dinsdag 28 juli 2015

Gedrag en Innovatie is een lastige combinatie

Gedrag en Innovatie hebben alles met elkaar te maken. Innovaties vragen vrijwel altijd om gedragsverandering en gedragsverandering is nodig om innovaties tot een succes te maken. Maar des te groter de benodigde gedragsverandering, des te kleiner de kans op succes!


Innovatieblunder
Wil een innovatie succesvol zijn dan moet het aansluiten bij de normen en waarden van de klant en gemakkelijk in te passen zijn in zijn huidige gedrag en werkwijze. Aanbieders maken vaak de fout om revolutionaire veranderingen na te streven, terwijl veranderingen altijd evolutionair ontstaan en nooit radicaal.

Generatieverschillen
De Britse schrijver Douglas Adams (The Hitchhiker's Guide to the Galaxy) formuleerde ooit drie bondige regels die onze relatie met technologie beschrijven:
- Van 0 tot 15 jaar: alles wat al bestaat op het moment dat je geboren wordt, is normaal en alledaags en hoort bij de manier waarop de wereld werkt.
- Van 15-35 jaar: alles wat dan wordt uitgevonden is nieuw, opwindend en revolutionair en waarschijnlijk kun je er je werk van maken.

- Vanaf 35 jaar: alles wat daarna wordt uitgevonden is tegen de natuurlijke orde van dingen en roepen zeker in het begin weinig enthousiasme op.

Gedragsverandering als obstakel
Mobiel bellen is vooral een succes omdat voor telefoneren zelf geen ander gedrag nodig is: bellen is bellen. Het sluit aan op wat mensen gewend zijn. Dit was anders voor de weinig populaire chipknip. Het was een handig ding voor banken en winkeliers, maar voor de consument zat er geen enkele toegevoegde waarde aan. Hij moest er vooral veel moeite voor doen; de kaart activeren, er saldo opzetten en waarom? Om er in de winkel achter te komen dat er te weinig opstaat, of dat hij hem vergeten is. Gewoon contant betalen of pinnen bleek simpeler.

De praktijk wijst uit dat zelfs de meest eenvoudige gedragswijziging maar moeizaam tot stand komt. Zo introduceerde Ariel een nieuw wasmiddel dat bij dertig graden al goed schoon wast. Goed voor het milieu als de consument zijn gedrag verandert en op lagere temperaturen gaat wassen. Dit ging niet zo snel als men had gehoopt, want consumenten bleven de was gewoon op veertig en zestig graden draaien. Des te groter de benodigde gedragsverandering, des te kleiner de kans op succes.

Begrijpelijkheid als obstakel
Mensen moeten een product ook kunnen begrijpen. Weten waar het voor dient en wat je er mee kunt. BMW had met zijn ‘Urban Mobility Vehicle’ last van dit euvel. De in 2000 op de markt gebrachte BMW C1 was een soort autoscooter waarmee ‘normaal’ op de autosnelweg kon worden gereden. De cabine (door BMW ‘Safety Cell’ genoemd) was omgeven door framebuizen en er waren twee autogordels aan boord. Het werd geen succes en in 2003 wordt de C1 uit productie genomen.

Vertrouwdheid als obstakel
Het nieuwe product of dienst moet als het enigszins kan ook aansluiten op eerdere ervaringen. Zo blijkt uit onderzoek dat hoe langer mensen klant zijn bij een leverancier en hoe meer ervaring men heeft met zijn producten in het algemeen, hoe groter de kans is dat consumenten ook nieuwe producten en diensten willen gaan uitproberen. Hoe groter ook de effecten van marketing en de kans op een langduriger gebruik van die nieuwe dienst.

Mentale obstakels
Mensen willen, om meer psychologische redenen, een innovatie soms ook niet gebruiken. Op het gebied van e-health willen sommige patienten slimme e-health toepassingen, zoals thuismeet apps, niet gebruiken omdat ze daardoor te vaak geconfronteerd worden met hun ziekte. Of men vindt dat de toepassing teveel de nadruk legt op wat er lichamelijk mis is, waardoor mensen er mentaal gezien eerder last dan profijt van hebben. Anderen zien erg op tegen het werken met tablets en slimme meters, ze vinden het niet fijn, en geven de voorkeur aan het vertrouwde face-to-face consult.

Voordeel moeten 9x groter zijn dan de nadelen
Eerder schreef ik al over onderzoek waaruit blijkt dat het voordeel voor de gebruiker gemiddeld negen keer groter moet zijn dan het door de gebruiker gepercipieerde nadeel van het gaan gebruiken van iets nieuws. Dit om drie psychologische redenen: loss aversion, status qua bias en optimism bias.

Kortom, mensen houden niet van veranderingen en dat is een lastig punt als het om innovatie gaat.

Gedragsverandering in de praktijk  
TNO is een van de onderzoeksinstituten die zich op dit onderwerp hebben gestort. TNO heeft het boek ‘De factor gedrag’ uitgebracht. Boordevol visies en resultaten uit het onderzoeksprogramma ‘Gedrag en Innovatie’. Dit is één van de vijf Enabling Technology Programmes (ETP) van TNO die de afgelopen vier jaar (2011-2014) hebben gelopen. Dit boek is interessante kost voor ieder die meer wil weten over de wisselwerking tussen mens en (technologische) innovatie.

Het eerste hoofdstuk van het boek, ‘Sleutelen aan een duurzaam systeem’, gaat vooral in op pogingen om op grote schaal duurzame technologie en gedrag ingevoerd te krijgen. Het tweede hoofdstuk ‘Participeren door online te communiceren’ verkent de contouren van de participatiesamenleving en de rol die technologie daarin speelt. Het derde hoofdstuk ‘Een leven lang goed functioneren, presteren en genieten’ laat zien hoe je als burger van wieg tot graf gezonder, veiliger, zelfredzamer en productiever kunt leven. Het vierde en laatste hoofdstuk ‘De e-burger en de digitale sneeuwbal’ gaat, om een link te leggen met de praktijk, in op de risico’s van informatie- en communicatietechnologie en hoe die te voorkomen zijn of in elk geval in te dammen. Daarnaast worden veel praktijkvoorbeelden beschreven waarin innovatie en gedragsverandering op een geslaagde manier samengaan. Ook vertellen de ETP-projectleiders meer over hun ervaringen.

De factor gedrag
Bekijk het online boek De factor gedrag:
.
Ken je nog meer interessante publicaties, dan hoor ik het graag.

Lees meer over succesvol innoveren in het boek 'Innovatieblunders', te koop op Managementboek.nl. De PDF-versie van het boek De factor gedrag is hier te downloaden.



zaterdag 25 juli 2015

De ROI van Marketing deel 2 - procesverbeteraar

Marketing heeft een positief effect op het bedrijfsresultaat door het verbeteren van de processen van andere afdelingen. Marketing als hefboom voor meer zakelijk succes door het marktgerichter maken van de organisatie. Rara, hoe werkt dat en wat levert dat op?


Marktgerichte bedrijven presteren beter
Eerder schreef ik al over de ROI en toegevoegde waarde van de ‘bedrijfscompetentie marketing’. Want marktgerichte organisaties presteren beter. Dat is vaak onderzocht. Bedrijven die marktgerichter, klantgerichter en wendbaarder zijn halen betere (financiële) prestaties. Marktgerichte organisaties hebben in de regel een hogere omzetgroei, hogere winstpercentages, hogere productiviteit, hogere klanttevredenheid, meer succes met nieuwe producten en een betere return on investment (ROI) dan minder marktgerichte organisaties.

Marketing kan als geen ander als ‘hefboom’ fungeren om die marktgerichtheid te vergroten, zo schreef ik. Maar dan moet de organisatie marketing wel zien als een strategische bedrijfsdiscipline en niet alleen als een operationele activiteit die zich vooral met reclame en PR bezig houdt. Wat blijkt uit recent onderzoek? Marketing kan die hefboom inderdaad zijn!

Marketing als verbeteraar van bedrijfsprocessen
Marketing heeft een positieve invloed op het bedrijfsresultaat door het verbeteren van de processen van andere afdelingen. Dat concludeert Alex Klein in zijn proefschrift ‘Marketing als verbeteraar van bedrijfsprocessen’, waarmee hij op 9 juni 2015 promoveerde aan Nyenrode Business Universiteit.

In het onderzoek van Alex Klein wordt marketing gezien als ‘marktoriëntatie’; het plannen en coördineren van alle bedrijfsprocessen afgestemd op de wensen van de klant. Die betere afstemming op de wensen en behoeften van de klant, heeft een aantoonbaar positief effect op het bedrijfsresultaat.

Een van de conclusies uit het proefschrift:

“Dit onderzoek heeft bijgedragen aan het inzicht dat marketing verloopt via ketens. Waar in de afgelopen decennia deze ‘chains of marketing effect’ met name eerst via de klant liepen en vervolgens een impact hadden op omzet en winst en uiteindelijk op de waarde van het bedrijf, toont het huidige onderzoek aan dat kennis van de klant een interne keten van verbeteringen teweeg brengt in de wijze waarop de processen worden uitgevoerd.

De interne keten houdt in dat marketing de kennis van de wensen en eisen van de klant doorgeeft aan de verschillende operationele afdelingen. Doordat de processen op deze operationele juister worden uitgevoerd, wordt een hogere kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie bewerkstelligd en wordt dit gedaan tegen lagere kosten.

Dit heeft wederom een direct effect op de financiële bedrijfsresultaten, alsmede een indirect effect op de bedrijfsresultaten; direct omdat er met minder middelen meer bereikt wordt, dus tegen lagere kosten hogere opbrengsten worden geboekt en indirect omdat uit het huidige onderzoek naar voren komt dat ook het personeel meer betrokken en gemotiveerd is door het bereiken van een hogere kwaliteit, effectiviteit, efficiëntie en lagere kosten, waardoor ook via deze hogere betrokkenheid lagere kosten worden geboekt, hetgeen opnieuw betekent dat er met minder (menselijke) middelen meer opbrengsten wordt geboekt, hetgeen weer een positieve effect heeft op de financiële bedrijfsresultaten."

Indirect marketingeffect
Het onderzoek laat zien dat de invloed van marketing op de verbetering van het bedrijfsresultaat eerder indirect loopt via de verschillende afdelingen, dan direct via specifieke marketingeffecten. Klein pleit dan ook voor een nieuwe rol voor marketing, waarin marketing zorgt dat de kennis over de klant wordt doorgegeven aan operationele afdelingen. Met deze kennis zijn de afdelingen beter in staat de processen correct uit te voeren, wat vervolgens verbeteringen oplevert voor het bedrijfsresultaat.

Marketing als bruggenbouwer
Marion Debruyne, hoogleraar marketing, strategie en innovatie aan de Vlaamse Vlerick Business School zegt daarover in ManagementScope: "Ik hoop en zie dat bedrijven het echte marketingdenken, waarbij er vanuit alle disciplines wordt geluisterd naar de wens van de klant, nu daadwerkelijk beginnen te implementeren en de kreet ‘klant centraal’ niet slechts een holle frase is. Maar ik vind het nog steeds vreemd dat veel bedrijven roepen dat alles bij hen om de klant draait, terwijl ze marketing toch vooral zien als een tactisch onderdeel dat zich vooral moet bezighouden met reclame. Als er één afdeling is die verstand heeft van de markt en de klant, dan is het de afdeling marketing wel. Het zijn dan ook de marketeers die de brug moeten slaan tussen het bedrijf en de markt."

Marketing is geen kostenpost meer
Bovenstaande sluit aan op het rapport ‘The rise of the marketeer | Driving engagement, experience and revenu’ van The Economist. In dit onderzoek geven CMO’s wereldwijd aan dat marketing steeds minder gezien wordt als een kostenpost en steeds meer als een bron van inkomsten. Marketing pakt ook steeds vaker de lead in ‘customer experience’ en dat lukt alleen als alle processen, vanuit de klant gezien, naadloos op elkaar aansluiten.

Afdelingsbelang wint het vaak van klantbelang
Tot zover het goede nieuws, want in een onderzoek van uitzendbureau Brunel onder ruim 400 professionals in Nederland, geeft 50% van de respondenten aan dat in hun bedrijf het collectieve (klant)belang ondergeschikt is aan het afdelingsbelang en geeft 31% aan dat de bedachte strategie onvoldoende aansluit op de wensen van de klant en 31% geeft aan dat motivatie en betrokkenheid in de organisatie ontbreken. De verbeterkansen liggen voor het opscheppen zou je zeggen.

Nieuwe rol marketingafdeling
Kortom, marketingafdelingen moeten meer gaan beseffen en begrijpen wat andere afdelingen doen en de vertaalslag maken van de wensen van de klant naar de inrichting van bedrijfsprocessen. Andere bedrijfsonderdelen moeten op hun beurt weer beseffen dat marketing meer is dan reclame en PR en met marketing in gesprek gaan over de manier waarop hun werkprocessen geoptimaliseerd kunnen worden.

De vraag is of marketing deze rol oppakt en de ruimte krijgt om die rol ook in te vullen?

Bron: Proefschrift ‘Marketing als verbeteraar van bedrijfsprocessen (Marketing as value-leverage)’, S. A. Klein, Neyenrode Business University, 2015.Nyenrode.nl, 2015. Managementscope.nl, 2014, Customer Talk, 2015, Emerce, 2015.



dinsdag 21 juli 2015

Boekreview: Klant in de driver's seat (5 sterren)

Stilstand is achteruitgang. Sommige tegelwijsheden verliezen in de loop der jaren niets aan kracht. De succesvolle producent van typemachines uit de vorige eeuw zien we enkel nog terug in het museum. En de fotograaf die leeft van het ontwikkelen van analoge fotorolletjes is al geruime tijd met pensioen.
Innoveren is voor een gezonde bedrijfsvoering geen vraag maar een verplichting. Maar veel innovaties zijn bij het op de markt brengen al kansloos.In zijn boek ‘De klant in de driver's seat’ duidt Sjors van Leeuwen hoe innovaties succesvol gelanceerd kunnen worden door de klant bij het innovatieproces te betrekken.

Dat schrijft de redactie van Customer Talk in hun 5-sterren recensie van Klant in de driver's seat. Hun recensie plaats ik bij deze natuurlijk graag en met dank door op mijn eigen weblog. 

In geen enkele onderneming, organisatie of instelling zal de noodzaak van innovatie ontkend worden. Het versterken van de concurrentiepositie en het benutten van groeikansen zijn daarbij de uitgangspunten. Veel nieuwe producten en services sneuvelen echter al kort na de introductie op de markt. Van Leeuwen noemt de reden van het mislukken van innovaties hardop: de klant is vergeten.

Onvoldoende aansluiting op de werkelijke klantbehoefte leidt tot producten en diensten die slechts marginaal toegevoegde waarde aan de klant schenken. Organisaties hebben door nieuwe technologische ontwikkelingen evenwel voldoende kansen om hun aanbod op klantgedreven wijze te verbeteren en te vernieuwen. De klant centraal stellen in het innovatieproces leidt niet alleen tot meer omzet en winst, maar ook tot meer tevreden en meer loyale klanten.

De auteur, zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen en customer relationship management (CRM), heeft klantgedreven innovatie voor het eerst uiteengezet in een Nederlandstalig boekwerk. Het geeft niet alleen een overzichtelijke leidraad voor een succesvolle innovatiestrategie, maar geeft vooral stapsgewijs aan hoe klanten direct betrokken kunnen worden bij het innovatieproces.

Innovatief. De ondertitel van het boek luidt: ‘Klantgedreven innoveren met co-creatie, crowdsourcing en communities.’ Het boek beschrijft in afgebakende fasen de wijze waarop een succesvol innovatieproces opgezet kan worden. De klant staat daarbij niet aan wal, maar wordt nauw betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Samenwerken, samen bedenken, samen creëren. En dat is eigenlijk helemaal geen nieuw verhaal, want IKEA laat al jaren zijn klanten de meubels zelf in elkaar zetten.

Inspiratie. De eerste druk van het boek is al in september 2012 verschenen. Van Leeuwen bewijst daarmee zijn vooruitziende kennis en inzicht. Zijn theoretische kennis licht hij toe aan de hand van voorbeelden uit de praktijk, die deceptie en succes daadkrachtig beschrijven. Het daadwerkelijk kennen van de klanten is voor Van Leeuwen geen loze kreet, maar het uitgangspunt van zijn inspanningen. En zijn vermogen tot relativeren maakt zijn geloofwaardigheid alleen maar groter.

‘Laat u niet op het verkeerde been zetten door de rechttoe rechtaan aanpak in dit boek. U zult merken dat de innovatiepraktijk vele malen weerbarstiger is dan de theorie. De slimme lezer gebruikt dit boek dan ook om zijn eigen ideeën en plannen op het gebied van klantgedreven innoveren verder aan te scherpen en te verbeteren.’ (Sjors van Leeuwen, Klant in de driver's seat, bladzijde 14)

Praktisch. Door de theorie consequent te koppelen aan succesvolle en mislukte praktijkvoorbeelden weet de schrijver de lezer voortdurend bij de les te houden. Zijn visie op de ontwikkelingen die de al maar wijzer wordende klant doormaakt, maken zijn verhaal helder. De succesfactoren die hij benoemt zijn bijna drie jaar na publicatie van de eerste druk nog immer reëel en actueel. Bovendien is zijn blikveld ongekend breed. Het uitkauwen van incidentele successen laat hij wijs achterwege.

Met concepten als cocreatie, crowdsourcing en communities laat Van Leeuwen zien op welke wijze klantgericht innoveren niet alleen noodzakelijk is, maar ook succesvol kan zijn. De schat aan inspirerende praktijkvoorbeelden uit binnenland en buitenland ondersteunen op krachtige wijze zijn betoog. Ook aan de leesbaarheid van het boek heeft hij gedacht door zijn boek te illustreren met kleurrijke citaten. Van tegelwijsheden naar relativerende grappen tot inspirerende schetsen. Zijn visie op de klant in een wereld die digital en mobile wordt, is deskundig gefundeerd. En dat mag beloond worden met de maximale waardering: een tien.


Deze recensie is geschreven door de redactie van Customer Talk. Customer Talk is een platform voor vakjournalistiek, opinie en onderzoek over innovatie in marketing, sales en service. Het boek is te koop op o.a. Managementboek.nl.



zaterdag 18 juli 2015

Customer Innovation - Marktgedreven innoveren

Klantgericht ondernemen en innovatie staan meer dan ooit in de belangstelling. De stroom boeken over deze onderwerpen houdt gestaag aan. Sinds kort is er het boek ‘Customer Innovation – Waarom de klant centraal staat in bedrijfsinnovatie’ van Marion Debruyne, hoogleraar marketing, strategie en innovatie bij Vlerick Business School. Ik was benieuwd wat dit boek zou toevoegen aan alle eerder verschenen boeken op dit gebied.


Klantgerichtheid en innovatiekracht
Customer Innovation slaat vooral een brug tussen marketing en innovatie. Want marketing start bij de behoeften van de klant en innovatie is nodig om een antwoord te bieden op een klantbehoefte waaraan niet voldaan is, aldus Debruyne. Als gevolg hiervan zullen bedrijven zich moeten aanpassen om precies dat te leveren wat de markt vraagt. Debruyne geeft in haar boek antwoord op de vraag: hoe word je een marktgerichte innovatieve organisatie waarbij klantgerichtheid en innovatiekracht worden gecombineerd?

Connect, Convert en Collaborate
Volgens de auteur moeten organisaties over drie competenties beschikken om succesvol te kunnen innoveren, te weten: connect, convert en collaborate. Deze competenties moeten bedrijven op strategisch, tactisch en operationeel kunnen inzetten.


  • Connect zorgt er voor dat het bedrijf voortdurend in nauw contact staat met markten en klanten om te kunnen anticiperen op de veranderingen waarmee ze te maken krijgt. Het bedrijf scant voortdurend de omgeving en luistert intensief naar klanten. 
  • Convert zorgt ervoor dat het bedrijf de inzichten en ideeën die ze opdoet omzet in veranderingen in de organisatie en nieuwe innovatieve oplossingen. Het kan hierbij gaan om mirco-innovaties, maar ook om grote disruptieve innovaties.    
  • Collaborate zorgt ervoor dat het bedrijf samenwerkt met andere partijen binnen ketens en netwerken. Dit is vaak nodig omdat men zelf niet alle benodigde kennis, ervaring en middelen in huis heeft om innovaties snel en succesvol te kunnen ontwikkelen en te vermarkten.   


De auteur is er stellig over: “Deze drie bouwstenen vormen de basis van klantgerichte innovatie. Ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en verliezen hun afzonderlijke waarde als ze niet tegelijkertijd worden toegepast.”

Inzoomen en uitzoomen
Bedrijven die voor een marktgerichte innovatieaanpak kiezen, zetten deze drie competenties op drie verschillende manieren in. Debruyne spreekt over ‘lenzen’ waardoor bedrijven op verschillende manieren naar markten en klanten kijken.


  • Via de eerste lens zoom je in op de dagelijkse gang van zaken. Je analyseert het bedrijf op korte termijn. Wat zijn de reacties en behoeften van klanten en hoe kunnen we onze dienstverlening verbeteren? In nauwe interactie tussen klanten en medewerkers worden voortdurend micro-innovaties (verbeteringen) ontwikkeld. Het risico is klein, er is veel aandacht voor een klantgerichte bedrijfscultuur en het concurrentievoordeel is vooral intern verankerd. 
  • Via de tweede lens zoom je wat verder uit. Je analyseert wat de klant wilt bereiken en naar de klantreis die daarbij doorlopen wordt. Je kijkt ook naar de waardeketen, want jouw product is slechts een onderdeel van de totale klantoplossing. Samen met klanten en leveranciers worden nieuwe oplossingen ontwikkeld. Het risico is gemiddeld en er is veel aandacht voor integratievaardigheden. Sterke punten op het gebied van technologie en markt (assets) zorgen voor een goede uitgangspositie. Concurrentievoordeel wordt geïntegreerd en gecontroleerd.
  • Via de derde ‘groothoek’ lens zoom je nog verder uit. Je analyseert het ecosysteem op langere termijn en kijkt ook naar veranderingen aan de randen van de markt. Samen met partijen uit het ecosysteem worden nieuwe businessmodellen ontwikkeld. De onzekerheid is groot. Er wordt geleerd via experimenten en om de onzekerheid te verminderen. Er is veel aandacht voor het sturen van het ecosysteem en de wendbaarheid van de organisatie. Concurrentievoordeel wordt samen opgebouwd.


Door de drie lenzen te gebruiken en constant in en uit te zoomen ontwikkelen bedrijven een totaalbeeld van de markt waardoor ze diepgaande banden met de klant kunnen opbouwen en tegelijkertijd op nieuwe marktevoluties kunnen anticiperen, aldus de auteur.

Praktisch en praktijkgericht
Tot zover de gedachte achter het boek. Het boek zelf beslaat 300 pagina’s. Het begint met een inleiding en sluit af met een korte samenvatting in de vorm van een draaiboek. Daar tussenin worden in drie hoofdstukken de drie verschillende lenzen beschreven. De auteur beschrijft bij iedere lens hoe je – op korte, middellange en lange termijn – invulling kunt geven aan de begrippen connect, convert en collaborate. Dat doet de auteur aan de hand persoonlijke ervaringen, externe bronnen en vooral veel praktijkvoorbeelden. Ieder hoofdstuk sluit af met een korte samenvatting, tips om aan de slag te gaan en een lijst met geraadpleegde literatuur.

In ieder hoofdstuk beschrijft de auteur belangrijke succesfactoren én valkuilen als het om innovatie gaat. Zoals de valkuil om uit te gaan van je kerncompetenties, want dan blijf je vooral doen waar je goed in bent en doe je niet waar de markt om vraagt. Denk aan Kodak dat bleef vasthouden aan fotorolletjes en de opkomst van digitale fotografie negeerde. Een andere valkuil is dat bedrijven hun concurrentieveld te eng definiëren waardoor ze branchevreemde toetreders of disruptieve start-ups over het hoofd zien. Hebben hotel-, taxi- en autobedrijven Airbnb, Uber en Zipcar zien aankomen?

Hoewel de auteur professor is, vind je geen uitgebreide theoretische beschouwingen, schema’s of modellen. Ook ontbreken definities en beschrijvingen van de verschillende soorten innovatie en klantbetrokkenheid. Het boek geeft een denkkader (geen stappenplan) en is vooral praktisch en praktijkgericht.

Bestaande theorieën en concepten
De auteur leunt in haar boek sterk op theorieën en concepten waarover al veel gepubliceerd is. Zo komen in het boek onderwerpen langs, vaak in eigen bewoordingen, als klantfeedback, klantinzicht (big data), klantpersona, klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities, customer journey, job-to-be-done, net promotor score, open innovatie, lean start-up en businessmodelinnovatie. Ook komen praktijkvoorbeelden langs waarover je misschien al eerder hebt gelezen. Denk aan Apple, Zappos, Starbucks, Zipcar, Threadless, KLM, Google, 3M en Disneyworld. Gelukkig passeren er ook een groot aantal minder bekende, maar zeker interessante bedrijven en casussen de revue.

Referentiekader voor marktgedreven innoveren
Zoals de auteur in het boek schrijft zijn de onderwerpen in het boek niet volledig nieuw. Wat dit boek m.i. toevoegt is dat het deze onderwerpen op samenhangende wijze in een referentiekader plaatst. Waarbij korte, middellange en lange termijn gecombineerd worden. Er wordt gekeken naar klantgedreven innovatie in het bedrijf, het klantproces, de waardeketen en het waardenetwerk. Het boek slaat daarmee een brug tussen marketing, organisatie en innovatie met de klant als centraal middelpunt. Daarnaast bevat ieder hoofdstuk wel een paar verrassende inzichten, handige tips en inspirerende voorbeelden. Voor de minder ingevoerde lezer geeft het boek een hoop inspiratie en leerzame voorbeelden uit de praktijk.

Verandervermogen en veranderbereidheid
Het boek laat zien dat marketing en innovatie onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Dat innovatie meer is dan het aan de man brengen van technologische- en productinnovaties (inside-out). De auteur geeft terecht aan dat er meer aandacht moet zijn voor markt en klant willen innovaties succesvol zijn (outside-in). Ook laat het boek zien dat ‘het centraal stellen van de klant’ betekent dat je per definitie innovatief moet zijn en er naar moet handelen.

Die veranderingsbereidheid moet er wel zijn. Vaak betekent dit dat bedrijven moeten omschakelen van het denken in producten naar het denken in klantoplossingen, hun positie in de waardeketen moeten aanpassen of samen met partners moeten innoveren in hun businessmodel. Maar innoveren betekent veranderen en dat stuit vaak op weerstand. Het is dan ook beter om innovatie in de haarvaten van de organisatie te krijgen. Omdat voor elkaar te krijgen heb je een moedige CEO nodig, aldus de auteur.

Kortom, Customer Innovation is niet baanbrekend nieuw, maar biedt een aantal nuttige inzichten, handvatten en voorbeelden voor het realiseren van een marktgedreven, innovatieve organisatie. Daar kun je niet vroeg genoeg mee beginnen.


Deze recensie is ook verschenen op The Customer Connection. Het boek is te koop op Managementboek.nl.



woensdag 15 juli 2015

Omnichannel in retail wordt de norm

Omnichannel is het nieuwe toverwoord in de retailbranche. Omnichannel geeft antwoord op de vraag: hoe combineren we onze winkel(s) en webshop tot een optimale klantbeleving. Zodat het een niet ten koste gaat van het ander, de klant maximaal bediend wordt en het voortbestaan van het bedrijf gewaarborgd is.


Wat is Omnichannel?
Met omnichannel heeft de klant het stuur in handen. Hij kan kiezen waar en hoe hij koopt. De ene keer online, de andere keer in de winkel. De ene keer thuis vanachter de PC, de ander keer onderweg met de smartphone. De consument betaalt én bepaalt. Winkeliers en fabrikanten moeten er samen voor zorgen dat de klant op de gewenste manier bediend wordt en dat het juiste product op de juiste plaats aanwezig is. De retailer biedt alle relevante ’touchpoints’ aan, zorgt dat ze naadloos op elkaar aansluiten en laat vervolgens de klant zelf beslissen hoe hij de touchpoints gebruikt om zijn individuele ‘kooppad’ te ontwikkelen.

Niet gemakkelijk
Klinkt goed, maar hoe pak je dat aan? Want integratie van offline en online verkoop heeft nogal wat voeten in aarde. Voor je het weet heb je te maken met kanaalconflicten, verschuivingen tussen online en offline (kannibalisatie), slinkende marges door prijsconcurrentie (transparantie) en logistieke uitdagingen. Het vraagt ook forse investeringen en die heb je niet direct terugverdiend. Maar niets doen is geen optie, want dat doen concurrenten ook niet en de klant van nu verwacht niets anders.

Omnichannel in retail
Gino van Ossel geeft het antwoord in ‘Omnichannel in retail’. Maar wat kun je nog zeggen over een boek dat inmiddels overladen is met prijzen: Managementboek van het jaar 2015, PIM Marketing Literatuurprijs 2014 en tweede in de verkiezing van marketingboek van het jaar in Vlaanderen.

Sterke punten
Laat ik mij beperken tot een korte opsomming van de sterke punten van het boek.

1. Het boek behandelt alle belangrijke onderwerpen op het gebied van omnichannel. Van de digitale consument en het bedrijfsmodel tot assortimentskeuze, prijsstelling, inrichting winkelnetwerk, distributiecentra- en kanalen, klantenservice, medewerkers, marketingcommunicatie en financiën. Handig is dat ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een checklist die je kunt gebruiken voor het bepalen van je eigen omnichannelstrategie.

2. Het boek biedt niet alleen een denkkader, maar bevat ook praktische handvatten, inzichten en tips. De auteur heeft hiervoor zelf uitgebreid onderzoek gedaan bij succesvolle e-commerce en omnichannel-bedrijven zoals Amazon, Apple, Zalando, Ikea, Zara, Wehkamp, Albert Heijn, Coolblue en Colruyt. Dat levert tal van interessante inzichten op, zoals inzicht in de winstgevendheid en kostenstructuren van online, offline en omnichannel promoten, verkopen en distribueren.

3. De auteur kijkt in het boek niet alleen naar de ‘voorkant’ met winkel en webshop, maar ook naar de ‘achterkant’ met voorraadbeheer, distributie en financiële exploitatie. Dat is minstens zo belangrijk. De hele keten van merkfabrikant, distributeur (inclusief retourbeleid), winkelier en klant komt aan bod.

4. In het boek komen ook nieuwe ontwikkelingen aan bod zoals het gebruik van sociale media, personalisatie, big data, mobiel, apps en location based service. Maar altijd vanuit een strategisch en bedrijfseconomisch perspectief. Of zoals de auteur zegt: “laat je strategie niet afhangen van nieuwe technologieën”.

5. Er is ruimschoots aandacht voor implementatie van de omnichannelstrategie, want met strategie alleen win je de oorlog niet. Hieraan is het laatste hoofdstuk gewijd met aandacht voor planning, projecten, cultuurverandering en sturen op basis van KPI’s. De auteur hanteert bij dit alles een nuchtere en duidelijke schrijfstijl. Praktisch, to-the-point en zonder veel hypes en vakjargon.

Stel de klant centraal
Belangrijkste advies van de auteur is: stel niet de winkel of webshop centraal, maar de klant. Het is de enige overlevingskans voor winkeliers. Denk vanuit de klant en breng zijn koopgedrag in kaart. Gebruik dat kooppad (customer journey) als startpunt voor het inrichten van kanalen, touchpoints, logistiek, service, etc. Laat de klant zelf bepalen op welke manier hij wil winkelen en hoe hij zijn product betaalt en geleverd krijgt: thuis, op kantoor, bij de buren, in de winkel, bij een afhaalpunt, op een zelfgekozen dag of tijdstip, eventueel extra snel. Alleen bedrijven die er in slagen om de klant op deze manier centraal te stellen, zullen overleven aldus van Ossel.

Hele omslag
Het zal duidelijk zijn dat dit voor veel bedrijven een hele omslag is. Zeker in een traditionele sector als de retail. Niet verwonderlijk dat het aantal succesvolle omnichannel-bedrijven nog gering is. De rest worstelt met vragen als: wat betekent dit voor mijn bedrijf, waar moet ik aan denken en hoe pak ik het aan?

Dit geldt niet alleen voor het grootwinkelbedrijf, maar ook voor organisaties in andere sectoren. Zoals mkb, zakelijke en financiële dienstverlening en overheden, zorgorganisaties en cultuur- en onderwijsinstellingen. In feite voor iedereen die met ‘klanten’ werkt.

Voor al die organisaties is dit boek een aanrader, want vroeg of laat bestaan er alleen nog maar omnichannel-organisaties.


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek is te koop op Managementboek.nl

PS
In Nederland beschouwen retailers offline en online nog te veel als twee aparte werelden, waardoor de uitrol van een digital experience voor klanten nog veelal uitblijft. Dat concludeert Deloitte Digital aan de hand van een grootschalig onderzoek onder Nederlandse consumenten. Digitale technologie verandert het winkelgedrag en de verwachtingen van consumenten, en als Nederlandse retailers niet mee veranderen lopen ze het risico te worden ingehaald door buitenlandse toetreders die hun digitale aansluiting wel op orde hebben.
Van de consumenten die aankopen doen in fysieke winkels geeft 30% aan daarbij beïnvloed te zijn via digitale kanalen en 16% door het gebruik van mobiele apparaten. Consumenten zoeken online naar product- en prijsinformatie, voorraadinformatie en reviews, en worden daardoor bijvoorbeeld ook gewezen op aanvullende producten. Ook in de winkel zelf grijpen consumenten steeds vaker naar hun smartphone om dingen op te zoeken. Men zoekt in de winkel met hun smartphone graag zelf naar productinformatie (54%), prijsinformatie (33%), beschikbaarheid product (23%) en mobiel betalen (18%).
Gezien deze belangrijke ontwikkelingen, die digitalisering en verkoop via digitale kanalen met zich meebrengen, is het volgens Deloitte cruciaal dat Nederlandse fysieke retailers meer gaan investeren in hun aansluiting op het digitale landschap. Er bestaat in Nederland volgens de onderzoekers een te grote kloof tussen wat de consument aan digitale verwachtingen heeft en wat de retailers op digitaal vlak te bieden hebben.
Bron: Consultancy.nl, 2015.



vrijdag 10 juli 2015

5 Mega Trends voor 2025

Regeren is vooruitzien. Juist als de omstandigheden sneller veranderen dan ooit te voren. Als je door alle publicaties, onderzoeken, boeken, praktijkvoorbeelden en mediaruis heen kijkt, zie je 5 mega trends opdoemen die de toekomst gaan bepalen.


Voorspellen is gevaarlijk
Ik waag mij zeker niet aan voorspellingen, want voorspellingen schijnen zelden uit te komen. Vandaar dat Lao-Tse, Chinees wijsgeer, zo'n 700 jaar geleden al zei: “Zij die kennis hebben, voorspellen niet. Zij die voorspellen hebben geen kennis”. En zo is het misschien ook wel.

Digitale revolutie als aanjager
Maar als we door alle publicaties, onderzoeken, managementboeken, praktijkvoorbeelden en mediaruis heen kijken, zien we 5 mega trends opdoemen die voor organisaties de toekomst gaan bepalen. Centrale aanjager is de 'digitale revolutie' die op stoom begint te komen. Daarnaast leven we in een paradoxale wereld waarin het steeds vaker en/en is in plaats van of/of.

5 Mega Trends die het verschil gaan maken
De vijf mega trends op een rij. Met bij iedere trend enkele onderliggende subtrends, ontwikkelingen en buzzwords. Groen en rijp door elkaar en zeker niet compleet. Samen geven ze een aardig beeld van waar het heen gaat.


1. Strategische wendbaarheid (Organisatie)
Organisaties moeten sneller en proactiever reageren op de steeds sneller veranderende omstandigheden die een steeds grotere (disruptieve) impact hebben. Organisaties die dit nalaten zijn gedoemd te verdwijnen.

Dit betekent aandacht voor:
- Hoger doel (why, meaningful business, massive transformative purpose)
- Externe gerichtheid
- Verbindend leiderschap
- Flexibele werkorganisatie (zelforganisatie, staff on demand)
- Flexibele processen en ICT (standaardisatie, modularisatie, capaciteit on demand)
- Externe hulpmiddelen (leveraged assests)
- Glocal (global and local)
- Lean start-up (experimenteren, leren, opschalen)
- Alertheid, snelheid, flexibiliteit, innovatie
- Lerende organisatie: leren leren
- Holacracy en 'teal' organisatie
- Strategic agility en organizational agility

2. Klantgedreven ondernemen (Strategie)
Organisaties moeten een nauwere dialoog aangaan met klanten, medewerkers, leveranciers en andere stakeholders. Klanten bombarderen met platte reclames werkt niet meer. Er zijn leveranciers en producten in overvloed en product, prijs en kwaliteit zijn nog maar zelden onderscheidend.

Dit betekent aandacht voor:
- The Social Digital Customer
- Mass collaboration
- Cocreatie
- Crowdsourcing en crowdfunding
- Communities
- User generated content
- User defined products
- Omnichannel
- Customer experience
- Customer Community Value
- Neuromarketing
- Marketing automation
- Partnership Marketing

3. Samenredzaamheid (Maatschappij)
Organisaties moeten een zinvolle bijdrage leveren aan de maatschappij en een betere samenleving. De maatschappij verandert van een ik-wereld naar een wij-wereld waarin mensen en bedrijven zelf, al dan niet noodgedwongen of uit idealisme, samen het heft in handen nemen.

Dit betekent aandacht voor:
- Meaningful business
- WEconomy
- Deeleconomie
- Netwerkeconomie
- Circulaire economie
- Selfservice economie
- Participatiemaatschappij
- Doe-het-zelf gemeenschappen
- Communities en crowdfunding
- Collaborative (cocreative) consumption
- Gezamenlijk inkopen
- Consument als producent (prosumer)
- Lokale productie (artikelen, energie, voedsel)
- Sociaal en duurzaam ondernemen (mvo)

4. Platformen (Bedrijfsmodel)
Organisaties maken steeds vaker deel uit van netwerken en flexibele samenwerkingsverbanden waarbij samenwerken en concurreren hand in hand gaan. Hierbij worden steeds vaker 'platformen' ingezet om partijen in deze netwerken met elkaar te verbinden.

Dit betekent aandacht voor:
- Platformeconomie
- Platformconcepten (B2C2C2B)
- Collaborative economy
- Multimarktplaatsen (regisseur, partners, vraag en aanbod)
- Partnership en co-makership
- Samenwerken en concurreren
- Ecosystemen, netwerken en ketens
- Social business
- Open innovatie

5. Smart society (Technologie)
Organisaties moeten de kansen van nieuwe technologie benutten. Technologisch kan er steeds meer, waardoor ook het aantal (disruptieve) productie-, product-, proces- en businessmodel-innovaties snel toeneemt. Technologie als aanjager om dingen slimmer, beter en gemakkelijker te doen.

Dit betekent aandacht voor:
- Internet of things: smart city, smart building, smart product, smart healthcare, etc.
- Identificatie, personalisatie, signalering, monitoring, track en trace, remote control
- Wearables, mobile devices, apps, tags (rfid), beacons, wireless (self) services
- Sensoren, big data, slimme algoritmen, ultra minichips, super computers
- Virtualisatie, gamification, biometrie, solar-, gen-, bio- en nanotechnologie
- Robots, drones, 3D/4D-printen, zelfbesturende auto’s, machines, apparaten
- Kunstmatige intelligentie, singularity, machine leren, spraak begrijpen

Marketing als kritieke succesfactor
Marketing - als strategische bedrijfsdiscipline - kan hierbij als hefboom fungeren. Marketing zou als geen ander in staat moeten zijn om de marktgerichtheid, klantgerichtheid en strategische wendbaarheid van de organisatie te versterken op alle niveaus in de organisatie, van top/strategie tot werkvloer/uitvoering.

Dat levert veel op, want bedrijven die marktgerichter, klantgerichter en wendbaarder zijn, halen betere (financiële) prestaties halen. Marktgerichte organisaties hebben in de regel een hogere omzetgroei, hogere winstpercentages, hogere productiviteit, hogere klanttevredenheid, meer succes met nieuwe producten (innovatie) en een betere return on investment (ROI) dan minder marktgerichte organisaties. Waar wachten we nog op?

Heb je aanvullingen, dan hoor ik ze graag! En wil je het managementteam eens bij laten praten over deze onderwerpen en wat dat voor jouw organisatie betekent, bel of mail dan gerust even.

PS:
Meer trends en ontwikkelingen lees je in de Trendrede 2015.



zondag 5 juli 2015

Mik je wel op de goede doelgroep?

Een belangrijk onderdeel van een CRM-strategie is het aanbieden van het juiste product, op het juiste moment aan de juiste klant. Des te beter je dit kunt, des te groter de kans dat de klant op het aanbod in gaat. Bedrijven mikken daarbij vaak op de groep klanten met de hoogste kans op het kopen van het product. Dat is niet altijd de slimste aanpak.


Bij welke klanten maken we de meeste kans? 
Hiervoor worden responsemodellen ontwikkeld die voorspellen welke klanten de hoogste kans hebben om te reageren op een campagne voor een nieuw product. Bij het voorspellen van de slaagkans worden kenmerken van de klant meegewogen zoals leeftijd, productbezit, klikgedrag en klantduur.

Next Best Action bij ING
ING gebruikt al enkele jaren een ‘next best action machine’. Dat systeem bepaalt automatisch welke producten aan welke klanten aangeboden (kunnen) worden, zodra ze via telefoon of de website contact hebben met de bank. De next best actions worden vastgesteld op basis van het profiel van de klanten. Dat profiel wordt ontwikkeld door data van de desbetreffende klant te analyseren. Deze klantanalyse, waarin bijvoorbeeld ook informatie over het klikgedrag en eerdere aankopen worden meegenomen, bepaalt welke next best action het beste bij een klant past. Welk product en welke aanbieding past op het moment dat de klant contact opneemt het beste bij precies die ene klant? De actie wordt vervolgens door de telefoonmedewerker onder de aandacht van de klant gebracht, of automatisch via banners of pop-up’s als de klant de website bezoekt.

Hoogste kans op verkoop
Het responsmodel (voorspellingsmodel) rangschikt de klanten op grond van de hoogste kans op het kopen van het nieuwe product. Klanten met de hoogste kans, vaak de top-30-procent, worden vervolgens benaderd met een ‘aanbod op maat’ via telefoon, e-email, direct mail of aanbieding op de website.

Is dit nu een handige aanpak? Je zou zeggen van wel, maar de praktijk laat zien dat het slimmer kan. Dat zagen onderzoekers bij de Amerikaanse US Bank. Klanten uit de top-30-procent die WEL benaderd werden voor een nieuw product (groep A), kochten net zo vaak het nieuwe product als de klanten uit de top-30-procent die NIET benaderd werden (groep C). Conclusie van de onderzoekers luidt: klanten met een hoge kans om een product te kopen, kopen het product waarschijnlijk ook als ze niet benaderd worden. De groep klanten uit de top-30-procent die wel werden benaderd (groep A), scoorden qua verkoop beter dan een controlegroep, bestaande uit een willekeurige groep klanten die geen aanbod kreeg (groep B).

Hoogste kans op beïnvloeding
Nicolas Radcliffe en David Surry beschrijven in hun onderzoekspaper ‘Real-World Uplift Modelling with Significance-Based Uplift Trees’ een betere manier: het ‘uplift-model’. Met dit model ga je niet op zoek naar klanten met de hoogste kans op het kopen van het product (‘sure things’), maar ga je op zoek naar klanten waarbij je de hoogste kans hebt om het koopgedrag te kunnen beïnvloeden (‘persuadables’). Het zijn de klanten waar de kans om het aangeboden product te kopen, na het zien van een reclame-uiting, het meest toeneemt. Campagnes die zich richten op deze groep ‘persuadables’ scoren het best.

Uplift-strategie van Obama
De vijftig data-analisten van Obama maakten fantastisch gebruik van uplift-technieken. Dat schrijft Eric Siegel in zijn boek ‘Predictive Analytics: The Power to Predict Who Will Click, Buy, Lie, or Die’.  Uplift-modellen stelden hen in staat te focussen op mensen die qua stemgedrag nog te beïnvloeden waren en waar campagne voeren het meest effect had. Ze bekeken welk type actie een bepaalde stemmer positief kon beïnvloeden, maar ze bekeken ook wie juist niet benaderd moest worden. Het resultaat was dat veel zwevende kiezers uit de ‘swing states’ uiteindelijk voor Obama kozen waardoor Obama de verkiezingen won. 

Moraal van het verhaal: kijk bij je campagnes naar klanten waarbij je de meeste kans hebt op het positief beïnvloeden van het koopgedrag.

Bron: Nicholos Radcliffe and Patrick Surry, Real-world uplift modelling with significance-based uplift trees, 2011. Eric Siegel, Predictive Analytics: The Power to Predict Who Will Click, Buy, Lie, or Die, 2013.