maandag 30 november 2015

Klantgerichtheid - customer centricity - leidt tot omzetgroei

Klantgerichtheid leidt tot een hogere omzet. Volgens het wereldwijde Insights2020-onderzoek is er een directe relatie tussen customer centricity en omzetgroei. Die directe relatie loopt langs tien cruciale drijfveren.


Customer centricity moet topprioriteit zijn
Millward Brown Vermeer deed wereldwijd onderzoek naar de key drivers van customer centricity. Met het Insights2020-onderzoek werden de drivers van customer centricity onderzocht en werd gekeken waarom sommige bedrijven hierin beter presteren (overperformers) dan hun concurrenten (underperformers). De onderzoekers interviewden voor Insights2020 325 marketing- en insightsbeslissers, en deden kwantitatief onderzoek bij meer dan 10.000 marketeers, in 60 markten.

Enkele belangrijke bevindingen uit het onderzoek:

  • Bij 91 procent van de overperformers is customer centricity een topprioriteit voor het management. Bij underperformers is dat 48%.
  • 72 procent van de overperformers werkt samen met klanten, versus 45 procent bij de underperformers. 
  • 80 procent van de omzetgroei van overperformers kan worden gelinkt aan wat dat bedrijf doet met zijn brand purpose. Bij de underperformers ligt dat percentage op 32 procent.
  • Bij 79 procent van de overperformers speelt customer centricity de hoofdrol bij alle functies in de organisatie, versus 13 procent van de underperformers.
  • 73 procent van de overperformers creëert een customer experience die gebaseerd is op data-driven insights. Slechts 31 procent van de underperformers doet hetzelfde.
  • Bij 64 procent van de overperformers zorgen insights en analytics voor consistentie bij alle customer touchpoints, versus 29 procent van de underperformers.
  • 66 procent van alle overperformers probeert de verschillende databronnen aan elkaar te linken, versus 33 procent van de underperformers.
  • Bij 40 procent van de overperformers wordt experimenteren en risico's nemen gestimuleerd. Bij de underperformers is dat 13 procent.

Key drivers customer centricity
Overperformers doen een aantal dingen duidelijk anders dan underperformers. Deze specifieke kenmerken, de zogenoemde key drivers, hebben de onderzoekers geclusterd in drie groepen: totale klantervaring (total experience), obsessie voor de klant (customer obsession) en datagedreven klantinzicht (insight engine).

Alle key drivers voor meer customer centricity en meer omzetgroei op een rij:

Totale klantervaring / Total Experience:

  • Purpose (hoger doel) als leidraad.
  • Datagedreven maatwerk (personalisatie).
  • Consistentie over alle touchpoints.

Obsessie voor de klant / Customer Obsession:

  • Breed draagvlak binnen de gehele organisatie.
  • Prioriteit van het topmanagement.
  • Samenwerken en co-creatie (met de klant).
  • Durf om te experimenteren.

Datagedreven klantinzicht / Insights Engine:

  • Leidende rol voor insights en analytics.
  • Optimaal benutten van (versnipperde) data (bronnen)
  • Bouwen van nieuwe (digitale) compententies.

Presentatie Insights2020:
Bekijk de presentatie die bij het onderzoek hoort:



Paradigmashift in zakendoen:
De onderzoeksresultaten laten de grote veranderingen zien:

  • Van leveren van producten en diensten naar het leveren van klantervaringen.
  • Van het verzamelen van data naar het vergaren en toepassen van klantinzicht.
  • Van het mijden van risico's naar het leren door experimenteren.
  • Van de klant als afnemer en koper naar de klant als businesspartner.

Dat laatste sluit aan op het e-book dat ik geschreven heb over 'Klant 4.0 - Partnership marketing'.

Ben jij er al klaar voor?

Bron: ‘Insights2020 – Driving Customer-Centric Growth’, website www.insights2020.com.

PS: Opvallend genoeg ontbreekt er in de onderzoeksrapportages een duidelijke definitie van 'overperformer' en 'underperformer', maar een kniesoor die daar blijkbaar op let.



zaterdag 28 november 2015

3 zorgmarketing uitdagingen met oplossing

De veranderingen in de zorg gaan snel en de impact van die veranderingen is groot. Zorgorganisaties moeten hun marktgerichtheid, klantgericht, wendbaarheid en innovatiekracht versterken om te kunnen overleven. Maar dat levert in de praktijk drie grote problemen op.


Drie uitdagingen voor zorgorganisaties
Meer marktgerichtheid en meer klantgerichtheid betekent simpelweg meer investeren in de marketingcompetenties en marketingfunctie van de organisatie. Dat is vrij nieuw voor de zorgsector en veel zorgorganisaties worstelen met de vraag hoe dit aan te pakken. In de praktijk treden de volgende drie 'uitdagingen' vaak op:

1. Invoering van de marketingfunctie stagneert
Zorgorganisaties zien (door hun onbekendheid met de materie) niet direct de toegevoegde waarde van ‘marketing’ als strategische discipline. Men worstelt met vragen als: wat betekent marketing voor ons als zorgorganisatie? Moeten we investeren in een marketingafdeling? Moeten we een (strategisch) marketingmanager aannemen? Waar in de organisatie moeten we de marketingafdeling positioneren? Of kunnen we ‘marketing’ als taak bij het zorgmanagement neerleggen? Zijn onze marketing- en communicatiemedewerkers voldoende toegerust voor de nieuwe opdracht? De marketingafdeling wordt overspoeld met adhoc ‘communicatievragen’, hoe gaan we daar mee om? Hoe verbeteren we de afstemming tussen marketing als stafdienst en onze zorgeenheden?

2. Onvoldoende focus en samenhang in marketingactiviteiten
Het antwoord op alle veranderingen is een stroom aan beleidsdocumenten, rapporten, jaarplannen, voorstellen, ideeën, veranderingen en marketingactiviteiten die door bestuurders en zorgmanagers worden geïnitieerd en opgepakt. Hierbij ontstaat onduidelijkheid over gemaakte keuzes, de koers, de marketingportfolio, de samenhang en de belangrijkheid van al die verschillende activiteiten. En vooral onduidelijkheid over wat 'marketing' is en moet doen. Men loopt tegen vragen aan als: op welke markten moeten we ons richten? Welke doelgroepen zijn het meest belangrijk? Welke (nieuwe) producten en diensten bieden de meeste kansen? Welke doelgroepen en producten (product/marktcombinaties) zijn het meest lucratief? Hoe vertalen we onze nieuwe strategie naar een goede marketingaanpak? Hoe brengen we lijn in alle ideeën, plannen en projecten? Welke plannen, projecten en activiteiten zijn het meest belangrijk en moeten voorrang krijgen? Hoe brengen we focus aan? Wat gaan we doen en wie doet wat en wat is de rol van marketing?

3. Te weinig marketingcapaciteit, -expertise en -budget
Marketing is een nieuwe discipline voor zorgorganisaties. Het gaat dan om de invoering van de marketingfunctie in de organisatie en het ontwikkelen van een adequaat marketingbeleid. Marketing- en communicatieafdelingen zijn klein terwijl de marketinguitdaging groter is dan ooit. Marketing wordt vaak als operationele (communicatie)activiteit gezien die niet goed is aangehaakt bij de reguliere beleids- en jaarplancyclus. Ook is de zorgmarketingkennis in de organisatie beperkt waardoor marketing- en communicatiemedewerkers ‘er alleen voor staan’ of ‘door de bomen het bos niet meer zien’. Zorgorganisaties aarzelen onder druk van toenemende bezuinigingen, om te investeren in marketing. Het gevaar van ‘verkeerde zuinigheid’ is groot. De vraag is hoe zorgorganisaties hun marketingcapaciteit en -kennis op slimme en efficiënte wijze kunnen vergroten?

Herken jij deze drie uitdagingen? Hoe heb jij deze problemen getackeld in jouw zorgorganisatie?

Praktische oplossingen voor meer marketingslagkracht
Voor zorgorganisaties en zorgmarketeers die snel hun marketingslagkracht willen versterken, zijn er nu drie praktische oplossingen. Op maat, to-the-point, praktisch en resultaatgericht.

1. Zorgmarketing Assessment voor het snel beoordelen en verbeteren van de marketingfunctie.

2. Zorgmarketing Versneller voor het snel aanbrengen van focus in het marketingbeleid.

3. Zorgmarketing Flexsupport voor flexibele marketingondersteuning en expertise op maat.

Drie keer een praktische en praktijkgerichte aanpak. Drie diensten die een versnelling en 'boost' geven aan zorgorganisaties en de organisatie en inbedding van marketing in de zorg. Meer weten? Neem dan contact op.

Startpresentatie als eye-opener
Lijkt het je handig dat ik eerst een presentatie kom geven voor bestuur, directie en management over de belangrijkste trends en ontwikkelingen in de zorg en de strategisch cruciale rol van marketing daarbij, dan doe ik dat graag. Deze presentatie heeft al veel bestuurders- en directie-ogen geopend dus wie weet helpt dit ook in jouw geval. Neem gerust even contact op.



maandag 23 november 2015

Van Agile Customer naar Agile Marketing

Het zoemt al langer rond in bedrijven en klantafdelingen: ‘agily marketing’. Naast een nieuw buzzword blijkbaar een nieuw wapen in de strijd om de klant. Maar het idee van behendige, lenige en bewegelijke marketing is niet zo bijzonder als het klinkt en eerder bittere noodzaak dan overbodige luxe.


Product Agility
Al in de vijftiger jaren was (product) agility een hot topic in het leger. Het was de tijd van de koude oorlog en de vraag was wie de slag in de lucht ging winnen. De Amerikanen of de Russen? Daar waar de Russen met hun MIG kozen voor snelheid en vuurkracht ontwikkelde de Amerikanen met hun F15 en F16 gevechtsvliegtuigen die in de lucht superieur waren door hun wendbaarheid.

Productie Agility
In de jaren tachtig werd het idee van productie agility populair onder Westerse fabrikanten. Het was de periode van lean production door Japanse bedrijven als Toyota en de opkomst van de ‘Aziatische tijgers’  (Zuid-Korea, Taiwan, Hong Kong en Singapore) die een serieuze bedreiging vormden met hun goede en vooral goedkope producten. Door het fabricageproces meer agile te maken probeerden Westerse producenten het verloren gegane terrein terug te winnen. De term ‘agility’ werd voor het eerst officieel geïntroduceerd door het Iacocca Institute in 1991 in hun rapport ‘21st Century Manufacturing Enterprise Strategy’.

Proces Agility
Eind jaren negentig werd agile in de ICT-industrie geïntroduceerd. Door invoering van proces agility met 'scrum', 'sprint' en andere incrementele methodieken hoopt men ICT-projecten sneller op te leveren en budgetoverschrijdingen te beperken.

Strategic Agility
Na product agility, productie agility en proces agility zijn we nu aanbeland in de fase van strategic agility. Kort samengevat luidt de definitie van strategic agility: het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. Denk aan DSM dat zich van steenkool via de petrochemie ontwikkeld heeft naar een bedrijf dat de sterkste kunstvezel ter wereld maakt en zich richt op Life Sciences.

Het belang van strategic agility neemt toe want de wereld verandert sneller en de impact van veranderingen wordt groter. Belangrijke triggers om de strategische wendbaarheid te vergroten zijn het verkorten van time-to-market, het betrekken van klanten, leveranciers en partners bij samenwerking en innovatie (co-creatie) en het flexibiliseren en efficiënter maken van processen en IT. Competenties die belangrijker worden zijn o.a.  snelheid van besluitvorming en uitvoering en de flexibiliteit van de werkorganisatie en IT-ondersteuning.



Agily Customer
De aanstichter van al dit agile denken is natuurlijk de klant. Mensen zijn steeds onvoorspelbaarder in hun gedrag en steeds moeilijker in hokjes te plaatsen. Consumenten staan dag en nacht met elkaar in contact via telefoon, sociale media, email, sms en chat. Maar ook in het oriëntatie- en koopproces gedragen mensen zich anders dan jaren geleden. Men oriënteert zich online, vergelijkt producten en prijzen tot aan de kassa, bekijkt recensies en ervaringen van anderen en gaat vervolgens naar de webshop of winkel met het beste aanbod om het product te kopen. Gedurende dit proces switcht men voortdurend tussen verschillende online en offline kanalen, sociale en minder sociale media en tussen ‘owned, earned and paid media’. Klanten gebruiken hierbij net zoals het uitkomt een PC, smartphone of tablet en steeds vaker slimme wearables.

Kortom, we zijn aanbeland in het tijdperk van de ‘agile customer’ of te wel customer agility. Bedrijven moeten snel en effectief kunnen inspelen op de snel veranderende verwachtingen, wensen, behoeften en gedragingen van klanten. Een traditionele marketing- en CRM-aanpak lenen zich daarvoor steeds minder.

Agile Marketing
Vandaar de aandacht voor marketing- en CRM-agility. In de praktijk betekent dat minder aandacht voor grote marketingvergezichten, langdurige projecten, statische CRM-programma’s en big bang campagnes. Het draait om dynamische klantrelaties met snel en flexibel reageren. Digitale interactie met klanten via korte trajecten van gepersonaliseerde dialogen en geautomatiseerde try-outs. Learning by doing, samen met de klant, op basis van fact based marketing.

Maar hoezo agility? Gewoon klantgericht ondernemen in de 21e eeuw!

Rest de vraag: hoe lenig is jouw organisatie in markt- en klantgerichtheid? Meer daarover een andere keer als het onderwerp Reinventing marketing op de agenda staat. Lees meer over Strategic Agility in het boek 'Hoe Agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen'. Het boek is verkrijgbaar bij Managementboek.nl. Dit artikel is in verkorte vorm ook gepubliceerd op Customer First.nl.



zondag 22 november 2015

Business Bloopers om van te leren

We gniffelen graag om de fouten en bloopers van anderen. Denk aan het succes van tv-programma’s als America’s Funniest Home Video en Bananasplit, de klassieker onder de candid camera programma's. Voor die mensen is er nu ook het boek Business Bloopers met een vermakelijke en leerzame opsomming van zakelijke missers.


Vooral succesverhalen zien
De meeste organisaties vertellen vooral over hun succesverhalen en laten de mislukkingen maar al te graag achterwege. Terwijl we juist van fouten en mislukkingen het meeste kunnen leren. Daarom verzamelden de ervaren marketeers Frans Reichardt, Ed van Eunen en Thijs van Eunen maar liefst ‘175 pijnlijke bedrijfsuitglijders en miljoenenverslindende marketingmissers’ in Business Bloopers.

Bekende en minder bekende bloopers
In 240 pagina’s volgen 175 bekende en minder bekende business bloopers de revue. Van beroemde en beruchte productmislukkingen tot onhandige reclameslogans en vertaalblunders. Denk aan het debacle van de introductie van New Coke door Coca Cola, de ondergang van het alcoholvrije bier Buckler, de te late marktintroductie van het in wezen superieure Video2000 van Philips, het mislukken van de tv-zenders Sport7 en Talpa, de vele pogingen om een zondagkrant op de markt te brengen, de neergang van Hyves tot de moeder van alle marketingmislukkingen: de mislukte introductie van de honderden miljoenen dollars kostende Ford Edsel in de vijftiger jaren van de vorige eeuw (zie foto).

Missers uit allerlei sectoren 
De zakelijke missers zijn verdeeld over zeven hoofdstukken variërend van ‘missers die zwaar op de maag liggen’ (voedingsmiddelenindustrie) en ‘leed op de winkelvloer’ (retailsector) tot ‘nieuwe media maken oude fouten’ (mediabranche) en ‘pas op voor spookrijders’ (overheid). Ieder praktijkvoorbeeld wordt kort beschreven en smeuïg opgediend. Veelal onderbouwd met berichten over het debacle uit de media. De praktijkcases worden regelmatig afgesloten met de belangrijkste business lessen die volgens de auteurs te trekken zijn. In het laatste hoofdstuk gaan de auteurs dieper in op de vraag ‘Wat kun we leren van bloopers?’.     

Leren van het verleden is moeilijk  
De vele mislukkingen laten zien dat mensen allesbehalve rationele wezens zijn en maar mondjesmaat leren van het verleden. Overmoed, onderschatting, tunnelvisie, ondeskundigheid en te veel of juist te weinig luisteren en kijken naar klanten, vormen maar al te vaak een dodelijke cocktail.

Innovatieblunders
Wil je weten waarom zoveel nieuwe, innovatieve producten en diensten mislukken, lees dan mijn boek Innovatieblunders. Dit boek beschrijft vanuit innovatieperspectief waarom zoveel innovaties mislukken en geeft 25 manieren om het beter te doen.

Opvolger business blunders
Business Bloopers is de opvolger van het boek Business Blunders dat door de auteurs in 2010 werd uitgebracht. Ten opzichte van de eerste uitgave zijn in deze bijgewerkte versie een paar praktijkcases verwijderd en diverse nieuwe cases toegevoegd. Zoals business bloopers van Coca Cola, Konmar, KNVB, Hyves, Crocs, Fyra en Google Glass.

Heb je de vorige uitgave van Business Blunders nog in de kast staan, dan voegt deze nieuwe uitgave niet zo veel toe. Zo niet, dan is Business Bloopers ‘ter lering en vermaak’ zeker een aanrader. Het leest vlot weg, is soms een feest van herkenning en het biedt voldoende stof tot nadenken voor iedereen die zich bezig houdt met ondernemen, marketing en innovatie.    


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Business Bloopers is te koop op Managementboek.nl.





maandag 16 november 2015

Meten van kwaliteit in de zorg lastige klus

Kwaliteit is voldoen aan de verwachtingen van de klant. Maar het meten van die kwaliteit kan een hele klus zijn. In de zorg is men daar al jaren mee bezig. De veel bekritiseerde Consumer Quality-index die moeizaam is ingevoerd, staat op het punt weer te verdwijnen. Te omslag en geen goed instrument om de klantervaringen in de zorg te meten. Hoe dan wel?


Verdwijnt de CQ-index?
De zorgsector staat op het punt de CQ-index af te schaffen als verplicht instrument voor het meten, analyseren en rapporteren van klantervaringen in de ouderenzorg. Na een jarenlange moeizame invoering van een reeks van gestandaardiseerde vragenlijsten met richtlijnen voor dataverzameling, data-analyse en het rapporteren van de resultaten, komen alle partijen er achter dat  het eens per twee jaar inventariseren van de ‘kwaliteit’ van zorg via een set van indicatoren weinig zinvol is. Dat kan slimmer en beter is nu de gedachte, maar men weet nog niet precies hoe.

Te veel beperkingen
De Consumer Quality-index kent diverse beperkingen waardoor de resultaten weinig bruikbaar zijn. Als eerste zegt ook de zorgklant niet wat hij doet en doet hij niet wat hij zegt. Het beantwoorden van vragen is nu eenmaal een ander breinproces dan handelen. We beantwoorden vragen vanuit ons moderne (rationele) brein en handelen vanuit ons (intuïtieve) oerbrein. Dat zijn twee verschillende dingen. Ook is het één keer per twee jaar meten veel te weinig, omdat de wereld voortdurend verandert en je er ook in de zorg bovenop moet zitten. Daarnaast bestaat dé zorgconsument niet, maar zit iedereen toch vast aan uniforme vragenlijsten.

One size fits all
Een ander probleem is dat de CQI-resultaten voor meerdere partijen en doelen bedoeld zijn. Voor patiënten en consumenten bij het kiezen van een zorgverzekeraar of een zorgaanbieder; voor cliëntenorganisaties die de belangen van hun leden behartigen; voor verzekeraars die kwalitatief goede zorg willen inkopen en kwaliteitsafspraken willen maken met zorgaanbieders; voor managers en professionals die de kwaliteit van hun zorg of dienstverlening willen verbeteren; voor de Inspectie (IGZ) en de Nederlandse Zorgautoriteit, die toezicht houden op de zorg; en last but not least voor het Ministerie van VWS dat op landelijk niveau de effectiviteit, veiligheid en patiëntgerichtheid van de zorg in de gaten houdt. De CQ-index als een soort duizend dingen doekje, maar zo’n one size fits all-aanpak is gedoemd te mislukken. Sinds de introductie in 2006 is er rond de CQ-index een hele industrie ontstaan van geaccrediteerde bureaus die in opdracht (en tegen betaling) van zorgaanbieders en verzekeraars CQI-metingen uitvoeren overeenkomstig de richtlijnen uit het ‘Handboek Eisen en Werkwijzen CQI-metingen’. Niet vreemd dat er al jarenlang door zorgaanbieders gemopperd wordt op de CQ-index.

Klantervaringen 
Staatssecretaris Van Rijn van VWS wil nu af van de CQ-index als peilstok voor het meten van de kwaliteit van de ouderenzorg. De gegevens bieden onvoldoende houvast en zijn daarmee vooral een administratieve last, aldus Van Rijn in een brief aan de Tweede Kamer. Van Rijn is wel lovend over de vergelijkingssite ZorgkaartNederland.nl van de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie (NPCF). “Ervaring van cliënten kunnen andere cliënten en hun naasten helpen bij de keuze voor het verpleeghuis dat bij hen past”, aldus Van Rijn. “Ook leveren deze ervaringen belangrijke verbeterinformatie op voor de aanbieders van verpleeghuiszorg.”

Geschiedenis herhaalt zich
Je zou denken, de oplossing dient zich op een presenteerblaadje aan. Maar de zorgpraktijk is weerbarstig. Als alternatief werken partijen nu gezamenlijk aan een nieuw kwaliteitskader dat wel betekenisvolle kwaliteitsinformatie moet opleveren. Naast belangrijke verbeterinput voor de aanbieders en professionals  moet dit systeem ook keuze-informatie voor cliënten bevatten. Ook moet het de IGZ en de zorgkantoren een leidraad geven bij respectievelijk toezicht en zorginkoop. Het nieuwe kwaliteitskader moet op 1 januari 2016 uitgewerkt zijn.

Zorgezel?
Misschien vergis ik mij, maar het lijkt erop of de Nederlandse zorgezel zich voor de tweede keer aan dezelfde steen gaat stoten.

Bron: Skipr.nl, Overheid.nl e.a.



zaterdag 7 november 2015

Businessmodelinnovatie met Messie

Succesvolle bedrijven blinken uit door hun innovatie businessmodel. Organisaties die niet tijdig innoveren in hun bedrijfsmodel raken hun concurrentievoordeel kwijt of zijn in het ergste geval gedoemd te verdwijnen. Het businessmodellenboek beschrijft een slimme aanpak over hoe je businessmodelinnovatie succesvol aanpakt.


Overeenkomst tussen Nespresso en Gilette
Wat is de overeenkomst tussen koffiegigant Nespresso en de marktleider in scheermesjes Gillette? Allebei werken ze volgens het ‘razor and blade’ principe. De koffiemachine of het scheermes kun je voor relatief weinig geld kopen, maar ze verdienen vervolgens veel geld aan de losse koffiecups en scheermesjes. Nespresso verdient op deze manier circa $ 80 per kilo koffie. Ze kopieerde met hun speciale ontwerp en koffiecups ook het ‘lock in’-patroon waardoor consumenten niet snel switchen naar een andere leverancier. En via het ‘subscription’-patroon kunnen klanten zich abonneren op de periodieke toezending van koffiecups. Het succes van Nespresso is gebaseerd op het slim combineren van bewezen businessmodelpatronen, waarbij we uiteraard de leuke en effectieve reclames met George Clooney niet mogen vergeten.

Het wiel niet opnieuw uitvinden
Wat blijkt? Het razor and blade-patroon werd door Gillette al bedacht in 1904! Kortom, je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden. Dat is de gedachte achter Het businessmodellenboek van de auteurs Oliver Gassman (hoogleraar), Michaela Csik (innovatiemanager) en Karolin Frankenberger (universitair docent). De auteurs zijn verbonden aan de Universiteit van St Gallen en het Institute of Technology Management (ITEM). Ze onderzochten het succesgeheim van meer dan 350 businessmodelinnovaties van de laatste 50 jaar. Wat is het geheim van succesvolle bedrijven als Nespresso, Ryanair, Dell, Apple, Spotify, Mc Donalds, Starbucks, Google, Uber en Ikea om er een paar te noemen?

Succesvol door innovatie in het bedrijfsmodel
Deze bedrijven zijn met name succesvol door hun innovatieve businessmodel en niet zozeer door een fantastisch product of technologie. Amazon is bijvoorbeeld de grootste boekhandel ter wereld, maar heeft geen boekwinkels. Ryanair was de eerste Europese ‘no-frills’ vliegtuigmaatschappij. Apple is de grootste muziekverkoper, maar verkoopt geen CD’s. Dell was de eerste computerfabrikant die rechtstreeks via internet PC’s verkocht. Skype is een wereldbedrijf in telecom, maar bezit zelf geen telecomnetwerk. Zara verkoopt kleding, maar ververst haar collecties door een slimme supplychain vele malen sneller dan de rest. Bij Ikea moet je de meubelen zelf ophalen, vervoeren en thuis in elkaar zetten en dat was nog nooit vertoond. Uber verleent taxidiensten, maar heeft geen taxi’s en geen taxichauffeurs in dienst.

Buiten bestaande kaders denken is cruciaal
Businessmodelinnovatie is volgens de auteurs ook hard nodig. Bedrijven die dat niet tijdig doen raken hun concurrentievoordeel kwijt of zijn in het ergste geval gedoemd te verdwijnen. Men verwijst daarbij naar bedrijven als Kodak, Agfa, Digital, Grundig, Nokia en Motorola. Ook stellen de auteurs dat bedrijven vooral kijken naar product- of technologie-innovaties, terwijl de meeste winst én concurrentievoordeel te behalen valt met innovatie in het businessmodel. Volgens de Boston Consulting Group presteren bedrijven die innoveren in hun businessmodel financieel gezien gemiddeld 6 procent beter dan pure product- of procesinnovators. Steeds meer topmanagers zien businessmodelinnovatie dan ook als de belangrijkste manier om concurrentievoordeel te halen. Dit lijkt gemakkelijker dan het is. De auteurs schetsen het probleem dat veel mensen het lastig vinden om  buiten bestaande kaders en heersende bedrijfstaklogica te denken. Ook zijn mensen snel geneigd in producten en technologie te denken en ontbreken vaak de tools voor een goede aanpak.

55 generieke businessmodelpatronen
De auteurs zagen in het onderzoek dat er 55 generieke businessmodelpatronen zijn. Zij gaven deze patronen namen als add on, crowdfunding, direct selling, flatrate, ingredient branding, integrator, license, lock in, long tail, no frills, open source, pay what you want, peer to peer, razor and blade, robin hood, selfservice, subscription, shop in shop en trash to cash. Door bij het vernieuwen van het businessmodel slim één of meer patronen te kopiëren en te combineren, kunnen bedrijven een onderscheidend businessmodel ontwikkelen. De auteurs introduceren hiervoor de methode ‘Business Model Navigator’.

Businessmodel: wie-wat-hoe-waarom
Het boek bestaat uit drie delen, samen goed voor 315 pagina’s. In deel 1 wordt beschreven hoe je de innovatie van businessmodellen bevordert. Dit deel gaat dieper in op de vraag wat een businessmodel is en waarom je moet innoveren. De praktijkgerichte auteurs houden het eenvoudig en definiëren een businessmodel aan de hand van vier aspecten: wie zijn je beoogde klanten (segment), wat bied je je klanten aan (waardepropositie), hoe produceer je het aanbod (waardeketen) en waarom levert het winst op (verdienmodel)?

Business Model Navigator: kopiëren en combineren
Daarna wordt de werking van de Business Model Navigator beschreven. Je kijkt hierbij op gestructureerde wijze welke van de 55 businessmodelpatronen uit de eigen sector en uit branchevreemde sectoren kansrijk zijn en vertaald kunnen worden naar het eigen businessmodel. Het draait bij deze aanpak om vier stappen: initiëren en analyseren van het ecosysteem waarvan de organisatie deel uitmaakt, ideeën genereren en selecteren volgens het gelijkenis- en confrontatieprincipe, businessmodelpatronen integreren en implementatie van het businessmodel.

Het laatste hoofdstuk van het eerste deel gaat over verandermanagement want een nieuw businessmodel werkt niet vanzelf. Zo introduceerde vliegtuigmotorfabrikant Rolls-Royce het innovatieve ‘vermogen per uur’ ofwel het businessmodelpatroon ‘performance based contracting’. Men schakelde om van het verkopen van vliegtuigmotoren naar het leveren van all-inclusive vlieguren waarmee een voortdurende inkomstenstroom werd gegenereerd. De impact van zo’n businessmodelomslag zal duidelijk zijn en werkt door het hele bedrijf heen.

Alle businessmodelpatronen op een rij
In deel 2 van het boek komen alle 55 businessmodelpatronen aan bod. Van ieder patroon wordt in drie pagina’s kort beschreven wat het is (model), waar het vandaan komt (herkomst), welke bedrijven het als eerste introduceerden (vernieuwers) en hoe je het in de praktijk kunt gebruiken en combineren met andere patronen (toepassen). Iedere patroonbeschrijving sluit af met enkele vragen waarmee je globaal de bruikbaarheid van het betreffende businessmodelpatroon voor de eigen organisatie kunt toetsen.

Tien belangrijke aanbevelingen tot slot
In deel 3 passeren tot slot een handig overzicht van alle 55 modellen in één oogopslag, een literatuurlijst, een overzicht van bronnen en als uitsmijter nog eens tien belangrijke aanbevelingen voor het innoveren van je businessmodel. Deze tien aanbevelingen zijn in het kort:

  1. Zoek steun bij de directie, het is geen sinecure om je businessmodel te innoveren.
  2. Formeer een divers team, het is niet goed om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen in het isolement van een afdeling.
  3. Sta open voor verandering en om te leren van anderen. Bedenk dat de toekomst al begonnen is, maar alleen ongelijk is verdeeld.
  4. Daag het heersende model van je bedrijf en sector uit aan de hand van de 55 businessmodellen.
  5. Creëer een cultuur van openheid, heilige koeien zijn niet toegestaan.
  6. Kies voor een iteratieve aanpak met veel lussen. Controleer aannames.
  7. Reken de zakelijke argumenten niet te veel door. Meestal zitten die er in de beginstadia sowieso naast.
  8. Beperk de risico’s door middel van prototypen: een plaatje zegt meer dan duizend woorden, een prototype meer dan duizend plaatjes.
  9. Geef je nieuwe businessmodel de context om te groeien.
  10. Begeleid het veranderproces actief. 

Meteen aan de slag
De auteurs hebben een vlot, to the point en praktisch toepasbaar boek geschreven. Met een duidelijke aanpak, praktijkvoorbeelden, vragenlijsten, tips en handige checklists. Je kunt er meteen mee aan de slag en het is handig als naslagwerk. De methode dwingt je om vanuit verschillende invalshoeken te kijken naar je businessmodel en op zoek te gaan naar slimme innovatieve oplossingen die andere bedrijven al met succes gebruiken.

Het boek is een goede  aanvulling op de bestseller Business Model Generatie waarin gewerkt wordt met vijf generieke businessmodelpatronen (ontbundeld, long tail, multi-sided platforms, free en open business models).

Het businessmodellenboek is een aanrader voor iedereen die zich met management en innovatie bezig houdt of daarin geïnteresseerd is, indachtig het al eeuwenoude gezegde: ‘beter goed gejat dan zelf slecht bedacht’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het businessmodellenboek is te koop op Managementboek.nl.

PS: Wat Messi te maken heeft met businessmodelinnovatie? Niets, wel maakt Messi voor Gilette reclame.



zondag 1 november 2015

Het CRM-systeem van de toekomst

Het selecteren van het juiste CRM-systeem was altijd al lastig karwei. Met de komst van nieuwe systemen voor contentmanagement, channelmarketing en leadmanagement wordt de puzzel nog lastiger. Welk soort CRM-systeem kies je en hoe knoop je al die systemen aan elkaar?


4 soorten klantsystemen
De afgelopen 20 jaar zijn er grofweg vier soorten klantsystemen ontstaan op het gebied van relatiebeheer, marketing, verkoop en service. Deze vier soorten klantsystemen zijn:


  • Relatiebeheer en Verkoop: dit zijn de van oorsprong meer traditionele CRM-systemen zoals Archie, Microsoft CRM en Salesforce. Voor ondersteuning van relatiebeheer, marketing, verkoop en service. Lang geleden werden dit soort systemen ook wel Verkoop Informatie Systemen (VIS) of Verkoop Ondersteunende Systemen (VOS) genoemd. 
  • Contentmanagement: dit zijn de Content Management Systemen (CMS) die hun intrede deden bij de komst van het World Wide Web (WWW). Systemen voor het beheren van (de content van) websites en intranetten zoals Tridion, Sitecore en Wordpress. Dit soort CMS-systemen ondersteunen steeds meer online kanalen zoals e-mail en social media en online functies zoals een webshop.
  • Channelmarketing: dit zijn de systemen die de afgelopen jaren specifiek voor een online kanaal zijn ontwikkeld. Denk aan Copernica en MailChimp voor e-mailmarketing, Coosto en Hootsuite voor social media-marketing, Tatango voor sms-marketing en Steam voor callcenterondersteuning.
  • Leadmanagement: dit zijn de relatief nieuwe systemen die specifiek zijn ontwikkeld voor het online werven van nieuwe klanten via leadgeneration, leadnurturing en leadscoring. Ze worden ook wel marketing automation-systemen of inbound-marketingsystemen genoemd omdat veel marketingacties na een eerste ‘trigger’ geautomatiseerd verlopen. Denk aan systemen zoals Marketo, HubSpot en SharpSpring.


Daarnaast hebben veel organisaties nog tal van andere systemen in gebruik voor specifieke doeleinden. Denk aan systemen voor loyaltyprogramma’s, communitymanagement, klantfeedback (Starred), klantquêtes (SurveyMonkey), data-analyse (Google Analytics), business intelligence (Business Objects) en rapportage (Crystal Reports).

Klantsystemen en bedrijfsdoelgroepen
De honderden klantsystemen die op de markt verkrijgbaar zijn, kunnen qua bedrijfsdoelgroep en geschiktheid ingedeeld worden in drie groepen.


  • Small-Business: dit zijn systemen voor midden- en kleinbedrijf en ZZP-ers. Deze doelgroep is het grootst, dus hiervoor worden ook de meeste systemen ontwikkeld. In de regel zijn dit soort systemen goedkope standaard oplossingen. Eenvoudig en gemakkelijk in gebruik. Meestal voor een klein aantal gebruikers en vaak op basis van drie versie: instapversie (freemium; brons), basisversie (zilver) en uitgebreide versie (goud). De uitgebreide versies bieden soms net zoveel functionaliteit als de duurdere Mid-Market systemen. Steeds vaker alleen verkrijgbaar in een cloud-oplossing. Denk aan systemen zoals Abcrm, Wordpress en MailChimp.
  • Mid-Market: dit zijn systemen voor middelgrote organisaties. Vaak met brede functionaliteit die deels naar eigen inzicht aangepast kan worden. Goede prijs/prestatie-verhouding. Meestal bestemd voor meerdere afdelingen en verschillende  soorten gebruikers. Deze systemen zijn vaak verkrijgbaar in een on-premise en cloud-variant. Denk aan systemen als Microsoft CRM, Sitecore en Copernica.
  • Enterprise: dit zijn systemen voor multinationals en grote organisaties. Het zijn veelal grote, complexe en dure systemen met bedrijfsbrede functionaliteit. Vaak is een langdurige implementatie nodig met veel dataconversies, systeemkoppelingen en consultancy-inzet. Bedrijven kiezen vanwege veiligheid, betrouwbaarheid en integreerbaarheid vaak voor een installatie in-huis (on-premise). Denk aan systemen als SAP CRM, Tridion en Adobe Marketing.



Al dit soort systemen breiden continu uit met extra functionaliteit waardoor ze als vanzelf naar boven schuiven in de CRM-piramide. Waardoor er aan de onderkant van de CRM-piramide kansen ontstaan voor CRM-leveranciers die op de markt komen met eenvoudige en goedkope oplossingen.

In-huis (on-premise) of uit-huis (cloud)
Al deze klantsystemen kunnen grofweg op twee manieren geleverd, geïnstalleerd en gebruikt worden. Als eerste in-huis op de eigen ICT-infrastructuur (on-premise). Dat vraagt om aanpassing van de interne ICT-infrastructuur en beheeromgeving. Als tweede uit-huis op de ICT-infrastructuur van een externe hostingpartij (cloud). Bij een uit-huis installatie kan vaak gekozen worden tussen een algemene cloud-omgeving van de leverancier (public cloud) of een specifieke cloud-omgeving van een zelf geselecteerde hostingpartij (private cloud). Bij on-promise-oplossingen koop je normaal gesproken de softwarelicenties, terwijl je bij cloud-oplossingen een all-in bedrag betaalt per gebruiker en per maand of jaar. Organisaties kiezen steeds vaker voor een cloud-oplossing vanwege de vele voordelen.

Basis CRM-systeem en online CRM-systeem
Als het gaat om CRM (Customer Relationship Management) dan  kunnen de vier soorten klantsystemen opgedeeld worden in twee categorieën CRM-systemen.


  • Basis CRM-systeem: dit zijn de systemen voor (geïntegreerde) ondersteuning van relatiebeheer, marketing, verkoop en/of service. Vaak met koppelingen naar een groot aantal backoffice-systemen voor het realiseren van een totaalklantbeeld en het ondersteunen van commerciële en administratieve werkprocessen.
  • Online CRM-systeem: dit zijn de systemen voor (geïntegreerde) ondersteuning van contentmanagement, channelmarketing en/of leadmanagement. Deze systemen worden gekoppeld aan een steeds groter aantal kanalen en devices. Variërend van websites, email en social media tot apps, wearables en apparaten (internet of things). 


Beide categorieën systemen kunnen in meer of mindere mate aangevuld worden met speciale systemen en add-on’s voor bijvoorbeeld loyaltyprogramma’s, data-analytics en business intelligence. Bij basis CRM-systemen heb je vaak de keuze tussen on-premise of cloud. Bij online CRM-systemen is vaak alleen een cloud-oplossing mogelijk

CRM 4.0 
Dezvier soorten klantsystemen groeien steeds meer naar elkaar toe. Naar een breed toepasbaar CRM-systeem. Logisch want klanten zijn inmiddels in grote getale ‘multi device’ en ‘omnichannel’ kopers geworden. Hiermee worden in meer of mindere mate de volgende CRM-wensen mogelijk met slechts één of hooguit twee CRM-systemen:


  • Omnichannel: kanaal- en device-onafhankelijke dienstverlening.
  • Personalisatie: identificatie, herkenning, interactie en maatwerk. 
  • Marketing automation: geautomatiseerde marketingprocessen.
  • Contentmanagement: documenten, teksten, afbeeldingen, audio en video.
  • Communitymanagement: voor cocreatie, crowdsourcing en communities.
  • Relatiemanagement: relatiebeheer-, marketing-, verkoop- en serviceprocessen.
  • Customer intelligence: datacollectie en (big) data-analyse.  

Partnership Marketing
Tegenwoordig staat de samenwerking met de klant centraal. Ik noem dit ook wel partnership marketing of CRM 4.0. De klant wordt structureel betrokken bij het ontwikkelen en servicen van producten en diensten. Klanten zijn niet alleen afnemers, maar steeds vaker ook leverancier van ideeën, cocreator, communitymember, promotor of servicemedewerker. CRM 4.0-systemen ondersteunen deze klantinteractieprocessen en combineren ‘the best of both worlds’ van basis CRM- en online CRM-systemen. Download hier het gratis e-book over ‘Klant 4.0 – Partnershipmarketing’.

Toekomstvaste CRM-oplossing
De migratiepaden en -snelheden van de verschillende leveranciers en CRM-systemen verschillen. Leveranciers kiezen ook voor verschillende strategieën. Soms kiest men voor doorontwikkeling van het eigen systeem zoals Sitecore (CMS) dat zich inmiddels profileert als een ‘Customer Experience Management Company’ of HubSpot dat sinds enige tijd ook een CRM-module aanbiedt. Of men kiest voor het opkopen en integreren van andere software-oplossingen of men maakt gebruik van modules en add-on’s die door third party-leveranciers zijn ontwikkeld. Zoals in het geval van Salesforce (CRM) met Pardot (marketing automation) en Microsoft CRM met ClickDimension (email-, web- en social media-integratie). Het zijn ‘schuivende panelen’ en de situatie verandert van dag tot dag.

CRM-systeem met de 5 poten bestaat niet
Al deze CRM-leveranciers hebben een eigen visie en maken eigen keuzes ten aanzien van de functionaliteit en inrichting van het CRM-systeem, het gebruik van branchetemplates, de technische platformen die ondersteund worden, de samenwerking met technologiepartners, de leveringswijze, het dienstenpakket, de prijzen, etc. Allemaal hebben ze hun eigen sterke en zwakke punten en toekomstplannen qua doorontwikkeling. Het schaap met de vijf poten bestaat ook in CRM-land niet. De vraag die oprijst is: hoe ver gaan al deze CRM-leveranciers met hun doorontwikkeling naar een CRM 4.0-systeem? Welke CRM-oplossingen zijn toekomstvast? Welke CRM-leveranciers en CRM-systemen zullen overleven?

Welk CRM-systeem is voor jouw organisatie het meest geschikt, nu en in de toekomst?

Grote valkuilen bij selectie CRM-systeem 
De hiervoor geschetste ontwikkelingen hebben geleid tot een complex landschap van soms tientallen oude/nieuwe, offline/online en on-premise/cloud-systemen. Er zijn systemen voor relatiebeheer, contentmanagement, channelmarketing, leadmanagement en voor allerlei andere specifieke doeleinden.Het selecteren van een nieuw CRM-systeem is door de eerder geschetste ontwikkelingen er niet gemakkelijker op geworden. Een verkeerde of suboptimale keuze is snel gemaakt. Hierna volgen vier grote valkuilen die in de praktijk vaak voorkomen bij de selectie van een nieuw CRM-systeem.


  • Geen visie: er is geen breed gedeelde visie op CRM en het CRM-doel en de CRM-strategie zijn onduidelijk. Dat zou er op zijn minst in hoofdlijnen moeten zijn. Het verwachtingspatroon is daardoor vaak diffuus en verre van realistisch. Denk aan het Japanse gezegde: “Visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’. 
  • Beperkte scope: men start vaak vanuit een te enge blik, te veel gericht op een specifiek probleem, kanaal, afdeling, proces of systeem. Het brede plaatje ontbreekt waardoor men het selectieproces start vanuit een te beperkt denkkader. Men richt zich al snel op het ‘systeem’ voor een enkele afdeling. Ook is er vaak geen goed beeld van de ICT-architectuur voor het hele CRM 4.0-speelveld. Waarin het (nieuwe) CRM-systeem een centrale plaats inneemt. Met een grote kans op een mismatch, meer systemen (in plaats van minder) en nog meer complexiteit. Denk aan wat de Engelsen zeggen: “A fool with a tool is still a fool”. 
  • Marktkennis is onvoldoende: organisaties hebben logischer wijze vaak geen goed beeld van de ontwikkelingen die CRM-leveranciers en systemen doormaken. (Zelfs voor CRM-experts en adviseurs valt het niet mee om alle ontwikkelingen op de voet te blijven volgen.) Hierdoor zien organisaties niet de kansen en (on)mogelijkheden van nieuwe CRM 4.0-ontwikkelingen.
  • Gestructureerd selectieproces ontbreekt: een doelgericht, gestructureerd en multidisciplinair selectieproces ontbreekt. Er is geen concreet Programma van Eisen (PVE) dat met alle belangrijkste aspecten rekening houdt. Inbreng van directie, marketeers, klantafdelingen, gebruikers, online specialisten en ICT-ers is nodig om het tot een goed einde te brengen. Zonder multidisciplinaire aanpak is de kans op een verkeerde keuze of een langdurige, stroperige en kostbare implementatie groot.



Keep it simple
Mocht bovenstaande al ingewikkeld overkomen, wees dan gewaarschuwd. Want ik heb het bewust eenvoudig gehouden en allerlei ontwikkelingen, alternatieven, uitzonderingen, nuances en risico’s achterwege gelaten.

Ik ben benieuwd hoe jij aankijkt tegen de ontwikkelingen in CRM-land. Heb je aanvullingen op dit artikel laat dan een reactie achter. Heb je vragen over CRM 4.0 neem dan gerust even contact op. Succes met CRM!