zaterdag 30 januari 2016

Freedom Inc zorgt voor bevrijde organisaties

‘Freedom’ is een inspirerend manifest voor meer vrijheid voor medewerkers. De auteurs Isaac Getz  en Brian M. Cartney zijn er stellig in. Bedrijven die een cultuur van vrijheid weten te creëren, laten een hogere productiviteit, winst en groei zien. En nog belangrijker: ze bieden een omgeving waarin werknemers met plezier en betrokkenheid samenwerken.


Bevrijdende leiders
Om hun pleidooi kracht bij te zetten schrijven Getz en Cartney in het boek uitgebreid over de ervaringen van ‘bevrijdende leiders’ die er in geslaagd zijn om hun traditionele command-and-control organisaties te transformeren naar ‘bevrijde organisaties’. Organisaties waar medewerkers maximale vrijheid hebben om hun talenten te benutten, hun eigen werk te organiseren en samen hun eigen beslissingen te nemen.

Isaac Getz is professor aan de ESCP Europe Business School in Parijs. Hij onderzoekt en publiceert  al jaren over innovatie en leiderschap en is een veel gevraagd spreker op dit gebied. Brian M. Cartney werkt voor de Wall Street Journal en won prijzen voor zijn journalistieke werk. Samen onderzochten ze in enkele jaren zo’n dertig ‘bevrijde organisaties’ op zoek naar het geheim van de smid. Ze spraken met vele topmanagers en keken in de keuken bij bedrijven als Harley Davidson, Gore (van GoreTex), GSI (Frans IT-bedrijf), 3M, Sun Hydraulics en FAVI (Frans productiebedrijf). Allemaal bedrijven waar de CEO, de hoogste baas, als bevrijd leider het verschil maakt.

Vier lessen
Uit deze casestudies haalden de auteurs vier lessen die elke organisatie kan gebruiken:

  1. Stop met vertellen en begin te luisteren. Verwijder daarna alle symbolen en praktijken die jouw personeel ervan verhinderen zich intrinsiek gelijk te voelen.
  2. Begin je visie op het bedrijf openlijk en actief te delen zodat de mensen zich die visie eigen maken. Maar doe dit niet vóór stap 1, want mensen die niet als gelijken worden behandeld, zullen zich niet achter jouw visie scharen.
  3. Stop ermee mensen te proberen te motiveren. Inderdaad. Bouw daarentegen een omgeving uit die mensen toelaat te groeien en zichzelf te sturen – en laat hen zichzelf motiveren. Wanneer ze de visie uit stap 2 begrijpen, zullen ze de rest doen, en laat hen dat ook doen.
  4. Blijf alert. Wil je een bevrijd bedrijf bevrijd houden, wees dan zelf de waakhond van de bevrijdingscultuur. Of zoals bevrijdend leider Bob Davis van Sea Smoke Cellars zegt: “Eén druppel urine in de soep is te veel en je krijgt het er niet meer uit”. De prijs voor vrijheid is eeuwige waakzaamheid.

Als vijfde les voeg ik graag toe wat Gordon Forward van Caparral Steel in het boek noemt: “het managen van de drie procent”. Heel wat managers hebben namelijk de neiging om een klein probleem, dat slechts één of enkele medewerkers betreft, aan te pakken door regels uit te vaardigen voor iedereen. Maar de regels voor deze drie procent, dragen bij aan de onvrijheid en malaise van de andere 97 procent. Bevrijde leiders richten zich vooral op die 97 procent, zoveel is wel duidelijk.

Theorie X en Y
Bovenstaande lessen zijn volgens de auteurs universeel, maar je moet ze logischer wijze wel vertalen naar je eigen specifieke situatie. Voor de onderbouwing van hun betoog haken Getz en Cartney aan bij het gedachtegoed van Douglas Mc Gregor. Hij schreef in de jaren vijftig van de vorige eeuw over ‘Theorie X’ en ‘Theorie Y’. Theorie X staat model voor een negatief mensbeeld waarop traditionele hiërarchische organisaties zijn gebaseerd. De auteurs noemen dit de ‘hoe’-bedrijven. Theorie Y staat model voor een positief mensbeeld waarop de bevrijde organisaties zijn gebaseerd die in het boek worden besproken. Dit zijn de ‘waarom‘-bedrijven.

Mc Gregor voorspelde bij de lancering van zijn theorie in 1960 dat Theorie X-bedrijven binnen tien jaar zouden verdwijnen. De auteurs constateren dat deze voorspelling nog steeds niet is uitgekomen. Sterker nog, het aantal bevrijde bedrijven loopt wereldwijd slechts in enkele tientallen, hooguit enkele honderden. De auteurs hebben daar geen goede verklaring voor gevonden. Ze komen in het boek niet veel verder dan “de bedrijven en hun leiders weten nu eenmaal niet anders”. Daarbij verwijzend naar het bekende verhaal (experiment) met vijf apen in een afgesloten kooi, een tros bananen en een waterspuit (op internet vind je hier meer over).

Leerzaam en inspirerend
Het boek is door de internationale pers enthousiast ontvangen en dat is geen verrassing. De uitgebreide casebeschrijvingen en talloze praktijkvoorbeelden zijn stuk voor stuk leerzaam en inspirerend. Ook refereren de auteurs regelmatig aan wetenschappelijk onderzoek naar de baten van meer medewerkerbetrokkenheid. Het boek geeft een boeiend kijkje in de keuken van topmanagers en bedrijven die het anders doen. Waarom hebben ze het roer omgegooid naar meer vrijheid? Wat was de aanleiding? Hoe hebben ze het aangepakt? Waar zijn ze tegen aan gelopen? Hoe stellen ze doelen en nemen ze besluiten? Hoe gaan ze om met lastige vraagstukken en conflicten? Hoe groeit men door innovatie en ontwikkelt men nieuwe producten? Wat betekent vrijheid voor medewerkers in de dagelijkse praktijk? Hoe betrekt men medewerkers en klanten en hoe verankeren ze de nieuwe cultuur in de organisatie?

Twee zielen 1 gedachte 
‘Freedom’ biedt inzichten en praktische handvatten die lezers in hun eigen bedrijf kunnen toepassen. Het boek lijkt qua inhoud, onderwerpen, onderzochte bedrijven en pleidooi voor meer vrijheid, sterk op de bestseller ‘Reinventing organizations’ van Frederick Laloux. ‘Twee zielen één gedachte’ was ook het eerste dat mij te binnen schoot toen ik ‘Freedom’ las. Daar waar Getz en Cartney spreken over bevrijde leiders en bevrijde organisaties spreekt Laloux over cyaan-lederschap en cyane organisaties (‘Teal organizations’). In beide boeken staan gelijkheid, vrijheid en zelfsturing centraal. En de constatering dat vrijheid zonder duidelijke kaders niet bestaat en niet werkt. Ook wordt in beide boeken regelmatig gerefereerd aan dezelfde bedrijven zoals het Franse productiebedrijf FAVI. En last-but-not-least zijn Getz, Cartney en Laloux het erover eens dat er één doorslaggevende succesfactor is: de hoogste baas (CEO) moet er in geloven en voorbeeldgedrag tonen.

De opbrengst van een bevrijde organisatie
Bevrijde (cyane) organisaties presteren beter: meer tevreden en meer betrokken medewerkers, meer tevreden en meer loyale klanten, en daardoor een hogere productiviteit, winst en groei. Tel uit je winst, aldus de auteurs.

Toch blijft na het lezen van ‘Freedom’ (en ‘Reinventing organisations’) de belangrijkste vraag onbeantwoord: hoe is het mogelijk dat zoveel topmanagers en bedrijven vasthouden aan verouderde hiërarchische command-and-control structuren? Dit terwijl inmiddels wel duidelijk is dat – in verreweg de meeste gevallen – bevrijde (cyane) organisaties de toekomst hebben. Wie het weet mag het zeggen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Freedom Inc. is te koop op Managementboek.nl.








maandag 25 januari 2016

Voodoo marketing neemt klant in de maling

Bedrijven proberen al eeuwenlang mensen te beïnvloeden om juist hun product te kopen. Marketeers laten geen middel onbenut om hun producten en diensten aan de man te brengen. Bedrijven gebruiken steeds vaker methodes die oneerlijk zijn: ze doen aan voodoo-marketing!


Van reclame naar verleiden en misleiden
Bedrijven proberen al eeuwenlang mensen te beïnvloeden om juist hun product te kopen. Van oudsher met schreeuwerige reclames waarin consumenten gouden bergen worden beloofd. Met de komst van internet, nieuwe media en nieuwe psychologische inzichten, is de trukendoos van de hedendaagse marketeer stukken groter geworden. Het aantal manieren om consumenten te verleiden én te misleiden, is de laatste jaren sterk toegenomen.

Bedrijven gebruiken steeds vaker methodes die oneerlijk zijn. Die inspelen op het onbewuste van de consument. Die de vrije wil van de consument niet respecteren. Die schade toebrengen aan de consument. Dat schrijven Ronald Voorn (merk- en marketingstrateeg, ex-Heineken) en Jan Dijkgraaf (mediaredacteur en auteur) in hun boek Voodoo-marketing. De auteurs willen met dit boek de consument waarschuwen én wapenen en marketeers oproepen om aan ‘good do’ marketing te doen.

Handzaam geschreven en niet te dik
Voodoo-marketing is een handzaam, vlot geschreven en niet te dik boek van 175 pagina’s over goede en foute marketing. De auteurs bespreken diverse methoden, waarom ze werken en wanneer er sprake is van voodoo-marketing. De auteurs hebben het vooral gemunt op verborgen beinvloeding die schadelijk is voor de consument.

Voorbeelden van voodoo-marketing 
De auteurs rekenen daartoe een heel scala aan acties zoals het gebruik van geuren in een winkel (zo stimuleert de geur van gebakken brood de eet- en kooplust), het toevoegen van verslavingsstoffen aan producten die slecht zijn voor de gezondheid, het gebruik van ‘onzichtbare’ A/B-testen voor het verbeteren van webshops, de inzet van ‘neutrale’ bloggers die tegen betaling producten aanprijzen, advertenties die opgaan in hun context en daardoor niet als reclame  worden herkend, het manipuleren van zoekresultaten en reviews, het stiekem verzamelen en doorverkopen van klantgegevens, etc.

Voodoo-marketing checklist
De auteurs hanteren vijf vragen om vast te stellen of er sprake is van voodoo-marketing:

  1. Wordt de methode bewust en met intentie ingezet?
  2. Hoe open of verborgen is de methode?
  3. In welke mate respecteert de beïnvloeder de vrije keus/wil van zijn klanten/burgers?
  4. Brengt het gedrag van de beïnvloeder (dan wel het nalaten van gedrag) schade toe aan consumenten, zoals privacy-schade en economische schade?
  5. In welke mate richt de beïnvloeding zich op zwakkere groepen?

Werking van ons brein
Omdat mensen vooral onbewust beslissingen nemen, besteden de auteurs veel aandacht aan de werking van onze hersenen. Hoe komt ons (keuze)gedrag tot stand en waardoor wordt dat beinvloed? Dit eerste deel van het boek biedt een mooie samenvatting van de diverse breinboeken die de afgelopen jaren zijn verschenen zoals Het slimme onbewuste (Dijksterhuis), Ons feilbare denken (Kahneman), Invloed (Cialdini) en Hooked (Eyal).

Fiar, op het randje en unfair
Daarna wordt in verschillende hoofdstukken ingegaan op de marketingmethodes die volgens de auteurs fair zijn, die op het randje zijn en die echt voodoo zijn. Dit deel van het boek bestaat uit een opsomming en korte beschrijving van een groot aantal methoden zoals persoonlijke verkoop, websites en reclame (fair); SEO, personalisatie en de beïnvloedingsprincipes van Cialdini (op het randje); tot Apple watch, native advertising en A/B-testen (voodoo). De laatste hoofdstukken zijn gewijd aan ‘good do’ marketing en hoe je dat als bedrijf kunt oppakken.

Niet zwart/wit
De grens tussen goede en minder goede marketing is niet altijd scherp te trekken is. Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit het snackbarvoorbeeld. Want kun je de beslissing om een snackbar te openen in een arme wijk (omdat uit onderzoek blijkt dat daar de meeste klanten zitten), bestempelen als voodoo-marketing (omdat fastfood slecht is) zoals de auteurs doen?

Wat ik mij afvroeg toen ik het boek dichtsloeg was in hoeverre er bij dit boek sprake is van voodoo-marketing? Er staat ‘voodoo’ op de cover en dat klinkt spannend. Het speelt in op de nieuwsgierigheid en angst (primaire emotie) van lezers door te spreken over “de geheime trucs om consumenten te verleiden” en “die materieel en immaterieel schade veroorzaken”. En dat alles met de wetenschap dat een boek van € 19,95 (economische schade?) alleen geen gedragsverandering teweegbrengt. Is het doel de consument te waarschuwen of zo veel mogelijk boeken te verkopen of allebei? Uiteraard ga ik uit van de goede bedoelingen van de auteurs, maar het geeft aan het geen zwart/wit-onderwerp is.

Oproep voor eerlijke marketing
Voodoo-marketing geeft een aardige inventarisatie van manieren waarop mensen beslissen en hoe ze met slimme marketingtechnieken verleid en misleid kunnen worden. Door de keuze voor twee totaal verschillende doelgroepen maken de auteurs het zich niet gemakkelijk. De doorgewinterde marketeer zal in het boek niet veel nieuws lezen. Voor hen zal vooral het tweede deel van het boek al snel te 'simpel' zijn. Voor de consument bevat het eerste deel van het boek waarschijnlijk te veel inhoudelijke breininformatie, met de kans dat men afhaakt, juist voordat men is aanbeland bij het tweede, meer eenvoudige deel.

Al met al is het boek in de kern een oproep voor eerlijke marketing en daar sluit ik mij graag bij aan.


Deze recensie is in iets gewijzigde vorm gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Voodoo-marketing is te koop op de website van Managementboek.nl.



woensdag 20 januari 2016

Klantloyaliteit vraagt service, voordeel en beleving

Steeds meer bedrijven zien klantloyaliteit als strategische prioriteit. Ze investeren daarom steeds meer in loyaliteitsprogramma’s. Bedrijven zien deze programma’s als een belangrijk middel om klanten te werven, meer te laten besteden en te behouden. In dit artikel enkele nieuwe inzichten over customer loyalty en loyalty programs.

1. Klantloyaliteit als strategische prioriteit
Consumenten zijn gek op loyalteitsprogramma’s. Bedrijven investeren steeds meer in dit soort programma’s en zien klantloyaliteit steeds vaker als strategische prioriteit. Dat schrijft adviesbureau Forrester in het artikel ‘The Loyalty Program Participant Profile’ in februari 2014.

Enkele wetenswaardigheden uit hun consumentenonderzoek naar loyaliteitsprogramma’s:
  • Consumenten doen mee aan verschillende loyaliteitsprogramma’s, gemiddeld aan 8.   
  • Ze doen vooral mee omdat ze denken dat het hun geld bespaart (78%). Verder denken veel consumenten dat deelname invloed heeft op hun koopgedrag: waar ze kopen (64%), wat ze kopen (50%), hoeveel ze uitgeven (48%). (of dat ook daadwerkelijk zo is?).  
  • Consumenten hebben het liefst een directe prijskorting (79%), gevolgd door beloning (67%), spaar- en waardepunten (64%) en andere voordelen zoals meer service (49%) of meer status (46%).
  • Ze worden (naast prijsvoordeel) ook gemotiveerd door niet-transactiegerichte en meer emotionele voordelen zoals extra’s in de vorm van concerttickets of een kookworkshop. Deelnemers ruilen hun spaarpunten liever in voor dit soort extra’s, dan dat ze er geld voor terug krijgen. 
  • Deelnemers zijn bereid om een hogere prijs te betalen voor producten en diensten die het deelnemer gemakkelijk maken of tijd besparen, dan niet-deelnemers. 
  • Ze bevelen het bedrijf, het merk en de producten en diensten vaker aan (+12%), aan familie en vrienden dan niet-deelnemers. 

Forrester adviseert om verder te kijken dan alleen prijsvoordeel en geld terug-acties als tegenprestatie bij het verzilveren van spaar- en waardepunten. Kijk ook naar de emotionele aspecten van de relatie, die de vaak langdurige deelname aan het loyaliteitsprogramma met zich meebrengt, aldus Forrester.

2. Gemak, duidelijkheid en plezier
Het Canadese bureau Bond Brand Loyalty deed ook onderzoek onder elfduizend Amerikaanse consumenten. De resultaten lees je in 'The 2015 Loyalty Report'.

Enkele wetenswaardigheden uit dit onderzoek naar loyaliteitsprogramma’s:
  • Consumenten zijn gemiddeld lid van 13,3 loyaliteitsprogramma’s. Maar men neemt slechts actief deel (dus het echt gebruik maken van het programma en doen van aankopen via het programma) aan gemiddeld 6,8 loyaliteitsprogramma’s.
  • Tevredenheid over loyaliteitsprogramma’s wordt steeds meer bepaald door het gemak, duidelijkheid over het programma en de voordelen en het plezier van de consument in deelname. 
  • Waar loyaliteitsprogramma’s zich traditioneel veelal richten op het bieden van de beste korting en de meeste waarde voor elk gespaard punt, blijkt uit het onderzoek dat hedendaagse consumenten goede service, eerlijkheid, duidelijkheid en plezier in het beleven van het programma minstens zo belangrijk vinden.
  • Steeds meer consumenten (nu 48%) geven aan graag gebruik te willen maken van mobiele mogelijkheden. Toch heeft maar 12% van de consumenten ook daadwerkelijk een loyaliteitsapp gedownload. Onbekend maakt ook hier onbemind: 60% van de smartphone gebruikers geeft aan dat ze niet op de hoogte zijn of de loyaliteitsprogramma’s waar ze actief aan deelnemen een mobiele app heeft. Hier liggen zeker kansen, want het percentage loyale consumenten die met tevredenheid gebruik maken van een mobiele loyaliteitsapp, is namelijk tien keer hoger dan bij deelnemers zonder loyaliteitsapp. 

Omdat consumenten aan steeds minder loyaliteitsprogramma’s actief deelnemen, wordt het als aanbieder belangrijker om je te onderscheiden van andere loyaliteitsprogramma’s. Dat kan volgens de onderzoekers door je meer te richten op de ervaringen en belevingen van deelnemers en het stimuleren van mobiel gebruik van het programma.

3. Persoonlijke beleving maakt het verschil
Ook bij loyaliteitsprogramma’s draait het steeds meer om ‘customer experience’. Dat blijkt ook uit de ‘Brand Loyalty Survey’ van ClickFox, een Amerikaans bedrijf in custmomer experience analytics. In 2014 ondervroegen zij 309 Amerikaanse consumenten.

Enkele wetenswaardigheden uit dit brand loyalty onderzoek
  • Consumenten vinden dat merkkwaliteit/merkimago (35%) en klantenservice (27%) de meeste invloed hebben op hun loyaliteit aan bedrijven en merken. Consumenten zijn vooral loyaal vanwege de overall-ervaring en niet zozeer vanwege een aankoop.
  • Consumenten worden het liefst over het programma en de voordelen geïnformeerd via email of messaging (64%), direct mail (15%) en website (8%). 
  • Consumenten stellen een persoonlijke beleving het meest op prijs als het gaat om promoties en beloningen. Denk aan gepersonaliseerde waardecoupons gebaseerd op de aankoop- en gebruikshistorie (32%). 

4. Klanten switchen gemakkelijker
Toch is het er niet gemakkelijker op geworden om klanten te binden. Vooral door de toenemende digitalisering switchen klanten gemakkelijker van aanbieder. Dat schrijft Accenture in hun onderzoeksrapport 'Customer 2020: Are You Future-Ready of Reliving the Past?' uit 2014. Ze deden hiervoor onderzoek via internet onder 23.600 consumenten in 33 verschillende landen, verspreid over 10 verschillende industriesectoren.

Enkele wetenswaardigheden in het kort:
  • Consumenten gebruiken veel meer contactkanalen dan voorheen. Ze bekijken en vergelijken meer opties, alternatieven en aanbieders dan voorheen. Ze 'luisteren' meer naar anderen wat die er van vinden. Consumenten zoeken sneller een oplossing en willen minder gedoe. Ook al zijn ze tevreden, ze blijven rondkijken naar een aanbieder met een beter aanbod.
  • Consumenten zijn hierdoor minder loyaal aan bedrijven en merken. Ze switchen gemakkelijker, want overstapdrempels zijn steeds lager geworden. Slechte service is nog steeds een belangrijke aanleiding om van leverancier te veranderen. Ze gaan dan minder besteden of ze stappen helemaal op.
  • Consumenten nemen aan steeds meer loyaliteitsprogramma's deel op zoek naar voordeel en beleving, maar dat weerhoudt ze er niet van om steeds sneller van leverancier te switchen. Aanbieders van loyaliteitsprogramma's pikken voortdurend klanten van elkaar af met best-deal-promoties. Om klanten voor langere tijd aan je te binden, is meer nodig. Consumenten willen vaak wel blijven, maar men vindt het aanbod qua prijs en kwaliteit vaak onvoldoende onderscheidend.
  • Consumenten die ontevreden zijn en/of switchen van leverancier, stappen niet altijd helemaal op. Ze gaan simpelweg minder besteden bij de oude leverancier en meer besteden bij een nieuwe leverancier. Dit gold in 2014 voor ongeveer de helft van alle ontevreden consumenten (50%), aldus dit onderzoek. En bedrijven maar denken dat klanten loyaal zijn omdat ze 'blijven'. Hoeveel klanten heeft jouw bedrijf, wat besteden ze allemaal en gaan ze steeds meer of juist minder besteden?
  • Consumenten staan steeds meer open voor niet-traditionele aanbieders, denk aan de vele (disruptieve) start-ups of giganten zoals Google, Amazon en Facebook of in Nederland Bol.com en Coolblue. Bijna de helft van de consumenten staat open voor concurrentie uit onverwachte hoek.  
  • Bedrijven kunnen nog veel loyaliteitswinst behalen door het verbeteren van hun eigen contact- en servicestrategie. Betere website, betere sociale media, listening, webcare en interactie, betere mobiele ondersteuning, betere service (first-contact resolution), beter inspelen op en voldoen aan klantbehoeften en klantverwachtingen, etc. Bedrijven denken vaak dat ze de boel op orde hebben, maar klanten denken daar in veel gevallen heel anders over.     

Accenture komt op basis van zijn onderzoek tot drie aanbevelingen: (1) Kies voor het aanbieden van gerichte digitale (persoonlijke) belevingen, mik niet alleen op zoveel mogelijk deelnemers. (2) Focus op het omnichannel eco-systeem (van end-to-end) rondom de deelnemer en het programma en niet op het bedrijf zelf. (3) Focus op de behoeften en verwachtingen van de klant en niet op de (financiele) problemen van het bedrijf.

5. De basis moet op orde zijn
Maar let op! Een focus op loyaliteitsprogramma’s en kortingen zorgt niet automatisch voor meer loyaliteit. De basis moet als eerste op orde zijn. Dat betekent dat merken toegankelijk moeten zijn met een snelle en goede en service. Vervolgens kan een extra inspanning richting die klant (een extra beetje aandacht) de betrokkenheid aanzienlijk vergroten.

De wereldwijde consumentenvraag naar snelle en makkelijke service vormt de belangrijkste factor voor tevredenheid en loyaliteit. Daarbij draait het om het voldoen aan de behoeften van de klant, zonder dat hij overmatige inspanningen moet verrichten.

Dat is de strekking van het rapport ‘Customer Centricity: The Rules of Engagement’. Een gezamenlijke publicatie van Verint Systems en consultancybureau Novum. Het is gebaseerd op een wereldwijd onderzoek in 2015 onder meer dan 18.000 consumenten. De conclusie is niet nieuw, want het is inmiddels meerdere keren onderzocht: klantgemak is de grootste driver voor klantloyaliteit.

To do lijst voor CRM-marketeers
Als we de inzichten en conclusies  uit deze 4 onderzoeken naar loyaliteitsprogramma en klantloyaliteit op een rij zetten, dan komt de volgende to do-lijst boven drijven:
  • Maak klantloyaliteit een strategische prioriteit.
  • Zorg dat de basis op orde is: maak het de klant gemakkelijk, met een snelle en goede service. 
  • Bied een onderscheidend loyaliteitsprogramma: persoonlijk/gepersonaliseerd.
  • Bied niet alleen financieel voordeel, maar ook emotionele belevingen (win de klant met emotie, overtuig de klant met financieel voordeel).
  • Zorg voor een optimale omnichannel customer experience.
  • Focus op klantbehoeften en klantverwachtingen.

Succes! Als je nog andere tips hebt hoor ik ze graag.

PS: Lees meer over loyaliteitsprogramma's op mijn website Indora.nl.



woensdag 13 januari 2016

Leve de tevreden klant!

Sommige klantmythes zijn hardnekkig. Daaraan moest ik denken toen ik afgelopen week in de buurtsuper bevraagd werd. Of ik tevreden was over de winkel, het aanbod en de huismerken.


Best wel tevreden
‘Best wel tevreden’ antwoordde ik. In sommige gevallen was de ijverige dame mij voor met het invullen van de tevredenheidsscore. Dat hebben we ook weer gehad, zag ik haar denken. Jammer genoeg vergat ik te zeggen dat het vervelend is dat mijn vaste merken steeds op een andere plaats staan, waardoor ik maar al te vaak misgrijp en met een ‘copy cat’ thuis kom. Het verbaast mij niet als uit dit onderzoek naar voren komt dat de meeste klanten ‘best wel tevreden’ zijn. Tsja, wat zegt dat nu?  

Klanttevredenheid als dwaalspoor
Minder dan je misschien zou denken. Tevreden wil niets anders zeggen dan dat een bedrijf levert wat afgesproken is en wat de klant verwacht te krijgen. Niets meer en niets minder. Klanten blijven vaak op zoek naar nog betere of nog goedkopere producten of nog betere dienstverlening, ook als ze zeggen dat zij tevreden zijn. 60% van de klanten die switcht, is tevreden over zijn leverancier!

Vaker is niet altijd waardevoller
De buurtsuper ligt om de hoek, dus ik kom er vaak. Toch is het maar de vraag of ik zo’n goede klant ben. Stel dat ik wekelijks voor 150 euro boodschappen koop. Eén keer per week voor 120 euro de grote wekelijkse boodschappen bij een megastore. Daarnaast koop ik een paar keer per week kleine ontbrekende boodschappen bij de buurtwinkel voor in totaal 30 euro. Qua herhalingsaankopen lijk ik het meeste trouw aan de buurtwinkel, maar de megastore heeft toch een groter klantaandeel.

Subsidiëren van vaste klanten
Natuurlijk heeft ook de buurtsuper een loyaliteitsprogramma. Maar of dat nut heeft? Voor detailhandel geldt dat de meeste mensen lid worden van een loyaliteitsprogramma als ze in een winkel komen. Woon je niet in de buurt, dan is de kans klein dat je de buurtsuper bezoekt, waardoor ook de kans klein is dat je hiermee nieuwe klanten aantrekt. Voor klanten die toch al komen, is zo’n programma leuk, want ze krijgen extra voordeel met het risico dat ze de winkel minder opleveren dan gedacht.

Wel aanbevelen, zelf ergens anders kopen
De onderzoekster vroeg als laatste of ik de winkel zou aanbevelen aan anderen. Natuurlijk antwoordde ik, want het is een leuke winkel, dichtbij en met leuk personeel. De vraag is natuurlijk of klanten die aanbevelingen ook echt gaan doen. Maar het kan nog gekker; ondanks dat klanten misschien zeggen dat ze jouw bedrijf zullen aanbevelen, is de kans aanwezig dat ze zelf ergens anders gaan kopen. Daarnaast is de aanbeveling van de ene klant niet even waardevol als die van een andere klant.

Denken en doen zijn twee verschillende dingen
Met alleen het stellen van vragen ben je er dus niet. Want klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Het beantwoorden van vragen is ook een heel ander breinproces dan handelen. We beantwoorden vragen vanuit ons moderne (rationele) brein en handelen vanuit ons (intuïtieve) oerbrein. Dat zijn twee verschillende dingen. Vandaar de grote aandacht voor neuromarketing, het bestuderen van klantgedrag in de praktijk en het gebruik van theoretische modellen om aannames te kunnen toetsen.

Het gaat er niet alleen om dat klanten tevreden zijn en het bedrijf aanraden aan andere mensen, maar ook dat ze bij het bedrijf blijven, meer of andere producten gaan kopen en ‘onder aan de streep’ winstgevend zijn.

Kortom, klanttevredenheid is slechts een grove indicatie voor de mate van klantentrouw, klantbestedingen en klantopbrengst. U bent gewaarschuwd!

Dit artikel is ook gepubliceerd in/op Customer First.



zondag 10 januari 2016

Strategieles van Jobs, Gates en Grove

Over Steve Jobs, Bill Gates en Andy Grove is al veel geschreven. Daarbij gaat het vaak over de verschillen tussen deze extreem succesvolle topondernemers. Het gaat vreemd genoeg bijna nooit over dat wat hen bindt, namelijk dat het meesters in strategie zijn waar we veel van kunnen leren.


Naast alle verschillen, één grote overeenkomst! 
Over Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft) en Andy Grove (Intel) is al veel geschreven. Denk aan de vele biografieën en bedrijfspublicaties die de afgelopen jaren zijn verschenen over dit illustere drietal. Naast alle verschillen is er één grote overeenkomst tussen Jobs (genie), Gates (nerd) en Groves (techneut). Ze zijn alle drie ‘meesterstrateeg’ en wisten decennialang de vele turbulente stormen in verschillende hightech industrieën met succes te overleven.

Fundamenteel andere benadering als basis
Een knappe prestatie die de aandacht trok van David B. Yoffie (hoogleraar International Business Administration aan de Harvard Business School en sinds 1989 lid van de RvB van Intel) en Micheal A. Cusumano (Distinquished Professor of Management aan het Massachutes Institute of Technology (MIT)). Beide professoren doceren al dertig jaar strategie aan Harvard en het MIT en bestudeerden de strategieën van Jobs, Gates en Grove. Ze doken de boeken in, analyseerde de bedrijven en spraken met tientallen topmanagers en insiders. De resultaten kun je nu lezen in het boek ‘Vooruit kijken en terug redeneren’. Want meesterstrategen hanteren een fundamenteel andere benadering. In plaats van terug te kijken en vooruit te redeneren (zoals de meeste bedrijven nog steeds doen), kijken ze vooruit om vervolgens terug te redeneren en te bepalen welke stappen ze vervolgens moeten nemen.

Overeenkomsten in strategisch meesterschap
De professoren zagen in de aanpak van Jobs, Gates en Grove duidelijke overeenkomsten. Volgens de auteurs hanteren deze drie meesterstrategen vijf ‘basisregels’ die hun bedrijven onderscheiden van de concurrentie. Concurrenten waarvan de meesten de strijd met Apple, Microsoft en Intel niet hebben overleefd. Denk aan Wang, Wordperfect, Motorola, Compaq, BlackBerry, DEC, Lotus 123, Nokia, Amdahl, Netscape, etc. Het boek heeft in de Engelstalige uitgave dan ook de pakkende titel: ‘Strategy Rules. Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove en Steve Jobs’.

Vijf basisregels vormen het fundament 
De vijf basisregels vormen de kern van het boek. Iedere basisregel kent weer een aantal onderliggende strategieën en tactieken die in het boek uitgebreid worden besproken. Met achtergrondinformatie, praktijkvoorbeelden en toelichtingen van de auteurs. De belangrijkste punten worden aan het eind van ieder hoofdstuk samengevat in de ‘lessen van de meesters’.

De lessen van de meesterstrategen Steve Jobs, Bill Gates en Andy Grove, door de auteurs kort samengevat in vijf basisregels:

1. Kijk vooruit, redeneer terug.

  • Ontwikkel door vooruit te kijken een visie op de toekomst, redeneer terug om grenzen en prioriteiten te stellen.
  • Anticipeer door vooruit te kijken op de behoeften van klanten, redeneer terug om behoeften en mogelijkheden met elkaar in overeenstemming te brengen.
  • Anticipeer door vooruit te kijken op zetten van je concurrenten, redeneer terug om barrières op te werpen voor markttoetreding en klanten in te sluiten (lock-in).
  • Kijk vooruit om buigpunten (trendbreuken) in de bedrijfstak tijdig te herkennen, redeneer terug om jezelf tot verandering te verplichten en hou tot het eind toe vol. 


2. Zet hoog in, zonder het bedrijf op het spel te zetten. 

  • Zet hoog in om het spel te veranderen; op nieuwe technologieën, marktleiderschap en het veranderen van de structuur en werking van de bedrijfstak. 
  • Zet het bedrijf niet op het spel, maar zorg voor risicospreiding en spreid je inzetten in de tijd.
  • Kannibaliseer je eigen handel, wees je eigen vervanger en controleer het tempo waarin je kannibaliseert.
  • Beperk je verlies, geef fouten toe en beperk je verzonken kosten (sunk costs). 


3. Bouw platformen én ecosystemen, niet alleen producten.

  • Denk in (open) platformen voor massamarkten, niet alleen in producten. Laat compatibiliteit boven prestaties gaan.
  • Denk in (open) ecosystemen, niet alleen in platformen. Maak de taart als geheel groter.
  • Maak een deel van je complementaire producten en diensten zelf. Haal de grote winstmakers in eigen huis en bouw complementen die doorslaggevend zijn voor de klantervaring.
  • Bevorder de evolutie van platformen, breid de mogelijkheden en snufjes van het platform uit. Herken de behoefte aan nieuwe platformen en vind die uit om veroudering voor te zijn.


4. Benut hefboomwerking én kracht – beoefen judo én sumo.

  • Blijf onder de radar, speel de underdog, hou het geheim en gebruik misleiding.
  • Hou je vijanden dicht bij je in de buurt. Werk samen en concurreer tegelijkertijd (co-opetitie) en streef naar win-win.
  • Omarm en verbeter de sterke punten van je tegenstander; door navolgen, imiteren, klonen, overnemen en vervolgens verbeteren.
  • Wees niet bang om je gewicht in de strijd te gooien. Laat zo min mogelijk ‘openingen’ vallen voor de concurrentie, speel blufpoker, gebruik marktmacht, maak concurrenten nerveus, speel het keihard, maar eerbiedig wel wetten en regels. 


5. Modelleer de organisatie rond je persoonlijke anker.

  • Ken jezelf, met al je gebreken en zorg voor passie en zelfvertrouwen. Focus op die gebieden waarin je uitblinkt. 
  • Besteed buitengewone aandacht aan details, maar wel selectief. Probeer enkele doorslaggevende aangrijpingspunten te vinden, breng discipline bij met aandacht voor details, test de logica en zorg voor follow-up.
  • Verlies nooit het grote geheel uit het oog. Geef van bovenaf richting, reserveer tijd voor nadenken en leren en zorg voor een flexibel strategieproces.
  • Geef mensen die over ‘de kennis’ beschikken macht. Zoek als topmanagers een of meer partners met aanvullende kwaliteiten, koppel op kennis gebaseerde macht aan organisatorische macht (wie het weet mag het zeggen) en vis met een groot net naar informatie. 


Focus op strategie en uitvoering
Organisaties in alle sectoren kunnen leren van deze meesterstrategen, aldus de auteurs. Want als je ruim veertig jaar kunt overleven in een sector waarin het veranderingstempo ongekend hoog is, met disruptieve innovaties en exponentiele groeimogelijkheden, dan doe je toch iets goed. Jobs, Gates en Grove waren ook uitzonderlijk goed. Niet alleen in het bedenken van strategieën, maar ook in de uitvoering. Want het is zoals Bill Gates ooit zei: “Een slechte strategie zal, hoe goed je informatie ook is, hoe dan ook mislukken, en een rammelende uitvoering zal een goede strategie de nek omdraaien. Als je maar genoeg dingen matig doet, leg je het loodje.”  Een ander sterk punt van deze survivors was dat ze, net zoals het uitkwam, gebruik maakten van een succesvolle combinatie van genialiteit, blufpoker, machtspolitiek, misleiding, vasthoudendheid (koppigheid), oog voor detail en discipline.

Leren met vallen en opstaan
Allemaal zaken die niet zijn komen aanwaaien. Jobs, Gates en Grove hebben ze met vallen en opstaan en met schade en schande geleerd. Alle drie lieten ze regelmatig steken vallen op het gebied van strategie en uitvoering. Allemaal hebben ze een groot aantal mislukte producten op hun naam staan zonder zich uit het veld te laten slaan. Ook waren ze regelmatig nog maar net op tijd met nieuwe trends. Zo had Microsoft in de jaren negentig bijna de boot gemist met zijn grafische userinterface Windows (Apple en anderen waren al op de markt met een GUI) en met zijn internetbrowser Internet Explorer (Netscape had op zijn hoogtepunt een marktaandeel van maar liefst 95 procent).

En Jobs bleef bijvoorbeeld erg lang vasthouden aan het afschermen van Apple’s appstore. Pas toen Jobs onder druk van zijn managers, en met grote tegenzin, overstag ging en de appstore openstelde voor externe app-ontwikkelaars, werd het een groot succes. Maar het waren snelle en pientere leerlingen op strategiegebied, aldus de auteurs. Altijd met de blik op de toekomst en met een scherp oog voor de kansen en bedreigingen die zich ieder moment konden aandienen. Aan het eind van het boek kijken de auteurs ook nog even naar de toonopvolgers: Larry Page (Google) als opvolger van ‘ingenieur’ Andy Grove (Intel), Mark Zuckerberg (Facebook) als opvolger van ‘softwarespecialist’ Bill Gates (Microsoft) en Jeff Bezos (Amazon) als opvolger van ‘innovator’ Steve Jobs (Apple).

Ervaringen zijn bruikbaar voor alle sectoren
Omdat het veranderingstempo in vrijwel alle sectoren de afgelopen jaren flink omhoog gegaan is, is het raadzaam om te kijken hoe succesvolle topondernemers hiermee omgaan. Als geen ander waren Jobs, Gates en Grove in staat om in turbulente tijden op tijd de juiste strategische beslissingen te nemen én uit te voeren.

Sterk gefocust en strategisch wendbaar van top tot op de werkvloer. Lang voordat het denken in netwerken en platformen gemeengoed werd, zagen Gates, Grove en in mindere mate Jobs, al de kracht van platformen en ecosystemen. De boodschap van de auteurs is helder: denk en doe als Jobs, Gates en Grove en de kans dat je de concurrentieslag gaat winnen neemt met sprongen toe.

Alleen al daarom is dit boek een aanrader voor iedereen die zich bezighoudt met de toekomst; met strategie, marketing, innovatie, management en uitvoering.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek 'Vooruit kijken en terug redeneren' is te koop op Managementboek.nl.











zaterdag 2 januari 2016

Gedragsverandering door Triggers aanpak

Gedragsverandering is het moeilijkste dat er is. Iedereen die geprobeerd heeft om te stoppen met roken, gezonder te leven, meer te sporten of aardiger te zijn tegen vervelende collega’s, weet er alles van. Dat komt volgens Marshall Goldsmith omdat ons gedrag veroorzaakt wordt door prikkels in onze omgeving. Dit zijn de overal aanwezige triggers.
Prikkels de baas
Goldsmith laat in zijn boek ‘Triggers’ zien hoe je deze prikkels herkent en de baas blijft. Ofwel ‘hoe je je gedrag voorgoed verandert en je wordt wie je wilt zijn’ zoals de subtitel van het boek luidt. De schrijver heeft het niet zozeer over huis-, tuin- en keukenveranderingen, maar over betekenisvolle interpersoonlijke gedragsverandering. Gedragsverandering in relatie tot de mensen in je omgeving.

Maar betekenisvolle gedragsverandering is lastig te realiseren. Het lukt alleen als je het zelf écht wilt, aldus Goldsmith. Op grond van zijn ervaringen als executive coach van topmensen uit het zakenleven, heeft hij een aanpak ontwikkeld waarmee iedereen zijn gedrag kan veranderen. De auteur zegt daarover: ‘Je kunt je omgeving niet direct beïnvloeden, maar je kunt wel kiezen hoe je erop reageert. Wil je veranderen, dan zal je zelf gemotiveerd het heft in handen moeten nemen’.

Verschillende soorten triggers
Het boek kent vier delen. In het eerste deel van het boek staat de vraag centraal: waarom worden we niet de persoon die we willen zijn? Dat komt door de alom aanwezige triggers die ons gedrag sturen en gedragsverandering tegenhouden. Goldsmith schrijft hoe je triggers kunt herkennen en hoe ze werken.

Triggers zijn er in alle soorten en maten. Variërend van het piepje van je smartphone (even kijken van wie ik een bericht krijg) tot bijvoorbeeld een serieuze waarschuwing van de dokter (u moet echt gezonder gaan leven).

Zo zijn er directe en indirecte, onbewuste en bewuste, interne en externe, verwachte en onverwachte en bemoedigende en ontmoedigende triggers. Ook hebben mensen last van ingebakken ‘overtuigingstriggers’ (belief triggers) zoals: dat kan ik wel alleen, als ik het begrijp dan doe ik het, ik heb voldoende tijd (morgen begin ik) en als ik eenmaal veranderd ben hoef ik niet meer op te letten.

Wiel van verandering
Het eerste deel sluit af met het ‘Wiel van verandering’. Het beschrijft de vier opties die we hebben als we een gedragsverandering nastreven: positieve elementen creëren of in stand houden en negatieve elementen accepteren of elimineren.

Stellen van actieve vragen
De kern van de veranderaanpak komt in deel twee aan bod en draait om de kracht van actieve vragen stellen. Dit is het ‘geheim van de smid’ van de auteur, want het stellen van actieve vragen creëert optimale betrokkenheid van de persoon die zelf wil of moet veranderen.

Goldsmith heeft na diverse onderzoeken en testen zes algemene actieve vragen over betrokkenheid vastgesteld, die je al naar gelang de situatie kan aanpassen:

1. Heb ik vandaag mijn best gedaan om duidelijke (verander)doelen te stellen?
2. Heb ik vandaag mijn best gedaan om vooruitgang te boeken t.a.v. mijn doelen?
3. Heb ik vandaag mijn best gedaan om betekenis te vinden?
4. Heb ik vandaag mijn best gedaan om gelukkig te zijn?
5. Heb ik vandaag mijn best gedaan om positieve relaties op te bouwen?
6. Heb ik vandaag mijn best gedaan om geheel en al betrokken te zijn?

Inderdaad een mooi lijstje vragen als je op het werk of thuis weer eens in een bepaald gedrag vervalt. Wat heb jij er zelf aan gedaan om de situatie positief te beïnvloeden?

Volgens Goldsmith werkt deze aanpak prima en zijn de resultaten in de praktijk keer op keer verbluffend. Dat komt omdat actieve vragen onze commitment bekrachtigen, onze motivatie prikkelen, de nadruk leggen op zelfdiscipline en het gewenste doel (bereiken van het gewenste gedrag) terugbrengen tot behapbare stukken.

Uitstekende planners, slechte doeners
Een valkuil hierbij is wel dat we uitstekende planners zijn, maar hele slechte doeners. Maar al te vaak vallen onze veranderplannen in het water door triggers in onze omgeving. Je kunt het ook niet alleen zo schrijft Goldsmith, dus zorg voor ondersteuning (coaching) zodat je doet wat je van plan was. En die objectieve coachrol kan iedereen vervullen. Bijvoorbeeld een familielid aan wie je dagelijks rapporteert over je doelen, acties en resultaten. Voordeel van deze aanpak is dat we volgens de auteur uiteindelijk onze eigen coach worden. Omdat het we het spel snappen en situaties kunnen herkennen én voorspellen waarin de kans groot is dat we zullen afwijken van onze plannen.

Structuur is altijd nodig
Het proces van actieve vragen stellen en creëren van persoonlijke betrokkenheid gaat niet van zelf, daarvoor is structuur nodig. Goldsmith is daar stellig over: zonder structuur geen verbetering. Maar het moet wel de juiste structuur zijn, die past bij de situatie en personen die daarbij betrokken zijn. Die structuur kan zitten in het gebruik van regels, lijstjes, spiekbriefjes of collegiale feedback. Die structuur moet ons bij de les houden juist op momenten dat het moeilijk wordt. Dat we geen zin meer hebben in lastige gesprekken, nemen van beslissingen, in tijdnood komen of vermoeid thuiskomen na een lange werkdag.

Cirkel van betrokkenheid
Het boek sluit af met een kort samenvattend vierde deel waarin Goldsmith zijn circkel van betrokkenheid nog eens toelicht: trigger-impuls-bewustzijn-keuze-gedrag-trigger. Het draait daarbij als eerste om bewust te zijn van wat er om je heen gebeurt. Vervolgens gaat het om het creëren van persoonlijke betrokkenheid om het gewenste gedrag te gaan vertonen. Waarna wij na verloop van tijd zelf een trigger worden: wij beginnen de omgeving te veranderen in plaats van dat die omgeving ons verandert.

Praktische aanpak voor gedragsverandering
Goldsmith heeft een goed leesbaar en praktisch boek geschreven over persoonlijke verandering. Insiders zijn dan ook enthousiast over het boek en de aanpak van Goldsmith. Zo lees je op en in het boek ronkende aanbevelingen van bekende auteurs en gedragsgoeroes zoals Manfred Kets de Vries, Ken Blanchard, David Allen en Ben Tiggelaar.

De inzichten en aanpak van Goldsmith sluiten aan op de bevindingen van gedragswetenschappers zoals B.J. Fogg, van het Persuasive Technology Lab van Stanford University, die drie elementen benoemt voor het beïnvloeden van het gedrag van mensen: motivatie (motivation), gelegenheid (ability) en aanleiding (trigger).

Wat Goldsmith er aan toevoegt is een hele duidelijk aanpak waarmee je zelf aan de slag kan en waarmee je de brug slaat tussen mooie intenties en daadwerkelijk doen (en volhouden). Ben je niet wie je wilt zijn, dan kan dit boek een goede eerste stap zijn voor verandering. Succes!


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Triggers is te koop op Managementboek.nl.