zondag 26 juni 2016

Slimmer, sneller en beter ondernemen

Wie wil er niet slimmer, sneller en beter werken, leren en leven? Meer doen in minder tijd en je daarbij ook nog lekker relaxed voelen. Met alleen harder werken en nog meer to-do lijstjes gaan we het niet redden. Daar is een fundamenteel andere aanpak voor nodig. Dat schrijft Charles Duhigg in zijn boek ‘Slimmer, Sneller, Beter’ over het geheim van productiviteit thuis en op het werk.


Sneller, slimmer en beter ondernemen
Er zijn al heel wat hulpboeken verschenen over efficiënter en effectiever werken, time management en ‘getting things done’. Onderzoeksjournalist en Pulitzerprijs-winnaar Charles Duhigg voegt daar nu het boek Slimmer, Sneller, Beter aan toe. Bestemd voor organisaties en medewerkers die meer willen doen in minder tijd. Duhigg liep hier zelf tegen aan bij het schrijven van zijn vorige bestseller ‘Macht der gewoonte’. Werken, huisvader zijn en in zijn vrije tijd boeken schrijven bleek lastig te combineren. Dat moest slimmer, sneller en beter kunnen.

Grondige aanpak
Duhigg ging op zoek naar het wat en hoe van productiviteit en naar het geheim waarom sommige bedrijven en mensen veel productiever zijn dan andere mensen. Duhigg pakte het als onderzoeksjournalist grondig aan. Hij sprak met wetenschappers, neurologen, psychologen, succesvolle bedrijven, zakenlui en andere experts op het gebied van productiviteit. Hij bestudeerde tal van wetenschappelijke onderzoeken en ging, zoals het een goed journalist betaamt, op zoek naar ‘verhalen’ uit het echte leven.

8 productiviteitsfactoren
Duhigg kwam na zijn speurtocht tot de conclusie dat er acht belangrijke factoren zijn bij het vergroten van de productiviteit:
1. Motivatie
2. Teams
3. Focus
4. Doelen stellen
5. Managementcultuur
6. Beslissen
7. Creativiteit
8. Data verwerken.

Uitgebreide casebeschrijvingen
De auteur beschrijft iedere factor aan de hand van uitgebreide casebeschrijvingen. Zo wordt in het eerste hoofdstuk het belang van zelfmotivatie uitgebreid beschreven met praktijkvoorbeelden uit de gezondheidszorg, onderwijs en het leger. In het tweede hoofdstuk kijkt de auteur naar de ervaringen van Google en Saterday Night Live met het bouwen van productieve teams. Wat maakt het ene team productiever en succesvoller dan het andere?

In het hoofdstuk over focus grijpt de auteur terug op de vliegtuigramp met Air France-vlucht 447 in 2009. Hoe kon het gebeuren dat de bemanning zijn focus verloor en niet adequaat reageerde op alle noodsignalen in de cockpit? Als je de productiviteit wilt vergroten moet je kiezen voor twee soorten doelen: ambitieuze en ogenschijnlijk onhaalbare ‘stretch’-doelen (om de boel wakker te schudden), aangevuld met concrete ‘smart’-subdoelen voor de kortere termijn (voor houvast en doelgerichtheid). Dat lezen we in het vierde hoofdstuk over doelen stellen. GE wist in zijn vliegtuigfabriek in North Carolina op die manier het aantal gebreken met maar liefst 70 procent te verminderen. Hoezo beter?

In het hoofdstuk over managementcultuur draait het om het creëren van een vertrouwenscultuur met lean en agile denkwerk. Daarvoor ging de auteur te rade bij Toyota en FBI. Toyota laat zien wat er gebeurt als je besluitvormingsprocessen naar het laagste niveau in de organisatie verschuift. Mensen blijken veel gemotiveerder als ze het gevoel hebben dat ze invloed en controle hebben over hun eigen werk. En de FBI wist door een agile werkwijze een vastgelopen ontvoeringszaak alsnog op te lossen.

Bij het hoofdstuk over beslissen staat de pokerwereld centraal en laat de auteur zien hoe pokeraars snel kiezen uit een groot aantal mogelijke spelopties. In het achtste hoofdstuk beschrijft de auteur uitgebreid hoe scholen het onderwijs verbeteren door daadwerkelijk met de beschikbare informatie en rapportages aan de slag te gaan.

Boeiend en levensecht
De auteur weet de verhalen uit de praktijk boeiend en levensecht te vertellen. Waarbij je de ene keer meer op het puntje van de lezersstoel zit dan de andere keer. Om de lezer te helpen om deze ideeën zelf in de praktijk te brengen, beschrijft de auteur in het bijlage-hoofdstuk hoe hij deze acht inzichten gebruikt heeft bij het schrijven van zijn boek. Deze bijlage werkt verhelderend voor als je zelf met de acht factoren aan de slag wilt gaan. De auteur heeft een goed onderbouwd boek geschreven van ruim 300 pagina’s. De degelijkheid van zijn aanpak blijkt bijvoorbeeld uit de extra tachtig pagina’s met noten, bronverwijzingen en extra toelichtingen.

Op een andere manier denken en werken
Als je slimmer, sneller en beter wilt werken moet je op een andere manier denken, doelen formuleren, teams samenstellen en beslissingen nemen. Dat is de stellige overtuiging van de auteur. Dit boek kan je daarbij helpen, want het biedt diverse (nieuwe) inzichten van waaruit je concrete handvatten en tips voor eigen gebruik kunt distilleren. Houd daarbij in het achterhoofd wat Albert Einstein ooit zei: “Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.”    


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Slimmer, sneller, beter is te koop op Managementboek.nl.



vrijdag 24 juni 2016

Marketing met ballen - Marketing in de lead

Bedrijven moeten marktgerichter en klantgerichter worden om te kunnen overleven. Vreemd genoeg houdt de positie van marketing binnen organisaties hiermee geen gelijke tred. Sterker nog, die ligt steeds meer onder vuur. Dat ligt voor een groot deel aan de marketeers zelf. Die moeten werken aan hun persoonlijk businessmodel om als marketeer serieus genomen te worden binnen de organisatie.

Marketingroer moet om
Het roer moet om schrijven de marketinghoogleraren Rudy Moenaert en Henry Robben in hun boek ‘Marketing met ballen’. Marketeers krijgen steeds minder invloed op strategisch niveau en worden vooral als de afdeling communicatie gezien. Onterecht, want marketing kan het verschil maken voor bedrijven. Juist in turbulente tijden met snel veranderende omstandigheden en steeds kritischer wordende klanten.

Leidende rol voor marketeers
Marketeers moeten (weer) een leidende rol pakken binnen hun bedrijf. Ze moeten gaan voor marketingleiderschap en marketing met impact. Weten wat nodig is voor succes, voor henzelf als voor de organisatie. Om marketeers daarbij te helpen beschrijven de auteurs in hun boek de 9 bouwstenen voor het persoonlijke businessmodel van de marketeer. Daarvoor introduceren ze als kader het OMR-denkraam dat staat voor Ontdekken – Managen – Respecteren.

10 grondbeginselen
Zoals het van marketinghoogleraren verwacht mag worden beginnen ze het boek met een korte beschouwing over het vakgebied marketing en de rol van de marketingfunctie en individuele marketeer. Startend met een beknopte opsomming van de tien grondbeginselen voor strategisch management, leiderschap en marketing anno nu:

1. Systeemprincipe – Organisaties zijn systemen die opereren in een dynamische omgeving. De mate waarin een organisatie aansluit bij haar relevante omgeving bepaalt haar succes.

2. Gladiatorenprincipe – Markten zijn arena’s geworden waarin de deelnemers zich gedragen als gladiatoren en hun gedrag aanpassen afhankelijk van de veranderingen in deze arena. De gladiatoren kunnen elkaar beconcurreren maar ze kunnen ook samenwerken, de arena aanschouwen, verlaten of terugkeren, of een andere arena opzoeken.

3. Differentiatieprincipe – Succesvolle differentiatie vereist dat het aanbod als beter of anders wordt gepercipieerd door de doelgroep en voldoet aan de basisvereisten.

4.Allocatieprincipe – Concurrentievoordeel en middelen zijn twee zijden van dezelfde medaille. Door middel van een businessmodel ontplooien organisaties activa en competenties om de waardepropositie te realiseren.

5. Duurzaamheidsprincipe – Een organisatie heeft een duurzaam concurrentievoordeel indien haar businessmodel waarde creëert voor haar klanten én voor zichzelf en indien concurrentie dit businessmodel kan imiteren noch substitueren.

6. Dualiteitsprincipe – Geen enkel concurrentievoordeel is eeuwigdurend. Het duurzame overleven en succes van de organisatie vereist de gelijktijdige exploitatie van het huidige businessmodel en de exploratie van het toekomstige businessmodel.

7. Leiderschapsprincipe – Leiderschap betekent een positief verschil maken voor belanghebbenden. Omdat organisaties sociale constructen zijn, kan leiderschap zich op drie niveaus manifesteren, namelijk het strategisch niveau (het bouwen van duurzame business), het organisatieniveau (consistente uitmuntendheid) en het individuele niveau (positief momentum).

8. Triadeprincipe – Het gedrag van individuen en organisaties wordt bepaald door het samenspel tussen de motivatie en de capaciteiten dat deze individuen en organisaties kenmerkt en de waargenomen opportuniteiten.

9. Icarusprincipe – Het gedrag dat individuen en organisaties succesvol maakt, is in extremis ook de oorzaak van hun ondergang.

10. Indirectheidsprincipe – De beste wijze om financiële doelstellingen te bereiken is het nastreven van indirecte doelstellingen waarin ook andere belanghebbenden en de aandeelhouders en het bestuur van de organisatie tot hun recht komen.

OMR-denkraam als kader
Het OMR-denkraam vormt vervolgens het kader voor drie boekdelen met in totaal dertig korte hoofdstukken. Waarin naast tal van inhoudelijke marketingthema’s, ontwikkelingen, trends, voorbeelden en bespiegelingen, ook de negen gedragskenmerken aan bod komen die volgens de auteurs het verschil maken: passie, nieuwsgierigheid, verbeelding, visie, beslissen, uitvoeren, authenticiteit, balans en openheid. Negen belangrijke kenmerken die marketeers helpen om zich in hun organisatie sterker te onderscheiden en daarmee een leidende rol te grijpen in de directiekamer. Ieder hoofdstuk sluit af met vragen of adviezen die de marketeer een spiegel voorhouden, aan het denken zetten en richting geven.

Prettig, prikkelend en confronterend
De auteurs hebben een prettig boek geschreven waarin ze de ene keer prikkelend, confronterend en docerend zijn en de andere keer weer meer nadenkend, mijmerend en filosofisch uit de hoek komen. Alsof ze samen met een goed glas wijn bij de open haard de marketingontwikkelingen onder de loep nemen. Daarbij een enkele keer uit de bocht vliegend zoals in het geval dat beide hoogleraren het vijf-krachten-model van Michael Porter afserveren alleen vanwege…“Het feit dat zijn eigen adviesbureau Monitor ondertussen ter ziele ging, geeft misschien aan dat ook vooraanstaande Harvardprofessoren niet altijd het gelijk aan hun kant hebben”.

Wetenswaardigheden, adviezen en tips
Marketing met ballen bevat veel wetenswaardigheden, voorbeelden, adviezen en tips. Het is een mooie inspiratiebron voor marketeers die zichzelf en de marketing in hun organisatie sterker op de kaart willen zetten. De auteurs geven met hun boek de marketeer de spreekwoordelijke ‘schop onder de kont’ om sterker aan de slag te gaan met hun persoonlijk ontwikkeling en het ontwikkelen van marketingleiderschap. Nodig om serieus genomen te worden en het verschil te kunnen maken, voor zichzelf, de organisatie en alle stakeholders. Een oproep die niet verrassend klinkt uit de mond van twee marketinghoogleraren, maar wel broodnodig is, dus ik sluit mij daar graag bij aan.


Deze recensie is eerder verschenen op Managementboek.nl. Het boek Marketing met ballen is te koop op Managementboek.nl.






zondag 19 juni 2016

6 manieren om de markt te DISRUPTEN

Of jouw sector en organisatie rijp is voor disruptie, kun je inschatten met onderstaande disruptie-checker die gebaseerd is op 6 factoren die allemaal beginnen met een ‘O’: overcapaciteit, ondoorzichtigheid, ongemak, onder één dak, onder de radar en overbodig.


Kansen op disruptie nemen toe
Des te meer factoren op jouw sector van toepassing zijn, des te groter de kans op disruptieve nieuwkomers. Over disruptie wordt veel zin en onzin geschreven. Lees bijvoorbeeld mijn eerdere artikelen en blogs daarover. Toch kunnen we niet ontkennen dat veel markten flink opgeschud worden door nieuwkomers met verrassende producten en diensten, innovatieve businessmodellen of agressieve marketingstrategieën.

Denk aan het bekende rijtje namen met Tesla, Uber, Airbnb, SnappCarr, Nextdoor, Waze, Spotify, Picnic, HelloFresh, Zalando, Booking.com, Virgin en Amazon. Gevestigde namen krijgen het moeilijk en vallen steeds vaker om zoals de veel genoemde voorbeelden van Nokia, Kodak, Digital, Free Record Shop, Polare, Hyves, V&D en vele anderen. Of bedrijven hebben er op zijn minst (flink) last van zoals Shell, Hema, Telegraaf Media Groep (TMG), TNT Post, hotelketens, taxibedrijven, zorginstellingen, etc. Niet voor niets dat bij driekwart van de bedrijven het onderwerp 'innovate en disruptie' regelmatig wordt besproken in de boardroom, aldus Berenschot's Strategy Trends 2016-onderzoek.

Disrup jij of word je gedisrupt?
De 6 belangrijkste disruptie-factoren (en kansen) om de markt te disrupten of om gedisrupt te worden worden hierna kort beschreven.

1. Overcapaciteit
Als er in een sector traditiegetrouw veel overcapaciteit en verspilling zit, dan biedt dat kansen voor innovatieve ondernemers die efficiënter, goedkoper en klantvriendelijker doen. Op dit inzicht zijn de deeleconomie en circulaire economie gebaseerd. Een boormachine wordt maar zelden gebruikt, auto’s staan de meeste tijd stil, vrachtwagens rijden vaak zonder lading, machines staan regelmatig stil en parkeerplaatsen, zolders en kelders staan vaak leeg. Kleding, huisraad en elektronica verdwijnen op de vuilnisbelt, terwijl ze vaak nog prima (her)gebruikt kunnen worden. Zonde allemaal, dus waarom niet beschikbaar stellen aan anderen, hergebruiken of optimaliseren van het gebruik door intelligente logistieke oplossingen met slimme algoritmen?

Via SnappCar, Peerby en PakUp delen we auto’s, gereedschappen en parkeerplaatsen. Bij MudJeans leas je een recyclebare spijkerbroek in plaats van dat je hem koopt. De Amerikaanse supermarktgigant Walmart wil klanten inzetten om boodschappen van anderen te laten bezorgen. Amazon onderzoekt op zijn beurt ‘anticiperend verzenden’: ze versturen al artikelen (met een drone als het moet) voordat je ze online besteld hebt. Op basis van big data weet Amazon namelijk al wat je gaat bestellen. Des te groter de inefficiency in een branche, des te groter de kans op disruptieve oplossingen.

2. Ondoorzichtigheid
Als een sector weinig transparant is over de kwaliteit van de geboden diensten, de betrouwbaarheid van de aanbieders of de geleverde prijs/kwaliteitverhouding, dan vraagt dat om bedrijven die daarin helderheid scheppen. Bookings.com en Airbnb zijn een groot succes omdat je precies ziet wat je krijgt, of de kamerprijs redelijk is en hoe goed de aanbieder van de kamer of het appartement gewaardeerd wordt door andere klanten. Transparantie is ook goed voor het consumentenvertrouwen dus organisaties die dat bieden kunnen rekenen op meer merkvoorkeur en merktrouw. In veel sectoren is die duidelijkheid er nog niet zoals bij schoonheidsspecialisten, kappers, loodgieters, notarissen, accountants, dokters en tandartsen.

Het bank- en verzekeringswezen is een typisch voorbeeld van een sector die traditiegetrouw leeft bij de gratie van onduidelijke, complexe producten met kleine lettertjes. Ondanks de jarenlange inspanning van verzekeraar Interpolis met zijn ‘glashelder’ campagne en de komst van internetbanken zoals Knab die het zeggen anders te doen. Toch is het hier nog wachten op disruptieve nieuwkomers die flink marktaandeel weten te scoren.

3. Ongemak
Als klanten moeite moeten doen om invulling te geven aan hun wensen en behoeften, dan zijn bedrijven die dat beter doen spekkoper. Consumenten zitten van oudsher vaak met huid en haar vast aan hun hypotheekverstrekker, dus een nieuwkomer die dat anders doet is welkom. Maar al te vaak moeten klanten zich aanpassen aan de werkprocessen van de aanbieder in plaats van andersom. Denk aan het ziekenhuis, de huisarts of de autogarage.

Carglass heeft dat goed begrepen, ze komen bij je thuis of op kantoor jouw kapotte autovoorruit maken en als je dan toch naar de garage moet, kun je meteen vanuit de koffiehoek elektronisch aangifte doen bij de politie. Klantgemak is ook de grote driver achter nieuwe formules als Picnic (online supermarkt) en abonnementsdienst Boldking die met vaste regelmatig automatisch nieuwe scheermesjes toestuurt. Des te groter het ongemak, des te groter de kans dat een slimme ondernemer in dat gat van de markt springt. Zie daar het succes van peer-to-peer leenplatformen als Lendico en Geldvoorelkaar en taxidienst Uber. Zij bieden je als klant veel meer gemak en keuze dan de veeleisende grootbanken en weinig klantgerichte taxicentrale en taxistandplaats.

4. Onder één dak
In veel sectoren is het aanbod waaruit klanten kunnen kiezen vaak onnodig uitgebreid of zijn klanten veroordeeld tot een one-stop-shop.

Denk aan de complete pakketten en abonnementen die je moet afnemen voor televisie, internet, mobiel, kranten of financiële diensten. Klanten kunnen en willen vaak met minder toe. Dus kiezen consumenten voor ‘bel simpel’ en ‘sim only’ abonnementen, losse cursussen in plaats van een hele opleiding of koopt men bij Blendle losse artikelen in plaats van een hele krant.

Daarnaast is in veel sectoren de alles-onder-één-dak formule populair. Denk aan opticiens en audiciens waar je heen gaat voor een oog- of een hoortest, waarnaar ze meteen ook zorgen voor monturen, glazen, apparaatjes, in- en aanmeten, etc. Maar ook ziekenhuizen en zorginstellingen hanteren op grote schaal dit one-stop-shop model voor diagnose, behandeling, verblijf, herstel, medicijnen, etc.

Dat biedt kansen voor partijen die zich specifiek richten op een enkele dienst zoals Scanadu die slimme devices op de markt brengt waarmee consumenten op een gemakkelijke manier zelf inzage krijgen in hun gezondheid via bijvoorbeeld temperatuurmetingen en bloed- en urinetesten. Of denk aan de komst van laagdrempelige ‘healthclinics’ in supermarkten en warenhuizen voor eenvoudige zorg voor ouderen en chronisch zieken. En bij 'OK te huur' kunnen medisch specialisten een volledig ingerichte operatiekamer huren.

Dit fenomeen wordt ‘ontbundeling’ genoemd: producten en diensten die tot voor kort onlosmakelijk aan elkaar verbonden waren kunnen door nieuwe technologie en netwerkkrachten onafhankelijk van elkaar in de markt worden aangeboden.

Makelaars hebben hier al langer mee te maken. Bij de een regel je een taxatie, bij de ander verkoop je je huis, via internet vind je zelf je nieuwe droomhuis en via weer anderen partijen regel je de bouwkundige inspectie, financiering en notariszaken. Hoezo alles bij één partij?

5. Onder de radar
Als er in jouw sector nieuwkomers zijn met een product dat zo op het eerste oog veel simpeler of slechter is dan jouw aanbod, dan zou ik toch maar oppassen. Want dat kan nu net wel eens die disruptieve innovatie zijn die de boel op de kop gaat zetten. Want de essentie van zo’n product is dat het in eerste instantie ‘onder de radar’ vliegt omdat het veelal een kleine onbekende marktspeler is. Maar zich in de loop van de tijd sluipenderwijs verbetert waardoor het op enig moment zo goed wordt, dat het ook interessant is voor jouw doelgroep of de brede massamarkt. Vaak is het dan te laat voor de bestaande spelers om de nieuwkomer nog te stoppen aangezien hun prijs/prestatie kwaliteit niet te evenaren is.

Misschien gaat dit wel gebeuren met 3D-geprinte lichaamsprotheses. Zoals een 3D-‘robothand’ die nog geen 50 euro kost, maar nog niet zo goed is als een 6000 euro kostende hightech handprothese. Maar de ontwikkelingen in 3D-printen gaan snel, dus de vraag is wanneer deze ontwikkeling een serieuze bedreiging wordt voor de traditionele prothesemakers.

6. Overbodig
Door nieuwe technologische ontwikkelingen kan het zo maar gebeuren dat er aan jouw soort dienstverlening geen of veel minder behoefte is.

Denk aan kranten die vervangen worden door nieuwssites, postbezorgers die minder werk hebben door het gebruik van email en het verdwijnen van fysieke producten zoals platen, cd’s, foto’s, boeken en video’s door digitalisering. Dit betekende het voorspelbare einde van bedrijven als Polaroid, Free Record Shop en boekwinkel Polare. Grote kansen voor digitale nieuwkomers als Apple met iTunes (muziek) en iPhone (camera), Spotify (muziek), Netflix (film) en Amazon met Kindle (e-book). TomTom was nog maar een paar jaar op de markt met zijn navigatiekastjes of die werden al weer ingehaald door de navigatie-apps op de mobiele telefoon.

Twintig jaar geleden werd al voorspeld dat de traditionele ‘middle man’ door internet overbodig zou worden. Dell scoorde als een van de eerste pc-merken met zijn directe verkoop via telefoon en internet, maar zonder winkelverkoop. Ook elektronicawinkels, reisbureaus, kringloopwinkels en verzekeringstussenpersonen kregen het moeilijk. Zie daar het succes van nieuwkomers als Coolblue, Marktplaats.nl, internetverzekeraars en online reiswinkels.

Deze trend van ‘desintermediatie’ biedt echter ook kansen omdat mensen door het grote aanbod al snel door de bomen het bos niet meer zien. Product- en prijsvergelijkers zoals Kieskeurig.nl en Beslist.nl zijn dan ook een groot succes.

De vraag is hier: hoe zit jouw branche in elkaar en hoe groot is de kans dat op enig moment aan jouw soort dienstverlening geen behoefte meer is. Hebben we nog behoefte aan rijscholen en prive-chauffeurs als de zelfbesturende auto een feit is?

Disruptie slaat in alle sectoren toe
Het lijkt erop dat elke sector vroeg of laat, en in meer of mindere mate, met disruptie te maken krijgt. Denk bijvoorbeeld aan de Nederlandse banken. Zij handelen in ons land 85 procent van alle online betalingen af. Maar dat is niet zo gewoon als het lijkt. In China is het bijvoorbeeld precies andersom. Daar wordt 85 procent van alle online betalingen door niet-bancaire partijen verzorgd zoals Alibaba en Samsung. In Europa staan Apple, Google en allerlei fintech-startups te trappelen om het monopolie van de grootbanken aan te vallen. Reden genoeg voor de Nederlandse banken om haast te maken met innovatie in het betalingsverkeer. Het eerste resultaat is iDIN. Een nieuwe methode van banken om je online te identificeren bij bedrijven en instellingen en een alternatief voor DigID.

Een andere sector waar vele disruptieve innovaties op de loer liggen is de gezondheidszorg. Bedrijven als Apple (ontwikkeltools), IBM (Watson), Philips (met Salesforce), GE met Medtronic (pacemakers en pompjes) en Johnson & Johnson (farmacie) hebben voor medische toepassingen platformen gelanceerd. Meer aan de kant van consumenten zien we naast Apple, ook Microsoft, Google, Amazon, Intel en Samsung met platformen komen waarbij het accent ligt op de opslag van gezondheidsdata afkomstig uit smartphones, wearables en sensoren in een beveiligde cloud. Andere zorgplatformen richten zich op ouderen en chronisch zieken zoals het Nederlandse Quli, VieDome, het Belgische Cubigo en het Finse Active Life Village. Voor zelfmanagement en zorg op afstand via beeldzorg, apps en domotica. De gezondheidszorg is hard op weg om via platformen drastisch van karakter te veranderen. Wat gaat dat betekenen voor zorgorganisaties, medisch specialisten, zorgverzekeraars en patiënten?

Disruptie-golf komt er nog aan
Trendwatchers, managementgoeroes, consultants en techno-adepten verwachten dat de grote stroom aan disruptieve innovaties en businessmodellen door ‘exponentieel groeiende bedrijven’ met ‘exponentiele technologieën’ nog moet komen. Je bent dus gewaarschuwd, want het is zoals de onderzoekers Doz en Kosonen in hun boek Fast Strategy constateerden: “Companies are often victims of their own success. They die not because what they did was wrong, but because they kept doing it for too long.”

Topondernemer Richard Branson van Virgin zegt het zo: “Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.”

Tot welke groep behoor jij?

Hoe Agile is jouw strategie?
Kortom, organisaties moeten sneller en wendbaarder worden en het initiatief grijpen. Niet alleen op operationeel niveau, maar ook op strategisch niveau. Hoe je dat aanpakt lees je in mijn nieuwste boek 'Hoe Agile is jouw strategie? Zo kun je snel en wendbaar ondernemen'. Dit boek is te koop op Managementboek.nl.

Dit artikel is eerder gepubliceerd op Managementsite.nl.



vrijdag 17 juni 2016

Ben jij Agile genoeg? Wendbaar en snel?

Als de omstandigheden sneller veranderen, moeten organisaties sneller mee veranderen. Bedrijven die dat nalaten krijgen het moeilijk. Zo eenvoudig is het. Je zult strategisch wendbaarder moeten worden tot in de haarvaten van de organisatie. Daarover gaat het boek 'Hoe Agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen'.


Preview van Hoe Agile is jouw strategie?
De wereld verandert steeds sneller en bedrijven moeten sneller mee veranderen om te kunnen overleven. Denk aan de teloorgang van bekende namen als Nokia, Digital, Free Record Shop, Polare, Hyves en V/D. Het is niet voor niets dat 'flexibilisering van de organisatie' de grootste stijger en nieuwkomer is op de directieagenda met strategisch issues, aldus Berenschot's Strategy Trends 2016-onderzoek.

Maar hoe word je als organisatie sneller en wendbaarder? In Hoe Agile is jouw strategie? geeft Sjors van Leeuwen concrete inzichten, voorbeelden, handvatten en tips over hoe je dat kunt aanpakken.

In deze preview licht ik een tipje van de sluier op: strategische wendbaarheid (strategic agility) wordt de norm. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden.  Bedrijven moeten niet alleen sneller weten welke ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ze moeten hun strategie en organisatie daar ook steeds sneller op kunnen aanpassen.

Organisaties moeten daarom investeren in ‘strategische wendbaarheid (strategic agility)’. Ze moeten meer ‘agile’ worden om de concurrentieslag te kunnen winnen. Het Engelse woord ‘agile’ staat voor beweeglijk, behendig en lenig. Samengevat in het centrale thema voor dit boek: wendbaarheid. Het gebruik van woorden als ‘agile’ en ‘agility’ is misschien een hype, maar dat is de aandacht voor meer wendbaarheid op alle niveaus in de organisatie allerminst.

Het boek bevat vier kerndelen.

1. Kun jij het verandertempo bijbenen?
Dit eerste deel gaat over ondernemen in de nieuwe werkelijkheid, want de wereld wordt niet meer zoals die was. Het beschrijft de belangrijkste ontwikkelingen en trends en wat nu precies de essentie is van ‘agile’ ondernemen. Het geeft een vlotte introductie over nut, noodzaak en de toegevoegde waarde van strategische wendbaarheid.

2. Bouwstenen voor wendbaar (agile) ondernemen
In dit deel lees je hoe je flexibiliteit kunt aanbrengen in het organisatie-DNA door te werken aan externe gerichtheid, verbindend leiderschap en een flexibele werkorganisatie met zelforganiserende teams en agile werkprocessen. Ook lees je hoe je de omslag kunt maken van een langdurig en stroperig strategieplanningsproces naar een flexibel en cyclisch proces van ‘rolling strategy’. Door een continu proces van experimenteren, leren, optimaliseren en accelereren kun je die strategie doelgericht, snel en flexibel uitvoeren.

3. Het geheim van een goede (agile) strategie
In dit deel kijken we naar wat strategie nu eigenlijk is en waaraan een goede, agile strategie moet voldoen. Want strategie is belangrijker dan ooit om het bestaansrecht van de organisatie zeker te stellen. Je leest hoe je een organisatie wendbaarder kunt maken door te kiezen voor een unieke marktpositie, hybride concurrentiestrategie, businessmodelinnovatie, klantgedreven innovatie en een breed inzetbaar klantenmerk.

4. Wendbaar (agile) ondernemen in de praktijk 
Het laatste deel staat in het teken van de praktijk. Daarin zien we hoe meesterstrategen als Jobs, Gates, Grove en Branson wendbaar ondernemen in de praktijk hebben gebracht en wat hun ‘lessons learned’ zijn. Ook kijken we naar de belangrijkste oorzaken waardoor grote bedrijven vaak falen met innovatie en wat je daaraan kunt doen. Het boek sluit af met een kort overzicht van de belangrijkste kenmerken van een strategisch wendbare organisatie en de to-do’s om mee aan de slag te gaan.

Strategische en operationele wendbaarheid 
Hoe Agile is jouw strategie? is het eerste Nederlandse boek over agile ondernemen dat niet alleen een uitgebreide introductie geeft over het onderwerp, maar ook in gaat op het realiseren van strategische én operationele wendbaarheid. Het één kan niet zonder het ander. Het boek is vlot geschreven, bevat de nieuwste inzichten en staat boordevol met inspirerende praktijkvoorbeelden. Hoe Agile is jouw strategie? is daarmee onmisbaar hulpmiddel voor iedereen die zijn organisatie, afdeling of team sneller en wendbaarder wil maken.    

Ik wens je veel leesplezier en een succesvolle wendbare toekomst!


Meer informatie over het boek ‘Hoe Agile is jouw strategie?‘ lees je op Managementboek.nl. Het boek is ook te koop op Managementboek.nl.



zaterdag 11 juni 2016

Strategie is de uitdaging voor ondernemers

Driekwart van de ondernemers in Nederland voelt de noodzaak om te vernieuwen, te innoveren en duidelijkere strategische keuzes te maken. De belangrijkste uitdaging is de strategie van het bedrijf. Maar hoe pak je dat nu aan?


Nationaal Ondernemers Onderzoek
Dat blijkt uit het Nationaal Ondernemers Onderzoek van Synpact, De Week van de Ondernemer en Markteffect onder 50.000 MKB-ondernemers. Doel van het onderzoek is het in kaart brengen wat ondernemers als grootste uitdaging zien voor 2016 en waar zij in 2016 tijd en geld in gaan steken.

Noodzaak voor vernieuwing
Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de noodzaak voor vernieuwing en innovatie bij 75 procent van de ondernemers speelt. 76 procent van de ondernemers wil (moet) aan de slag met het vernieuwen van hun huidige business model. Bovendien geeft 71 procent aan dat zij een nieuw product of dienst willen ontwikkelen. En 52 procent wil andere nationale markten betreden.

Top-5 uitdagingen voor 2016
De Top-5 van uitdagingen voor de toekomst van hun bedrijf liggen in het MKB met name op het gebied van:

1. Strategie van het bedrijf (45%).
2. Innovatie van producten/diensten (34%).
3. Kwaliteit van het team (33%).
4. Sales/Marketing beleid (28%).
5. Technologische ontwikkelingen (26%).

Als meest urgent worden genoemd: een nieuw product of dienst ontwikkelen (33%), het businessmodel vernieuwen (22%) en het aantrekken van financiering voor plannen en projecten (11%).

Businessmodelinnovatie en focus
Op het gebied van strategie denken de ondernemers met name aan het vernieuwen van hun business model, het innoveren van producten en diensten en keuzes maken om bepaalde dingen juist niet meer te doen (focus).

Technologie als driver voor innovatie
De nieuwe technologische ontwikkelingen en de internettechnologie blijken duidelijke drivers om te innoveren. 74 procent van de ondervraagden geeft aan dat zij internettechnologie willen omarmen voor vernieuwing van producten en diensten. Ook gaan ondernemers aandacht besteden aan hun team. Van belang daarbij is het motiveren van hun huidige team, het ontwikkelen van hun eigen leiderschap en de organisatiestructuur beter opzetten.

Knelpunt? Tijd vrijmaken voor strategie
Het nummer 1 knelpunt voor het realiseren van hun plannen voor 2016 is “tijd vrijmaken voor strategieontwikkelingen”. De waan van de dag wint het toch vaak van tijd nemen om na te denken over de toekomst van de organisatie. Vaak wordt er daarom meer aandacht aan sales en marketing besteed, puur omdat dit direct resultaat oplevert.

Strategy Trends 2016
Bovenstaand beeld sluit aan op de resultaten van Berenschot's onderzoek naar de Strategy Trends 2016. Daaruit blijkt dat onderstaande vijf punten het vaakst worden besproken in de boardroom:
1. Reputatie en imago (74%).
2. Innovatie en Disruptie (74%).
3. Risicomanagement (59%).
4. Margedruk (59%).
5. Flexibilisering van de organisatie (57%).

Ondernemers vergeten wendbaarheid en snelheid
Wat Nederlandse ondernemers en bestuurders in hun opsomming vergeten is de noodzaak om wendbaarder en sneller te worden. Bedrijven die dat nalaten krijgen het moeilijk. Denk aan de teloorgang van bekende namen als Nokia, Digital, Free Record Shop, Polare, Hyves en V/D. Maar hoe voorkom je dat? Je zult strategisch wendbaarder moeten worden tot in de haarvaten van de organisatie.

Hoe Agile is jouw strategie?
In mijn boek ‘Hoe Agile is jouw strategie?‘ geef ik concrete inzichten, voorbeelden, handvatten en tips over hoe je dat kunt aanpakken: strategische en operationele wendbaarheid.

Succes met de strategie van je organisatie en heb je vragen of tips, laat gerust een reactie achter of bel of mail even.

Bron: Nationaal Ondernemers Onderzoek 2016 op Synpact.nl en Strategy Trends 2016.



woensdag 8 juni 2016

De Superpromoter – Over de kracht van enthousiasme

Mond-tot-mondreclame is zo oud als de weg naar Rome. Maar wel steeds belangrijker. Mensen zijn sociale wezens en overal waar mensen komen praten ze met elkaar. Steeds vaker over bedrijven, merken en producten en steeds vaker op sociale media. Het boek Superpromoters beschrijft hoe je deze mensen als ‘superpromoter’ kunt inzetten om jouw organisatie nog succesvoller te maken.


Belang en kracht van mond-tot-mondreclame
Het belang en de kracht van mond-tot-mondreclame (word of mouth) is vele malen onderzocht en bewezen. Onder andere door Frederick Reichheld met zijn ‘Net Promotor Score (NPS)’. Uit zijn onderzoek blijkt dat de zogeheten ‘promotors’ het hoogste aantal herhalingsaankopen én meer dan 80 procent van de mond-tot-mondreclame voor hun rekening nemen. Vooral het effect van aanbevelen van een merk aan vrienden en kennissen blijkt sterk verkoopbevorderend te zijn.

Focus op superpromoters
Rijn Vogelaar doet er in zijn boek De ‘Superpromoter – Over de kracht van enthousiasme’ nog een schepje bovenop. Wat hoe zorg je ervoor dat klanten (of medewerkers of burgers, het idee is overal toepasbaar) die enthousiast zijn over jouw bedrijf of product, gevraagd en ongevraagd jouw bedrijf gaan aanbevelen, dat ze meer mensen in hun omgeving positief beïnvloeden ten faveure van jouw bedrijf, dat ze positief kritisch meedenken en goede feedback geven en niet geheel onbelangrijk, dat ze nog heel lang klant blijven? Het antwoord is relatief simpel, namelijk door ‘superpromoters’ gericht te ontdekken, te ondersteunen en aan te moedigen om hun enthousiasme te delen met wie het maar wil horen. Volgens de auteur is dat ook een veel effectievere aanpak dan de overconcentratie op ontevreden klanten en slechte scores en kritieken uit klanttevredenheidsonderzoeken.  

Rijn Vogelaar is schrijver, spreker en oprichter van de Superpromoter Academy. Hij scheef in 2009 als directeur bij Blauw Research de eerste editie. Het boek en het idee van superpromoter zijn inmiddels zo populair dat Vogelaar nu fulltime superpromoter is van zijn eigen gedachtengoed en er een tweede volledig herziene uitgave van het boek is verschenen. Met niet alleen theorie, maar ook met nieuwe inzichten en praktijkcases van Philips, Microsoft, Heineken, SNS en diverse andere bedrijven en instellingen. En met belangrijke leerpunten en do’s en don’ts die de afgelopen jaren zijn opgedaan.  

Het draait om de enthousiastelingen
De auteur definieert een superpromoter als volgt: een enthousiasteling die zijn enthousiasme deelt of uitdraagt en anderen hiermee beïnvloedt. Een superpromoter moet aan drie criteria voldoen namelijk: (1) er moet sprake zijn van enthousiasme, (2) die enthousiasme wordt gedeeld met anderen en (3) de enthousiasteling is een beïnvloeder. Om vast te kunnen stellen of iemand een superpromoter is en of die zijn werk goed doet introduceert de auteur drie metrics: (1) Enthusiasm Metric (EM), (2) Social Sharing Metric (SSM) en (3) Influence Metric (IM). Deze metrics worden in het boek uitgebreid beschreven. Een superpromoter kan in relatie tot zijn omgeving ook verschillende rollen vervullen, namelijk die van (1) coach, (2) motivator en (3) inspirator. Maar let op! Een kritische superpromoter waar een bedrijf niet voldoende naar luistert, kan veranderen in een negatieve superpromoter: de antipromoter. Dit is niet zomaar een ontevreden klant die onverschillig is over jouw merk of bedrijf. Het is een teleurgestelde klant die om de een of andere reden uitgesproken negatief is over een bedrijf en die anderen actief afraadt om met dit bedrijf zaken te doen.

Verschillende soorten superpromoters
Na een inleidend eerste hoofdstuk volgt in hoofdstuk 2 een nadere kennismaking met de superpromoter. Hierin komen de verschillende soorten, rollen en kenmerken van de superpromoter aan bod. Belangrijk, want niet ieder mens is in de wieg gelegd om superpromoter van jouw bedrijf of merk te zijn. Onderzoeken suggereren dat zo’n 20 procent van de mensen de kenmerken heeft van een superpromoter (dus 80 procent niet). In hoofdstuk 3 beschrijft de auteur de evolutie in klantgerichtheid. Het begon met het sturen op tevreden en loyale klanten gevolgd door het stimuleren van mond-tot-mondreclame en sturen op enthousiasme. We zijn volgens de auteur nu aanbeland in een fase waar het draait om het sturen op superpromoters. Feitelijk het gericht maximaliseren van mond-tot-mondreclame. Hoofdstuk 4 behandelt enkele praktische instrumenten zoals de Net Promoter Score (NPS), het werken met metrics en het bepalen van de return on investment (ROI) van superpromoters.

Odilia-model
De auteur introduceert in hoofdstuk 5 zijn Odilia-model. Dit model bestaat uit zes fasen om superpromoters te leren kennen en hen te helpen bij het beïnvloeden van hun omgeving. Deze fasen worden in het boek uitgebreid beschreven en zijn in het kort:
1. Oriënteren: welke informatie is beschikbaar om relevante superpromoters te leren kennen.
2. Definiëren: bepalen welke superpromoters belangrijk zijn.
3. Inviteren: uitnodigen van superpromoter om mee te praten.
4. Luisteren: superpromoter laten praten over zijn beleving en sociale ervaringen.
5. Interpreteren: enthousiasme en reacties van omgeving analyseren en begrijpen.
6. Assisteren: superpromoter helpen om anderen te beïnvloeden.

In het afsluitende hoofdstuk 6 voorspelt de auteur het figuurlijke einde van de wereld zoals we hem kennen. Want bedrijven doen er volgens de auteur goed aan om superpromoters een belangrijke rol te geven bij productontwikkeling, marketing, marktonderzoek en bedrijfsvoering.

Niet-promoters blijven belangrijker
Toch zou ik de groep niet-superpromoters niet vergeten. Die is namelijk in vrijwel alle gevallen veruit de grootste groep klanten en die kunnen wel eens veel minder enthousiast zijn over jouw plannen en producten, dan de veel kleinere groep die-hard superpromoters. En voor bijvoorbeeld innovatieprocessen kunnen klanten met een heel ander profiel wel eens geschikter zijn en last-but-not-least is het raadzaam om ook te blijven luisteren naar de ontevreden klanten. Hoewel het boek gaat over het vergroten van enthousiasme, spat het enthousiasme niet echt van de schrijfstijl en opmaak van het boek af. Misschien een mooie uitdaging voor de volgende editie.  

Superpromoter is een krachtig concept want het gaat uiteindelijk om het doelgericht beïnvloeden van het gedrag van (potentiele) klanten. Het inschakelen van superpromoters kan daarvoor een slimme zet zijn. Het boek geeft een concreet stappenplan met inzichten, instrumenten en voorbeelden. De superpromoter is ook een logische en noodzakelijke aanvulling op concepten als de Net Promoter Score (NPS) want ‘mensen zeggen niet wat ze doen en ze doen niet wat ze zeggen’. Je zult mensen vaak een handje moeten helpen. De Superpromoter laat zien hoe je dat aanpakt.


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Superpromoter is te koop op Managementboek.nl.







donderdag 2 juni 2016

Agile Hype Cycle - Is Agile Hip of een Hype?

Agile is ‘hot’. Het onderwerp wordt gretig bewierookt door denkers, zieners, goeroes, consultants, directeuren, managers en agile-specialisten. Het belooft de oplossing voor veel bedrijfskwalen en de redding voor noodlijdende bedrijven in de strijd om de klant. Is het een hype of een blijvertje?


Hip of Hype?
Het Engelstalige woord 'agile' staat voor 'beweeglijk, behendig en lenig'. Kort samengevat in het centrale thema 'wendbaarheid'. Door agile-principes toe te passen kunnen organisaties, afdelingen en (project)teams sneller en wendbaarder werken en ondernemen, met alle voordelen van dien. De vraag die oprijst is of agile de zoveelste managementhype is die weer overwaait of een serieuze ontwikkeling die vaste voet aan de grond krijgt in organisatieland?

Agile Hype Cycle
In onderstaande figuur staan 'Enterprise-Class Agile Development' (operationele wendbaarheid) en 'Agile ondernemen' (strategische wendbaarheid) afgebeeld op de Agile Hype Cycle, afgeleid van Gartner’s bekende Hype Cycle voor Application Development. 


Agile werken (operationele wendbaarheid)
Agile-softwareontwikkeling bestaat al zo’n zestien jaar (meer informatie over agile). Het bevat een stel principes, werkopvattingen en tools (zoals scrum, sprint, kanban), met als doel om door slimmere, betere en multidisciplinaire samenwerking, softwareproducten sneller en beter te ontwikkelen. Agile werken is in ICT-land inmiddels redelijk ingeburgerd. Maar agile-ICT bestrijkt slechts een klein deel van de (ICT-)organisatie. Door het succes en de populariteit van Agile-ICT wordt het gedachtegoed inmiddels breder toegepast. Zo wordt er ook gesproken over agile-HRM, agile-marketing en agile-productontwikkeling en wordt er op allerlei plekken ge-scrumd en ge-sprint. De meeste publicaties over agile komen voort uit de ICT-hoek.

Als het gaat om het organisatiebreed toepassen van agile-principes en het agile werken ('Enterprise-Class Agile Development') dan bevindt agile zich volgens Gartner nog in de beginfase van ‘Peak Of Inflated Expectations’. Op weg naar de treurige fase ‘Trough of Disillusionment’. Gartner schat in dat het nog 5 tot 10 jaar duurt voordat agile werken (op ICT-gebied, maar ik trek het hier breder) bij de meeste bedrijven een strategisch speerpunt is, organisatiebreed wordt toegepast en de fase van ‘Plateau of Productivity’ heeft bereikt. De jubelverhalen in de media vertellen dus niet hele verhaal.

Agile ondernemen (strategische wendbaarheid)
Terug naar agile ondernemen, of anders gezegd: strategische wendbaarheid (strategic agility). Bedrijven moeten niet alleen agile werken (lees: op een agile manier hun strategie uitvoeren op operationeel niveau). Zo moeten ook sneller inzicht hebben in welke externe ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ook moeten ze hun strategie en businessmodel daar steeds sneller op kunnen aanpassen. Het gaat hier dus om het toepassen van agile-principes op strategisch niveau en organisatiebreed.

Agile ondernemen (strategische wendbaarheid) komt eigenlijk pas net kijken. Hoewel een groot aantal start-ups en het bekende rijtje Google, Zappos, Spotify, etc. dit gedachtegoed al langer hebben omarmt. Evenals een klein aantal gevestigde bedrijven zoals DSM, GE en ING die er serieus mee aan de slag zijn gegaan. Agile ondernemen bevindt zich ongetwijfeld nog in de allereerste ‘Trigger’ fase. Hard op weg naar de ‘Peak Of Inflated Expectations’. Dus hard op weg om een serieuze hype te worden. Het is niet vreemd om te veronderstellen dat het nog 10 jaar duurt voordat agile ondernemen gemeengoed is geworden in organisatieland. Het raakt immers alle geledingen in de organisatie, van top tot werkvloer en van strategie tot operatie. Tot die tijd zullen we veel succesverhalen horen, maar nog vaker teleurstellende ervaringen in de praktijk zien.

Agile ondernemen vraagt om een agile benadering
De omslag naar een strategisch wendbare organisatie kost tijd. Daarbij spelen 5 aandachtspunten een belangrijke rol.

1. Kunst en geen Kunstje
De omslag naar een strategisch wendbare organisatie - en de invoering van agile-principes - is geen ‘kunstje’ dat je er even bij doet. Met alleen het uitdelen van een boekje over scrum of een introductiemiddag op de hei, ben je er niet. Maar al te vaak vallen bedrijven na een veelbelovend begin terug in hun oude vertrouwde werkwijze omdat de rest van de organisatie niet aansluit. Agile ondernemen raakt het hele bedrijf. Dat betekent een langdurig organisatiebreed verandertraject dat ‘agile’ aangepakt moet worden en waarbij het topmanagement de kar trekt. Het vraagt visie, focus, veranderkracht en voorbeeldgedrag om dat voor elkaar te krijgen. Evolutie in plaats van revolutie en langetermijn- én actiegericht.

2. Mindset en geen Methodiek
Snel en wendbaar ondernemen vraag vooral een andere houding en een andere manier van denken en werken. Continue alert zijn, nieuwsgierig, ondernemend, flexibel inspelen, fouten durven én mogen maken, zelfkritiek, samen werken, zelforganiserend teamwork, innoveren als kerncompetentie, kortcyclisch experimenteren, leren, optimaliseren en accelereren. Op alle niveaus in de organisatie. Dat vraagt tijd om dit voor elkaar te krijgen. Agile is dus geen methode, model of plan van aanpak. Het gaat niet om de invoering van methodieken, technieken en tools zoals scrum, sprint en kanban. Dat zijn hoogstens handige hulpmiddelen om je doel te bereiken. Managers en medewerkers moeten wel kennis hebben van de grondbeginselen van het agile-gedachtegoed en goed overweg kunnen met methoden en technieken. Want het is zoals de Engelsen zeggen: ‘A Fool with a Tool is still a Fool’.

3. Agile en geen Blauwdruk 
Practice what you preach! De omslag naar een snelle en wendbare organisatie heeft de grootste kans van slagen met een ‘agile’ aanpak. Waarbij je soepel inspeelt op veranderende omstandigheden en voortschrijdend inzicht. Een traditionele blauwdruk-aanpak werkt hier contraproductief. Creëer de juiste omstandigheden in de organisatie waardoor de kans dat het goed gaat en beklijft vanzelf groter wordt. Groot denken, klein beginnen en snel leren, optimaliseren, opschalen en successen vieren binnen en buiten de organisatie. Geen waterval-methoden met bureaucratische programma-/projectstructuren, maar een organische, incrementele, praktische en doelgerichte aanpak op basis van een flink portie gezond boerenverstand. Iedere organisatie is uniek en verdient zijn eigen aanpak. Waarbij het soms nodig is om door bestaande structuren en kleilagen in de organisatie heen te breken. Maak gebruik van best practices op agile-gebied, boek snel resultaat en zorg voor een olievlekwerking.

4. Strategisch en Operationeel
Alle kleine beetjes helpen, maar met alleen een agile-werkwijze op de werkvloer ben je er niet. Zeker niet als de rest van de organisatie nog op de oude vertrouwde hiërarchische manier werkt. Ervaringen uit de agile-praktijk leren dat traditionele en nieuwe organisatie-/werkvormen maar moeilijk naast elkaar kunnen bestaan. Een ‘beetje’ agile ondernemen levert niet echt wat op. Snel en wendbaar ondernemen lukt alleen goed als alle organisatieniveaus en bedrijfsfuncties daarbij betrokken zijn. Het helpt als je de klant en de klantbehoefte centraal stelt. Daarmee krijg je focus en richting. Met de ‘business’ in de lead als het enigszins kan. Vanuit dezelfde gezamenlijke ambitie, visie en principes. Verticaal én horizontaal. Strategisch én operationeel.

5. Oude wijn en Nieuwe zakken
Snel en wendbaar ondernemen is van alle tijden. Dat wil niet zeggen dat er de afgelopen decennia niets gewijzigd is. De Formule1 draait nog steeds om het winnen van races maar de omstandigheden, parcoursen, auto’s, techniek, budgetten, autoteams en rijders van nu zijn niet te vergelijken met die uit de jaren vijftig. [Bekijk de video of het wisselen van banden in de formule1]. Zo is het met ondernemen ook. Strategische wendbaarheid is oude wijn in nieuwe zakken. Maar die nieuwe zakken moeten wel gemaakt worden. Het vraagt in de huidige tijd een geheel andere benadering dan we de afgelopen honderd jaar gewend zijn. Albert Einstein wist het al langer: ‘Als je doet wat je altijd deed dan krijg je wat je altijd kreeg’. Het roer moet dus om en dat kost bloed, zweet en tranen en vergt een lange adem.

Strategische wendbaarheid wordt de norm
Alles overziend kunnen we gerust stellen dat het gebruik van buzzwords als agile en agility een hype is. De noodzaak van meer wendbaarheid op alle niveaus in de organisatie is zeker geen hype. De aandacht voor strategische wendbaarheid zal alleen maar gaan toenemen. Bedrijven moeten niet alleen sneller inzicht hebben in welke ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ze moeten hun strategie en organisatie daar ook steeds sneller op kunnen aanpassen. En dat lukt alleen als agile-denken-en-doen in het organisatie-DNA zit.

Snelheid biedt kansen!
Dat heb je niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Snel en wendbaar ondernemen biedt dus grote kansen voor organisaties die dit sneller voor elkaar hebben dan hun naaste concurrenten. Des te eerder je strategisch wendbaarder bent, des te groter de kansen op bestaansrecht en ondernemingssucces. Je kunt er dus niet snel genoeg mee beginnen, of het nu een hype is of niet.

Hoe Agile is jouw strategie?
Wil je meer weten over snel en wendbaar ondernemen, van strategie tot op de werkvloer, lees dan het boek 'Hoe Agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen'. Het boek is verkrijgbaar bij Managementboek.nl.

Succes met de veranderuitdaging en als je tips en trucs hebt over hoe je dat het beste kunt aanpakken dan hoor ik ze graag!