zaterdag 26 september 2015

Management Control in turbulente tijden

De wereld om ons heen verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Des te belangrijker is het voor organisaties om ‘in control’ te zijn. Ben je dat niet, dan loop je grote risico’s. Vraag dat bijvoorbeeld maar aan Imtech, Meavita en de Barings Bank.


Gebrek aan 'control' leidt tot problemen
Denk aan het veelbesproken faillissement van Imtech. Men focuste alleen op groei en miste elke controle over wat zich in het snel uitdijende concern daadwerkelijk afspeelde. Een vergelijkbaar debacle speelde zich eerder af bij het failliete zorgconcern Meavita. Daar was volgens onderzoek sprake van ‘ontoereikend bestuur’ en ‘grenzeloos optimisme’. En door gebrekkige interne controles kon Nick Leeson met speculatieve transacties in zijn eentje de Barings Bank ten val brengen.

Eerst de basis op orde
Bedrijven moeten daarom als eerste de basis op de orde hebben. Dat schrijven Maurice Franssen en Michelle Arets in het boek Management Control. Naast dat bedrijven de basis op orde moeten hebben, moeten ze ook voortdurend vernieuwen en innoveren. Denk aan Kodak dat ondanks 1100 patenten in digitale technieken, niet tijdig de omslag wist te maken van analoge naar digitale fotografie en failliet ging. Dat betekent dus ondernemen, innoveren en risico’s nemen. Maar hoe zorg je er voor dat de organisatie ‘in control’ is en blijft? Niet alleen bij het eenvoudige en dagelijkse werk, maar ook als het gaat om nieuwe activiteiten en innovatieve uitdagingen? Dat je niet alleen de basis op orde hebt, maar ook grip hebt op complexe en minder voorspelbare problemen?

Het zijn de mensen die het doen
Franssen en Arets beantwoorden deze vragen samen met een groot aantal collega’s van Deloitte Consulting. Ze hebben met Management Control de tijdsgeest goed aangevoeld, want het boek stond  snel op nummer 1 in de lijst van best verkochte managementboeken. Dit terwijl het onderwerp en de titel van het boek niet zo sexy zijn. Management Control wordt in het boek gedefinieerd als ‘het beïnvloeden van het gedrag, zodat door toepassing van de juiste methoden en technieken, binnen de gewenste periode de doelstellingen van de organisatie in continuïteit worden gerealiseerd.’ Deze definitie dekt een breed terrein en legt terecht de nadruk op de menselijke factor. Want het zijn uiteindelijk altijd de mensen die het (niet) doen.

Past, present en future control 
De auteurs introduceren in het boek een nieuw management control model. Daarin worden bekende en nieuwe methoden en technieken voor het beïnvloeden van gedrag gecombineerd in een nieuw maturiteitsmodel met drie fasen: past, present en future control. Past control is gericht op het verleden en betreft beheersingsmaatregelen om de boel op orde te krijgen, het wegwerken van achterstallig onderhoud, de dingen goed doen, dus focus op efficiency. Present control gaat over het heden en betreft beheersingsmaatregelen om de goede dingen te doen, om gericht te verbeteren, dus effectiviteit. Future control gaat over beheersingsmaatregelen om de toekomst in goede banen te leiden, om de goede dingen in de toekomst anders te doen, dus innovatie. Beheersingsmaatregelen kunnen plaatsvinden aan de instrumentele kant (hard controls) en aan de gedragskant (soft controls)  en afhankelijk zijn van het ondernemerschap en de risicobereidheid van de organisatie. Dit nieuwe management control model houdt verder rekening met drie belangrijke elementen: het analyserend vermogen, het verandervermogen en het transformatievermogen van de organisatie. Kortom, een vrijwel alles omvattend managementmodel.

Diverse management bouwstenen
In vijftien hoofdstukken komen de verschillende bouwstenen van management control langs. Denk aan onderwerpen als organisatiecultuur, leiderschap, budgettering en forecasting, planning en control, risicomanagement, procesmanagement, managementinformatie, data-analytics, IT-transformatie, innovatie, verandermanagement, strategische gedragsverandering en het werken met hard en soft controls. Ieder onderwerp wordt uitgebreid beschreven aan de hand van theorieën, modellen, ontwikkelingen, trends en voorbeelden. Daarbij wordt sterk gekeken naar de ‘menskant’ en hoe die ondersteund kan worden met methoden en technieken. Van daaruit maken de auteurs een concrete vertaling naar het maturiteitsmodel met een opsomming van de belangrijkste kenmerken van past en present control (basis op orde) en future control (innovatie). Hiermee kun je als lezer grofmazig inschatten waar jouw organisatie staat qua volwassenheid op management control gebied en wat er nog aan schort. De hoofdstukken worden afgesloten met tips, literatuurlijst en praktijkcase.

Verandervermogen belangrijk element
Ik was blij verrast te lezen dat het vergroten van het verandervermogen ook gezien wordt als een belangrijk onderwerp van management control. Van reorganisatie naar reorganisatie hollen heeft steeds minder zin. Het draait tegenwoordig om het realiseren van een lerende organisatie, permanent veranderen en strategische wendbaarheid. Meer wendbaarheid begint bij externe gerichtheid en marktoriëntatie. Beide aspecten mogen wat mij betreft prominenter in dit model terugkomen. Nog maar al te vaak bepalen organisaties hun strategische koers door ervaringen en resultaten uit het verleden en heden te extrapoleren naar de toekomst (inside-out). En daarbij onvoldoende rekening te houden met de externe ontwikkelingen in de omgeving (outside-in). Maar het is bekend: resultaten uit het verleden zijn geen garantie voor de toekomst.

Leren balanceren door evenwichtskunstenaars
De auteurs hebben een mooi vormgegeven, actueel en degelijk boek van 375 pagina’s afgeleverd. Laat je niet door de titel van het boek op het verkeerde been zetten. Want het boek behandeld in samenhang een breed scala aan actuele managementvraagstukken met aandacht voor trends, ontwikkelingen, theorie en praktijk. Interessant voor managers en studenten van allerlei pluimage.

De subtitel van Management Control luidt ‘Dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie’. Het geeft de grote uitdaging weer waarvoor organisaties staan en het geeft ook de rode draad weer die door alle hoofdstukken van het boek heen loopt. Organisaties moeten leren balanceren tussen de basis op orde en innovatie, tussen stabiliteit en flexibiliteit, tussen korte en lange termijn, tussen leiden en verbinden, tussen beheersen en loslaten, tussen regels en vertrouwen en tussen soft en hard controls.

Vakgebied moet zich opnieuw uitvinden
Het vakgebied management control en de management-controller moeten zichzelf opnieuw uitvinden en hun strategische meerwaarde voor de organisatie opnieuw bewijzen. Dat betekent uit de schaduw van de backoffice en naar het hart van de onderneming, zoals in het boek te lezen valt.

Er zit niets anders op. Bestuurders, directeuren en managers worden evenwichtskunstenaars die dagelijks balanceren tussen verleden, heden en toekomst. Daar kan dit boek zeker bij helpen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Management Control is te koop op Managementboek.nl.



woensdag 23 september 2015

Prijsperceptie klant draait om eerste prijs

De uitspraak 'wat een gek er voor geeft' kennen we wel. Klanten hebben geen idee wat de waarde van een product of dienst is. Dat heeft te maken met het fenomeen ‘prijsankering’. Het draait om de prijs die de consument als eerste in gedachten neemt voor de aanschaf van een product. Dat gegeven stuurt de 'prijsperceptie' van de klant in grote mate.


Wanneer wil de klant het meest betalen
Veel prijspromoties bieden bij de aankoop van product een sterk afgeprijsd of gratis tweede product aan.

Stel je hebt twee situaties:

  1. Je biedt een product aan voor 1000 euro en als extra promotie bied je een tweede product, dat normaal 80 euro kost, sterk afgeprijsd aan voor 20 euro. Of...
  2. Je biedt een product aan voor 1000 euro en als extra promotie bied je een tweede product, dat normaal 80 euro kost, gratis aan.

Na de actieperiode wil je het tweede product weer voor de normale prijs van 80 euro gaan verkopen. In welke situatie verkoop je nu van het tweede product meer? In situatie (1) wanneer het product sterk afgeprijsd werd aangeboden of (2) wanneer het tweede product gratis werd aangeboden?

...Jammer!...Het goede antwoord is: 2.

Consumenten zijn bereid meer voor het tweede product te betalen nadat het eerder gratis is aangeboden, dan nadat het was afgeprijsd.

Prijsankering
Mauricio Palmeira en Joydeep Srivastava onderzochten dit. Zij schrijven de uitkomsten van hun onderzoek toe aan wat men in de gedragseconomie ‘prijsankering’ noemt. De eerste prijs die een klant in gedachten neemt voor de aanschaf van een product, bepaalt uiteindelijk de prijs die hij bereid is te betalen (en te blijven betalen).

Deze eerste prijs gebruikt de klant als een soort mentale referentieprijs om vervolgens andere prijzen tegenaan te houden. Mensen zijn namelijk totaal niet in staat om zelf een redelijke prijs voor een dienst of product in te schatten. Dit komt omdat onze hersenen veel gevoeliger zijn voor relatieve verschillen dan voor absolute waarden. Daarom zoeken klanten zo snel mogelijk naar een referentieprijs.

In bovenstaand voorbeeld gebruikt de klant bij een gratis tweede product, de prijs van het hoofdproduct van 1000 euro als referentieprijs. De 80 euro voor het tweede product is dan een koopje. Bij het afgeprijsde tweede product gebruikt de klant 20 euro als referentieprijs en dan is de latere prijs van 80 euro veel hoger. Van een aantrekkelijke prijs is dan geen sprake meer.

Deze bevindingen bieden ook handvatten voor een andere truc: het verhogen van de gepercipieerde waarde van een product door het (tijdelijk) gratis aan te bieden bij een (veel) duurder product. Lees voor meer prijsverrassingen een ander blog van mij.

Ken je andere prijstrucs, dan hoor ik ze graag.  

Bron: Free Offer ≠Cheap Product: A Selective Accessibility Account on the Valuation of Free Offers, Author(s): Mauricio M. Palmeira and Joydeep Srivastava, Source: Journal of Consumer Research, Volume 40, 2013. MarketingTribune, nr08, 2014.

Many consumer price promotions (including new product launches) offer a product for free or for a low, discounted price along with a required purchase. This research demonstrates that consumers’ willingness to pay for the product after the promotion is retracted is higher when it was offered for free than when it was offered at a low, discounted price. The underlying reasoning is that the price of the product on
promotion is used as a natural anchor for value estimation. However, when the product is offered for free (i.e., zero price), consumers are less likely to consider the value of the product and are influenced by anchors such as the price of the focal purchase. In contrast to some prior findings, a free offer does not devalue
the product at all and, at a minimum, devalues the product less than if it were offered for a low, discounted price.



zondag 20 september 2015

Klant centraal klantgericht klantgestuurd klantbeleving

Marketeers zijn goed in het verzinnen van nieuwe dingen. Helaas slaat die vernieuwingsdrang ook toe als het gaat om klantgericht ondernemen. Want zoiets eenvoudigs en begrijpelijks als ‘de klant centraal’ mag niet meer als je de berichten in de media mag geloven.


Klant centraal ligt onder vuur
Volgens de ene klantdeskundige moet je de klant niet meer centraal, maar vóórop stellen. In een ander marketingboek lees ik dat er volgens de auteur een verschil is in klant centraal en klantgericht, want bij de een gaat het alleen om de klantbeleving, terwijl bij de ander ook de klantopbrengst een rol speelt.

'Kom in mijn omgeving'?
Op sociale media lees ik het bericht: ‘De klant centraal stellen is zo achterhaald, want dan plaats je de klant in jóúw omgeving, maar de klant zegt nu: zorg maar dat je in míjn omgeving past.’ Het bericht wordt veel geliked, dus het raakt blijkbaar een gevoelige snaar. Ik weet niet hoe het u vergaat, maar ik heb een klant nooit horen zeggen, om ‘in zijn omgeving te passen’. Die wil gewoon gemakkelijk en goed geholpen worden. Enfin, u kunt het zelf wel verder aanvullen. En dan vergeet ik voor het gemak nog maar even de aanhangers van de Angelsaksische leer met mooie kreten als customer oriented, customer centricity of beter nog customer obsession.

Kunst van eenvoud
We maken het ook op dit gebied graag moeilijker dan het is. Hele volksstammen discussiëren of het klant centraal, klant voorop, klantgericht of klantgestuurd moet zijn of wat het betekent om ‘in de omgeving van de klant te passen’ of ‘customer obsessed’ te zijn. Albert Einstein zou zeggen: “If you can’t explain it simply, yo don’t understand it well enough”.

Het kan ook eenvoudiger. Kijk naar het zeer succesvolle Coolblue. Geen grote vergezichten, maar simpel ‘elke dag een stapje beter’ aldus oprichter Pieter Zwart. Hij wil een voorbeeld bedrijf zijn in klantgericht ondernemen en klanten zoveel mogelijk een glimlach bezorgen. Dus nemen ze een ‘mondhoekmarketeer’ in dienst die leuke dingen bedenkt voor klanten. Bijvoorbeeld om het wachten op een bestelling te veraangenamen want klanten houden daar niet van.

Virgin-tycoon Richard Branson kruipt zo vaak mogelijk in de huid van zijn klanten, hij belt ze op om te horen hoe het bevalt en test stiekem zijn eigen klantenservice. Nieuwe ideeën worden pas opgepakt als ze thuis zijn eettafel overleven, Branson heeft daar meer vertrouwen in, dan in duur betaald onderzoek. Oprichter Herb Kelleher van het zeer succesvolle Southwest Airlines over zijn eigen succesformule: “Werf op grond van houding, leid op voor vaardigheden. We zeggen tegen onze medewerkers: Maak je niet druk om winst. Denk vooral aan klantenservice. Winst is een bijproduct van goede service. Het is geen doel op zich.”

Bij Jumbo is de aanpak ook niet veel ingewikkelder. Zo verklaart oprichter Karel van Eerd het succes van zijn supermarkt als volgt: “Ga met je klanten om de tafel en vertel je probleem. Zij zullen je de weg wijzen. Luisteren, en dan doen wat ze zeggen”. Dat vormde de basis voor de zeven zekerheden waar Jumbo nog steeds op vaart. Bij de Efteling kwam directeur Olaf Vugts met een eenvoudig maar doeltreffend idee: “Ik heb ergens gelezen dat een positieve ervaring 23 keer wordt doorverteld. Sindsdien laat ik 25 medewerkers 10 bezoekers per dag aangenaam verrassen”. 

Over kwaliteit hebben we het natuurlijk niet, want dat moet op orde zijn. Of zoals de succesvolle patatbakker Bram Ladage zegt: “Elke zak moet een topzak zijn. Als je een klant één keer slappe friet hebt verkocht, komt hij niet meer terug”.

Simpel spelen is moeilijk
Het recept is simpel. Kom achter het bureau vandaan, kruip in de huid van jouw klant en kijk en luister goed naar hem of haar. En dan iedere dag een stapje beter. Helaas is simpel niet gemakkelijk. Johan Cruijff zou zeggen: "simpel spelen is het moeilijkste wat er is". Zou dat het zijn? Toch maar de klant centraal, ook in 2015!

Dit artikel is ook verschenen op en in Customer First.




woensdag 16 september 2015

Omnichannel shopping is de toekomst

Een goede 'omnichannel shopping experience' wordt steeds belangrijker. Online en offline winkelen smelten samen. Consumenten verwachten een naadloze beleving in hun gehele winkelervaring met constante toegang tot merkinformatie. Zijn retailers klaar voor de 'store of the future'?


Store of the future
Enkele cijfers van het  Amerikaanse researchbureau Forrester:

  • E-commerce in Amerika is goed voor 10 procent van de totale retailinkomsten, maar de invloed van online kanalen is goed voor ruim de helft van de offline- en onlineverkopen.
  • 73 procent van de consumenten verwacht dat retailers in staat zijn click-en-collect te bieden en 86 procent brengt zijn online bestelde retouren terug naar de fysieke winkel. 
  • 89 procent van de consumenten wil direct toegang tot de winkelvoorraad als zij zich online oriënteren. 25 procent bezoekt de winkel niet als zij de voorraad niet online kunnen inzien. Mensen willen de zekerheid hebben dat het product er is, voordat ze naar de winkel gaan.  
  • 21 procent van de consumenten gebuikt hun telefoon om in de winkel prijzen te vergelijken en 20 procent om kortingcoupons te zoeken.

6 concrete aanbevelingen 
Forrester komt op basis van hun onderzoek naar winkelgedrag tot zes aanbevelingen voor retailers om de store of the future te bouwen:

  1. Maak voorraad zichtbaar.
  2. Maak teams en zorg voor een eenduidig beeld van de consument.
  3. Optimaliseer mobiele mogelijkheden en beleving voor werknemers en consumenten.
  4. Realiseer een realtime, datagedreven manier van retailen, zowel online als in de winkel.
  5. Zoek duurzame partners en bouw aan nieuwe businessmodellen
  6. Bouw een digitaal winkelplatform en centraliseer zo e-commerce en de digitale beleving.

Bekijk de presentatie Forrester

:
The New-Era Digital Store: Expectations, Insights and Consumer Individuality from Mozu 


Volg Beth van click naar conversie
Het digitaal marketingbureau Tribe heeft de customer journey van een typische online shopper in kaart gebracht. Deze virtuele shopper (online buyer persona) noemen ze Beth. De route die Beth aflegt bij het kopen van een paar schoenen hebben ze vastgelegd in onderstaande infographic, van click naar conversie. Uit de online analyse blijkt dat Beth een aantal vaste stappen doorloopt voor ze besluit tot een aankoop over te gaan.

Stap 1: Zoeken
De eerste fase is de zoekfase via zoekmachines als Google, deze start dus feitelijk nog voor er een webwinkel bezocht wordt. Toch is het voor de webwinkelier al van groot belang om hier op in te spelen, door goed vindbaar te zijn in zoekmachines. Met een goede SEO- (zoekmachine optimalisatie) en SEA (zoekmachine marketing)-campagne kun je hier de concurrentie al aftroeven en zorgen dat de bezoeker in de research-fase bij jouw webshop uitkomt.


  • 81 procent van de online shoppers doet aan online research voor tot een online aankoop over te gaan.
  • 60 procent van de online kopers start de research via een zoekmachine als Google of Bing.


Stap 2: Wat zeggen anderen ervan?
Nadat er informatie is vergaard en de verschillende opties in kaart zijn gebracht, zoekt de online shopper actief naar reviews, productvergelijkingen en aanbevelingen van andere klanten om het aantal resultaten terug te brengen naar een overzichtelijk aantal. Daarbij spelen vooral ervaringen van eerdere kopers een belangrijke rol.

Het biedt dus absoluut meerwaarde om klanten de mogelijkheid te bieden een review of ervaring te delen binnen jouw webshop. Je kunt hier ook actief op sturen door na ontvangst van het product de mogelijkheid van een review-optie extra onder de aandacht te brengen.


  • 88 procent van de consumenten vindt een online review minstens even betrouwbaar als een persoonlijke aanbeveling.
  • 36 procent van de online kopers besteed minimaal 30 minuten aan ‘comparison-shopping’ (vergelijken voor een online aankoop).
  • 65 procent besteed hier minimaal een kwartier aan.


Stap 3: Wie is het goedkoopst, biedt het meeste voordeel?
Nadat het aantal resultaten is terug gebracht tot een overzichtelijk aantal, en er dus webwinkels voor de aankoop geselecteerd zijn, zoekt de klant nog actief naar voordeel- of kortingscoupons die beschikbaar zijn.


  • Gedurende 2014 gebruikten ruim 112 miljoen Amerikanen een kortingscoupon bij hun online aankoop.
  • De verwachting is dat dit aantal in 2016 zal oplopen naar ruim 126 miljoen Amerikaanse gebruikers van voordeelbonnen.


Stap 4: Service, voorwaarden en kleine lettertjes
Er is inmiddels een goede kortingscoupon gevonden, waarmee de keuze definitief op één aanbieder is gevallen. De aankoop wordt nu zo goed als zeker bij de betreffende webwinkel geplaatst, mits deze aan de laatste belangrijke inspectie voldoet.

Voor de klant definitief tot de online aankoop in jouw webwinkel overgaat, zal hij of zij zeker met verhoogde interesse op de volgende elementen letten:


  • Verzend en Retour Beleid – Hoe is het verzend- en retour beleid in de betreffende webwinkel geregeld? 73 procent van de online kopers vindt gratis verzending een belangrijke voorwaarde.
  • Zekerheids-indicatoren – Zijn er indicatoren binnen de webshop die extra vertrouwen wekken, zoals een webwinkel keurmerk of aansluiting bij een branche-organisatie? 86 procent van de online kopers geeft aan dat dergelijke indicatoren een veiliger gevoel geeft.
  • Online betalen – Zijn er meerdere online betaalmogelijkheden in de webshop aanwezig? 40 procent van de online shoppers heeft meer vertrouwen in een webwinkel als het meer dan één online betaaloplossingen in de webshop heeft opgenomen.

Klantreis in beeld van Tribe:


Zie het origineel op de website van MadebyTribe.co.

Ken jij nog meer interessante presentaties, onderzoeken en praktijkvoorbeelden, dan hoor ik het graag!




zaterdag 12 september 2015

Het innovatiedilemma van gevestigde bedrijven

Innovatie is ‘hot’. Bedrijven moeten veranderen, vernieuwen en innoveren om te kunnen overleven. Maar innoveren is moeilijk. Zo mislukt het merendeel van alle nieuwe producten en diensten. Ze zijn uit de winkelschappen verdwenen voordat u er erg in hebt. Ook lukt het veel succesvolle bedrijven niet om tijdig de omslag naar innovatie en vernieuwing te maken waardoor ze het niet redden.


Waarom falen gevestigde bedrijven op innovatiegebied?
Hoe komt het nu dat gevestigde bedrijven met ervaren managers falen op innovatiegebied? Denk aan Kodak dat ondanks 1100 patenten in digitale techniek, niet de omslag wist te maken van analoge naar digitale fotografie en failliet ging. Een ander voorbeeld is Digital Equipment, ooit marktleider in minicomputers. Men onderschatte de opkomst van de PC en was daarmee gedoemd te verdwijnen. In Nederland wisten boekwinkel Polare en Free Record Shop niet goed in te spelen op de komst van internet en e-commerce. Beide bedrijven bestaan niet meer.

Goed in versterkende innovaties, slecht in ontwrichtende innovaties
Het antwoord lijkt eenvoudiger dan het is: dat komt omdat de strategie en beslissingen van bedrijven die ze succesvol maken, ook de oorzaken zijn van hun mislukking op innovatiegebied en het verlies van hun leiderschapspositie. Zie daar het ‘dilemma’ waarover Clayton M. Christensen in 1997 het invloedrijke boek ‘Het innovatiedilemma’ schreef. Nu achttien jaar later is dit vraagstuk actueler dan ooit en is er een nieuwe versie van het boek verschenen.

Christensen is hoogleraar bedrijfskunde aan de Harvard Business School en wordt gezien als een van de belangrijkste managementdenkers wereldwijd. Hij deed uitgebreid onderzoek in een aantal bedrijfssectoren en kwam tot een even simpele als opzienbarende conclusie: fantastisch presterende bedrijven zijn goed in versterkende innovaties, maar gaan ten onder aan ontwrichtende innovaties.

Gevestigde bedrijven luisteren goed naar markten en klanten en verbeteren met versterkende innovaties stapsgewijs productiemethodes, producten en diensten. Aan de andere kant zijn er de nieuwkomers die met ontwrichtende innovaties op een hele andere manier (latente) behoeften van klanten invullen en nieuwe markten creëren. Deze radicale innovaties presteren in het begin vaak slechter en zijn goedkoper dan de gangbare producten op de markt, maar ontwrichten op enig moment toch hele sectoren, aldus Christensen.

6 redenen waarom gevestigde bedrijven niet (kunnen) innoveren
Dat komt omdat gevestigde bedrijven eigenlijk gevangene zijn van hun eigen succes. Christensen geeft daar verschillende redenen voor waarvan de belangrijkste zijn:

  1. Risico's mijden. Bedrijven zijn voor hun middelen afhankelijk van klanten, investeerders en andere stakeholders. Die houden in de regel niet van risico. Bedrijven moeten ontwikkelen wat zij vragen. En klanten vragen niet om oplossingen waarvan ze het bestaan niet kennen. Legendarisch is de spreuk van Henry Ford: “'If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”
  2. Kleine markt bij aanvang. Bedrijven moeten groeien om aandeelhouders tevreden te stellen. De markt voor ontwrichtende innovaties is in het begin klein en qua omzet en winst weinig aantrekkelijk. Dit soort initiatieven overleeft de interne investeringsronde niet: te klein en te veel risico. Managers worden ook afgerekend op prestaties op korte termijn en zeker niet beloond voor leerzame mislukkingen die wellicht pas op langere termijn gaan renderen. 
  3. Focus op bestaande producten. Om de concurrentie voor te blijven investeren bedrijven vooral in nog betere en nog uitgebreidere producten en diensten. Men schuift langzaam op naar een hoger marktsegment met beter presterende producten die tegen hogere winsten verkocht kunnen worden. Men heeft niet in de gaten dat men inmiddels meer biedt, dan klanten nodig hebben. Denk aan de overkill van functies in pakketten als MS Office. Bedrijven realiseren structureel een ‘prestatie-overschot’ waardoor de ruimte voor concurrenten om te komen met ontwrichtende innovaties die ‘kenmerkend eenvoudiger, goedkoper, betrouwbaarder en gemakkelijker zijn’ vanzelf steeds groter wordt.   
  4. Niet analyseerbaar. Bedrijven werken met een vastomlijnd planningssysteem met markt- en klantonderzoek, ontwikkelen van projectvoorstellen, opstellen van businesscases, etc. Ontwrichtende innovaties hebben echter betrekking op niet-bestaande markten en die kunnen niet geanalyseerd worden. Volgens Ken Olsen, oprichter van het ooit zo succesvolle computerbedrijf Digital Equipment, hadden mensen geen behoefte aan een (personal) computer thuis. Die markt bestond nog niet dus het was voor de meeste bedrijven gissen wat het zou worden. In dit geval een dure misrekening. 
  5. Niet op ingericht. Bedrijven hebben hun mensen, middelen, processen, systemen, besluitvormingsprocessen en beloningssystemen ingericht op bestaande markten, klanten, leveranciers, producten en diensten. Deze waardenetwerken kunnen om allerlei redenen niet (snel) aangepast worden om naast bestaande producten, ook om te kunnen gaan met compleet nieuwe producten, klanten en markten. Denk bijvoorbeeld aan wat de ontwikkeling van een elektrische auto betekent voor het waardenetwerk van traditionele autofabrikanten.    
  6. Onderschatting potentie. Bedrijven onderschatten de snelheid van de technologische vooruitgang (wet van Moore). Ontwrichtende innovaties maken vaak gebruik van bestaande technologische componenten die op een nieuwe manier waarde creëren. Het lijken vaak relatief eenvoudige producten waarvan de prestaties (in het begin) niet denderend zijn en waar nog weinig vraag naar is. De innovatie lijkt daardoor kansloos op de markt. Maar de technologische vooruitgang gaat vaak sneller (exponentieel) dan bedrijven denken waardoor de innovatie al snel ook voor de massa interessant is. Bedrijven zijn dan te laat om nog te kunnen instappen. Denk aan de snelheid waarmee televisie kijken via internet en het ‘second screen’ (streaming tv) gemeengoed geworden is. 

Gevestigde bedrijven hebben de kennis en techniek wel in huis
Opvallend genoeg worden ontwrichtende technologieën vaak ontwikkeld in gevestigde bedrijven, aldus Christensen. Zo was Kodak een van de uitvinders van de digitale fototechniek en had Digital Equipment al jaren de techniek in huis om PC’s te maken. Maar daarna stokt het. Klanten reageren weinig enthousiast op nieuwe prototypes in marktonderzoek, risico’s lijken groot, productieprocessen en systemen zijn er niet geschikt voor, bestaande producten en diensten slokken alle budgetten op en managers worden beloond en afgerekend op het presteren van bestaande producten en diensten, want dat zijn de cash cows waarop het bedrijf draait.

Of men wil met het nieuwe product zijn bestaande producten niet kannibaliseren. Zo lees je in de media vaak het voorbeeld van Sony versus Apple. Sony hield eind jaren negentig intern een kansrijk prototype van een digitale muziekdrager tegen om de omzet van de discman te beschermen. Niet veel later kwam Apple met zijn succesvolle iPod op de markt en had Sony jarenlang het nakijken.

Kortom, juist de strategie en keuzes waarmee bedrijven toonaangevend zijn geworden, maken het voor hen extreem moeilijk om ontwrichtende innovaties tijdig te ontdekken, te ontwikkelen of te adopteren. Een grote fout die managers maken als ze te maken krijgen met nieuwe technologieën is dat ze uitgaan van hun standaard werkwijze, maar die is alleen geschikt voor versterkende innovaties. Gebruik je die werkwijze voor ontwrichtende innovaties dan leidt dat onherroepelijk tot falen, aldus de auteur.

Oplossingen voor het innovatiedilemma 
Christensen signaleert het innovatiedilemma niet alleen, hij draagt er in het boek ook een aantal oplossingen voor aan. Deze zijn in het kort:

  • Passende organisatie. Geef de verantwoordelijkheid voor een ontwrichtende innovatie aan een organisatie die ook de klanten heeft voor die innovatie. Klanten die baat hebben bij die specifieke productvoordelen en prijs stellen op het vernieuwende aanbod.
  • Evenwicht. Pas de grootte van de organisatie aan op de grootte van de markt. Zet een aparte organisatie op die (in eerste instantie) klein genoeg is om enthousiast te zijn over een klein aantal klanten en een kleine winst. 
  • Houd rekening met mislukkingen. Wed niet op één paard. Zet niet al je middelen in op onmiddellijk succes. Beschouw je eerste inspanningen om een ontwrichtende innovatie op de markt te brengen als een kans om te leren.
  • Reken niet op een doorbraak. Wees op tijd en zoek een markt voor de nieuwe (on)mogelijkheden van de technologie. Meestal ligt die buiten de reguliere markt. Het zijn juist de eigenschappen die een ontwrichtende innovatie onaantrekkelijk maken voor reguliere markten, waarop nieuwe markten gebouwd gaan worden. Zo vonden de steeds kleiner wordende diskdrives (met minder opslagcapaciteit) niet hun weg naar de reguliere PC desktop-markt, maar naar de nieuwe markt van laptop’s en PDA’s waar hele andere productprestaties van belang zijn.
  • Lerende organisatie. Markten die niet bestaan kunnen niet geanalyseerd worden. Mogelijke toepassingen van kansrijke technologieën zijn onbekend. Aanbieders en klanten moeten ze samen ontdekken. Door ideeën uit te proberen, te testen en daarvan te leren. Bedrijven moeten eerder leerplannen opstellen, dan uitvoeringsplannen. Vergelijkbaar met de lean-startup methode waarover Eric Ries later schreef. 

Agnostic marketing
Christensen noemt zijn benadering voor het ontdekken van nieuwe markten voor ontwrichtende innovaties ‘agnostic marketing’. Marketing onder de expliciete veronderstelling dat niemand, noch de leveranciers noch de klanten, kunnen weten, of, hoe of in welke hoeveelheden een ontwrichtend product kan of zal worden gebruikt, voordat er ervaring mee is opgedaan. Managers moeten dus kunnen omgaan met deze grote onzekerheid en de ruimte krijgen om te experimenteren, te falen en te leren. Bedrijven die daarvoor kiezen worden beloond, want bedrijven die als eerste met een ontwrichtend product een markt betreden, genieten volgens Christensen forse voordelen, het zogeheten ‘first-mover advantage’.

Nieuwe mensen, processen en waarden
Gevestigde bedrijven zullen er snel achter komen dat ze qua mensen, processen en waarden meestal niet de capaciteiten hebben voor het succesvol ontwikkelen en vermarkten van ontwrichtende innovaties. Christensen beschrijft dit probleem ook en noemt drie opties om die nieuwe capaciteiten te creëren:

  1. Neem een andere organisatie over met de processen en waarden die aansluiten op de nieuwe opdracht.
  2. Verander de processen en waarden van de huidige organisatie.
  3. Richt een onafhankelijke organisatie op binnen de oude organisatie en ontwikkel daar de nieuwe processen en waarden die nodig zijn. 


Kritiek op het werk van Christensen
Zoals vaker met succesvolle managementboeken kwam er ook kritiek op dit boek. Zo constateerden de wetenschappers Ashish Sood en Gerrad Tellis in 2010 op basis van eigen onderzoek dat de onderbouwing van Christenen’s theorie wel erg mager is. Het tweetal stelde een scherpe definitie op van disruptieve innovatie (die vreemd genoeg ontbreekt in het boek van Christensen) en keken in zeven industrietakken vijftig jaar terug in de tijd. Ze onderzochten wat er in al die jaren gebeurde op innovatiegebied. Een paar bevindingen in het kort:

  • Marktleiders komen net zo vaak met nieuwe (disruptieve) innovaties als startups. De positie in de markt is niet bepalend.
  • De meeste innovaties zijn niet ontwrichtend. Gevestigde bedrijven vallen zelden meteen om door de komst van een nieuwe technologie.
  • Nieuwe technologieën vervangen oude technologieën niet altijd. Vaak blijven ze naast elkaar bestaan. Denk aan led-lamp en gloeilamp, laser- en inkjetprinter, elektrische auto en benzineauto.
  • Bedrijven die met een nieuwe technologie op de markt komen, zijn vaak niet de partij die voor marktontwrichting zorgen. Het fist-mover advantage is niet voldoende. Vaak gaat een ‘smart follower’ er met de buit van door.


Enkele jaren later stelt Harvard-professor Jill Lepore in een artikel in The New Yorker in 2014 dat Christensen willekeurige voorbeelden en verkeerde voorbeelden gebruikt om zijn theorie te onderbouwen. Volgens Lepore kun je niet voorspellen welke technologieën een disruptieve werking zullen hebben, dat kun je pas achteraf vaststellen. Of in goed Nederlands: innovatieresultaten uit het verleden geven garantie voor de toekomst.

Strategische wendbaarheid is het meest belangrijk 
Inmiddels lijkt de kritiek op het werk van Christensen weer wat verstomd te zijn, want de kern van zijn betoog is helder en spreekt veel mensen aan. Christensen schrijft zelf ook dat een ontwrichtende technologie alleen meestal niet de oorzaak is. Zie de voorbeelden van Kodak en Digital Equipment die de technologie in huis hadden. Een van de belangrijkste redenen voor het falen van dit soort bedrijven, is dat de strategische wendbaarheid en het verandervermogen onvoldoende zijn. Zeker gezien de steeds sneller veranderende omstandigheden. Bedrijven moeten sneller reageren op gewijzigde omstandigheden en zijn daar vaak, om tal van redenen, niet toe in staat.

Herziene uitgebreide versie bevat niet veel nieuws
Ten opzichte van de eerste editie van Het innovatiedilemma uit 1997 bevat deze tweede herziene uitgebreide druk niet zo veel nieuws. De kern van het boek is vrijwel ongewijzigd gebleven. In het eerste deel verklaart Christensen aan de hand van voorbeelden uit met name de diskdrive- en graafmachinesector waarom zo veel gevestigde bedrijven de mist in gaan op innovatiegebied. In het tweede deel draagt Christensen oplossingen aan over hoe om te gaan met ontwrichtende innovaties.
De inleiding is uitgebreid en bevat een samenvatting van de belangrijkste principes van ontwrichtende innovatie en hoe daar mee om te gaan. Dit komt ook terug in de leeswijzer die vreemd genoeg achterin het boek staat. Interessant is hoofdstuk 10 waarin Christensen aan de hand van een fictieve case over de elektrische auto aangeeft hoe je zo’n ontwrichtende innovatie kunt herkennen en tot ontwikkeling kunt brengen.  

Actueler dan ooit - Verplichte leeskost voor managers
Het innovatiedilemma is, ondanks enkele kritische noten links en rechts, actueler dan ooit. Zo blijkt uit onderzoek van Accenture (2012) dat 93 procent van de organisaties ‘innovatie’ als strategische noodzaak onderstreept. Minder dan 20 procent van de organisaties geeft vervolgens aan daadwerkelijk effectief te innoveren. Nog steeds vallen gevestigde bedrijven om omdat ze te weinig inspelen op werkelijke klantbehoeften, nieuwe technologische ontwikkelingen en de ontwrichtende innovaties die op de loer liggen.

Het boek geeft bruikbare inzichten hoe dat komt. Het geeft een denkader voor het herkennen van potentieel ontwrichtende technologieën en geeft inzichten en oplossingsrichtingen hoe hiermee om te gaan. Kortom, Het innovatiedilemma is verplichte leeskost voor managers.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek is verkrijgbaar op Managementboek.nl.



dinsdag 8 september 2015

De Virgin Way van Richard Branson

Sir Richard Branson is wereldwijd een van de succesvolste en bekendste ondernemers. Hij timmert al meer dan veertig jaar aan de weg. Inmiddels zijn er wereldwijd meer dan 400 ondernemingen actief onder het Virgin-merk. In zijn nieuwste boek De Virging Way lees je het geheim van de smid.


Van muziek tot ruimtereizen 
Van muziek (Virgin Record) waar het ooit mee begon eind zestiger jaren van de vorige eeuw, tot luchtvaart (Virgin Atlantic), treinvervoer (Virgin Trains), cruiseschepen (Virgin Cruises), hotels (Virgin Hotels), vakantiereizen (Virgin Holidays), fitnesscentra (Virgin Active), telecom (Virgin Mobile), bank (Virgin Money) en ruimtereizen (Virgin Galatic).

Visie op leiderschap en ondernemen
Over zijn ervaringen als geslaagd serieondernemer scheef Branson verschillende boeken zoals De Branson-way en Zo niet, dan toch. Wereldwijd werden er miljoenen van verkocht. Naast succesvol ondernemer is Branson ook succesvol boekenschrijver. Nu er is er De Virgin Way waarin Branson schrijft over het geheim van het Virgin-succes. Dat geheim begint volgens Branson bij authentiek leiderschap en passie voor wat je doet. Het boek beschrijft in 367 pagina’s zijn visie op leiderschap en ondernemen aan de hand van vier thema’s: luisteren, leren, lachen en leiden. Aan de hand van persoonlijke ervaringen, anekdotes en mensen, wetenschappers, politici en collega-ondernemers die hem geïnspireerd hebben, geeft Branson een leerzaam en interessant kijkje in de keuken.

Zo worden al die Virgin-bedrijven niet door Branson zelf bedacht. Vaak zijn het ervaren en ambitieuze managers uit andere sectoren zich bij Branson melden met een nieuw idee om het in ‘hun’ sector compleet anders te gaan doen. Atypisch, vernieuwend, tegen de stroom in, uitdagend, ambitieus, dus op de Virgin Way. Als Branson er iets in ziet, worden de ideehebbers op pad gestuurd om de markt en concurrenten in kaart te brengen, om trends en ontwikkelingen te analyseren, om het businessconcept en verdienmodel uit te werken, etc. Als dat er goed uit ziet, kan het nieuwe bedrijf onder de Virgin-vlag van start. Zo zijn o.a. Virgin Atlantic, Virgin Trains, Virgin Money en Virgin Active ontstaan.

Zakelijke en degelijke aanpak
Hoe frivool Branson en het Virgin-merk ook overkomen, frivool is zijn zakelijke en degelijke aanpak allerminst. Branson houdt zich graag bezig met de grote lijnen, maar is als perfectionist voortdurend kritisch op de kleinste details. Branson is zuinig van aard, dus zoekt hij liever zelf de publiciteit met ballonvaarten, zeilraces en ruimtereizen, dan veel geld uit te geven aan marketing. Allemaal terug te voeren op de ‘leiderschapslessen’ die Branson van zijn ouders meekreeg. Branson wil graag goed doen, het verschil maken, dus is hij vooral geïnteresseerd in nieuwe ideeën die het voor grote groepen mensen gemakkelijker, leuker, voordeliger en beter maken. Nieuwe Virgin-bedrijven moeten snel opgeschaald kunnen worden naar een ‘one billion dollar’ business. Zo groeide fitnessketen Virgin Active in rap tempo naar een paar honderd vestigingen met een miljard dollar jaaromzet.

Leren van mislukkingen
Natuurlijk mislukt er ook bij Branson wel iets. Omdat veel Virgin-bedrijven klein beginnen, vallen mislukkingen niet snel op. Verder geeft Branson in het boek ruiterlijk toe met Virgin Records veel te lang vastgehouden te hebben aan het verouderde businessmodel van platen- en cd-winkels waardoor Virgin Records, net als Free Record Shop, niet wist te overleven. De snelheid waarmee internet de muziekbusiness op zijn kop zette werd door Branson onderschat. Voor ons als gewone stervelingen wellicht een geruststellende gedachte dat visionairs er ook er wel eens naast kunnen zitten.

Ondernemen in innoveren
Branson ziet het allemaal als noodzakelijk leergeld. Ondernemen is innoveren en dat betekent gecalculeerde risico’s nemen en leren van je fouten. Branson geeft diverse tips om de risico’s te beperken zoals: verzamel goede mensen om je heen met ervaren rotten en frisse nieuwkijkers en zorg voor een goede mentor, want die kan je voor veel beginnersfouten behouden. En kruip zelf zoveel mogelijk in de huid van je klanten, dat doet Branson ook. Hij belt ze op om te horen hoe het bevalt en test stiekem zijn eigen klantenservice. Nieuwe ideeën worden pas opgepakt als ze thuis zijn eettafel overleven. Branson heeft daar meer vertrouwen in, dan in duur betaald onderzoek.

Luisteren, leren, lachen en leiden
De vier thema’s luisteren, leren, lachen en leiden worden beschreven aan de hand van zakelijke ervaringen, persoonlijke anekdotes en prikkelende leiderschapslessen. Zoals weg met de missie, leve het manifest, luister en maak aantekeningen, wees zelf jouw klant, een CV is niet meer dan een vel papier, samenwerking is cruciaal, silo’s zijn voor graan, ‘just in time’ besluitvorming  en het KISS-principe: ‘keep it simple and short’. Want alles draait om eenvoud en grote leiders zijn versimpelaars.

Verder draait de Virgin Way om passie, goede medewerkers (dus bemoeit Branson zich zoveel mogelijk met het aannemen van personeel), plezier in het werk (Niet leuk? Stop er dan mee!) en betrokken en bevlogen medewerkers die voor klanten het verschil maken. Branson’s bespiegelingen zijn de ene keer wat boeiender dan de andere keer, zoals uitweidingen over zijn 1 april grappen om gratis publiciteit te scoren.

Branson's top tien
Het boek sluit af met een samenvatting van de Virgin Way met Branson’s top-tien:
1. Volg je dromen en doe het gewoon.
2. Onderscheid je in positieve zin en doe iets goed.
3. Geloof in je ideeën en wees de beste.
4. Maak plezier en zorg goed voor je team.
5. Geef niet op.
6. Luister, maak steeds aantekeningen en blijf nieuwe uitdagingen aangaan.
7. Delegeer en breng meer tijd met je gezin door.
8. Schakel die laptop en iPhone eens uit en trek er eens op uit.
9. Communiceer meer en werk meer samen.
10. Doe wat je leuk vindt en zorg voor een bank in de keuken.

Inspirerend boek
De Virgin Way is een inspirerend boek waar je toch weer interessante dingen uit oppikt. De Virgin Way zal niet het laatste zijn wat we van Sir Richard Branson horen. Hij is nog lang niet klaar met genieten en ondernemen getuige de spreuk van Sir Thomas Beecham waarmee het boek opent: ‘Je moet alles een keer proberen, behalve incest en volksdansen’. Wordt vervolgd.




Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De Virgin Way is te koop op Managementboek.nl.



zaterdag 5 september 2015

De Marketing Paradox in de Zorg

De marktomstandigheden in de zorg worden steeds lastiger. Zorgorganisaties hebben te maken met marktwerking, concurrentie, grote bezuinigingen, decentralisaties en transities van zorg en kritischer wordende zorginkopers en zorgconsumenten. Toch zetten zorgorganisaties maar mondjesmaat in op het versterken van hun marktgerichtheid en innoverend vermogen. Hoe kan dat?


Zorgorganisaties vrezen faillissement
Zo maar een paar krantenkoppen van de laatste tijd: Care-instellingen vrezen faillissement, Gespecialiseerde jeugdzorg in het nauw, Zorgaanbieder denkt transitie te kunnen uitzingen, Financiële knelpunten door krimpende omzet en liquiditeitsproblemen, Gezamenlijke code moet prijsdump thuishulp stoppen, Zorgorganisaties in problemen door nieuwe woningwet, Gehandicaptenzorg in de problemen door transitie, Nog meer ontslagen thuiszorg, Twintig procent van de ouderen wil liever in een verzorgingshuis, Twijfels over continuïteit GGZ-instellingen,
Invoering van e-health wil niet vlotten, Zorgorganisaties lukraak met innovatie aan de slag.

Brancheorganisatie Actiz schat in dat 1 op de 3 zorgorganisaties in 2016 in de problemen komt of zelfs over de kop gaat. Actiz wil dat de overheid meer ruimte schept voor zorginstellingen om te experimenteren met bijvoorbeeld een vernieuwd zorgaanbod.

Kortom, de marktomstandigheden worden al jaren lastiger en dat betekent dat zorgorganisaties marktgerichter, klantgerichter, wendbaarder, ondernemender en innovatiever moeten worden om te kunnen overleven.

Marktgerichte organisaties presteren beter
Marktgerichte organisaties presteren ook beter dan organisaties die minder marktgericht zijn. Dat is vaak onderzocht en aangetoond. Het positieve verband tussen marktgerichtheid en bedrijfsresultaten is sterker als de dreiging van nieuwe toetreders, de macht van afnemers en de dreiging van substituten toeneemt. In deze veelal competitieve marktsituaties, loont het om te investeren in de marktgerichtheid van de organisatie. De bedrijfsresultaten worden daardoor significant beter.

Wat gebeurt er in de praktijk? De invoering van marketing stagneert.
Je zou verwachten dat zorgorganisaties daarom volop inzetten op het zo snel mogelijk versterken van hun strategische, tactische en operationele ‘marketing’ in de meest brede zin van het woord. Inclusief aspecten als marktgerichtheid, klantgerichtheid, wendbaarheid, ondernemerschap, innovatie, marketing, communicatie, verkoop, dienstverlening en service.

In de zorgsector zie ik echter vooral het volgende gebeuren:

1. Invoering van de marketingfunctie stagneert, vooral op strategisch niveau.
2. Marketing is niet geïntegreerd in de reguliere beleids- en planning en control cyclus.
3. Onvoldoende focus en samenhang in marketingactiviteiten: te veel operationeel, te veel ad-hoc, te weinig doorpakken.
4. Te weinig marketingcapaciteit, expertise, budget, mensen en middelen.

Eerder schreef ik al over 4 belangrijke obstakels voor zorgmarketing.

Waarom stagneert de invoering van marketing?
Hoe komt het dat 'marketing' bij het merendeel van de zorgorganisaties (vooral op strategisch niveau) niet goed ingeregeld is en niet goed geïntegreerd is in de (vaak nog jaarlijkse) reguliere beleidscyclus en planning en control cyclus?

Dit terwijl er toch al vijftien jaar sprake is van ‘gereguleerde marktwerking’ in de zorg. Ook wordt er al jaren gesproken over vermaatschappelijking, decentralisatie en transitie van zorg en de opkomst van kritischer wordende zorginkopers en zorgconsumenten en toenemende technologische mogelijkheden. Dat alles zou geen verrassing mogen zijn.

Wat veroorzaakt zorgmarketing blindheid?
Komt deze aarzelende houding door onbekendheid met de materie? Door onvoldoende sense of urgency? Door niet weten hoe dit aan te pakken? Door directeuren en zorgmanagers die graag zelf de lead houden? Door het gehanteerde besturingsmodel? Door 'verkeerde zuinigheid' of doordat een cultuurverandering (in de zorg) nu eenmaal erg lang duurt?

Wie heeft een idee?

PS:
Versterk je marketingorganisatie in 3 stappen
Voor zorgorganisaties die op korte termijn hun marketing slagkracht willen versterken, zijn er nu drie praktische oplossingen. Kijk voor meer informatie op Indora.nl. Wil je meer weten over marketing in de zorg, dan hoor ik het graag.

-------------------------///

Meer zorgmarketing
Lees meer over marketing in de zorg (zorgmarketing) op www.indora.nl





dinsdag 1 september 2015

Strategie van bedrijven niet marktgericht

Ongelooflijk:  91 procent van de bedrijven onderneemt met de blinddoek om! Slechts 9 procent van de bedrijven heeft zijn bedrijfsstrategie en marketingstrategie goed afgestemd op externe marktontwikkelingen.


Dat blijkt uit grootschalig onderzoek van SBI, een Amerikaans consultancybedrijf in B2B marketing en sales.

Externe blik is uitzondering
Slechts 9 procent van de B2B-bedrijven is volgens het SBI-onderzoek ‘strategic aligned’ (niveau 5). Zij hebben hun interne strategie afgestemd op externe marktcondities. Ze voeren structureel marktonderzoek uit en betrekken marktinzichten bij het opstellen van hun bedrijfsstrategie. Het gaat om inzichten in markten, concurrenten, klanten, kopers en gebruikers van producten en diensten. Met als doel te komen tot de juiste strategische keuzes, een onderscheidende marktpositionering en effectieve marketing-, product- en verkoopstrategieën.

Het goed afstemmen van de organisatie- en marketingstrategie op externe marktontwikkelingen is belangrijker dan ooit. Niet alleen veranderen de omstandigheden sneller dan ooit te voren, ook is de impact van veranderingen steeds groter. Bedrijven moeten alert zijn op de veranderingen in hun omgeving en daar hun bedrijfsstrategie en marketingstrategie continu op afstemmen. Toch lukt dat maar een kleine groep bedrijven. Lees ook mijn blog over het Geheim van een goede strategie.

Interne blik is regel
De andere 91 procent van de bedrijven uit het SBI-onderzoek, heeft bij het opstellen van zijn bedrijfsstrategie vooral een interne blik. Het strategieproces kan bij veel organisaties ook sterk verbeterd worden, zo blijkt uit het onderzoek. Zo is bij 51 procent van de bedrijven sprake van een ad-hoc strategieproces (niveau 1). Bij 21 procent gaat dat het iets beter, maar wordt de strategie niet goed geïmplementeerd (niveau 2). Bij 13 procent wordt de strategie ook geïmplementeerd, maar werken business units en afdelingen als losstaande silo’s (niveau 3). Slechts bij slechts 6 procent van de bedrijven is er sprake van een intern gecoördineerd proces voor het opstellen, implementeren en bijsturen van de strategie. Maar ook hier wordt die strategie niet afgestemd op externe marktcondities (niveau 4).

Die interne blik zien we bijvoorbeeld ook terug in de zorgsector. Uit onderzoek van de SDB Groep uit 2014 blijkt dat slechts een klein aantal zorgaanbieders voor een offensieve strategie kiest door werk te maken van innovatie en nieuw verdienmodel. De meeste zorgaanbieders kiezen (min of meer noodgedwongen) vooral voor een defensieve reactie op de transities in de zorg. Ze beperken zich tot het snijden in de kosten, het reduceren van de overhead, het creatief omgaan met eigen vastgoed en het optimaliseren van de organisatie via zelfsturende teams. Een rondgang van Twijnstra Gudde langs zorgbestuurders leert dat de huidige situatie van de organisatie steeds vaker het vertrekpunt is van de strategie en niet zozeer de kansen en bedreigingen uit de omgeving.

Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst
Ook uit onderzoek van adviesbureau McKinsey blijkt dat veel bedrijven bij het ontwikkelen van hun strategie (te) weinig extern gericht zijn. Bij het gros van de organisaties worden strategie, plannen en resultaten uit het verleden gemakshalve geëxtrapoleerd naar de komende jaren. Waarbij markt- en omgevingsfactoren te globaal worden omschreven (toenemende concurrentie, kritischer wordende consument, sterkere positie afnemers, etc.) om richtinggevend te kunnen zijn. Maar het is bekend: resultaten uit het verleden geven geen garantie voor de toekomst, zeker niet als de wereld om je heen sneller verandert dan ooit te voren.

Met wendbaarheid alleen ben je er niet
In een onderzoek van consultancybedrijf A.T. Kearny zegt 80 procent van de leidinggevenden wereldwijd, wendbaarheid belangrijker te vinden dan strategie. Slechts 19 procent gelooft dat anno 2015 het behalen van competitief voordeel mogelijk is door een onderscheidende strategie. Dit terwijl onderzoek aantoont dat bedrijven met een langetermijnstrategie veel beter presteren dan de bedrijven met alleen een kortetermijnblik.

Met wendbaarheid alleen ben je er niet en het is zeker geen vervanger van strategie. Misschien komt de weinig enthousiaste houding  over strategie door de obstakels die in het onderzoek 'The State of Strategy Today' genoemd worden zoals: gebrek aan begrip van toekomstige trends (88%), te veel top-down gericht (84%), onvoldoende logische denkprocessen (84%) en gebrek aan begrip van de strategie binnen de eigen organisatie (90%).

Strategie is noodzakelijker dan ooit om de 'stip op de horizon' helder te krijgen (waar willen we heen?), de juiste koers te bepalen (hoe komen we daar?) en de interne organisatie te mobiliseren (wat moeten we doen?). Strategische wendbaarheid is vervolgens nodig om snel en goed in te kunnen spelen op de veranderende omstandigheden en de koers en interne organisatie tijdig bij te stellen.

Doe de goede dingen en doe ze goed
Volgens de onderzoekers halen veel bedrijven strategie (de goede dingen doen) en tactiek (de dingen goed doen) door elkaar. Omdat een marktgerichte strategie ontbreekt, zoeken veel bedrijven het in tactische maatregelen om de prestaties op te vijzelen. Op marketing en sales gebied gaat het dan al snel over onderwerpen als buyer persona’s, customer journey’s, sociale media, contentmarketing, social selling, verkooppromotie, etc. Ondanks dat gemiddeld 35 procent van de inkomsten besteed wordt aan marketing-, sales- en productactiviteiten, levert dat steeds minder effect op. Te veel aandacht voor tactiek, te weinig oog voor strategie, aldus de onderzoekers.


Tactische ingrepen werken minder
Door de strategische mismatch werken tactische ingrepen steeds minder. Steeds meer B2B-kopers vinden hun leveranciers zelf, in plaats van dat de leverancier de koper vind. In veel gevallen heeft een B2B-koper helemaal geen verkoper nodig. Volgens onderzoek van CEB uit 2015 heeft een B2B-koper gemiddeld 69 procent van de ‘buyer journey’ afgelegd voordat een verkoper in beeld komt. De enige oplossing is dat bedrijven strategischer gaan denken en proactiever handelen. En daarbij beter aansluiten op wat er in de markt gebeurt.

Strategische insteek biedt voordeel
Het is bekend dat marktgerichte organisaties beter presteren dan minder marktgerichte organisaties. Marktgerichte organisaties hebben in de regel een hogere omzetgroei, hogere winstpercentages, hogere productiviteit, hogere klanttevredenheid, meer succes met nieuwe producten en een betere return on investment (ROI) dan minder marktgerichte organisaties. Ook heeft ‘marketing’ een positief effect op het bedrijfsresultaat door het verbeteren van de processen van andere bedrijfsfuncties. Lees mijn blog over marketing als procesverbeteraar.

Dat zien we ook terug in dit onderzoek van SBI. De top 10 van de meest succesvolle bedrijven hebben hun ‘strategic alignment’ op orde, terwijl dat bij de minder presterende bedrijven veel minder het geval is. Concrete voordelen zijn er ook. Zo hebben bedrijven die ‘strategic aligned’ zijn gemiddeld 30 procent lagere klantacquisitiekosten, een 26 procent hogere klantwaarde (customer lifetime value) en een 12 procent meer kans op het behalen van hun omzetgroeidoelstellingen.  

Beste bestuurders, directeuren en managers....het is tijd om de blinddoek af te doen, de ramen open te zetten, de buitenwereld binnen te halen en marketing een strategische positie te geven.

Bron: How to make your number in 2016 – Strategic Alignment – 9th Annual Research Project – SBI, www.salesbenchmarkindex.com.