dinsdag 29 maart 2016

Keuzestress bij topmanagers

Niet alleen consumenten hebben keuzestress, ook topmanagers. Ze vinden het moeilijk om uit de zee van kansen en bedreigingen de juiste groeioptie te kiezen. Verlies aan focus zien topmanagers als grootste risico voor het benutten van groeikansen.


Groei staat voorop bij bedrijven
Dat beeld komt naar voren uit het onderzoek ‘2015 Strategy and Growth Survey’ dat consultancybedrijf PwC onlangs heeft uitgevoerd onder topmanagers van 500 bedrijven uit USA, Duitsland, China, Brazilie en GB.

94% van de topmanagers gaf aan dat groei een prioriteit is voor hun bedrijf. Voor 30% is dit zelfs hun belangrijkste strategische doel is. Het gaat dan vooral om omzetgroei, winstgroei, groei van het marktaandeel en groei van het rendement voor aandeelhouders.

Meer groeimogelijkheden dan voorheen 
Het merendeel van de topmanagers (77%) ziet in digitalisering de meeste kans op groei, terwijl 8% digitalisering als een bedreiging beschouwt. Daarna volgen globalisering met 72% tegenover 12%, en veranderende smaak en behoeften van consumenten met 62% en 22%. Het grootste risico voor bedrijven komt uit de financiële hoek. 61% ziet financiële onzekerheid als een bedreiging, terwijl 24% hier juist kansen ziet om te groeien. 74% van de respondenten is van mening dat er meer manieren zijn om groei te bereiken dan tien jaar geleden.

Maar....groeien is moeilijker dan tien jaar geleden
Volgens 70% van de topmanagers is het anno 2015 ‘enigszins’ tot ‘veel moeilijker’ om winstgevende groei te genereren dan tien jaar terug.

Want het toegenomen aantal mogelijkheden werkt verlammend op veel organisaties. Meer dan de helft van de respondenten vind het moeilijker dan tien jaar geleden, om te weten welke groeidoelstelling de beste is. Veel bedrijven blijven op zoek naar groei, maar vinden het moeilijk om de zee aan kansen te overzien en zo een strategie te ontwikkelen die hen deze groei kan opleveren.

Om hun groeiambities te realiseren zijn er volgens bedrijven een aantal belettende factoren, waaronder het verlies van focus (31%) en het verzwakken van de capaciteiten van hun organisatie (27%). De grootste zorgen maken de respondenten zich echter over het te dun uitspreiden van investeringen (39%) en het verliezen van de sterke punten in hun bedrijfscultuur (37%).

Meer is niet altijd beter en dat geldt ook voor groeikansen en strategische opties. De kunst is toch om daar snel en goed de juiste keuzes in te maken.

De wereld gaat steeds sneller
Het maken van keuzes is niet alleen moeilijker, het moet ook steeds sneller. Bedrijven hebben steeds minder tijd voor uitgebreide onderzoeken, analyses, interne discussies en afwegingen. Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit de 'Accenture Technology Vision Survey 2016', een wereldwijd onderzoek onder 3100 business- en IT-executives.

86 procent van de respondenten verwacht dat de snelheid van technologische veranderingen de komende drie jaar (sterk) gaat toenemen. Slechts 1 procent verwacht geen verandering daarin. Het draait de komende jaren om focus, snelheid en wendbaarheid.

Keuzestress is alom aanwezig: less is more!
Des te meer keuze, des te moeilijker wordt het om te kiezen. Dat geldt niet alleen voor (top)managers, maar ook voor consumenten. Less is more! Maar hoe krijg je dat nu voor elkaar?

Bron: Infographic PwC, 'Te veel strategische keuze bemoeilijkt groei en executie', december 2015, Consultancy.nl. De 'Accenture Technology Vision Survey 2016' van Accenture.



maandag 21 maart 2016

First mover of smart follower: wie is succesvoller?

Er zijn grofweg twee innovatiestrategieën: je bent een pionier en als eerste op de markt (first mover) of je bent een slimme volger (smart follower). Goed om te weten welke strategie je volgt, want beide strategieën kunnen succesvol zijn, mits je de goede aanpak kiest.


De aanpak maakt het verschil
Dat schrijven Ronald Klingebiel (strategieprofessor aan de Frankfurt School of Finance and Management) en John Joseph (assistent strategieprofessor aan de University of California) in de Harvard Business Review in augustus 2015. Ze bestudeerden de markt voor mobile handsets in Duitsland over de periode 2004-2008. Een dynamische periode met veel concurrenten en veel nieuwe productintroducties. Ze zagen dat zowel een firts mover-strategie als een smart follower-strategie succesvol kunnen zijn. Maar alleen als je daarbij de goede aanpak kiest.

Timing en focus
First movers waren succesvol als ze veel en veel verschillende producten lanceerden. Er mogen er best een aantal mislukken, omdat de paar succesvolle introducties ook echt veel geld opleveren. Google is een mooi voorbeeld van een first mover-bedrijf. Smart followers bereiken nooit die megasuccesen dus die moeten beter kiezen, zowel in aantal en soort innovaties. Denk aan Microsoft dat vrijwel nooit de eerste is, maar uiteindelijk vaak wel als winnaar overblijft.

Samsung deed dat als first mover volgens de onderzoekers goed: veel vroege marktintroducties waarvan een aantal mislukten, maar ook een paar echte kaskrakers die alle mislukte introducties voldoende compenseerden. HP deed dat als smart follower veel minder goed: een erg breed portfolio van audio, video en camerafeatures die (te) laat werden geïntroduceerd. Het Franse elektronicabedrijf Sagem deed dat als smart foller beter met slechts twee gerichte succesvolle innovaties.

Snelheid en degelijkheid 
First movers willen de eerste zijn, dus zij kunnen minder tijd stoppen in het maken van uitgebreide business cases. Zeker bij innovaties heeft dat ook minder zin, want je komt met producten op de markt die onbekend zijn, waarvoor nog geen markt bestaat. Je zult moeten uittesten of klanten er wel behoefte aan hebben. Smart followers hebben iets meer tijd , kunnen iets voorzichtiger opereren. Ze kunnen zien of die (latente) behoefte er daadwerkelijk is. Omdat de kans op een megasucces kleiner is, moeten smart followers  beter hun huiswerk doen en uitgebreidere analyses maken om de juiste introducties (focus) te kunnen doen. Dus niet de snelste, maar wel de beste.

Succescriterium: productintroducties of productsucces
Een ander verschil is de beoordeling van het succes. Bij succesvolle first movers worden innovatiemanagers beoordeeld op het aantal productintroducties. De eerste zijn telt. Des te meer productintroducties, des te groter de kans op een kaskraker. Bij smart followers worden innovatiemanagers beoordeeld op het aantal succesvolle productintroducties, maar ook op het snel kunnen uittesten en tijdig stoppen met minder kansrijke initiatieven.

Verschillende wegen leiden naar Rome, riepen de oude Romeinen al. En dat geldt ook voor innovatie en marktsucces.

Bron: ‘When First Movers Are Rewarded, and When They’re Not’,  Ronald Klingebiel en John Joseph, Harvard Business Review, 11 augustus 2015. Lees hier het HBR-artikel.



zondag 13 maart 2016

De perfecte positionering van merken

Stop denken in oplossingen. Start denken in problemen. Dat is de ondertitel én het centrale thema van het boek ‘De perfecte positionering’ van Julian Stevense. Organisaties en merken kunnen zich onderscheiden van anderen door zich te richten op de problemen die mensen ervaren en niet door te denken in oplossingen.


Compact boek
Julian Stevense is oprichter van INZICHT Communicatie en The Problem Company. Hij adviseert bedrijven bij organisatie- en communicatievraagstukken. Daarbij richt hij zich op de problemen die die de doelgroep ervaart. Want alleen inzicht in het probleem laat zien wat de beste oplossing is. Zijn ervaringen en aanpak heeft Stevense vastgelegd in het boek ‘De perfecte positionering’. Een compact boek van 160 pagina’s met vijf delen en in totaal zestien hoofstukken.

Strategisch positioneren 
Positioneren is een veel gebruikt management- en marketinginstrument. Het gaat over de positie die een organisatie/merk wil innemen in het brein (perceptie) van zijn doelgroep ten opzichte van andere aanbieders. Denk aan bedrijven die zich positioneren als de beste, grootste, slimste, goedkoopste, lekkerste of meest innovatieve aanbieder. Bij positioneren draait het om het kiezen van een onderscheidende, relevante en geloofwaardige positie in het hoofd van de doelgroep. 

Stevense spreekt over ‘strategisch positioneren’ waarbij (a) de huidige situatie van de doelgroep gepositioneerd wordt als een tekortkoming en (b) jouw propositie vervolgens wordt gepositioneerd als de beste oplossing voor dit probleem. Daarmee creëer je niet alleen voorkeur, maar ook loyaliteit bij jouw doelgroep. Jij hebt haar (gepercipieerde) probleem tenslotte het beste opgelost, aldus de auteur. Deze zienswijze sluit aan bij de ‘job to be done’ theorie die steeds vaker als basis wordt gebruikt voor het ontwikkelen van waardeproposities met toegevoegde waarde voor de klant.

Denken in problemen, niet in oplossingen 
De auteur introduceert in het boek zijn 3P-positioneringsmodel. Hierin worden bestaande modellen, methodieken en (marketing)communicatiestrategieën gecombineerd tot één geheel. Het 3P-positioneringsmodel koppelt de gewenste positie (in het brein van de doelgroep), het probleem dat deze positie (en het gewenste gedrag) in de weg staat en de overtuigende propositie die dit probleem oplost, aan elkaar. Door de huidige situatie bij de doelgroep te benoemen als een tekortkoming en onszelf vervolgens te positioneren als de beste oplossing voor dit probleem motiveren we de doelgroep om haar gedrag in ons voordeel te veranderen. 

Want zo schrijft de auteur: alleen als mensen een probleem ervaren komt men in beweging en alleen verbetering leidt tot de gewenste gedragsverandering. Als een van de voorbeelden wordt in het boek Dove aangehaald. Dit merk richt zich niet op het streven van vrouwen om er net zo mooi uit te zien als fotomodellen (zoals L’Oreal bijvoorbeeld wel doet), maar op het probleem van gewone vrouwen die niet aan het sterk gepromote schoonheidsideaal willen of kunnen voldoen. Met als resultaat de zeer succesvolle ‘campaing for real beauty’ want echte schoonheid zit immers van binnen en dat is voor iedereen bereikbaar.

Goeroes, experts en voorbeelden
Hoewel de auteur nadrukkelijk stelt dat hij geen expert is op de verschillende deelgebieden die in het boek aan bod komen, heeft hij zijn aanpak goed onderbouwd en leest het boek alsof het een goed voorbereid college is. Daarbij passeren 23 praktische modellen de revue en verwijst de auteur regelmatig naar goeroes, experts en bronnen zoals Kenichi Ohmae, Simon Sinek, Micheal Porter, Floor & Van Raaij, Treacy & Wiersema, Ries & Trout, John Kotter, Richard Rumult, Abraham Maslow en Milton Rokeach. Theorie en praktijk worden met elkaar verbonden via korte verwijzingen naar voorbeelden van o.a. Virgin, Apple, Disney, Dove, Obama, TomTom, Aldi en Nike.

Probleemdefinitie staat centraal 
Het analyseren van het probleem, het vaststellen van de centrale probleemstelling en het definiëren van een bijpassende propositie krijgen logischer wijze veel aandacht. Verder komen het formuleren van de kernboodschap, de planmatige inzet van de juiste middelen en verandermanagement in verschillende hoofdstukken aan de orde. Want het draait volgens de auteur niet alleen om strategie, maar zeker ook om de uitvoering van de gekozen positionering in de praktijk.

Inzichten en aanpak breed toepasbaar 
Het boek sluit af met een bondige samenvatting waarin elk van de drie stappen van het 3P-positioneringsmodel wordt toegelicht aan de hand van drie onderliggende stappen en een eenvoudig toe te passen controlemechaniek. Handig voor lezers die weinig tijd hebben om het hele boek te lezen en meteen aan de slag willen. Jammer genoeg ontbreekt er een literatuurlijst en index. De auteur schreef het boek oorspronkelijk voor marketing- en communicatieprofessionals, maar stelt dat zijn de methodiek van positioneren breder toepasbaar is, namelijk in alle situaties waarin je mensen door middel van communicatie wilt motiveren tot het gewenste gedrag.

Concrete handvatten voor uitwerking
De keuze van de auteur om niet zozeer klantbehoeften of waarden centraal te stellen, maar de door de doelgroep ervaren problemen c.q. tekortkomingen om het gewenste (merk)gedrag te vertonen, betekent niet alleen een andere invalshoek ten opzichte van andere positioneringsmethodieken. Maar het geeft ook concrete handvatten voor het uitwerken van een positionering en propositie die de doelgroep aanspreekt. 

Volg de wijze raad van Einstein
Het boek volgt daarmee de wijze raad van Albert Einstein: ‘Als ik een uur heb om tot een oplossing te komen besteed ik 55 minuten aan het probleem en slechts 5 minuten aan de oplossing’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De perfecte positionering is te koop op Managementboek.nl.




woensdag 9 maart 2016

Klanten inenten tegen serviceproblemen helpt

Kwaliteit leveren betekent voldoen aan de verwachtingen van de klant. Des te beter je voldoet aan de verwachtingen van de klant, des te tevredener die klant is. Een slimme strategie is dan om klanten vooraf te waarschuwen (inenten) voor potentiele serviceproblemen.


Voldoen aan de verwachtingen van de klant
Kwaliteit leveren betekent voldoen aan de verwachtingen van de klant.

Zeithaml, Parasuraman en Berry ontwikkelden op basis van dit inzicht in 1988 het wereldbekende en inmiddels veel bekritiseerde SERVQUAL-model. Centraal in het SERVQUAL-model staat dat kwaliteit van dienstverlening gedefinieerd kan worden als het verschil tussen verwachtingen en perceptie. Het kwaliteitsverschil komt dan tot uiting in het verschil (de 'kloof' of 'gap') tussen datgene wat men van de dienst verwachtte en datgene wat men daadwerkelijk heeft ervaren.

De eerste stap is dus het in kaart brengen van de verwachtingen van (potentiele) klanten en jouw dienstverlening daar op afstemmen. Dat kan op verschillende manieren. Zo heeft het bedrijf Expectations een slimme Expectations Monitor ontwikkeld. Met dit tool projecteer je de verwachtingen van klanten op jouw eigen bedrijfsvoering.

Managen van de verwachtingen van de klant
De tweede stap is het proactief managen van de verwachtingen van die klant. Dat kan slim zijn als je niet zeker weet of je de kwaliteit van jouw dienstverlening kunt garanderen, of anders gezegd: of je altijd kunt voldoen aan de verwachtingen van de klant.

Denk bijvoorbeeld aan te weinig parkeerplaatsen, wachttijden bij de balie, langere levertijden door schaarste of minder persoonlijke aandacht bij piekdrukte of onvoorziene situaties. In dit soort situaties kun je de verwachtingen van klanten ‘bijsturen’ door ze vooraf op een tactvolle manier te informeren over dit soort potentiele problemen.

Sven Mikolon, Benjamin Quaiser, and Jan Wieseke deden daar onderzoek naar in de luchtvaartindustrie. Zij vroegen zich af: “kunnen we klanten vooraf ‘inenten’ tegen ontevredenheid door serviceproblemen”. Ze stuurden een email naar een grote groep reizigers voorafgaand aan hun vlucht om hen te informeren over ‘mogelijke lange wachttijden bij de bagagebanden, vooral in de spitsuren en op drukke vliegvelden’.

Uit het onderzoek kwamen twee opvallende resultaten naar voren:

  1. De passagiers die werkelijk een lange(re) wachttijd ervoeren, en deze email hadden ontvangen, waren meer tevreden dan reizigers (uit de controle groep) die deze email niet hadden ontvangen.
  2. Passagiers die de email ontvingen, en geen lange(re) wachttijd ervoeren, waren even tevreden als de reizigers (uit de controle groep) die deze email niet hadden ontvangen.
Kortom, het bijsturen van de verwachtingen van de klant kan zeker lonen!

Waarschuwing voorzichtig formuleren
Omdat bij het gebruik van een waarschuwing vooraf, de klanttevredenheid minstens even groot is, maar in veel gevallen hoger, lopen bedrijven geen risico om dit instrument in te zetten. Het is volgens de onderzoekers een snelle, goedkope en gemakkelijk manier om de verwachtingen van klanten te managen en het leveren van ‘kwaliteit’ in alle gevallen te waarborgen in de perceptie van de klant.

De onderzoekers wijzen er nog wel op dat de waarschuwing voor een mogelijk mindere service, wel voorzichtig en begripvol geformuleerd moet worden. Maar dat spreekt voor zich.

Kortom, hoe ziet jouw inentingsprogramma eruit?

Bron: Artikel 'Inoculate” Buyers Against Disappointment' op HBR.org, 2015.



woensdag 2 maart 2016

Zelfmanagement nog teveel aanbodgericht

Zelfmanagement is het toverwoord in de gezondheidszorg. Alleen staat bij de invulling nog te vaak de diagnose of ziekte centraal en niet de voorkeuren, behoeften en competenties van de individuele zorgklant.
Toenemende aandacht voor zelfmanagement
Dat blijkt uit het promotieonderzoek van Lieke van Houtum, uitgevoerd onder de vleugels van Nivel. Van Houtum onderzocht in hoeverre de behoefte aan ondersteuning samenhangt met de ziekte en de persoonlijke leefomstandigheden.

Mensen met een chronische ziekte zijn elke dag bezig met de uitdagingen die hun ziekte met zich meebrengt. Ze moeten bijvoorbeeld medicijnen innemen, omgaan met klachten en complicaties van de ziekte, samen met hun arts beslissen over wat voor hen de beste behandeling is of letten op gezond eten en voldoende beweging. Veel mensen hebben ondersteuning nodig bij dit ‘zelfmanagement’.

Aanbodgericht in plaats van vraaggericht
Op dit moment richten zorgaanbieders en zorgverzekeraars zich bij het inrichten en aanbieden van zelfmanagement vaak op groepen mensen met een bepaalde chronische ziekte, bijvoorbeeld diabetes of astma. Denk aan de ontwikkelingen van internetportals, websites, slimme apps, thuismonitoring, sms-reminders, tips, etc.

Maar uit het onderzoek van Van Houtum blijkt dat niet zozeer het type ziekte, maar veel meer het verloop van de ziekte bepalend is voor de behoefte aan ondersteuning. Zo hebben mensen met een chronische ziekte met een wisselend of onvoorspelbaar verloop, meer behoefte aan ondersteuning dan mensen waarvan het verloop stabiel is.

Bij de inrichting van zelfmanagement moet er meer aandacht komen voor de individuele wensen, behoeften, voorkeuren en mogelijkheden van patiënten. Want individuele doelen, voorkeuren, competenties en de manier waarop mensen hun ziekte ervaren zijn sterk bepalend voor hun ondersteuningsbehoefte.

Onderzoekster Lieke van Houtum voegt daar aan toe: "Bovendien komen mensen met verschillende soorten ziektes vaak dezelfde soort uitdagingen tegen in de dagelijkse omgang met hun ziekte. Denk maar aan het moeten innemen van medicijnen of het moeten leren omgaan met minder energie. Mogelijk kan ondersteuning vaker ziekte-overstijgend worden aangeboden. In dat geval kunnen ook mensen met weinig voorkomende ziektes en mensen met meerdere chronische ziektes, waarvoor nu geen specifieke ondersteuning is, hiervan baat hebben."

Leefomstandigheden spelen een rol
Ook is begrip van de persoonlijke leefomstandigheden nodig om de moeilijkheden bij zelfmanagement te begrijpen. Hoe het leven van mensen met chronische ziekte is ingevuld, welke doelen zij nastreven en welke problemen zij hebben in hun alledaagse leven, bepalen in hoeverre ze in staat zijn tot goed zelfmanagement.

"Als mensen andere problemen hebben in hun leven zoals financiële of relationele problemen, dan is het lastiger om goed om te blijven gaan met de chronische ziekte. Zelfmanagement heeft dan vaak niet de meeste prioriteit. Daarom is het belangrijk dat zorgverleners, artsen en verpleegkundigen een goed beeld hebben van het dagelijks leven van hun chronische patiënten, zodat zij hen beter kunnen ondersteunen bij het omgaan met hun ziekte", aldus Van Houtum.

Zorgplan is (nog) niet de oplossing
Een van de hulpmiddelen om de cliënt meer de eigen regie te laten voeren is het opstellen van een persoonlijk zorgplan. Toch blijkt uit het onderzoek ‘Kennissynthese individueel zorgplan’ van Nivel dat maar 6 tot 25 procent van mensen met een chronische ziekte gebruik maakt van een individueel zorgplan voor 'zelfmanagement'.

Volgens het onderzoek worden ’persoonlijke doelen en de persoonlijke situatie van de patiënt vaak niet meegenomen in het zorgplan, terwijl dit de kern van het plan moet zijn.’ Volgens Nivel is het aanbod van zorgplannen groot, maar ontbreekt maatwerk. Een zorgplan is dus onvoldoende op de patiënt zelf afgestemd. Niet alle patiënten hebben behoefte aan een eigen zorgplan, aldus Nivel. En zorgverleners zijn ‘selectief in het aanbieden van een zorgplan omdat men twijfelt of een zorgplan wel geschikt is voor de patiënt.’ Een zorgplan is dus onvoldoende op de patiënt zelf afgestemd. Dat komt volgens Nivel door de koppeling van het zorgplan aan de formele zorgstandaard, dat is de norm voor multidisciplinaire zorg voor mensen met een chronische ziekte.

Procesevaluaties van zelfmanagement met behulp van zorgplannen laten zien dat er positieve effecten zijn’, aldus de onderzoekers. ‘Als patiënten en zorgverleners eenmaal werken met een zorgplan, zien zij ook de voordelen.’

Betere gezondheid en daling zorgconsumptie 
Het ondersteunen van zelfmanagement kan bij mensen met een chronische ziekte tot een betere gezondheid en een kleine daling van de zorgconsumptie leiden. Maar om het potentieel van zelfmanagement volledig te kunnen benutten moeten ondersteuning en interventies meer op maat worden aangeboden. Dat staat in een rapport over de zorg voor chronisch zieken van ZonMw uitgevoerd door NIVEL, het RIVM, CBOimpact en TNO.

De onderzoekers hebben een meta-review gemaakt van onderzoek uit het buitenland en uit Nederland. Daarmee is nu voor het eerst de effectiviteit van zelfmanagement goed onderbouwd. Ook is duidelijk geworden welke factoren positief bijdragen aan het verder invoeren van zelfmanagement, zoals een interventie die op de wensen en behoeften van de patiënt is afgestemd en enthousiaste zorgverleners die ‘afvinklijstjes’ durven loslaten. Het onderzoek is te downloaden op de website van Nivel.

Niet iedereen is regisseur van zijn eigen leven
Niet alle ouderen zijn echter in staat de ‘eigen regie van het leven te nemen’. Dat blijkt uit het onderzoek 'Ouderen van de toekomst' van Nivel'. De ouderen van de toekomst verschillen niet alleen in hoe zij in het leven staan, maar ook in hun mogelijkheden. Bijvoorbeeld hun mogelijkheden om zelf zorg te regelen of de mate waarin ze een beroep kunnen doen op familie en vrienden. Ook hun woonomstandigheden en financiële mogelijkheden variëren. Ongeveer een kwart (25 procent) heeft voor zijn gevoel weinig ‘regie’ over zijn eigen leven en verwacht dat het op eigen kracht niet zal lukken lang ‘zelfredzaam’ te blijven.

Ontdek de mens achter de patiënt
Kortom, mensen willen, kunnen en weten het vaak niet als het om 'zelfmanagement' gaat. Om zelfmanagement tot een succes te maken, moet de aanbodgerichte aanpak ingeruild worden voor een klantgerichte aanpak. Met als motto: ontdek de mens achter de patiënt. Ook  - of juist -  als het om zelfmanagement gaat.

Bron: Nivel.nl. Het onderzoek van Lieke van Houtum is uitgevoerd binnen het Nationaal Panel Chronisch zieken en Gehandicapten (NPCG) van het NIVEL, dat wordt gesubsidieerd uit de instellingssubsidie van het ministerie van VWS. Voor het proefschrift is een subsidie verleend door het ministerie van OCW. Lees het persbericht.