel het moeilijkste continent dat er is: Afrika. Als geen ander weet Heineken in Afrika te overleven, ook in tijden van burgeroorlogen, staatsgrepen, Ebola en andere rampspoed. Een knappe prestatie, maar de manier waarop Heineken dit doet verdient niet de schoonheidsprijs en dat is zachtjes uitgedrukt.


Diepgravend journalistiek onderzoek
Journalist en auteur Olivier van Beemen deed drie jaar diepgravend onderzoek naar de handel en wandel van Heineken in Afrika. Van Beemen bezocht alle landen in Afrika waar Heineken via dochterondernemingen aanwezig is, dook in de archieven en sprak honderden betrokkenen zoals (oud-) managers en medewerkers van Heineken, afnemers, toeleveranciers, regeringsbeambten, politici, vakbonden, concurrenten, media, bierinsiders, lokale instanties en ontwikkelingsorganisaties. Zijn bevindingen legde hij vast in zijn vuistdikke, 415 pagina’s tellende ‘Heineken in Afrika’.

Afrika is een belangrijke biermarkt  
Afrika is als het om bier gaat een belangrijke markt. Het is namelijk een geweldige groeimarkt waar enorme winsten voor het oprapen liggen. Economisch gaat het steeds beter. De bevolkingsgroei is niet te stuiten, net als de groei van de stedelijke middenklasse die het drinken van een buitenlands biertje als statussymbool ziet. Voor zo’n statusbiertje betaalt men in Afrika vaak een hogere prijs dan in Europa. Ook bedraagt de gemiddelde bierconsumptie slechts een fractie van die in Europa en Amerika dus er is een enorme groeipotentie. Vandaar dat Heineken inmiddels via een kleine vijftig brouwerijen in vijftien landen onder diverse merknamen vertegenwoordig is. Zo kun je in Nigeria kiezen uit Heineken, Amstel, Star, Gulder, Legend, Life, Goldberg, Maltina en Fayrouz en kun je in Sierre Leone kiezen uit Star, Guiness, Mützig en Maltina.    

Bier is voor de massa, dus politiek
Bier heeft in Afrika ook alles met politiek te maken, zo zeggen insiders. Net als religie is het een instrument om de bevolking te kalmeren, zorgen de grote brouwers voor werkgelegenheid en is het via belastingen (of smeergeld) een belangrijke inkomstenbron voor regeringen, corrupte ambtenaren en brutale rebellenleiders. Zo is Heineken in het straatarme Burundi goed voor zo’n tien procent van het nationaal inkomen. Geld dat het autoritaire regime, dat op grote schaal mensenrechten schendt, goed kan gebruiken. Afrika levert ruim een vijfde van de wereldwijde winst van het Heineken-concern. Volgens topman Jean-Francois van Boxmeer ‘het best bewaarde geheim van de internationale zakenwereld’.

Overleven in Afrika is geen sinecure
De auteur schets in zijn boek een gedetailleerd en intrigerend beeld van het leven in Afrika en de manier waarop Heineken daar al decennialang zakendoet. Maar ook een ontluisterend beeld, want om te kunnen overleven in Afrika moet je het spel keihard meespelen, zo maakt het boek wel duidelijk, En dat betekent wanneer de situatie daar om vraagt meedoen aan het spel van corruptie, schimmige politieke relaties, belastingontduiking, marktverdeling, prijsafspraken, minimale arbeidsvoorwaarden, tegenwerken van vakbonden, jongeren bestoken met alcoholreclame, verkopen via de zwarte markt, uit de markt drukken van kleine lokale brouwers en samenwerken met dictators en rebellenleiders. 

Zo had Heineken in Tunesië nauwe banden met de clan van Leila Trabelsi, de gehate echtgenote van ex-president en dictator Ben Ali. Heineken heeft niet alleen de oorlogskas van menig  ‘warlord’ gespekt, maar ook indirect het op grote schaal schenden van mensenrechten mede mogelijk gemaakt. De reden? Zo veel mogelijk winst. Dat is het enige dat voor Heineken telt zo valt uit het boek op te maken. Waarbij via schimmige inkoop- en belastingroutes zo veel mogelijk winst uit Afrika naar het hoofdkantoor in Nederland wordt gesluisd. Daar waar andere multinationals vertrokken als de situatie ergens te erg werd, wist Heineken door durf, vindingrijkheid, volharding en een flink portie VOC-mentaliteit maximaal van de ontstane chaos en moeilijkheden te profiteren.

MVO voor de buhne?  
Natuurlijk doet Heineken ook aan maatschappelijk verantwoorde projecten. Die zijn vooral goed voor het imago van het bedrijf, zo schrijft de auteur. Koningin Maxima prees de brouwer op bezoek aan Ethiopië vanwege een lokaal landbouwproject en premier Mark Rutte deed hetzelfde tijdens de algemene vergadering van de Verenigde Naties. Lezers van de Telegraaf noemden Heineken als de Nederlandse onderneming met de hoogste ‘VOC-factor’. Hoewel medewerkers vaak met hart en ziel werken aan dit soort projecten, staat maatschappelijk betrokken ondernemen, ondanks alle mooi woorden en subsidies, niet hoog op de prioriteitenlijst van Heineken’s topmanagement. Ook is de maatschappelijke impact van al die projecten vaak vele malen kleiner dan enthousiastelingen ons willen doen geloven, zo constateert de auteur op basis van gesprekken met lokale bronnen en ontwikkelingsorganisaties.

Intrigerende casestudy 
Van Beemen heeft zijn zoektocht en bevindingen uitgebreid gedocumenteerd. Hij noemt het zelf een ‘journalistieke casestudy over het functioneren van een multinational in Afrika’. De auteur belicht daarbij zowel het perspectief van het bedrijf als dat van de lokale maatschappij en economie, met aandacht voor het heden en verleden. De schrijver doet dat zo neutraal en feitelijk mogelijk en vanuit verschillende bronnen en invalshoeken. Het spectaculaire van ‘Heineken in Afrika’ zit hem dan ook niet in de zakelijke schrijfstijl van de auteur, maar vooral in de inhoud van het boek, de opzienbarende handel en wandel van Heineken in Afrika door de jaren heen.

Heineken reageert niet 

Als je zo’n boek leest ben je natuurlijk reuze benieuwd naar wat Heineken hierover zelf te zeggen heeft. Jammer genoeg wilde Heineken niet meewerken aan het boek. Heineken gaf de auteur geen toestemming om belangrijke huidige en voormalige Afrika-gangers te interviewen. Ook reageerde Heineken niet op het manuscript  dat de auteur de brouwer toestuurde ter wederhoor en met de vraag eventuele onjuistheden te corrigeren. Geen commentaar was het resultaat, aldus de auteur. 

Wie zwijgt stemt toe? Heerlijk helder Heineken? Het is maar hoe je het bekijkt. 


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Heineken in Afrika is te koop op Managementboek.nl.

PS: de foto bovenaan het artikel is niet afkomstig uit het boek, maar van Google afbeeldingen.