dinsdag 29 december 2015

De Kracht van Eenvoud

Eenvoud is altijd al een belangrijke klantbehoefte en consumententrend geweest. In een steeds complexer wordende wereld zoeken consumenten naar overzicht en gemak. Bedrijven die daar goed op inspelen weten de gunst van de klant te winnen. Oftewel: hoe maximaliseer je de kracht van eenvoud?
Eenvoud is een belangrijke succesfactor 
Uit eerder onderzoek van Vodw en Marketresponse blijkt dat 80 procent van de mensen eenvoud belangrijk vindt bij een product of dienst. Bij zowel de oriëntatie en aankoop als in het gebruik van een product of dienst. Consumenten zoeken naar dingen die ze kunnen overzien, waarvan ze intuïtief begrijpen hoe het werkt, waar ze eenvoudig hun weg in weten te vinden, die hun weinig tijd kosten en rust (geen stress) bieden.

De opbrengsten van eenvoud
Uit verschillende onderzoeken en praktijkervaringen komt naar voren dat het loont om te investeren in eenvoud. Enkele bevindingen op een rij:

  1. Hoe eenvoudiger een nieuw (innovatief) product, des te groter de kans dat mensen het gaan kopen en gebruiken. 
  2. Hoe eenvoudiger het product, des te hoger de waardering en de klanttevredenheid, des te vaker klanten het bedrijf willen aanbevelen bij familie, vrienden, kennissen en collega's (Net Promotor Score).
  3. Hoe eenvoudiger het product, des te innovatiever het imago van de aanbieder.
  4. Hoe eenvoudiger het koopproces, des te hoger de conversie (voor zover de geboden eenvoud past bij het merk).
  5. Hoe eenvoudiger een product is uit te leggen, des te liever verkopers het willen verkopen, en des te meer attractiviteit voor potentiële kopers.
  6. Hoe eenvoudiger het product, des te minder het aantal klachten en retouren, en dus des te lager de cost to serve.
  7. Hoe eenvoudiger het assortiment, des te minder 'keuzestress' bij de koper en uiteindelijke teleurstelling.
  8. Des te meer keuze, des te omvangrijker het assortiment, des te hoger de organisatie- en IT-kosten.
  9. Klantgemak is een van de meest bepalende factoren voor loyaliteit. Vereenvoudiging van producten en dienstverlening maakt 15 tot 40 procent verbetering in retentie mogelijk. 
  10. Een op de vier consumenten is bereid extra te betalen voor eenvoud.

Technologie als aanjager
Steeds meer bedrijven zetten technologie in om het leven van consumenten eenvoudiger, gemakkelijker en leuker te maken. Apple is natuurlijk trendsetter als het gaat om gebruiksvriendelijke en eenvoudig te bedienen high-tech consumentenelektronica, pc's en smartphones. Google is ook een goed voorbeeld dat een complexe zoekdienst op uiterst eenvoudige wijze beschikbaar stelt aan de mensheid. TomTom maakte van autorijden een plezier rit want je komt er altijd. En onder noemer 'sense and simplicity' heeft Philips getracht zijn producten eenvoudiger en gemakkelijker te maken.

Er zijn steeds meer nieuwe initiatieven die optimaal gebruik maken van nieuwe technologie om het leven van mensen eenvoudiger en gemakkelijker te maken. Zoals de Disney Magic Band.

Disney Magic Band



Thuisdokter van Scanadu



Eenvoud als leidend thema
Eenvoud is een krachtig thema voor organisaties om hun energie te focussen. Simplification is niet voor niets de Technology Trend voor de toekomst. Hoe eenvoudig en gemakkelijk maken we het onze klanten? En we weten 1 ding zeker: het kan altijd nog weer eenvoudiger en gemakkelijker dan we het nu doen.

Ken jij nog meer voorbeelden van bedrijven, producten en diensten die 'eenvoud' als leidend thema hebben, dan hoor ik het graag!



zaterdag 26 december 2015

Diagnose Zorginnovatie - Succes met e-health

De betaalbaarheid, toegankelijkheid en kwaliteit van de zorg staan onder druk. Technisch gezien kan er steeds meer en de vraag naar zorg, door steeds kritischer wordende zorgconsumenten, is in principe oneindig. De zorgkosten groeien de pan uit en we zijn een steeds groter deel van ons inkomen kwijt aan zorg.


Innoveren in de zorg is lastig
Het kan niet langer zo door gaan, daar is iedereen het over eens. Naast de invoering van marktwerking en het doorvoeren van forse bezuinigingen, moet de oplossing vooral komen van innovatie. We moeten de zorg anders, beter en goedkoper inrichten en innovatie kan daarbij helpen.

Maar innoveren in de zorg is lastig, dat wijst onderzoek keer op keer uit. De oorzaken zijn talrijk en divers. De invoering van eHealth en andere zorginnovaties zoals het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) gaan dan ook niet zo snel als verwacht. Het antwoord ligt in het versterken van de innovatiekracht van de zorgsector met focus op specifieke aandachtsgebieden. Dat schrijven Philip Idenburg en Michel van Schaik in hun vuistdikke boek ‘Diagnose Zorginnovatie - Over technologie en ondernemerschap’. De auteurs schreven eerder de boeken 'Diagnose 2025' en ‘Diagnose Diabetes’ over de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg en diabeteszorg en preventie.

Bevorderen van de innovatiekracht
Diagnose Zorginnovatie heeft als ambitie het bevorderen van de innovatiekracht van de Nederlandse zorgsector. Door helder te maken wat de belemmeringen zijn voor innovatie en hoe technologie de zorg kan helpen vernieuwen. Het boek is het resultaat van een uitgebreid tweejarig ‘leerproces’ waaraan een groot aantal zorgprofessionals, wetenschappers, experts en organisaties hebben meegewerkt zoals BeBright, Rabobank, Achmea, Philips, KPN, Nutricia, De Lage Landen en TNO. Ministers Schippers schreef het voorwoord.

Beperken van de scope tot 4 chronische domeinen
Om de scope van hun onderzoeksproject behapbaar te houden hebben de deelnemers gekozen voor vier (chronische) ziektebeelden en aandoeningen, te weten COPD, hart- en vaatziekten, kanker en ouderdom gerelateerde aandoeningen. Deze ziektebeelden komen veel voor (hoge prevalentie), nemen in omvang sterk toe (hoge incidentie), hebben een grote invloed op de kwaliteit van leven en het welbevinden van patiënten (impact) en gaan gepaard met hoge kosten en een hoge kostengroei (betaalbaarheid). Innovatie kan juist op deze gebieden van grote betekenis zijn, mits ze toegevoegde waarde biedt voor patiënten, zorgorganisaties en maatschappij. Zorginnovaties moeten leiden tot meer kwaliteit van leven, meer zelfredzaamheid en efficiëntere en effectievere zorg.

Van Pater-systeem naar Ego-systeem
Het boek begint met uitgebreide aftrap met een voorwoord, introductie van deelnemers, samenvatting, inleiding en leeswijzer. Daarna volgen de twee kerndelen van het boek. In deel 1 komt in honderd pagina’s het theoretisch kader aan bod. De auteurs beschrijven hoe de gezondheidszorg zich heeft ontwikkeld van een Pater-systeem (verzorgingsstaat) naar het huidige Ego-systeem (marktwerking). En hoe medische technologie en innovaties in de zorg zich de afgelopen decennia hebben ontwikkeld en welke obstakels daarbij optreden. Verschillende vormen van zorginnovatie passeren de revue zoals medische technologie, eHealth, zorg op afstand, sociale media, m-Health, serious gaming, big data, biotech en nutritech (voeding). Als laatste volgt in deel 1 via mooie infographics een overzicht van alle trends en ontwikkelingen op het gebied van COPD, hart- en vaatziekten, kanker en ouderdom gerelateerde aandoeningen.

Cyclisch Innovatie Model (CRM) en ZorgwaardeCyclus
De auteurs introduceren twee nieuwe modellen. Allereerst het Cyclisch Innovatie Model (CIM) om aan te geven dat innovatie niet een eenmalig project is, maar een permanent innovatieproces. Dit model kent vier lagen: het individu, de sociale context, de samenleving en economie, de zorgsector zelf en tenslotte de arbeidsmarkt.

Het tweede model is de ZorgwaardeCyclus als vervanger van de zorgwaardeketen. Want het omgaan met gezondheid en welbevinden is in de praktijk vooral een patiënt gedreven, dynamisch en cyclisch proces en niet zozeer een aanbod gedreven, voorspelbaar en lineair proces. Binnen de ZorgwaardeCyclus spelen vier partijen een rol als het gaat om uitvoering van de zorg: de patiënt met persoonlijk gezondheidsmanagement, de zorgprofessionals in cure en care en de informele zorg door familie en mantelzorgers.

Overgang naar een Eco-systeem
In deel 2 komen in veertig pagina’s belangrijke innovatiebarrières, het nieuwe innovatieparadigma (meer zorgkwaliteit tegen lagere zorgkosten), de verschillende soorten innovaties (technologisch, businessmodel, sociaal en wetenschappelijk) en ondernemend innoveren (open innovatie) langs. Ook wordt het Eco-systeem geïntroduceerd. Hierbij draait het niet om een verzorgingsstaat (Pater-systeem) of marktwerking (Ego-systeem), maar om een systeem waarin vanuit gemeenschappelijke belangen, de inhoud, het vakmanschap, de samenwerking en de ‘outcome’ centraal staan (Eco-systeem).

Innovatie-agenda met low-tech en high-touch innovaties
Het boek sluit af met een conclusie en een bottom-up en top-down innovatie-agenda. Samen goed voor twintig pagina’s. Een volgens de auteurs opvallende uitkomst van het project, is dat er veel waarde valt te creëren door in te zetten op innovaties die ‘low tech’ en ‘high touch’ zijn. Niet investeren in uitvindingen en technische hoogstandjes, maar bestaande technologieën slim combineren tot oplossingen met toegevoegde waarde die snel grootschalig kunnen worden uitgerold en toegepast.

Twaalf kansrijke innovatiethema's
Op basis van dit inzicht is er voor de vier gekozen domeinen een bottom-up innovatie-agenda opgesteld met twaalf kansrijke zorginnovatiethema’s. Deze thema’s worden kort en bondig ingeleid: stimuleren gedeelde besluitvorming, personalized nutrition, tegengaan van roken, nieuwe zorgwoonvoorzieningen, vooraf voorspellen van hart- en vaatziekten, individueel gerichte zorg, potentieel van personalized medicine voor kankerpatiënten benutten, technologieontwikkelingen voor hart- en vaatziekten stroomlijnen, veilig medicijngebruik, versterken zelfregie patiënt, stroomlijnen ziekteproces van hart- en vaatziekten en e(m)powerment van patiënt en eerste lijn. Jammer genoeg ontbreken bij deze innovatiethema’s concrete voorbeelden van succesvolle zorginnovaties (best practices) die er ongetwijfeld zijn. Dat had dit onderwerp een stuk aansprekender gemaakt.

Aanbevelingen voor meer innovatiekracht
De top-down innovatie-agenda bestaat uit aanbevelingen voor het versterken van de innovatiekracht van bestaande spelers in de zorgsector. De auteurs gaan kort in op zaken als opleidingen, open innovatie, innovatiecultuur, innovatieproces en de toepassing van het Innovatie Maturity Model. De auteurs pleiten ook voor het oprichten van een Netwerk voor Open Zorginnovatie (NOZI) dat zich moet gaan bezighouden met het ontwikkelen van grootschalig uitrolbare innovaties. Dit onderdeel refereert direct aan de centrale ambitie van het boek, maar komt er met tien pagina’s en enkele globale kanttekeningen en aanbevelingen bekaaid vanaf. Waardoor het boek enigszins als de bekende nachtkaars uit gaat. Want je wilt als geïnteresseerde lezer niet alleen een diagnose horen, maar ook welke behandelingen mogelijk zijn en welke behandeling in jouw geval het beste is.

Mooi naslagwerk
Diagnose Zorginnovatie is een mooi uitgevoerd boek met veel achtergrondinformatie dat vooral als naslagwerk geschikt lijkt. Het geeft een uitgebreid overzicht van ontwikkelingen, kansen, bedreigingen, uitdagingen en organisaties die een rol spelen op zorginnovatiegebied.

Hoewel het begrip innovatie in vrijwel iedere zin voorkomt, ontbreekt opvallend genoeg een scherpe en concrete definitie. Ook komen de verschillende type innovaties (incrementeel, radicaal, verkennend, ontwrichtend) en hoe daar mee om te gaan niet aan bod. Aan de menselijke factor als mogelijke belemmering en succesfactor wordt weinig aandacht geschonken. Dit terwijl veel innovaties mislukken omdat ze gebruikers te weinig voordeel bieden of omdat de benodigde gedragsverandering te groot is. Het boek geeft vooral inzicht, maar biedt geen concrete aanpak of stappenplan. Het is dus de vraag in hoeverre de vele spelers in de zorgsector door dit boek gestimuleerd worden om actief bij te dragen aan de innovatiekracht van hun eigen organisatie en die van de Nederlandse zorgsector. De meerwaarde voor de deelnemers zal vooral gelegen hebben in het tweejarig leerproces dat aan dit boek vooraf ging.  

'Join the way to greatness'
De auteurs sluiten het boek af met de constatering dat de noodzaak om de zorgsector fundamenteel te hervormen groter is dan ooit. Dat is niet zozeer een bedreiging, maar een geweldige kans om het innovatiepotentieel, dat ruimschoots aanwezig is in de Nederlandse zorgsector, optimaal in te zetten. Daarvoor moeten wel de nodige obstakels overwonnen worden en de innovatiekracht van de Nederlandse zorgsector versterkt worden.

Samen werken aan de ‘Way to greatness’ van de Nederlandse gezondheidszorg, wie wil dat nu niet? Ik sluit mij graag bij deze oproep aan.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Diagnose Zorginnovatie is te koop op Managementboek.nl.





maandag 21 december 2015

Alle 13 goed voor 2016 - Reinventing marketing

De wereld verandert, de klant verandert en organisaties moeten mee veranderen. Dus ook marketing moet veranderen. Zo simpel is het. Wie niet goed anticipeert op de snel veranderende omgeving, redt het niet. Oplossingen uit het verleden werken niet voor de uitdagingen van vandaag en morgen. Hoe dan wel?


Strategisch wendbaar en ‘rolling strategy’
De marktomstandigheden veranderen steeds sneller en de impact van veranderingen is steeds groter. Bedrijven en organisaties moeten mee veranderen om te kunnen overleven. Organisaties van de toekomst zijn strategisch wendbaar, werken klantgedreven, nemen het voortouw in netwerken en samenredzaamheid en vormen een platform voor klanten, medewerkers en stakeholders waarbij slim gebruik wordt van nieuwe technologische mogelijkheden: de ‘smart society’. Organisaties kunnen hun wendbaarheid vergroten door te investeren in externe gerichtheid, verbindend leiderschap, flexibele werkorganisatie met zelfsturende teams en flexibele processen en ICT-ondersteuning. Marketing en innovatie zijn hierbij kritieke succesfactoren. Daarnaast moeten organisaties hun statische en veelal jaarlijkse strategie-, planning- en controlcyclus inruilen voor een continu proces op basis van ‘rolling strategy’ en ‘rolling forecast’ waarbij marktinzichten, klantinzichten en innovatie integraal worden meegenomen.

Vaker vooruit kijken
Andy Grove, de extreem succesvolle ex-CEO van chipmaker Intel zegt het zo: “Je kunt maar beperkt vooruit kijken, dus je kunt maar beter vaak kijken. Dat is het belangrijkste element van strategie: je weet welke richting je uit aan het gaan bent, maar je weet ook wat je de komende zes maanden gaat doen. Daar was Intel heel goed in, een van de redenen van ons succes.”  

Sneller, effectiever en klantgerichter
Mensen zijn steeds onvoorspelbaarder in hun gedrag en steeds moeilijker in hokjes te plaatsen. Consumenten staan dag en nacht met elkaar in contact via telefoon, sociale media, email, sms en chat. Maar ook in het oriëntatie- en koopproces gedragen mensen zich anders dan jaren geleden. Bedrijven moeten sneller en effectiever inspelen op de snel veranderende verwachtingen, wensen, behoeften en gedragingen van klanten. Een traditionele marketing- en CRM-aanpak lenen zich daarvoor steeds minder. Vandaar de aandacht voor ‘agile marketing’. Met dynamische klantrelaties, digitale interactie, gepersonaliseerde dialogen, geautomatiseerde campagnes en snel en flexibel reageren. Learning by doing, samen met de klant, op basis van klantinzicht en fact based marketing. Omnichannel CRM, data analytics en marketing automation worden hierbij onmisbare hulpmiddelen.

Superieure klantbeleving
De laatste jaren is er steeds meer aandacht gekomen voor klantbeleving, klantenservice, klanttevredenheid en klantloyaliteit. Het bieden van een goede ‘customer experience’ over alle klantprocessen, contactkanalen en touchpoints heen, is cruciaal om klanten te winnen en te behouden. Niet vreemd want product, prijs en kwaliteit zijn door wereldwijde concurrentie en toenemende transparantie steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Dat betekent dat klantprocessen, contactkanalen en touchpoints vanuit het gezichtspunt van de klant ontworpen en geoptimaliseerd worden en niet vanuit het product, de afdeling of het bedrijf. Waarbij er aandacht is voor digitaal én menselijk contact: gepersonaliseerd én persoonlijk. Hierdoor verdwijnen de traditionele scheidslijnen tussen verkoop, service, marketing en dienstverlening als vanzelf. De ‘customer journey’ wordt het ultieme startpunt voor het bereiken, boeien en binden van klanten.

Marketing als vertegenwoordiger van de klant
Vooral traditionele dienstverleners zoals zorginstellingen, banken, verzekeraars, telecombedrijven, service-  en consumentenorganisaties en (semi-) overheidsinstellingen kunnen op dit terrein veel winst boeken. Door de klant écht centraal te stellen. Met klantvriendelijke gastvrije medewerkers als ambassadeur van de organisatie. In real life en op sociale media. Organisaties kunnen dit realiseren door ‘marketing’ als vertegenwoordiger van de klant en regisseur van de klantbeleving, de lead te geven.    

Weg met die hokken, alles is marketing!
Om die superieure klantbeleving te kunnen bieden moeten marketing, communicatie, verkoop, service en dienstverlening naadloos samenwerken. Anders blijft iedereen op zijn eigen manier werken, met zijn eigen winkeltje, werkwijze, targets, beloningen en culturen alsof er niet zoiets bestaat als een gemeenschappelijke klant. Organisaties moeten als eerste marketing, communicatie, verkoop en service integreren in één slagvaardige marketingafdeling. Indien nodig met verschillende klantenteams, want de ene klant(groep) is de andere niet. Verder moet de marketingafdeling frequent en proactief contact hebben met topmanagement, lijn- en stafmanagement over markt- en klantgerichte ontwikkelingen, trends, kansen, doelen, strategieën, prioriteiten en acties. Zodat marketing vanwege zijn expertise van markten en klanten, mede aan het stuur zit en mede de koers bepaalt. Kortom, marketing is niet iets van daarginds, maar van ons allemaal, want iedereen is ‘marketeer’. Van top tot werkvloer. Succesvol ondernemen in turbulente tijden lukt alleen met een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak waarbij alle vereiste kennis en kunde slim wordt ingezet.

De ontwikkeling van Marketing in vogelvlucht
1900-1950: Productie centraal (industriële revolutie). 
1950-1960: Product centraal (kwaliteitsbewustzijn).
1950-1970: Verkoop centraal (televisietijdperk).
1970-1990: Marketing centraal (informatietijdperk).
1990-2010: Klant centraal (klanttijdperk, CRM, Klant 1.0). 
2000-2010: Belevenis centraal (beleveniseconomie, Klant 2.0). 
2010-2020: Betekenis centraal (meaningful marketing, Klant 3.0).
2015-2025: Samenwerking met de klant centraal (partnership marketing, Klant 4.0).

Alle 13 goed voor marketing nieuwe stijl!
Tellen we alle ontwikkelingen bij elkaar op dan kent ‘marketing nieuwe stijl’ dertien belangrijke kenmerken. Deze kenmerken van ‘partnership marketing’ (Klant 4.0) zijn in het kort:

  1. Strategisch partner van directie/management.
  2. Integraal en proactief onderdeel strategie/beleid/plan-cyclus.
  3. Integrale aanpak van marketing, communicatie, verkoop en service.
  4. Verkenner, aanjager, coördinator, regisseur.
  5. Ontwerper van merk- en klantbeleving.
  6. Verbeteraar van klantprocessen.
  7. Vernieuwer via business- en service-innovatie.
  8. Verleider voor het bereiken, boeien en binden van klanten.
  9. Directeur Tevreden Klanten.
  10. Markt- en klantexpert (marketing is een vak).
  11. Medewerkers als ambassadeur van de organisatie.
  12. Multidisciplinaire teams, inclusief marketing (resultaatgericht, snel, flexibel).
  13. Nieuwe competenties: digital, data, analytics en automation.

Marketing als allesomvattend afstemmingsproces
Er zijn veel marketingdefinities in omloop met als gevolg Babylonische spraakverwarring. Volgen we de ontwikkelingen en de nieuwe rol van marketing, dan zou marketing in het kort als volgt gedefinieerd kunnen worden: “Marketing is een organisatiebreed (allesomvattend) afstemmingsproces waarbij een organisatie voortdurend zijn aanbod probeert af te stemmen op de continu veranderende vraag uit de markt en de continu veranderende behoeften van klanten.”

Marketing als aanjager voor markt- en klantgericht ondernemen 
De wereld verandert, de klant verandert en organisaties moeten mee veranderen. In de meest ideale situatie zitten marktgericht en klantgericht denken en werken in het DNA van de organisatie. In de praktijk is dat bij de meeste organisaties niet het geval. Marketing kan dan een cruciale rol spelen. Niet alleen omdat marketing een vak apart is, maar ook omdat marketing juist in deze snel veranderende tijden op alle niveaus in de organisatie als aanjager, inspirator, facilitator, coördinator en uitvoerder kan optreden voor alles wat met markt- en klantgericht denken te maken heeft. Organisaties die dit als eerste voor elkaar hebben, geven de concurrent het nakijken.

Er moeten twee dingen gebeuren
Het marketingvak moet zichzelf opnieuw uitvinden en zijn strategische meerwaarde voor de organisatie op een andere manier bewijzen. Hiervoor moeten twee dingen gebeuren.

  1. Allereerst moet marketing verhuizen van een operationele stafafdeling naar het strategisch hart van de onderneming. Want het draait niet meer alleen om branding, promotie, views, clicks en likes, maar bovenal om markt- en klantgerichtheid, klantbeleving, klantgerichte processen, klanttevredenheid en klantgedreven innovatie. Dit geldt vooral voor dienstverleners en wie is dat niet tegenwoordig? 
  2. Ten tweede moeten marketeers ondernemender en pro-actiever worden en op verschillende niveaus in de organisatie kunnen levelen, van strategie tot op de werkvloer. 

Essentie van marketing: de klant!
Marketeers moeten daarbij minder op elkaar letten en dat wat andere marketeers doen, en meer op de klant. Uit onderzoek komt naar voren dat marketeers vooral geraakt worden door prikkelende campagnes, actualiteit en interactiviteit, terwijl dit voor de consument in de meeste gevallen irrelevante zaken zijn. Die zijn op zoek naar organisaties die het verschil weten te maken en hun behoeften voorop stellen. Het optimaal inspelen op de behoeften, wensen en verwachtingen van klanten vormt nog steeds de essentie van marketing.

Kortom, werk aan de marketing- en klantenwinkel. Heeft jouw organisatie ze al alle 13 goed?

En natuurlijk de allerbeste wensen voor 2016!







donderdag 17 december 2015

The Network Always Win - The Network Company

We leven in een netwerksamenleving. Alles en iedereen is met elkaar verbonden. In zo’n omgeving voldoen traditionele bedrijfsmodellen niet meer. Om te kunnen overleven moeten organisaties sneller en wendbaarder worden. Hoe? Door zelf ook een netwerk te worden.


Digitaal is het nieuwe normaal
De oplossing die Peter Hinssen aandraagt in zijn boek ‘The Network Always Win’ klinkt eenvoudig: als de wereld om je heen verandert in een netwerk, zal je zelf ook in een netwerk moeten veranderen.

Peter Hinssen is als docent verbonden aan verschillende internationale businessschools en richtte zelf een paar bedrijven op. Hij schreef diverse boeken waaronder in 2010 het boek ‘Digitaal is het nieuwe normaal’. Dat was de opmaat naar zijn nieuwste boek over netwerkbedrijven. Daarin geeft hij aan waarom je een netwerkbedrijf moet worden en wat dat betekent.

Alles en iedereen is verbonden
De ontwikkeling naar een netwerksamenleving is al enige tijd gaande. Het begon misschien wel met John Gage van Sun Microsystems die in 1984 schreef over ‘The Network is The Computer’. Hij zag al vroeg de ongekende mogelijkheden als computers en apparaten één groot netwerk zouden vormen. Daarna schreven diverse managementdenkers over de komst van waardenetwerken waarin bedrijven wereldwijde ecosystemen vormen van grote en kleine ondernemingen. De laatste jaren staan vooral sociale netwerken (Facebook, LinkedIn, Twitter, WhatsApp e.v.a.) in de belangstelling. Aangejaagd door de digitale revolutie zet deze netwerkontwikkeling zich exponentieel voort.

VUCA en VACINE
We maken volgens de auteur een revolutie mee over hoe de maatschappij werkt. Alles en iedereen raakt met elkaar verbonden. Markten verdwijnen en worden informatie informatienetwerken en de consument zit in het hart ervan. We leven in tijden van VUCA: volatility (veranderlijkheid), uncertainty (onderheid), complexity (complexiteit) en ambiguity (ambiguïteit). Als oplossing daarvoor heeft de auteur zijn eigen VACINE bedacht bestaande uit: velocity (snelheid), agility (wendbaarheid), creativity (creativiteit), innovation (innovatie), network (netwerk) en experimentation (experimenteren). Deze twee acroniemen schetsen de kaders van het boek.

Werking van netwerken
De boodschap is helder: bedrijven moeten netwerkbedrijven worden om te kunnen overleven. Maar hoe doe je dat? Hinssen schrijft in acht hoofdstukken over het ontstaan en de werking van netwerken. De auteur legt daarbij op verschillende gebieden de link tussen ondernemen en wetenschappelijke disciplines zoals natuurkunde, astronomie, systeemdynamica en wiskunde. Want hoe ontstaan en werken netwerken eigenlijk, in de natuur en in het bedrijfsleven? Om zijn verhaal duidelijk te maken, maken we kennis met o.a. Albert Einstein (relativiteitstheorie), Isaac Newton (bewegingswetten en zwaartekracht), Nicolas Leonard Sadi Carnot (thermodynamica), Ilya Romanovitsj Prigogine (complexe systemen), Albert-Laszlo Barabasi (schaalvrije netwerken) en Claude Elwood Shannon (informatietheorie). Dat levert soms verrassende inzichten op. Het maakt het boek leuk om te lezen, vooral ook door de boeiende en leerzame geschiedenisuitstapjes. De auteur verwijst regelmatig naar sectoren en bedrijven om een en ander te verduidelijken zoals de media, gokindustrie, onderwijs, gezondheidszorg, RAND Corporation, IBM, Apple, Zappos, YouTube, Amazon en Netflix.

Markten worden informatienetwerken
Interessant is ook het hoofdstuk over marketing want de machtsbalans tussen producenten en consumenten is fundamenteel veranderd. Consumenten zijn extreem goed geïnformeerde netwerkdenkers geworden met een groot bereik en een grote invloed. Markten transformeren in informatienetwerken die voortdurend in beweging zijn. Niet meer te controleren, hooguit te volgen. De beroemde marketing- en salesfunnel kan de prullenbak in. Het draait in de toekomst om het gericht beïnvloeden van netwerken en netwerkdeelnemers door aan de juiste knoppen te draaien: persoonlijk, luisteren, leren, vertrouwen, veelzijdig.

Fluïde organisatie
De laatste drie hoofdstukken gaan over het creëren van een fluïde organisatie. Volgens de auteur noodzakelijk want het netwerk wint altijd. Daarbij draait het om de organisatie (leven), de cultuur (voelen) en de structuur (handelen). Met alleen het introduceren van het ‘nieuwe werken’ ben je er niet, zo wordt benadrukt. Organigrammen verliezen daarbij hun waarde, loyaliteit (dienstjaren) wordt vervangen door relevantie (kennis en vaardigheden) en carrièredenken wordt vervangen door een veel vloeiender manier van denken en belonen. De auteur beschrijft in hoofdlijnen ‘wat’ organisaties moeten doen om te veranderen in een netwerkbedrijf. Voor lezers die meer in detail willen weten ‘hoe’ je dit zou kunnen aanpakken, is het boek ‘Reinventing organizations’ van Frederic Laloux een optie. De auteur stipt terecht aan dat netwerkbedrijven in de praktijk vaak een mengvorm zullen zijn van meer ‘bevroren’ en meer ‘fluïde’ structuren. Want een 100 procent flexibele organisatie is niet altijd de beste keuze.

Andere manier van kijken
De auteur belooft met zijn boek een survivalgids die je de nieuwe regels van het netwerkspel leert met nieuwe patronen, nieuwe culturen en nieuwe gedragingen. En over hoe je je bedrijf kunt aanpassen nadat je markt is veranderd en een netwerk is geworden. De auteur lost deze belofte ‘losjes’ en op hoofdlijnen in. Een survivalgids in de vorm van een concrete aanpak is het boek niet. Het boek geeft vooral inzicht, is leerzaam en interessant om te lezen. Het biedt een andere manier om naar het bedrijfsleven van de toekomst te kijken. Het is een mooie aanvulling op eerder verschenen boeken over exponentiele organisaties, platformen, netwerkorganisaties, innovatienetwerken, sociale netwerken en strategische wendbaarheid.

Netwerken versla je met een netwerk
Hinssen weet het zeker: netwerken vormen de meest fundamentele drijfveren van de vooruitgang. We hebben informatienetwerken, kennisnetwerken, amusementsnetwerken, vriendennetwerken en bedrijvennetwerken. Als je netwerken begrijpt, begrijp je de toekomst. En als de buitenwereld een netwerk wordt, zal jouw bedrijf moeten volgen.

Of zoals de Amerikaanse legergeneraal Stanley McChrystal zegt naar aanleiding van zijn oorlogservaringen in het Midden-Oosten: “Je hebt een netwerk nodig om een netwerk te verslaan”.


Deze recensie is gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek The Network Always Wins is te koop op Managementboek.nl.







zaterdag 12 december 2015

Disruptieve innovatie in wording: Robothand

Over disruptieve innovaties wordt veel zin en onzin geschreven. Maar door 3D-printers gemaakte ‘robothanden’ hebben alles in zich om een disruptieve innovatie te worden.


Robothand voor een paar tientjes
De Amerikaanse psycholoog John Schull bedacht een doodeenvoudige oplossing voor kinderen die een hand missen. Voor een paar tientjes rollen de protheses van zijn stichting e-NABLE uit de 3D-printer. Yu-lia Threels (12) uit Woerden is dolblij met haar 'robothand'. Dat konden we kort geleden lezen in Nederlandse kranten zoals het AD. Het is een mooi verhaal over die coole hand uit de printer.

De handpalm is roze, de vingers glow-in-the-dark-parelmoer. (Zie video op Youtube). Zelf uitgekozen, vertelt brugklasser Yu-lia. Als je een heel speciale hand nodig hebt, mag hij er ook heel speciaal uitzien, vindt ze. “Ik wil geen huidskleur, ik wil dat het bijzonder blijft!" Ze noemt de prothese haar 'robothand'. Andere kinderen hebben hem Iron Man Hand gedoopt, Wolverine Hand of Star Wars Hand. Dat bleek goede marketing, erkent Schull, die inmiddels aan de basis staat van bijna 1500 protheses voor kinderen uit 37 landen. Voor die kinderen was een op maat gemaakte, perfect werkende medische prothese te duur, zeker omdat ze er nog uit groeien.

“Natuurlijk, mechanisch werkt de geprinte ledemaat die nog geen 50 euro kost niet zo perfect als een hightech prothese, in de simpelste vorm al gauw 6000 euro. Maar het is beter dan niets. Dokters gaan ervan uit dat het perfect moet zijn. Dit is maar speelgoed, zeggen ze dan. Maar kinderen vinden dat juist geweldig: yes, het is net speelgoed!", aldus Schull.

Disruptieve innovatie: Yes or No?
Veel mensen denken dat disruptieve innovaties nieuwe producten of diensten zijn, die in zeer korte tijd een industrie op zijn kop zetten en bestaande spelers in grote moeilijkheden brengen. Denk aan voorbeelden zoals AirBnB, Uber of WhatApp. Maar daar slaan velen de plank mis.

Want volgens Clayton M. Christensen, de bedenker van de term disruptieve innovatie, zijn dit geen typische disruptieve innovaties. Aldus een recent artikel in Harvard Business Review en het FD. Volgens zijn definitie is een disruptieve innovatie juist niet een beter product voor de bestaande doelgroep, maar een simpeler (lees: slechter) product voor een doelgroep die voor de bestaande aanbieders minder interessant is, bijvoorbeeld klanten met weinig geld en lage verwachtingen, aldus Christensen. Omdat deze groep klanten meestal veel minder winstgevend is dan de klanten uit het midden- en topsegment, voelen bestaande spelers zich niet bedreigd door deze nieuwe, in hun ogen zeer gebrekkige producten of services. Maar de onderbedeelde doelgroep denkt hier anders over en koopt gretig het nieuwe, simpelere en goedkopere product.

Maar wat gebeurt er dan vaak volgens Christensen: in de loop van de tijd verbeteren de nieuwe aanbieders de kwaliteit van hun innovatie en op een gegeven moment is het product zo goed dat ook het middensegment omgaat. Vaak is het dan te laat voor de bestaande spelers om de nieuwkomer nog te stoppen aangezien hun prijs/prestatie kwaliteit niet te evenaren is. Maar let op, anders dan het woord disruptief doet vermoeden, kan het vaak meerdere jaren duren voor het zover is.

Slechter product, andere doelgroep
In het geval van de robothand verschuift de focus/oplossing van e-NABLE van (a) een kostbare hightech medische prothese voor goed verzekerde Westerse patiënten, gefinancierd door zorgverzekeraars naar (b) een eenvoudige  en goedkope 'robothand', meteen ook een persoonlijk lifestyle product, voor iedereen ter wereld, inclusief de allerarmsten.

De vraag is nu of en hoe snel de kwaliteit van deze in eerste instantie ‘simpele, slechtere en goedkopere’ robothand zal toenemen, zodanig dat het door grotere groepen (Westerse) patiënten wordt opgepikt (het middensegment) en de grote traditionele spelers er last van krijgen. Wie het weer mag het zeggen!



woensdag 9 december 2015

Het Membership Model voor klantloyaliteit

Ledenorganisaties zijn uit, het membership model is in. Ledenorganisaties moeten zich opnieuw uitvinden en kunnen leren van Netflix, Spotify en Starbucks.


Van ledenorganisaties  
Ledenorganisaties zijn van alle tijden. Denk aan vakbonden, thuiszorgverenigingen, goede doelen, kranten, loterijen, videotheken, sportscholen en boekenclubs zoals het eens zo succesvolle Boek en Plaat. Ook gebruiken bedrijven al jarenlang loyaliteitsprogramma’s waarvan de toegevoegde waarde voor klant en bedrijf vaak ter discussie staat. Het lidmaatschapsmodel leek door de toenemende individualisering en de stortvloed aan klantenkaarten zijn beste tijd gehad te hebben, maar is weer helemaal hip.

Naar membership model
Succesvolle bedrijven als Netflix, Spotify, Facebook, LinkedIn en Starbucks gebruiken het ‘membership model’ voor het versterken van de klantenbinding. Dat doen ze door een combinatie van gebruiksgemak, een sterke online component, slimme data-analyses en een ‘all you can eat’-lidmaatschap. Dat levert een duidelijke win-win situatie op: de klant is koning en het bedrijf heeft vaste inkomsten. Ook speelt het membership model in op de trend dat mensen niet zo nodig producten hoeven te bezitten, als ze er maar toegang tot hebben. We kopen geen cd’s en dvd’s meer, maar hebben 24/7 toegang tot de beste muziek (Spotify) en de mooiste films (Netflix).

Wat kunnen we leren van Netflix, Spotify en Starbucks? 
Daarover gaat het boek ‘Het membership model – Wat je van Netflix, Spotify en Starbucks kan leren’. Het boek is geschreven door consultant Robbie Kellman Baxter. Ze studeerde aan Harvard en Stanford en was twintig jaar adviseur in Silicon Valley voor bedrijven als Oracle, Netflix, Yahoo en eBay. Baxter beschrijft in haar boek de ins en outs van het membership model en laat zien dat dit model ook offline en door traditionele ledenorganisaties gebruikt kan worden. 

Klantbetrokkenheid is key 
Volgens de auteur is er sprake van een membership model als een individu op een constante basis betrokken is bij een organisatie of groep. Leden maken deel uit van een geheel, al dragen ze niet altijd bij aan de ervaring van andere leden. Een organisatie die erin slaagt (via het membership model) relaties op te bouwen met leden – wat dus iets anders is dan klanten – heeft een belangrijk voordeel ten opzichte van concurrenten. Voor de organisatie betekent het meer zekerheid over inkomsten en klantenbinding. Leden krijgen daar herkenning, stabiliteit, gebruiksgemak en sociale contacten voor terug. De auteur maakt daarbij onderscheidt tussen lidmaatschap en abonnement. Een lidmaatschap is een levenshouding, een emotie. Een abonnement is niet meer dan een financiële overeenkomst. 

Het boek membership model bestaat uit vier delen:
1.     Wat je over de membership economie moet weten.
2.     Het membership model: strategieën en tactieken.
3.     Ledenorganisaties zijn er in alle soorten en maten.
4.     Het membership model en transformatie.

Strategieën, tactieken, praktijkvoorbeelden, checklist en tips 
Na een introductie over nut en noodzaak van het membership model, volgen in deel twee talloze strategieën, tactieken, praktijkvoorbeelden, checklist en tips. Over het bouwen van wervingstrechters, het belang van supergebruikers, het gebruik van een flexibel prijsmodel, het slim inzetten van ‘gratis’, het werken met een proeftijd tot het belang van een goed ‘onboarding’-proces. Want de eerste paar maanden van een lidmaatschap is het afbreukrisico het grootst, aldus de auteur. Baxter adviseert dan ook om nieuwe leden direct gebruik te laten maken van het aanbod en vertrouwt te laten worden met het lidmaatschap. Is het gewenste lidmaatschapsgedrag eenmaal ingesleten, dan neemt de kans dat het lid na die eerste gewenningsperiode blijft het grootst.

Verschillende soorten programma's
Ledenorganisaties zijn er in alle soorten en maten. Daarom gaat de auteur in deel drie dieper in op het membership model voor zes verschillende type bedrijven/lidmaatschappen: digitale abonnementen, online gemeenschap, loyaliteitsprogramma’s, traditionele ledenbedrijven, kleine bedrijven en adviesbureaus en non-profitorganisaties en professionele (bedrijfs)verenigingen. Het membership model is volgens de auteur dan ook voor iedereen geschikt: van multinational tot ZZP. In deel vier geeft de auteur aan hoe je een membership idee achtereenvolgens kunt uitbouwen naar een startup en volwassen membership organisatie. En hoe je een offline ledenprogramma ombouwt naar een online membership programma.

De auteur laat in korte, praktische hoofdstukken zien wat het membership model inhoudt, hoe je het in jouw bedrijfstak kunt opzetten en welke aspecten daarbij van belang zijn. Ieder hoofdstuk sluit af met de belangrijkste leerpunten en wat je vooral moet onthouden. 

Niet sprankelend, wel nuttig
Hoewel het boek niet echt sprankelt en het lidmaatschapsmodel niet revolutionair nieuw is, kan het boek toch interessant zijn. Vooral voor managers en marketeers die bezig zijn met het heruitvinden van hun traditionele ledenorganisatie, met het zoeken naar nieuwe business- en verdienmodellen of simpelweg op zoek zijn naar nieuwe manieren om de klantenbinding te versterken en meer grip te krijgen op de inkomstenstroom. Lidmaatschappen zijn het nieuwe goud en dit boek kan je helpen om die goudschat te vinden.



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Het Membership Model is te koop op Managementboek.nl.