donderdag 29 oktober 2015

Reinventing organizations van Frederick Laloux

Reinventing organizations houdt de gemoederen al enige tijd bezig. Niet vreemd want het boek belooft een oplossing voor enkele grote uitdagingen waarmee veel organisaties worstelen. Uitdagingen die om een andere manier van organiseren vragen. Frederick Laloux wijst de weg in zijn bestseller Reinventing organizations.


Download hier deze boekrecensie van Reinventing organizations (PDF).

Exponentiele ontwikkelingen en gedemotiveerde medewerkers 
Aan de ene kant hebben organisaties te maken met exponentiele ontwikkelingen en tal van veranderingen die zich steeds sneller en krachtiger aandienen. Anderzijds hebben organisaties te maken met medewerkers, klanten en stakeholders die aanbeland zijn in de top van Maslow’s behoeftepiramide en op zoek zijn naar zelfontplooiing en zingeving. Traditionele manieren van organiseren werken niet meer. Organisaties zijn niet slagvaardig genoeg en hollen van reorganisatie naar reorganisatie, terwijl medewerkers in groten getale niet betrokken zijn en gedemotiveerd afhaken.

Nieuwe uitdagingen vragen andere oplossingen
Frederick Laloux is actief als consultant en coach. Hij werkte eerder als consultant voor Mc Kinsey & Company en studeerde aan de prestigieuze businesschool INSEAD. Het viel hem op dat de manier waarop organisaties de huidige problemen aanpakken, de situatie vaak alleen maar erger maakt en niet beter. Vele rondes van nieuwe missiestatements, strategische visies, fusies, reorganisaties, veranderprogramma’s, cultuurprogramma’s en beloningssystemen helpen steeds minder. Moderne organisaties lijken vast te zitten in verouderde stelsels en opvattingen, aldus Laloux. Er is een nieuwe werkelijkheid waarin we op een hele andere manier naar de wereld moeten kijken, dus ook naar de manier waarop we samenwerken in organisaties.

Albert Einstein wist het al langer: “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them”. Voor Laloux reden om op zoek te gaan naar organisaties die het anders doen. Bedrijven die op een radicaal andere manier werken en die we als vooroploper kunnen zien als het gaat om het heruitvinden van de organisatie.

Van rode naar groene organisaties
Reinventing organizations, met in de Engelstalige versie de subtitel ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’, bestaat uit drie delen. Het eerste deel beschrijft de ontwikkeling van organisatiemodellen vanuit een historisch en ontwikkelingsperspectief. Een interessant deel waarin Laloux uitgebreid beschrijft hoe de mensheid door de geschiedenis heen vanuit verschillende ontwikkelingsfases en paradigma’s samenleefden en samenwerkten. Laloux beschrijft per stadium het dominante wereldbeeld en de behoeften en cognitieve en morele ontwikkeling. Ieder stadium en paradigma krijgt van de auteur een naam met kleur zoals ‘prestatiegericht-oranje paradigma’, en een leidende metafoor zoals ‘machine’. Elk paradigma bevat en overstijgt het vorige waardoor er in werkelijkheid meerdere paradigma’s naast elkaar bestaan. Net als dat mensen ook gelijktijdig de invulling van verschillende behoeften nastreven: lichamelijk, sociaal, spiritueel, etc.

Laloux spreekt achtereenvolgens over rode organisaties (stammen, straatbendes, maffia), amberkleurige organisaties (kerk, leger, onderwijs), oranje organisaties (commercieel en prestatiegedreven organisaties) en groene organisaties (cultuur- en waardegedreven organisaties). Al deze organisatiemodellen hebben hun waarde bewezen, maar wel in verschillende stadia van de menselijke ontwikkeling.

De toekomst is evolutionair cyaan
We zijn volgens Laloux op een punt aanbeland waarin er sprake is van een volgend stadium in de ontwikkelingsfase van de mensheid en waarbij dus ook een nieuw paradigma en organisatiemodel hoort. We gaan van ego, voorspellen en beheersen naar innerlijk, aanvoelen en inspelen. Deze volgende fase in de menselijke evolutie komt volgens Laloux overeen met Maslows niveau van ‘zelfontplooiing’ met etiketten als authentiek, integraal of cyaan. De auteur noemt dit stadium ‘evolutionair-cyaan’, met cyane organisaties (‘Teal organizations’) die werken als een ‘levend systeem’ gebaseerd op zelforganisatie (‘Self management’).

Naast de aspecten die Laoux benoemt speelt ook mee dat we tegenwoordig leven in een netwerkmaatschappij waarbij traditionele command and control-structuren steeds minder passen. In netwerkomgevingen word je status bepaald door wat je kunt, doet, deelt en bijdraagt binnen het netwerk en niet door een formele titel of plek in de hiërarchie. Aan succesvolle vloggers met eigen YouTube-kanalen vragen we ook niet of ze wel bevoegd zijn of een cameraopleiding of regisseursdiploma hebben.

Zelfsturing, heelheid en evolutief doel
In het tweede deel van het boek beschrijft Laloux uitgebreid twaalf organisaties die in meer of mindere mate kenmerken hebben van een cyane organisatie. Het gaat om bedrijven als AES (energiesector), FAVI (metaalsector), Heiligenfeld (gezondheidszorg), Morning Star (voedingsindustrie), Patagonia (kleding en uitrusting), ESBZ (onderwijs) en Buurtzorg (thuiszorg). Ook wordt er aandacht besteed aan ‘Holacracy’ als nieuw praktijkgericht organisatiemodel voor cyane organisaties. Laloux onderzocht hoe deze organisaties in de praktijk werken. Hij ging op zoek naar antwoorden op vragen als: hoe zijn ze georganiseerd? Hoe stellen ze doelen en nemen ze besluiten? Hoe gaan ze om met lastige vraagstukken en conflicten? Hoe ontwikkelt men nieuwe producten, betrekt men medewerkers en klanten en gaat men om met planning en budgettering?

Deze vooroplopende cyane organisaties laten volgens de auteur drie belangrijke doorbraken zien:


  • Zelfsturing: cyane organisaties weten effectief te opereren met een systeem dat uitgaat van gelijkwaardige relaties, zonder behoefte aan hiërarchie of consensus. Vertrouwen staat centraal. Er is geen organogram, geen functieaanduiding en geen formele taakomschrijving. Alle informatie is voor iedereen beschikbaar en de kracht van collectieve intelligentie wordt optimaal ingezet. Iedere medewerker is volledig verantwoordelijk voor de organisatie, ongeacht zijn taak of rol. Iedereen houdt elkaar verantwoordelijk voor de gemaakte afspraken. 
  • Heelheid: cyane organisaties maken geen onderscheid tussen de medewerker (professioneel, rationeel) en de mens achter die medewerker (menselijk, emotioneel). Er is een manier van werken ontwikkeld om het geheel van wie we zijn mee te nemen naar ons werk. Iedereen is gelijkwaardig en draagt op zijn eigen manier bij aan de organisatie. Opdelingen zijn vervangen door verbondenheid en problemen zijn kansen voor leren en groei. 
  • Evolutief of evolutionair doel: cyane organisaties hebben een eigen leven en richtingsgevoel. In plaats van dat de toekomst wordt voorspeld en krampachtig wordt nagestreefd, wordt vanuit een hoger doel en innerlijk kompas gewerkt. Men ziet geen concurrenten, maar partners die kunnen helpen om het evolutieve doel van de organisatie mee te helpen realiseren. Winst wordt gezien als een bijproduct van een geslaagde activiteit. Medewerkers luisteren naar wat de organisatie wil zijn, zonder daar direct een richting aan te verbinden. Men onderzoekt hun eigen roeping om te kijken of en hoe die aansluit op het doel van de organisatie. Er wordt geen energie besteed aan het voorspellen en beheersen van de toekomst of om alles volledig in de hand te houden. Het draait om vertrouwen, aanvoelen, inspelen, leren, ontwikkelen en groeien.


Zelfmanagement, vertrouwen en zingeving
In zo’n cyane organisatie kan iedereen mede-ondernemer zijn. Top-down management, gebaseerd op angst en controle, wordt ingeruild voor zelfmanagement, gebaseerd op vertrouwen en zingeving. Extrinsieke motivaties zoals geld en status verdwijnen en daar komen intrinsieke motivaties zoals zelfontplooiing en trots voor in de plaats. Medewerkers kunnen doen waarvan ze voelen dat het goed is voor het bedrijf, de klanten en de maatschappij. Zo’n organisatie kun je vergelijken met een voetbalteam. De spelers voelen aan wat er nodig is, bepalen samen in het veld de tactiek en sturen met hun gezamenlijke intelligentie het team in de juiste richting. Volgens Laloux genereert dat zoveel energie dat organisaties vanzelf winstgevend worden.

Aansprekende resultaten
Het is inspirerend om te lezen dat deze manier van organiseren bij de onderzochte bedrijven heeft geleid tot verbluffende resultaten op het gebied van klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, betrokkenheid en financiële prestaties. Het is echter een misvatting om te denken dat cyane organisaties de boel de boel laten en zonder duidelijke structuren en processen werken, aldus de auteur. De onderzochte koplopers hebben duidelijke procedures voor vergaderen, nemen van besluiten, nakomen van afspraken, omgaan met conflicten, geven van feedback, doen van investeringen en het  aannemen en inwerken van nieuwe medewerkers. Iedere organisatie zoekt daarin zijn eigen weg om te kijken wat in hun specifieke situatie het beste past.

Bouwstenen van een cyane organisatie
Laloux beschrijft in het derde deel van het boek de opkomst van de cyane organisatie. Hij beschrijft wat belangrijke voorwaarden en succesfactoren zijn. Maar ook hoe je een cyane organisatie kunt starten of een bestaande organisatie naar cyaan kunt ombouwen. Laloux geeft concrete handvatten en laat met diverse voorbeelden zien hoe je een cyane organisatie kunt worden.

Laloux beschrijft daarbij enkele veel gebruikte bouwstenen zoals :

  • Overkoepelende aannames en waarden (wereldbeeld, mensbeeld). 
  • Basisregels voor een veilige omgeving (medewerkersstatuut, collegiale principes).
  • Vaststellen van teams, taakgroepen, coaches, rol- en taakverdeling en werkafspraken.
  • Vergaderpraktijken met regels voor agendering, inbreng en besluitvorming.
  • Adviesmethode: iedereen kan een besluit nemen zolang men betrokkenen en mensen met relevante ervaring of expertise raadpleegt.
  • Conflictoplossing: mensen lossen problemen zelf op volgens vaste spelregels of via het inschakelen van een collega-bemiddelaar of medewerkerpanel.
  • Groepsbeoordeling en salarisvaststelling: wie en hoe wordt over beoordelingen en salarissen beslist?
  • Inspirerende en fijne werkomgeving, kantoorruimte of fabrieksgebouw.
  • Aandacht voor nieuwe medewerkers (basistraining, vaardigheden, aannames en waarden).
  • Werven van medewerkers die bij het doel en de organisatie passen.
  • Besluiten en acties voortdurend toetsen aan het evolutief doel: draagt dit bij aan ons doel?


Cyaan leiderschap is dé succesfactor 
Wat betreft de noodzakelijke randvoorwaarden zijn er volgens Laloux maar twee succesfactoren die er echt toe doen: de hoogste baas (CEO) moet er in geloven en voorbeeldgedrag tonen én de eigenaren (bestuurders, directieteams, aandeelhouders) moeten het begrijpen en ondersteunen. Volgens de auteur zijn deze twee voorwaarden de enige factoren voor slagen of falen. Dat zal voor verreweg de meeste CEO’s, bestuurders en directeuren niet meevallen want die zijn van oudsher sterk ego, hiërarchisch en top-down ingesteld.

Om te laten zien wat cyaan leiderschap inhoudt haalt Laloux het voorbeeld aan van Jos de Blok, oprichter en hoogste baas van Buurtzorg. De Blok nam een besluit en communiceerde dat via het intranet naar alle teams. Hij werd er meteen door medewerkers op geattendeerd dat dit niet de manier is hoe binnen Buurtzorg dingen worden aangepakt. Binnen een paar uur reageerde De Blok met de boodschap dat hij erkende dat zijn besluit verkeerd was; hij had de verpleegkundigen eerst moeten raadplegen voor hij een dergelijk besluit kon nemen. De Blok stelde voor dat vrijwilligers een werkgroep zouden opzetten om te bekijken hoe het vraagstuk het beste opgelost kon worden. Hoeveel CEO’s en directeuren ziet u dit doen?  

Cyane organisaties veranderen vanzelf
Tot zijn verbazing kwam Laloux in zijn onderzoek de termen verandering en verandermanagement niet één keer tegen. Nader beschouwd niet zo vreemd, want cyane organisaties zijn ‘levende systemen’ die zich als vanzelf aanpassen aan veranderende omstandigheden. Mensen en teams zijn vrij om zelf actie te ondernemen op wat zij zien en aanvoelen dat nodig is. Men zit niet gevangen in statische hiërarchieën, functionele afdelingen en vastomlijnde taakomschrijvingen.

Veranderingen hoeven dus niet van buiten opgelegd te worden, die ontstaan voortdurend, spontaan, altijd en overal en meestal zonder veel pijn en moeite. Dus geen veranderprogramma’s om van A naar B te komen zoals bij prestatiegerichte oranje organisaties aan de lopende band gebeurt. Toch zal de invoering van cyane principes zoals zelfsturing de nodige tijd en moeite kosten, want medewerkers moeten op alle niveaus in de organisatie op een andere manier gaan denken en doen en dat gaat niet vanzelf.

Oranje paradigma grootste obstakel
Laloux stelt dat onderzoek laat zien dat slechts vijf procent van de mensen op dit moment door een evolutionair-cyane bril naar de wereld kijkt. De meeste mensen zitten nog gevangen in met name het prestatiegerichte oranje paradigma. Dat is waarschijnlijk ook de reden dat er, met uitzondering van vele startups, nog maar weinig cyane organisaties zijn en dat de invoering van zelfsturende teams bij veel organisaties moeizaam verloopt of zelfs mislukt.

Gelukkig zijn er ook cyane verbeteringen op kleine schaal mogelijk door te streven naar gezondere vormen van oranje. Denk aan de invoering van cyane principes zoals basisregels voor een veilige omgeving, feedback geven, groepsbeoordelingen en meer eigenaarschap met nakomen van afspraken. Managers hoeven dus niet te wanhopen als de top er niet in gelooft. Het boek sluit af met een aantal bijlagen met o.a. de onderzoeksvragen en een samenvattend overzicht van de structuren, praktijken en processen van cyane organisaties.

Nieuw tijdperk vraagt om nieuwe organisatiemodellen
De boodschap van het boek is duidelijk, namelijk dat we aan de vooravond staan van een nieuw tijdperk van organiseren op basis van zelfsturing, heelheid en een evolutief doel. Een vorm van organiseren die volgens Laloux toepasbaar is binnen alle sectoren en in alle soorten organisaties, van klein tot groot. Wat volgens mij niet wil zeggen dat het cyane organisatiemodel in alle situaties het meest geschikte model is. Ook zullen er in de praktijk steeds meer mengvormen ontstaan van stabiele en meer flexibele organisatievormen.

Naast de voordelen die Laloux beschrijft worden cyane organisaties door hun externe gerichtheid, cyaan leiderschap en flexibele werkorganisatie met zelfsturende teams, ook strategisch wendbaarder. Het sluit goed aan op de moderne netwerksamenleving waarbij we te maken hebben met een grote groep Millennials en een snel groeiend deel van de beroepsbevolking, die het netwerk denken in het bloed hebben en wars zijn van hiërarchie.

Overtuigend en inspirerend
Reinventing organizations is overtuigend geschreven. Een inspirerend en mooi uitgevoerd boek met een inhoudelijke, filosofische en soms spirituele insteek. Met uitgebreide analyses van vooroplopers, praktijkvoorbeelden, nieuwe inzichten en praktische tips laat Laloux zien dat het anders kan. Waarbij hij benadrukt dat het geen klant en klaar recept is, want iedere organisatie is uniek en dat vraagt om een eigen invulling. De toekomst zal leren of en hoe snel cyaan organiseren op grote schaal gaat aanslaan. CEO’s en bestuurders hebben de sleutel in handen, maar gaan ze hem ook gebruiken?

Reinventing organizations is een van de betere managementboeken van de laatste tien jaar. Een aanrader voor CEO’s directeuren en managers die het anders willen doen. Om met Victor Hugo af te sluiten (een van de vele treffende quotes in het boek): “Nothing is more powerful than an idea whose time has come.”



Deze recensie is gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Reinventing organizations is te koop op Managementboek.nl. 




dinsdag 27 oktober 2015

De patiënt is een bijzondere klant

Ook in de zorgsector staat de klant meer dan ooit centraal. We spreken graag over de kritischer wordende zorgconsument. Die zelf de touwtjes in handen heeft en de regie voert over zijn eigen leven en gezondheid. Die het aanbod van zorgaanbieders kritisch bekijkt en weloverwogen kiest voor de zorgaanbieder met het beste zorgaanbod. Waardoor zorgaanbieders gedwongen worden om betere (klantgerichtere) zorg te leveren tegen lagere kosten.


Glas half volg en half leeg
Daarbij zien we veel kansen in de digitalisering van de zorg. Denk aan e-health, personalized medicine, zelfmeet apps, robots en slimme toepassingen op basis van big data. De overheid ziet het ook wel zitten. Minister Schippers en Staatssecretaris Van Rijn willen dat e-health in 2016 vanzelfsprekend wordt (dat is echter nog lang niet het geval). Digitalisering wordt de norm in het dagelijkse leven, dat staat buiten kijf. Zo blijkt uit onderzoek onder de senioren van SeniorWeb dat de helft van de senioren niet meer zonder de digitale wereld kan. Je zou kunnen zeggen, dit alles bij elkaar vormt ‘het glas half vol’. Er is dus ook zoiets als de andere helft, waarbij ‘het glas half leeg is’.

Niet alles is maakbaar
Want de praktijk is helaas minder maakbaar dan gedacht. In Nederland zijn 1 op de 9 mensen laaggeletterd. Ze kunnen niet genoeg lezen, schrijven en rekenen om met zorgverleners te communiceren. 3 tot 4 miljoen mensen hebben beperkte basisvaardigheden. Hierdoor kunnen zij moeilijk meekomen met de digitalisering van overheids- en zorgdiensten. Ongeveer 30 tot 50 procent van de mensen heeft onvoldoende ‘gezondheidsvaardigheden’. Deze mensen hebben moeite om informatie over hun gezondheid te begrijpen en toe te passen. Ze begrijpen niet wat zorginstellingen, verzekeraars en overheden schrijven.

Helft van Nederland heeft moeite met zelfregie in de zorg
Tellen we alles bij elkaar op dan blijkt uit onderzoek van kennisinstituut Nivel dat één op de twee Nederlanders moeite heeft om zelf de regie te voeren over gezondheid, ziekte en zorg. Het ontbreekt aan kennis, motivatie, vaardigheden en zelfvertrouwen. Met allerlei nadelige effecten. Mensen met minder gezondheidsvaardigheden voelen zich minder gezond, ze hebben meer moeite met zelfmanagement, hun 'eigen regie' over de zorg is minder en ze bezoeken vaker de huisarts.

Informatieverwarring
Zo komt grofweg de helft van wat er in de spreekkamer wordt verteld niet binnen bij de patiënt. De andere helft wordt slechts gedeeltelijk of verkeerd onthouden. Met als gevolg dat het merendeel van de mensen die de spreekkamer verlaat niet precies weet wat er aan de hand is of wat ze moeten doen.

Het gebruik van ranglijsten en beoordelingssites helpt ook niet echt. Van de weinige mensen die deze websites tot op heden gebruiken, begrijpen veel mensen de verstrekte informatie niet en maken veel mensen op basis van die informatie de verkeerde keuze.

Ook is er een grote groep zorgconsumenten die door de informatie-overload last krijgt van keuzestress. Er is niet alleen (te) veel keuze-informatie, deze is ook nog eens (te) complex. Dat leidt niet alleen tot verlamming of ontevredenheid, maar ook tot slechtere beslissingen. Dit geldt zowel voor patiënten als zorgprofessionals.

Meten is weten...als je het goed doet
Zelfmeting door patiënten is ook nog niet de heilige graal. Dat komt naar voren in een studie van het Amerikaanse Mayo Clinic onder patiënten die thuis hun bloeddruk monitoren en de gevonden waarden doorgeven aan het ziekenhuis. In slechts 12 procent van de gevallen waren artsen in staat om een klinische beslissing te maken op basis van de gegeven data. Er wordt door patiënten verkeerd, te veel of te weinig gemeten of er worden fouten gemaakt bij het registreren en doorgeven. Natuurlijk wordt dit soort data-uitwisseling in de nabije toekomst geautomatiseerd. Maar dit voorbeeld geeft goed aan dat het vaak niet zo eenvoudig is als het lijkt.

Barrières met de dokter
En last but not least ervaart de helft van de patiënten barrières in een gesprek met een arts. Ruim een derde wil daarvoor zelfs hulp. Een deel van het probleem ligt volgens onderzoekers bij de patiënt. De meeste patiënten willen niet lastig zijn, ze hebben het idee dat er te weinig tijd voor ze is of ze herinneren zich hun vragen pas na het consult.

Klantgericht ondernemen in de zorg een geval apart
De resultaten uit verschillende onderzoeken zijn duidelijk. Niet iedereen kan regisseur van zijn eigen leven zijn en klantgericht ondernemen in de zorg kent zijn eigen wetmatigheden.

Dit artikel is in verkorte vorm ook gepubliceerd op Customer First.



woensdag 21 oktober 2015

Business Compositie voor betere customer experience

Het bieden van een goede klantervaring wordt steeds belangrijker. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Misschien kunnen we iets leren van de muziekwereld, want die weten als geen ander hoe zij hun publiek een onvergetelijke ervaring moeten voorschotelen. Daar gaat het boek De Business Compositie over.


Het draait om de klantervaring
Het bieden van een goede klantervaring wordt steeds belangrijker. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Zo blijkt uit de wereldwijde Customer Experience Index 2014 van Forrester dat slechts 22 procent van de consumenten een goede tot excellente service krijgt. De overige 78 procent vindt de service hoogstens voldoende, maar vaker nog matig of slecht. De helft van de Nederlanders zegt weg te gaan bij een bedrijf vanwege de slechte service. Steeds meer organisaties beseffen dat het bieden van een goede 'customer experience' cruciaal is. Helaas stokt het dan vaak, want hoe verbeter je die klantervaring? Maar al te vaak voert het efficiency-denken de boventoon en is er weinig aandacht voor het bepalen van de gewenste klantervaring en het effect dat een organisatie bij zijn klanten teweeg wil brengen.

Leren van de muziekwereld
Misschien kunnen we iets leren van de muziekwereld, want die weten als geen ander hoe zij hun publiek een onvergetelijke ervaring moeten voorschotelen. Dat was de gedachte van de ervaren business consultant Floris Hurts bij het schrijven van De Business Compositie. De auteur dook in de wereld van de pop- en klassieke muziek op zoek naar het geheim van de smid. Hij beschrijft in zijn boek hoe popbands, muziekgezelschappen, componisten, dirigenten, producers en musici in nauwe samenwerking met elkaar, komen tot composities en uitvoeringen die mensen raken, ontroeren en in beweging brengen.

Ter illustratie wordt regelmatig Bruce Springsteen aangehaald. Niet alleen vanwege zijn ijzersterke composities zoals Born to run, Dancing in the dark en Born in the USA. Maar  ook voor de vele onvergetelijke ervaringen die Springsteen zijn fans al veertig jaar lang bezorgt via talrijke interpretaties en uitvoeringen van deze composities:  solo of met de E-streetband, live of in de studio, akoestisch of met de stekkers er in.

Van muziekwereld naar zakendoen
In acht hoofdstukken wordt de wereld van muziek maken en zakendoen met elkaar vergeleken. Van missie, strategie, leidinggeven, samenwerken en betrokkenheid tot het ‘scheppen’ van de gewenste klantervaringen en de noodzaak van creativiteit, aanpassen en innovatie. Volgens de schrijver kunnen bedrijven hun klantervaring verbeteren door net als muziekgezelschappen beter onderscheid te maken tussen componeren (creëren wat moet worden uitgevoerd), dirigeren (bepalen hoe het wordt uitgevoerd) en produceren (bepalen waar, wanneer, voor wie en onder welke condities het moet worden uitgevoerd).

Werken met een businesscompositie
Het werken met een ‘businesscompositie’ biedt hiervoor een oplossing, aldus de auteur. Een businesscompositie vormt de schakel tussen enerzijds de strategie en een specifiek serviceconcept (zoals een thuisbezorgservice of shop-in-shop winkel) en anderzijds de interpretatie en uitvoering door medewerkers op de werkvloer. De auteur definieert het begrip als volgt: ‘Een businesscompositie is een gedetailleerde opdracht die alle acties omschrijft, motiveert en richting geeft die door een leider en zijn/haar team, in de loop van een bepaalde tijdsperiode, of voor een specifiek gebruik of situatie, moeten worden ondernomen om het gewenste effect voor of bij klanten te bereiken. Het is een opdracht in termen van betekenis die wacht op realisatie. Bij de realisatie is er altijd een graad van interpretatie door de uitvoerders, die het effect van de competitie zal beïnvloeden’.

Klantpersona, customer journey en customer timeline
Voor het creëren van een sterke businesscompositie grijpt de auteur terug op bekende methoden zoals klantpersona, customer journey en customer timeline. Hierbij staan vragen centraal als: welke stappen zijn nodig om de zorgen van de kernklant te beantwoorden, welke fasen (expositie, doorwerking, reprise) zijn nodig om een sterke compositie te maken, welk effect zou de klant in elke fase moeten ervaren, welk soort uitvoerders, hulpmiddelen en locaties zijn hiervoor nodig en welke rol moet ons team en onze medewerkers spelen om de compositie overtuigend en herhaalbaar uit te kunnen voeren? Ook wordt het belang benadrukt van stimulerende en transformerende compositietitels.

Hoewel het boek draait om het realiseren van het gewenste klanteffect, wordt er verder niet ingegaan op zaken als bewuste, onbewuste, rationele en emotionele ervaringen, hoe ze kunnen verschillen bij verschillende soorten doelgroepen, hoe ze in bedrijfsomgevingen tot stand komen en op welke manier en in welke mate de verschillende elementen een positieve dan wel negatieve invloed hebben op dat gewenste klanteffect. Bekende customer experience-concepten als Customer Effort Score (CES) en Net Promotor Score (NPS) worden wel genoemd, maar zijn niet geïntegreerd in de business compositie aanpak. Ook ontbreekt een bekend concept als Moments of Truth (MOT). Misschien een goede aanvulling voor een volgende editie.

Ver doorgevoerd
De auteur voert de metafoor tussen de muziekwereld en het bedrijfsleven tot op de laatste pagina door. Het is een voortdurend switchen tussen muziek maken en zakendoen waarbij op diverse punten de parallellen tussen beide werelden wat ver gezocht overkomen. Dat maakt het doorgronden van de stof en het vasthouden van de rode draad niet altijd even gemakkelijk. Misschien dat het minder ver doorvoeren van de metafoor, de leesbaarheid en praktische toepasbaarheid van het boek ten goede komen.

Origineel en inspirerend boek
De auteur heeft met de muziekwereld als metafoor een originele en inspirerende invalshoek gevonden voor het ‘scheppen’ van onvergetelijke klantervaringen door bedrijven en instellingen. Het is geen hapklaar ‘how to do’ boek met een uitgewerkt stappenplan. Het boek geeft wel een interessant kijkje in de muziekkeuken. Het biedt naast inspiratie, diverse voorbeelden, nieuwe inzichten en handvatten voor het creëren van unieke businesscomposities die klanten in hun hart raken.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek is te koop op Managementboek.nl.



vrijdag 16 oktober 2015

Customer Experience doet er toe

Customer experience wordt steeds belangrijker. 39 procent van de klanten besteed minder bij een bedrijf na een slechte klantervaring en 17 procent van de klanten stapt over naar een andere aanbieder. Tel uit je winst als je de klantbeleving weet te verbeteren. Maar waar te beginnen?


Het antwoord hoor en zie je in deze handige video van de Tempkin Group over Customer Experience.



Een betere customer experience krijg je door een doelgerichte en gestructureerde aanpak, ofwel customer experience management (CEM). Onderstaande video van PIDAS, The Customer Care Company legt dit haarfijn uit.



De onderzoeksresultaten en video's spreken voor zich. Dus aan de slag met customer experience. Ken je nog meer video's, laat het weten!



dinsdag 13 oktober 2015

Out Of The Box Innoveren en Innovaties

Dat we meer moeten innoveren is duidelijk. De uitdagingen van de toekomst lossen we niet op met de oplossingen van vandaag en gisteren. Dat geldt zowel voor bedrijven als voor overheden en non-profit instellingen. Succesvol innoveren begint met een lumineus idee. Maar hoe kom je daar aan?


Het begint met een lumineus idee
Onderzoek wijst uit dat er al snel enkele honderden tot wel duizenden ruwe ideeën nodig zijn voor uiteindelijk één succesvolle innovatie, product of service. Met het creatieve denkproces kun je dus niet vroeg genoeg beginnen. Vaak worden daarvoor methoden gebruikt zoals R/D, marktonderzoek en creatieve technieken zoals brainstormen. Dat levert meestal slechts verbeteringen van bestaande zaken op en niet de doorbraakinnovaties waar iedereen met smart op wacht. Daarom ter inspiratie vier out of the box-methoden voor het vinden van het gouden ei.

1. Doorbreek vastgeroeste overtuigingen
Organisaties zitten met hun denken vaak vastgebakken aan de soms eeuwenoude ‘overtuigingen’ van hun sector. Accommodatieverschaffers hebben gebouwen, consumenten willen schoenen vooraf kunnen vasthouden, taxibedrijven hebben auto’s, dokters moeten patiënten persoonlijk zien en in de  retailsector is vooral locatie belangrijk. Maar bekijk het eens van een andere kant. De grootste accommodatieverschaffer heeft geen vastgoed (AirBnB), het grootste taxibedrijf heeft geen auto’s (Uber), de grootste boekenverkoper heeft geen boekwinkels (Amazon), het grootste filmhuis heeft geen bioscopen (NetFlix), de nieuwe (online) supermarkt Picnic heeft geen winkels, het succesvolle Skype heeft geen telecominfrastructuur, zorgaanbieder Interapy geeft online therapie zonder patiënten in het echt te zien en bij online retailer Zalando vliegen de schoenen als warme broodjes over de virtuele toonbank.

In alle sectoren zien we de regels van het spel herschreven worden: afnemers worden businesspartners, verkopen wordt cocreëren, kopen wordt gebruiken, bezitten wordt delen, verbruiken wordt hergebruiken, ketens worden netwerken, netwerken worden platformen, klantinzicht op basis van eigen (big) data wordt belangrijker dan marktonderzoek en (strategische) wendbaarheid wordt belangrijker dan efficiency.

Welke vastgeroeste overtuigingen zijn er in jouw branche en op welke manier kun je die doorbreken?

2. Bied minder in plaats van meer
Om de concurrentie voor te blijven investeren bedrijven vooral in nog betere en nog uitgebreidere producten en diensten. Men schuift langzaam op naar een hoger marktsegment met beter presterende producten die door allerlei toeters en bellen tegen hogere winsten verkocht kunnen worden. Men heeft niet in de gaten dat men inmiddels meer biedt, dan klanten nodig hebben. Denk aan de overkill van functies in pakketten als MS Office. Het product kan soms volledig vernieuwd worden door alle extra’s te verwijderen om het daarna opnieuw te lanceren. Denk aan RouteMobiel (autopechhulp zonder franje), EasyJet (vliegen zonder franje), Tango (tanken zonder franje), SimPC (eenvoudige internet-PC), de opkomst van slimme self check in-hotels en allerlei handige clouddiensten voor administratie, documentbeheer en wat al niet meer. Bedrijven kunnen zichzelf op deze manier weer terugzetten in een groeifase, vaak in een door zichzelf nieuw gecreëerd marktsegment.

Volgens innovatieprofessor Clayton M. Christensen realiseren bedrijven structureel een ‘prestatie-overschot’ waardoor de ruimte voor concurrenten om te komen met ontwrichtende innovaties die ‘kenmerkend eenvoudiger, goedkoper, betrouwbaarder en gemakkelijker zijn’ vanzelf steeds groter wordt. Reden genoeg om zelf aan de slag te gaan.

Op welke manier kun jij innoveren door niet meer, maar juist minder te bieden?

3. Kijk naar de klus van de klant
Klanten willen geen producten, maar geholpen worden. Kijk daarom niet alleen naar de ‘behoefte’ van de klant, maar ook naar de ‘klus’ die de klant wil klaren. Want ‘people buy products to get jobs done’. Op zich is dit inzicht niet nieuw want marketinglegende Theodore Levitt riep 50 jaar geleden al: “people don’t want a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole". Maar klanten willen zelfs dat niet. Ze willen geen gat in de muur, ze willen de kamer opfleuren met nieuwe schilderijen. Oud IBM-consultant Tony Ulwick ontwikkelde op dat inzicht zijn jobs to be done-theorie. Met een concrete aanpak om vanuit de klantklus tot een nieuw product of dienst te komen. De aanpak bestaat uit concrete handvatten voor (1) het definiëren van klantbehoeften, (2) het bepalen van de omvang van de markt (alle mensen met dezelfde job to be done-problemen) en (3) het creëren en testen van innovatieve oplossingen. Deze aanpak inmiddels onderdeel uit van het Waarde Propositie Ontwerp van Alex Osterwalder e.a.

Uit onderzoek bleek dat er bij een Amerikaanse fastfoodketen vooral ‘s ochtend s vroeg en later op de middag veel Milkshakes werden verkocht. Wat bleek? In de vroege ochtend worden de Milkshakes gekocht door forenzen die vanwege de haast geen tijd hebben om te ontbijten en daarvoor in de plaats een Milkshake kopen. De tweede reden is om de tijd te doden op weg naar kantoor. Het voordeel van een Milkshake is dat je er lang mee doet (vanwege de dikke smurrie die door een dun rietje moet) en dat de kans op knoeien in de auto, bus of metro minder groot is dan bij koffie of fris. In de middag worden Milkshakes vooral gekocht door moeders om hun jengelende kinderen tevreden te stellen. Kortom, één product, twee gebruikersgroepen en drie verschillende jobs-to-be-done.

Het draait om de vraag: hoe kan ik de klant helpen om zijn klus beter te klaren? Denk aan Google. Die heeft zich niet verdiept in markten, klantsegmenten, demografische profielen of koopgedrag, maar ze hebben zich verdiept in de klus ‘hoe vind ik zo snel en gemakkelijk mogelijk de gewenste informatie op dat immense wereldwijde web?’. Die klus hebben ze geniaal voor ons geklaard.

Wat is de klus die de klant geklaard wil hebben en met welke klus kan jij de klant helpen?

4. Kopiëren en dupliceren
Deze laatste optie is misschien wel de gemakkelijkste. Kijk eens verder dan je neus lang is. Grote kans dat het wiel al een keer is uitgevonden in andere werelddelen, landen of sectoren. Dat betekent continu volgen van ontwikkelingen, trends en businessinitiatieven en die al dan niet in aangepaste vorm vertalen naar je eigen organisatie Zo kwam de Universiteit van St Gallen er na het analyseren van 350 succesvolle businessmodellen achter dat er 55 generieke business model patronen zijn. Denk aan het platformmodel waarmee Apple, AirBnB, Uber, Snappcar, Peerby en WeHelpen aan de weg timmeren. Of het subscription-model waarmee je met vaste regelmaat scheermesjes, tandpasta en maaltijdboxen toegestuurd krijgt. Door bij het vernieuwen van het businessmodel één of meer patronen te combineren, kun je een onderscheidend businessmodel ontwikkelen. De onderzoekers van St Gallen halen als voorbeeld het succesvolle Nespresso aan. Die kopieerde het ‘razor and blade’ patroon van Gillette, al bedacht in 1904 (!). Nespresso kopieerde met zijn speciale ontwerp en koffiecups ook het ‘lock-in’ patroon waardoor consumenten niet snel (kunnen) switchen naar een andere leverancier. En via het ‘subscription’ patroon kunnen klanten zich abonneren op de periodieke toezending van koffiecups.

De volgende stap is dupliceren van het bussinesidee als het succesvol is.Dat is de strategie van het Duitse Rocket Internet. Ze kopieerde het succesvolle Zappos en brachten het onder de namen Zalando, Zalor en Jabong in Europa, Zuid-Amerika en India op de markt. Met peperdure reclamecampagnes wordt vervolgens naamsbekendheid en marktaandeel gekocht. Helpling, een online poetshulpenplatform voor particulieren, is de volgende ‘copy cat’ uit de fabriek van Rocket Internet. Geschikt om het wereldwijd groot te maken. Op deze manier werden al meer dan honderd bedrijven opgericht. Indachtig het aloude gezegde ‘beter goed gejat, dan zelf slecht bedacht’.

Welke succesvolle businessinitiatieven kun jij kopiëren en dupliceren?

Samenvattend:

  • Welke vastgeroeste overtuigingen zijn er in jouw branche en op welke manier kun je die doorbreken? 
  • Op welke manier kun jij innoveren door niet meer, maar juist minder te bieden? 
  • Wat is de klus die de klant geklaard wil hebben en met welke klus kan jij de klant helpen?
  • Welke succesvolle businessinitiatieven uit andere werelddelen, landen en sectoren kun jij kopiëren en dupliceren?

Ken je meer handige out of the box-manieren, dan hoor ik het graag!




zondag 4 oktober 2015

iDNA innovatie door leren innoveren

Dat we meer moeten innoveren is duidelijk. Problemen van de toekomst lossen we niet op met oplossingen uit het verleden. Innoveren zou daarom in het DNA van iedere organisatie en elke medewerker moeten zitten. Hoe krijg je dat voor elkaar?


Innoveren moet 
Denk bijvoorbeeld aan de CO2-uitstoot met alle ingewikkelde vraagstukken die daaruit voortvloeien zoals de opwarming van de aarde en de wereldwijde stijging van de zeespiegel. Hoe lossen we dat op? Dichter bij huis moeten bedrijven innoveren om hun bestaansrecht zeker te stellen. Bedrijven die dat nalaten zijn gedoemd te verdwijnen. Maar ook overheidsinstanties en non-profit instellingen moeten innoveren om de dienstverlening naar burgers te verbeteren of om bijvoorbeeld de stijgende kosten in de zorg te beheersen.

Innoveren in het DNA
Innoveren zou daarom in het DNA van iedere organisatie en elke medewerker moeten zitten. Dat is de strekking van het boek ‘iDNA duurzaam leren innoveren’ geschreven door Harry van der Schans. De auteur werkt bij het De Bono Expertisecentrum, het centrum voor innovatie en creativiteit van het Koning Willem I College / School van de Toekomst in Den Bosch. Sinds 2004 heeft de auteur als Bono Master Trainer duizenden mensen getraind in creatief en kritisch denken.

Innovatie begint met creativiteit
Innovatie begint echter altijd met creativiteit, aldus de auteur. Creativiteit is dan ook het centrale onderwerp van het boek. Hierbij staat creativiteit volgens de auteur voor het bedenken van nieuwe en bruikbare ideeën en staat innovatie voor de succesvolle implementatie hiervan en het ondernemende gedrag dat daarbij nodig is. Zonder creativiteit geen innovatie en zonder innovatie geen marktsucces. Het boek schetst hoe je creativiteit kunt ‘leren’ en gestructureerd en procesmatig kunt toepassen om tot duurzame innovatie te komen. De aanpak hiervoor is gebaseerd op het ICE-model, waarbij ICE staat voor Innovation, Creativity en Entrepreneurship. Het gaat hierbij niet zo zeer om het ‘uitvinden’ maar meer om het slim combineren van zaken die al bestaan. Of zoals Henry Ford, de grondlegger van de T-Ford, ooit zei: “I invented nothing new. I simpley assembled”.

ICE-model staat centraal
Het eerste hoofdstuk gaat over de noodzaak van innovatie én creativiteit. Het beschrijft wat creativiteit is en welke verschijningsvormen er zijn. Belangrijk hierbij is het besef dat creativiteit geen geniale ingeving is, maar een kwestie van hard werken. Het tweede hoofdstuk vertelt meer over de creatieve mindset en attitude die onontbeerlijk zijn. Want creativiteit is niet alleen (soms) aangeboren, je kunt het ook leren aldus de auteur. In hoofdstuk drie komt het creatieve proces aan bod waarbij de verschillende fasen van het ICE-model worden beschreven met namen als De Pit, De Prikkel, De Context, De Vraag, Het Idee, De Oplossing, De Pitch en Het Vervolg.

Tips en technieken
Aan de hand van tekst en uitleg, praktische tips, creatieve technieken, voorbeelden, ervaringen, hulpvragen en invulsjablonen loodst de auteur de lezer langs de verschillende stappen van het ICE-model. Daarbij komen diverse opdrachten en technieken aan bod voor brainstormen, associëren, out of the box-denken, kopiëren, waaieren en trechteren, selecteren en prototypen. Regelmatig verwijst de auteur naar werk van bekende creativiteitsgoeroe ’s zoals Dr. Alex Osborn (uitvinder van het brainstormen) en Dr. Edward de Bono (bedenker van het ‘lateraal denken’ en het concept van de ‘zes denkhoeden’).

Multifunctioneel gebruik 
Met iDNA heeft de auteur naar eigen zeggen, en achteraf gezien, een leesboek, inspiratieboek, studieboek, werkboek en naslagwerk afgeleverd. Bestemd voor leidinggevenden en medewerkers in profit en non-profit, voor (creatieve) facilitators en voor studenten van verschillend pluimage. Ik kan mij daar wel in vinden als het gaat om de ICE-aanpak. Het boek is prachtig vormgegeven en ter inspiratie staat het boek vol met spreuken en gezegden van beroemdheden, politici en managementdenkers.

Innovatie is meer dan creatief denken
Wel een paar kanttekeningen. Het boek gaat vooral over creativiteit en het stimuleren van creatief denken op basis van het ICE-model. Het gaat maar mondjesmaat over innovatieprocessen, leren innoveren en innoverend ondernemen. De titel van het boek zet de lezer dus al snel op het verkeerde been. Het boek en de aanpak stoppen bij een uitgewerkt idee, maar dan heb je nog niet een nieuwe innovatieve oplossing of een concreet product met succes geïmplementeerd of op de markt gebracht. Verder heb ik het gevoel dat de schrijver soms in herhaling valt, waardoor het boek niet altijd even vlot wegleest.

Begin vroeg genoeg
Ik sluit graag af met een van de vele spreuken die het boek iets extra’s geven, namelijk een van Albert Einstein’s klassiekers: “We cannot solve our problems with the same level of thinking that created them”. Volgens hoogleraar idee- en innovatiemanagement Prof. dr. Isaac Getz, zijn er grofweg 3000 ruwe ideeën nodig voor uiteindelijk 1 succesvol product/service. Met het creatieve denkproces kun je dus niet vroeg genoeg beginnen en iDNA kan je daarbij zeker op weg helpen.



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementoek.nl. Het boek IDNA - duurzaam leren innoveren is te koop op Managementboek.nl.



donderdag 1 oktober 2015

Strategie en management voor student en manager

Strategie gaat simpelweg over de vraag hoe een organisatie zijn strategische doelen kan bereiken. Hierbij zijn scherpe keuzes nodig in wat de organisatie kan en wil doen. Want het is zoals strategiegoeroe Michael Porter zegt: "The essence of strategy is choosing what not to do.”


Strategie belangrijker dan ooit
Tweehonderd jaar na de slag om Waterloo is strategie belangrijker dan ooit. Niet om de strijd op het slagveld te winnen, maar wel om het bestaansrecht en de continuïteit van de organisatie zeker te stellen. Denk aan de grote problemen en de soms jarenlange zoektocht naar een goede strategie door warenhuizen, uitgeverijen, boekwinkels, telecombedrijven, uitzendbureaus, muziekmaatschappijen, banken, verzekeraars en zorginstellingen.

Wat doen we niet meer?
Strategie gaat simpelweg over de vraag hoe een organisatie zijn strategische doelen kan bereiken. Daarbij stuit je al snel op vragen als wat ga je wel, en wat ga je juist niet (meer) doen? Waarin moeten we investeren en wat moeten we afbouwen? Hierbij zijn scherpe keuzes nodig in wat de organisatie kan en wil doen. Want het is zoals strategiegoeroe Michael Porter zegt: "The essence of strategy is choosing what not to do”.

Bepalen en implementeren bedrijfsstrategie 
Hierover gaat het studieboek ‘Strategie en management’. Het boek is onder eindredactie van Hans Veldman geschreven door meerdere auteurs die verbonden zijn aan het Strategy Center van de Nyenrode Business Universiteit. Strategie en management geeft een brede introductie van dit vakgebied. De auteurs nemen de lezer mee in het verkennen, bepalen, formuleren, realiseren en onderhouden van een bedrijfsstrategie. Deze tweede druk van Strategie en management benadert strategie vanuit een meer dynamische invalshoek. De omstandigheden voor organisaties veranderen immers steeds sneller en de impact van al die veranderingen is steeds groter. Bedrijven moeten hun strategie daar voortdurend op afstemmen met verkenningen en scenario’s. Strategie verandert van een statisch lineair proces in een dynamisch en cyclisch proces.  

Brede kijk op het vakgebied
Strategie en management geeft in 340 pagina’s en elf hoofdstukken antwoord op vragen als: Wat is strategie? Hoe ontwikkelt het vakgebied van strategisch management zich? Wat zijn kenmerken van succesvolle ondernemingen? Hoe stel je een strategie op? Hoe creëer je (financiële) waarde met een strategie? Waarom is groei belangrijk? Welke strategische opties heeft een bedrijf? Hoe kun je inspelen op steeds turbulentere ontwikkelingen? Wat betekent een nieuwe strategie voor de inrichting van het businessmodel? En last but not least: hoe implementeren we onze strategie zodat wij onze strategische doelen ook daadwerkelijk behalen? Niet onbelangrijk want er gaan meer bedrijven kapot aan het slecht uitvoeren van een goede strategie, dan aan het goed uitvoeren van een slechte strategie.

Strategiescholen en managementdenkers 
Bij het beantwoorden van deze vragen passeren vele bekende strategiescholen en managementdenkers de revu zoals Abell, Ansof, Chandler, Collins, Drucker, Prahalad, Hamel, Johnson & Scholes, Kotter, Minzberg, Porter en Treacy & Wiersema. Ieder hoofdstuk bevat een uitgebreide beschrijving van het onderwerp. De theorie wordt verduidelijkt met diverse praktijkvoorbeelden, figuren, afbeeldingen en modellen. Ieder hoofdstuk sluit af met een samenvatting en vragen/casussen waarmee lezers hun kennis kunnen testen. Bij het boek hoort een online omgeving met extra informatie en toetsen voor studenten en docenten.

Wat komt minder aan bod? 
Hoewel het vakgebied strategie en management breed wordt behandeld, komen een paar aspecten minder goed aan bod. Zoals het begrip ‘strategic agility’ (strategische wendbaarheid) waarover de laatste jaren veel is gepubliceerd, evenals de kenmerken van een goede strategie waarover de consultants van McKinsey schreven. Verder komt ook Clayton M. Christensen niet aan bod. Hij onderzocht waarom veel gevestigde bedrijven falen op innovatiegebied. Denk aan de faillissementen van Kodak, Digital Equipment, Polare en Free Record Shop. Het lukte deze bedrijven niet om tijdig hun strategie aan te passen of hun nieuwe strategie goed te implementeren. Als het over waardecreatie gaat, spreken de auteurs helaas alleen over de klassieke ‘shareholdervalue’. Dit terwijl het tegenwoordig steeds vaker gaat over maatschappelijk ondernemen, ‘stakeholder value’ en ‘meaningful business’ op basis van gedeelde waarden. Misschien dat deze onderwerpen in een volgende editie prominenter meegenomen kunnen worden.

Goed leesbaar studieboek 
Strategie en management is een goed leesbaar studieboek waarin de belangrijkste aspecten van dit boeiend vakgebied aan de orde komen. Het boek richt zich vooral op studenten in het hoger onderwijs en op managementopleidingen voor de publieke en private sector.


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek is te koop op Managementboek.nl.