zondag 28 juni 2015

Customer experience in de praktijk

Het bieden van de juiste klantbeleving (customer experience) wordt steeds belangrijker in het gevecht om de klant. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. In het gratis e-book 'Customer experience: het draait om de klantbeleving!' lees je hoe je dat doet.


Dit boek beschrijft trends en ontwikkelingen en geeft concrete handvatten voor het uitstippelen van je eigen customer experience-strategie. Bij het bieden van de juiste klantbeleving spelen drie aspecten een belangrijke rol:

Customer experience (klantbeleving)
Wat moet de beleving van de klant zijn als hij zaken doet met jouw bedrijf? Die klantbeleving wordt steeds belangrijker en is het resultaat (optelsom) van alle soorten interacties tussen de klant en jouw merk. Daarbij spelen onderwerpen als customer journey en customer service een belangrijke rol. Starbucks is een bedrijf dat groot geworden is, door in alle fasen van de customer journey te focussen op de klantbeleving. Coolblue doet ook vooral op het gebied van customer service. De slogan van dit obsessief klantgerichte bedrijf, luidt niets voor niets ‘alles voor een glimlach’ aangevoerd door de 'Directeur Tevreden Klanten' (klinkt toch veel leuker als Directeur Marketing of zoiets). Welke beleving wil jij jouw klanten bieden?

Customer engagement (klantbetrokkenheid)
In welke mate wil je klanten betrekken bij jouw merk? De betrokkenheid van een klant kan zich afhankelijk van de context op verschillende manieren uiten en bestaat uit een combinatie van rationele, emotionele en actieve betrokkenheid. Klanten kunnen hun betrokkenheid bijvoorbeeld uiten door het doen van herhaalaankopen, geven van feedback, promoten van het bedrijf, helpen van andere klanten (crowdservice) of door mee te denken over nieuwe producten en diensten (cocreatie). Zo is het businessmodel van de virtuele mobiele operator GiffGaff helemaal gebaseerd op de inbreng van klanten. Klanten worden ingezet om elkaar te helpen, om nieuwe klanten te werven en om het bedrijf te promoten via bijvoorbeeld zelfgemaakte YouTube video's. Klanten kunnen daarmee punten verdienen waarmee ze hun maandelijkse rekening kunnen verlagen. Kortom, in welke mate, op welke manier en waarbij ga jij klanten betrekken bij jouw merk?

Customer effort (klantgemak)
Hoeveel moeite moet uw klant doen om een antwoord te krijgen op een vraag of om zijn ‘probleem’ opgelost te krijgen. Om dit meetbaar te maken is de ‘Customer Effort Score (CES)’ geïntroduceerd. Hiermee kunt u meten hoeveel moeite een klant moet doen om zijn probleem opgelost te krijgen. Van één (low effort) tot vijf (high effort). Des te minder moeite een klant hoeft te doen, des te groter de klanttevredenheid en klantloyaliteit. Vandaar dat steeds meer organisaties inzetten op slimme selfservice, want klanten willen het en het biedt veel voordeel. Klantgemak is de grootste driver voor klantloyaliteit, dus maakt jouw merk het de klant gemakkelijk genoeg?



Het e-book helpt je deze vragen te beantwoorden. Het boek geeft een goed beeld van de stand van zaken als het om customer experience gaat. Je kunt het e-book 'Customer Experience - Het draait om de klantbeleving!' gratis aanvragen en downloaden op de website van Indora.nl. 

Veel leesplezier en ik hoor graag je reactie op het e-book!



woensdag 24 juni 2015

Geheim van een goede bedrijfsstrategie

200 jaar na de slag om Waterloo is strategie belangrijker dan ooit. Niet om de strijd op het slagveld te winnen, maar wel om het bestaansrecht en de continuïteit van de organisatie zeker te stellen. Denk aan de grote problemen en de soms jarenlange zoektocht naar een goede strategie door warenhuizen, uitgeverijen, telecombedrijven, uitzendbureaus, bankverzekeraars en zorginstellingen.


De kern van een goede strategie
Er zijn tientallen definities over 'strategie' in omloop. Als we het tot de kern terugbrengen, dan geeft een strategie antwoord op drie vragen: (1) hoe je ambities en kerndoelen realiseert, (2) hoe je (duurzaam) concurrentievoordeel opbouwt en (3) hoe je adequaat inspeelt op snel veranderende omstandigheden.

De kern van een goede strategie is een onderscheidende bedrijfspositionering. Als jouw positionering hetzelfde is als die van de concurrentie, dan heb je niet echt een goede strategie. Want dan probeer je dezelfde klanten te bedienen, in dezelfde behoeften te voorzien en kies je voor een vergelijkbaar aanbod. Als je wilt dat een strategie gaat werken, dan moet die verbonden zijn met de missie, visie, kernwaarden en financiële prestaties van de organisatie.

Strategie betekent keuzes maken
Een scherpe bedrijfspositionering geeft antwoord op vier belangrijke vragen: (1) welke markten en klanten ga je bedienen, (2) in welke functionele, emotionele en sociale behoeften ga je voorzien?, (3) met welke kernproducten en diensten? en (4) op welke onderscheidende manier?

Strategie gaat over keuzes maken op vele gebieden. Wat ga je wel, en wat ga je juist niet (meer) doen? Hierbij zijn scherpe keuzes nodig in wat de organisatie kan en wil doen. Want het is zoals strategiegoeroe Michael Porter zegt: "The essence of strategy is choosing what not to do”.

Veel organisaties slagen er niet in om een goede strategie te ontwikkelen door een diffuus beeld van markten, klanten, concurrenten, trends, eigen sterke en zwakke punten en de vele (on)mogelijkheden van nieuwe technologieën en innovaties.

Doe het beter, doe het anders, doe iets nieuws en doe het sneller
Je kunt verschillende wegen bewandelen om tot een goede strategie te komen. Simpelweg zijn er drie strategische richtingen: (1) doe het beter, (2) doe het anders of (3) doe iets nieuws. Tegenwoordig komt er een vierde richting bij: (4) doe het sneller.

Daarbij kun je uitgaan van drie invalshoeken: (1) de markt met zijn klanten en concurrenten (outside-in), (2) de eigen identiteit, waarden, vaardigheden, middelen en kwaliteiten (inside-out) of (3) digitale transformatie op basis van innovatie en versnellende technologieën (exponentiële ontwikkeling).

Hierbij kun je er voor kiezen om: (1) in bestaande, vaak sterk concurrerende markten actief te blijven (de 'rode oceanen'), of (2) op zoek te gaan naar compleet nieuwe markten waar je het rijk voor jou alleen hebt (de 'blauwe oceanen'). Dat laatste klinkt aantrekkelijk, maar is gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Vele wegen leiden naar Rome 
Er zijn verschillende strategiescholen (goeroes), methodieken, modellen en andere praktische handvatten die bij het opstellen van een strategie kunnen helpen zoals:

- Generieke concurrentie- en groeistrategieën (Porter, Ansoff)
- Waardediscipline model (Treacy & Wiersma)
- Marktgericht strategisch beleid (Aaker)
- Portfoliostrategieën (BCG, GE)
- Blue Ocean strategie (Mauborgne & Kim)
- Core competence benadering (Prahalad & Hamel)
- Resource-based view (Wernervelt e.a.)
- Customer Relationship Management (Peppers & Rogers, Reichheld)
- Identiteit- en waardengedrevenstrategieën (Covey, Collins e.a.)
- Innovatiestrategieën (Christensen, Prahalad, Moore, McGrath e.a.)
- Exponentiële strategieën (Ismail & van Geest)

Nieuwe organisatie- en marketingconcepten
Bij het ontwikkelen van een strategie spelen ook nieuwe organisatie- en marketingconcepten een rol zoals 'start with why' (meaningful business), strategische wendbaarheid (strategic agility), waardenetwerken en platformen (collaborative economy, platformeconomy), klantgedreven ondernemen en innoveren (cocreatie, crowdsourcing, communities), business model innovatie, waardepropositie ontwerp en omnichannel (customer experience).

Vier soorten specialisaties
Succesvolle bedrijven kiezen daarbij steeds vaker uit vier soorten specialisaties: (1) uitvinder (ontwikkelaar van betere en goedkopere technologieën zoals DSM), (2) ontwerper (bedenker van nieuwe producten door combineren van kant-en-klare onderdelen zoals Apple), (3) producent (expert in het leveren van onderdelen voor ecosystemen waar de vraag plotseling kan toenemen of afnemen zoals Intel) of (4) assembleur (samenstellen van eindproducten op basis ontwerpen en onderdelen van anderen zoals Foxconn). Een Nederlands voorbeeld is elektronicafabrikant Nedap dat stopt met productie en zich tegenwoordig profileert als bedenker en ontwerper van slimme technologische oplossingen.

Doe de strategietest (Strategie Quick Scan)
Des te turbulenter de omstandigheden, des te belangrijker het is om een goede strategie te hebben en die voortdurend te monitoren. Om de kwaliteit van je strategie te meten, kun je via onderstaande link een korte strategietest uitvoeren. Een 'Algemene Periodieke Keuring (APK)' van je eigen strategie.

Uitvoeren van de strategietest (Strategie Quick Scan)

En viel het mee of tegen?

Van strategie naar actie
Naast het opstellen van een goede strategie, is het snel en goed implementeren van die strategie minstens zo belangrijk. Of zoals wel eens gezegd wordt: "Er gaan meer bedrijven kapot aan het slecht uitvoeren van een goede strategie, dan aan het goed uitvoeren van een slechte strategie." Het begint altijd 'with the end in mind'. In Japan zeggen ze het zo: "visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie".

Continue proces: wendbaarheid en verandervermogen
Het opstellen en implementeren van een strategie is geen eenmalige actie, maar een continu proces. Strategische planning is uit, strategische wendbaarheid is in. Kritieke succesfactor is dan het innovatie- en verandervermogen van de organisatie: kun je snel genoeg strategiewijzigingen bedenken en doorvoeren?

Uit diverse onderzoeken komt naar voren dat veel bedrijven en organisaties moeite hebben met het ontwikkelen en implementeren van een nieuwe strategie. De omstandigheden vragen echter om een snel en doortastend optreden. De vraag is dan: heb jij een goede strategie?

Denk bij dit alles aan wat wijlen Winston Churchill ooit gezegd heeft: "Hoe mooi de strategie ook is, af en toe zou je eens naar de resultaten moeten kijken".



zaterdag 20 juni 2015

Disruptieve Innovaties met een Big Bang

Big Bang Disruption is een nieuwe vorm van innovatie die de kracht heeft om stabiele bedrijven in slechts een aantal maanden of soms zelfs dagen te ontwrichten. Dat komt door de inzet van disruptieve technologieën die vele malen beter en goedkoper zijn dan hun voorganger. Met als gevolg een continue stroom van nieuwe producten en diensten die beter, goedkoper én meer op maat zijn.


Onderzoek naar strategische verandering
Larry Downes en Paul Nunes schrijven dit in hun boek Big Bang Disruption. De auteurs hebben in samenwerking met het Accenture Institute for High Performance jarenlang onderzoek gedaan naar strategische verandering in meer dan dertig sectoren, bij multinationals tot start-ups. In eerste instantie denk je misschien ‘typisch Amerikaanse overdrijving’, maar al verder lezend kom je er achter dat de kern van waarheid die in dit boek zit opgesloten, vele malen groter is dan je aanvankelijk denkt.

Innovatietheorie Rogers klopt niet meer
De auteurs komen tot de conclusie dat de wereldwijd gebruikte innovatietheorie van Everett M. Rogers (beschreven in zijn klassieker ‘Diffusion of Innovations’) in veel gevallen niet meer opgaat. Socioloog Rogers ontdekte in de jaren zestig van de vorige eeuw dat niet iedereen iets nieuws op hetzelfde moment oppakt. Er zijn vijf groepen die ieder in eigen tempo en op eigen voorwaarden een nieuw product accepteren: innovators (2,5%), early-adapters (13,5%), early-majority (34%), late-majority (34%) en laggards (16%). Innovators zijn er als de kippen bij, terwijl laggards (treuzelaars) over de streep getrokken moeten worden. Vooral de ‘kloof’ tussen de early-adopters en early-majority (de massa) bleek vaak lastig te overbruggen bij de introductie van een nieuw product.

Van mislukking  naar totaalsucces
Tegenwoordig ziet dit er heel anders uit, aldus de auteurs. Veel big bang disruptions verlopen via een proces van mislukking, mislukking, mislukking naar (als het mee zit) een plotseling totaalsucces met kort daarna een abrupte, snelle neergang. De traditionele innovatieadoptiecurve wordt als het ware in elkaar gedrukt tot een soort steile ‘haaievin’ curve (zie schema) waarbij er vier fasen overblijven (singulariteit, big bang, big crunch, entropie) en twee soorten marktsegmenten: testgebruikers en de rest. Nieuwe producten worden of een complete mislukking of ineens een heel groot succes met één grote winnaar (‘the winner takes it all’). Een tussenweg lijkt er niet meer te zijn. Het gevolg is dat de levenscyclus van producten steeds korter wordt en dat bedrijven steeds sneller met nieuwe producten op de markt moeten komen om de inkomstenstroom op peil te houden.


Drie oorzaken voor big bang disruptions
De auteurs geven drie belangrijke oorzaken voor de stijging van het aantal big bang disruptions. Ten eerste gebruiken bedrijven steeds vaker versnellende technologieën zoals sensoren, slimme algoritmen (big data), robotica en 3D-printen. Ze profiteren hierdoor optimaal van de wet van Moore: continue verdubbeling van prestaties tegen dezelfde kosten. Ten tweede kunnen producten veel sneller ontworpen en ontwikkeld worden door digitalisering, standaardisering en modularisering van productieprocessen, apparaten, onderdelen en interfaces. Als derde verloopt de adoptie en verspreiding van nieuwe producten sneller door de explosieve groei van breedbandnetwerken, sociale netwerken en mobiele telefoons (waarvan er al meer dan een miljard wereldwijd in omloop zijn). Deze cocktail van technologische verbeteringen leidt tot extreme verlaging van kosten in de totale keten, van zoek- en aanschafkosten voor de gebruiker tot ontwikkel-, productie-, distributie en marketingkosten voor de aanbieder.

Flipperkast legt het loodje in 5 jaar
De auteurs halen vele voorbeelden aan die ze uitgebreid beschrijven. Zoals het voorbeeld van de flipperkast. In 1993 werden er in de USA nog 130.000 van verkocht. Toen de Sony PlayStation op de markt kwam stortte de flipperkastmarkt binnen vijf jaar totaal in. De PlayStation kreeg op zijn beurt weer te maken met zes generaties van opeenvolgende big bang disruptions van Nitendo waaronder de extreem succesvolle Wii. Mobiel wordt hierbij steeds belangrijker. Als voorbeeld wordt Google Maps Navigations genoemd. Iedere nieuwe app-versie wordt binnen enkele uren door miljoenen gebruikers wereldwijd gedownload. Met grote gevolgen voor bestaande spelers als Garmin en TomTom. Tussen 2008 en 2012 zag TomTom zijn inkomsten uit de consumentenmarkt met ruim de helft afnemen en verkocht Garmin 40 procent minder auto- en mobiele navigatiesystemen.

Mislukkingen zijn een voorbode
Bedrijven moeten door deze ontwikkelingen anders leren denken, want een mislukking betekent niet dat er geen markt voor is, hooguit dat de timing nog niet perfect is. Zo zagen traditionele uitgevers het falen van de eerste generatie e-readers als bewijs dat mensen geen elektronische boeken willen lezen en dat er niets was om zich zorgen over te maken. Maar dat zagen ze verkeerd. Toen de technologie verbeterde werd het al snel een succes. Het feit dat er op bepaalde gebieden driftig geëxperimenteerd wordt, kan wel eens betekenen dat er een big bang disruption aankomt. Bedrijven moeten in hun strategie op dit soort ontwikkelingen bedacht zijn, aldus de auteurs.

Big bang ecosystemen met 4 type bedrijven
De onderzoekers zien daarbij de opkomst van nieuwe ‘big bang ecosystemen’ waarin succesvolle bedrijven kiezen uit vier specialisaties. Men is uitvinder (ontwikkelaar van betere en goedkopere technologieën zoals DSM), ontwerper (bedenker van nieuwe producten door combineren van kant-en-klare onderdelen zoals Apple), producent (expert in het leveren van onderdelen voor ecosystemen waar de vraag plotseling kan toenemen of afnemen zoals Intel) of assembleur (samenstellen van eindproducten op basis ontwerpen en onderdelen van anderen zoals Foxconn).

Boek bestaat uit 2 delen
Het boek bestaat uit twee delen. In het eerste deel wordt het ontstaan en de werking van big bang disruptions beschreven evenals de nieuwe levenscyclus van producten (de ‘haaievin’ curve) en de enorme impact daarvan op de economie en het bedrijfsleven. In het tweede deel komen de vier fasen van een big bang disruption aan bod: singulariteit (experimenteren), big bang (groot succes), big crunch (abrupte neergang) en entropie (heroriënteren). De auteurs laten zien hoe je big bang disruptions kunt herkennen en overleven, maar ook hoe je aan de hand van 12 regels je eigen big bang disruption strategie kunt ontwikkelen.


Andere leestips
Big Bang Disruptions sluit goed aan op twee andere boeken die ook over dit onderwerp gaan, maar vanuit andere invalshoeken. Ten eerste het boek Exponentiele organisaties van Salim Ismail en Yuri van de Geest. Dit boek beschrijft de kenmerken waar exponentiele organisaties aan voldoen en hoe je een exponentiële organisatie bouwt. Ten tweede het boek ‘De kracht van platformen’ van futuroloog Maurits Kreijveld. Veel exponentiele organisaties gebruiken het platformconcept om exponentieel te groeien en big bang disruptions te ontwikkelen. Big Bang Disuptions tenslotte laat zien hoe het ontstaan, de adoptie en de verspreiding van nieuwe producten is veranderd en wat dat betekent voor startende en gevestigde bedrijven als het gaat om productontwikkeling en innovatie.

Je bent gewaarschuwd!
De auteurs schetsen in Big Bang Disruptions een belangrijke ontwikkeling waar alle sectoren vroeg of laat mee te maken krijgen. Ze verwachten de komende jaren vooral een sterke toename van big bang disruptions in sectoren waarin transactiekosten (nog steeds) hoog zijn en innovatie achterblijft. Denk aan automotive, industrie, financiële dienstverlening (betalingsverkeer) en gezondheidszorg. U bent gewaarschuwd!


Deze recensie is ook gepubliceerd op Management.nl. Het boek Big Bang Disruptions is te koop op Managementboek.nl.




maandag 15 juni 2015

Customer Experience (CEX) SELLS

CEX SELLS. Zo’n titel moet de aandacht wel trekken, zullen de auteurs en uitgever gedacht hebben. Maar de naam is niet alleen een leuke eyecatcher, het dekt ook de lading.

Want het draait tegenwoordig om het bieden van de juiste klantbeleving, ofwel ‘Customer Experience (CEX)’. Dat is er niet eenvoudiger op geworden sinds de komst van nieuwe contactkanalen zoals website, email, mobiel, sociale media, sms, chat, app, etc. Aan de ene kant is een slechte klantervaring voor veel mensen een reden om van aanbieder te switchen en andere mensen af te raden om zaken te doen met een bepaald bedrijf. Aan de andere kant willen veel klanten best meer  betalen voor een betere dienstverlening en klantervaring. Bedrijven die een optimale klantbeleving bieden, presteren financieel gezien ook beter dan bedrijven die dat minder goed doen.

Kortom, CEX SELLS. Dit is ook meteen de naam van ‘Het inspiratieboek voor MerkWaardige Customer Experience’. Geschreven door de marketingconsultants Beate van Dongen Combags en Deborah Wietzes. Beide auteurs zijn verbonden aan adviesbureau VODW en betrokken geweest bij meer dan vijfhonderd trajecten op dit gebied. Die ervaring zien we terug in het boek.

Het boek bestaat uit drie delen:
- Define (onderzoeksfase): momenten bepalen waarop je het verschil wilt maken;
- Design (ontwerpfase): de klantreis (her)ontwerpen;
- Deliver (realisatiefase): de gewenste klantbeleving waarmaken .

Ieder deel bevat een aantal hoofdstukken met praktijkvoorbeelden. Define gaat over het verzamelen van klantinzicht, ontwikkelingen en trends en het bepalen van de ontwerpprincipes: waar moet elke klantbeleving aan voldoen. Design gaat over het ontwerpen van de gewenste klantbeleving. Hier komen onderwerpen langs als het ontwerpen van de klantreis (customer journey), merkwaarden, kernwaarden, momenten van de waarheid en de peak-end-rule. Deliver gaat over het waarmaken van de beloften aan de klant. Daarbij spelen medewerkers en goede interne processen een cruciale rol. Ook komt customer experience management aan bod evenals het gericht beïnvloeden van het ‘ecosysteem’ waartoe bedrijven behoren.

CEX SELLS bevat een complete beschrijving van het onderwerp ‘customer experience’. In 180 pagina’s passeren alle belangrijke onderwerpen de revue. Ieder hoofdstuk bevat een compacte beschrijving aangevuld met praktische handvatten en vier interessante praktijkvoorbeelden met concrete take-away’s. Ook komen handige modellen langs die je helpen bij het vormgeven van je eigen CEX-strategie. Zoals de customer experience impact-matrix, het klantreisschema en de waardenmatrix voor het selecteren van de belangrijkste klantbehoeften en contactmomenten. Ook wordt verschillende keren de link gelegd met prestatie-indicatoren als Net promotor Score (NPS) en Customer Effort Score (CES). De auteurs benadrukken terecht dat de CEX-strategie in lijn moet zijn met de bedrijfsstrategie, dus dat moet je eerst nog even regelen.

Het boek is goed in balans. Theorie, praktijk, leren en inspireren wisselen elkaar naadloos af. Het boek is mooi vormgegeven en vlot geschreven. Kort en krachtig, zonder al te veel vakjargon en theoretische beschouwingen. Het biedt een logisch stappenplan voor het optimaliseren van de klantbeleving. De 36 praktijkvoorbeelden gaan gelukkig niet (alleen) over de bekende namen die we al zo vaak lezen, maar ook over minder bekende grootheden als ICICI bank, PostFinance, Oscar, Verizon, Starwood Hotels en Geek Squad.

CEX SELLS is een mooie introductie voor iedereen die meer wil weten over het belang en het verbeteren van customer experience. De meer ingevoerde lezer vindt in het boek ongetwijfeld nog een aantal nieuwe inzichten, ideeën en praktijkvoorbeelden ter inspiratie.


Deze recensie is ook geplaatst op Managementboek.nl. Het boek is te koop op Managementboek.nl.




vrijdag 12 juni 2015

Innoveren met slimme platformen

Het draait tegenwoordig om innoveren, concurreren, samenwerken en cocreatie. Toonaangevende bedrijven als Apple, Google, Facebook en Airbnb doen dit succesvol door de inzet van ‘platformen’. Dat is de boodschap van futuroloog Maurits Kreijveld in het boek ‘De kracht van platformen’.


De kracht van platformen
Dit boek is het resultaat van twee jaar onderzoekswerk naar nieuwe vormen van innovatie door het Rathenau Instituut en het gebruik van platformen daarbij. Aan het boek werkten verschillende wetenschappers en gastauteurs mee. Kreijveld schreef eerder het boek 'Samen slimmer' over de toepassing van cocreatie en zelforganisatie in de samenleving.

Exponentiele veranderingen
De wereld verandert in een steeds hoger tempo, vooral omdat alles digitaal wordt. Ontwikkelingen buitelen over elkaar heen: 3D-printing, drones, robotisering, internet of things, nanotechnologie, elektrische auto’s, etc. Ontwikkelingen die exponentieel, radicaal en disruptief kunnen zijn voor iedere sector en iedere organisatie. Die boodschap is niet nieuw. Wel nieuw is het antwoord op de vraag: hoe kun je hier met succes op inspelen en hoe doen toonaangevende bedrijven dat?

Innovatiestrategieën 
De auteurs onderzochten de innovatiestrategieën van bedrijven als Apple, Google, Airbnb en Uber. Hoe werken ze samen met andere partijen? Hoe zetten ze technologie in en hoe betrekken ze buitenstaanders en klanten bij innovatie? Hoe brengen ze nieuwe producten en diensten op de markt? Hoe organiseren ze dit netwerk van spelers met vaak tegengestelde belangen? Denk aan Apple, Google en Samsung die zowel innig samenwerken als elkaar zwaar beconcurreren. De auteurs keken vooral naar drie aspecten: de  technologie, de manier van samenwerken en de economische dynamiek, ofwel de onderliggende businessmodellen en verdienmodellen.

Platformstrategie
Het antwoord dat de auteurs vonden was het platformconcept. Een nieuw strategisch bedrijfsconcept waarmee trendsetters succesvol innoveren en optimaal inspelen op snel veranderende omstandigheden. De auteurs verstaan onder een platform het volgende: ‘de gemeenschappelijke basis van technologieën, technologische, economische en sociale regels en afspraken (zoals standaarden) waarop meerdere spelers samen kunnen innoveren en aanvullende technologieën, producten of diensten ontwikkelen’.

Apple als voorbeeld
Een wat abstracte omschrijving, maar het voorbeeld van Apple maakt veel duidelijk. Apple ontwikkelde zich de afgelopen jaren van een productleverancier (van o.a. iMac en iPod) tot een platformprovider van muziek (iTunes) en mobiele toepassingen (apps). Kenmerkend voor zo’n platform is de driehoeksverhouding tussen de platformprovider zoals Apple, samenwerkingspartners en aanbieders zoals muziekmaatschappijen en app-ontwikkelaars en consumenten in de rol van afnemers. Deze integratie van hardware, software, toepassingen en marktplaats is een succesvol voorbeeld van een platformstrategie, aldus de auteurs. Het boek laat zien dat er platformen zijn in alle soorten en maten, van open tot gesloten, en dat de rol van ‘platformregisseur’ op vele manieren ingevuld kan worden.

Het platform van Airbnb
Ook andere bedrijven zoals Airbnb, Uber, Bitcoin, Tesla, Amazon en Philips (met zijn connected retail lighting system) zetten het platformconcept in. Deze spelers nemen een bestaande industrie op de korrel door met een goedkoop en beter alternatief te komen dat een almaar groeiende markt aanspreekt. Allereerst bouwen ze een platform waar iedereen bij kan aanhaken en waar iedereen gebruik van kan maken. Airbnb bijvoorbeeld biedt een platform waarop mensen hun eigen woning kunnen aanbieden voor tijdelijke verhuur aan toeristen. Rondom Airbnb ontstaat nu een compleet nieuwe (lokale) economie waar sleutelbedrijven, schoonmaakbedrijven en restaurants gretig in participeren. Huur je hier een appartement? 
Dan kun je bij ons de sleutel ophalen en zorgen wij ervoor dat het na je verblijf schoon wordt achtergelaten. En dit zijn overigens de beste plekken om te eten tegen een gereduceerd tarief. Door al deze initiatieven wordt de acceptatie van het platform steeds groter en kan het dankzij het netwerkeffect versneld worden uitgerold. Voordat je met je ogen kunt knipperen, bestaan er opeens nieuwe miljardenbedrijven die bestaande sectoren volledig op hun kop zetten. Bron: Design to Disrupt? Een executive introductie, VINT, 2015.

Indeling van het boek
Het boek begint met een inleidend hoofdstuk over ontwikkelingen, trends, de makersbeweging en het ontstaan van platformen. In de hoofdstukken daarna passeren vijf domeinen de revue waarbij er sprake is van disruptieve innovaties met behulp van platformen: appstores (the winner takes it all), sensoren (dataplatformen in de zorg), 3D-printen (platformen in de maak), crowdfunding (meer dan geld) en aardappelveredeling (oude eigenheimers in de puree). In ieder hoofdstuk wordt gekeken naar de ins- en outs van het platform, betrokken partijen, sterke en zwakke kanten, succesfactoren, verdienmodel, waar het platform nu staat en welke kanten het kan opgaan. Dat is bij alle platformen nog onduidelijk, want de toekomst laat zich niet voorspellen. Het boek sluit af met conclusies, vuistregels en een aantal intermezzo’s over energie, logistiek en journalistiek.  

Actueel en inspirerend
Het boek is uiterst actueel. Het beschrijft belangrijke ontwikkelingen en geeft een mooi kijkje in de keuken van diverse toonaangevende bedrijven. Het geeft een goed beeld hoe bedrijven ‘platformen’ (kunnen) inzetten voor innoveren, concurreren, samenwerken en cocreatie en wat ons de komende jaren nog meer staat te wachten. Je merkt aan het taalgebruik en de soms abstracte formuleringen dat de auteurs een wetenschappelijke insteek hebben. Dat komt de leesbaarheid niet altijd ten goede, de schrijfstijl had vlotter gekund.

Het boek sluit naadloos aan op het boek Exponentiele organisaties van Salim Ismail en Yuri van de Geest. Want veel van de exponentiele organisaties die in dat boek beschreven worden, gebruiken het platformconcept om exponentieel te groeien. Het boek lijkt me vooral geschikt voor managers, beleidsmakers en adviseur die zich bezig houden met strategie en innovatie.


Deze recensie is ook geplaatst op Managementboek.nl. Het boek is te koop op Managementboek.nl.

PS:
Bekijk hier een mooie presentatie die de omslag van sociale media naar platformen in beeld brengt.





zaterdag 6 juni 2015

Patiënten verlamd door keuzestress

Slechts een kleine groep patiënten kiest actief voor een zorgaanbieder. De meerderheid van de patiënten gaat naar de voor de hand liggende zorgaanbieder, bijvoorbeeld het dichtstbijzijnde ziekenhuis of de fysiotherapeut om de hoek. Patiënten waarderen de keuzemogelijkheden, maar de meeste patiënten zijn helemaal niet bezig met de keuze van een zorgaanbieder.


Hoe kiezen patiënten een zorgaanbieder?
Dit blijkt opnieuw uit onderzoek, dit keer uit het promotieonderzoek ‘(How) do patiënts choose a healthcare provider?’. Uitgevoerd door Aafke Victoor onder de vleugels van het Nivel. De onderzoekster zegt daarover: “Daar is ook geen reden voor, omdat patiënten loyaal zijn en tevreden met de arts die ze verwijst of de voor de hand liggende zorgaanbieder. Anderen hebben niet eens de mogelijkheid om een actieve keuze te maken, voornamelijk omdat er voor hen geen duidelijk keuzemoment is tijdens hun zorgtraject.”

Bewust kiezende zorgconsument is spaarzaam
De bewust kiezende zorgconsument bestaat dus maar mondjesmaat, terwijl dit een van de pijlers is van het systeem van gereguleerde marktwerking. Kritische zorgconsumenten moeten er immers voor zorgen dat zorgaanbieders beter, efficiënter, goedkoper en klantvriendelijker worden. Net als minister Schippers denkt de onderzoekster dat dit beter wordt door o.a. het publiceren van keuze-informatie. Ook zegt ze: “Omdat patiënten en hun huisartsen samenwerken als een team om de gezondheid van de patiënt te verbeteren, zijn huisartsen wellicht de beste personen om ze te helpen een zorgaanbieder te kiezen die past bij hun wensen en behoeften.”

Te veel en te complexe keuze-informatie
Wat echter in alle onderzoeken naar het keuzeproces van patiënten ontbreekt, is het fenomeen van keuzestress. Misschien is er wel te veel keuze-informatie. Denk aan alle informatie die beschikbaar is op websites als Kiesbeter.nl, ZorgkaartNederland.nl, Independer.nl, ranglijsten zoals AD top-100, websites van brancheverenigingen, patiëntenverenigingen, zorgverzekeraars, zorgaanbieders, etc.
Er is niet alleen (te) veel keuze-informatie, deze is ook nog eens (te) complex.

Dat bleek eerder al uit promotieonderzoek van Olga Damman (lees hier het persbericht). Van de weinige mensen die deze sites gebruiken, begrijpen veel mensen de verstrekte informatie niet en maken veel mensen op basis van die informatie de verkeerde keuze. De onderzoekster pleit voor een veel simpelere (klantgerichte) aanpak die beperkt blijft tot alleen die punten die consumenten meenemen in hun keuze. En de verstrekte informatie moet door iedereen gemakkelijk te begrijpen zijn, ook voor leken. Eerder studies in de USA, waar beoordelingslijsten al vaal langer bestaan, laat zien dat de meeste mensen in Amerika geen gebruik maken van dit soort keuze-informatie, maar zich wenden tot familie, vrienden en artsen.

Onvoldoende (digitale) gezondheidsvaardigheden
In Nederland zijn 1,3 miljoen mensen tussen de 16 en 65 jaar laaggeletterd. Dat staat gelijk aan zeker 1 op de 9 Nederlanders in deze leeftijdscategorie. Verder hebben volgens de Stichting Lezen en Schrijven zo’n 3 tot 4 miljoen mensen beperkte (digitale) basisvaardigheden. Hierdoor kunnen zij moeilijk meekomen met de digitalisering van (overheids)diensten. Ook heeft 30 tot 50 procent van de mensen onvoldoende ‘gezondheidsvaardigheden’. Deze mensen hebben moeite om informatie over hun gezondheid te begrijpen en toe te passen. Mensen met minder gezondheidsvaardigheden voelen zich minder gezond, ze hebben meer moeite met zelfmanagement, hun 'eigen regie' over de zorg is minder en ze bezoeken vaker de huisarts dan mensen met goede gezondheidsvaardigheden. Dit geldt met name voor oudere mensen en mensen met een relatief lage sociaaleconomische status. Dat blijkt uit het promotieonderzoek van Iris van der Heide op basis van onderzoek bij het NIVEL en het RIVM. Zouden mensen met mindere gezondheidsvaardigheden al die (digitale) keuze-informatie begrijpen en weten toe te passen? 

Te veel keuze leidt tot niet kiezen
Uit een groot aantal psychologische onderzoeken blijkt dat een overmaat aan keuze, een negatieve invloed heeft op ons geluksgevoel en de manier waarop we wel/niet keuzes maken. Waarom zou dat in de gezondheidszorg anders zijn? Met andere woorden: te veel keuze leidt tot ontevredenheid en niet kiezen. Dit geldt voor mensen in het algemeen en daarmee ook voor patiënten en huisartsen. Zo blijkt uit ander onderzoek dat verreweg de meeste huisartsen routinematig verwijzen naar de bekende weg en niet actief zorgaanbieders vergelijken en zoeken naar de beste optie voor de patiënt in zijn of haar specifieke geval.

Patiënt vertrouwt op huisarts
Ondanks het feit dat mensen in Nederland een vrije keuze hebben wanneer zij door hun arts worden doorverwezen voor diagnostisch onderzoek, volgen de meeste Nederlanders het advies van hun huisarts op. Dit betekent dus dat de arts indirect een grote rol speelt in het succes van deze zorgaanbieders. Uit onderzoek van marktonderzoeksbureau Markteffect onder ruim 1.400 Nederlanders komt naar voren dat meer dan de helft van de Nederlanders (57 procent) op de hoogte is van de vrije keuze, maar het advies van de huisarts opvolgt wanneer zij een verwijsbrief krijgen voor bijvoorbeeld bloedafname of een MRI-scan. Daarnaast is 15 procent van de Nederlanders niet op de hoogte van de vrije keuze. Dit betekent dat voor een groot deel van de Nederlandse patiënten (72 procent) de arts bepaalt waar het vervolgonderzoek zal plaatsvinden. Volgens de onderzoekers is het belangrijk om patiënten bewust te maken van de kwaliteit en het onderscheidend vermogen van zorgaanbieders, in de overtuiging dat als patiënten bewust zijn van de kwaliteit van zorgaanbieders, zij sneller zelf de keuze zullen maken.

The Paradox of Choices
Professor Barry Schwartz heeft over dit ‘keuzevraagstuk’ een interessant en vermakelijk boek geschreven genaamd: ‘The Paradox of Choice: why more is less’. Eerder schreef ik daar al een artikel over. Volgens Schwartz zijn er twee verschillende typen mensen: de zogenaamde Maximizers en de Satisfiers.


  • Maximizers zullen altijd de best mogelijke optie willen kiezen en daardoor alle mogelijke informatie tot zich nemen. Dit gedrag kost een hoop tijd, en leidt vaak tot knagende twijfel achteraf omdat men zich altijd blijft afvragen of er geen betere keus gemaakt had kunnen worden. 
  • Satisfiers daarentegen gaan voor de keuze die ‘goed genoeg’ is. Zij hebben een bepaalde standaard waaraan het product of de dienst moet voldoen en zodra deze standaard bereikt is gaan ze ervoor. Deze mensen zijn over het algemeen gelukkiger met hun keuze en zijn minder tijd kwijt met kiezen, waardoor ze in de overgebleven tijd andere (leukere) dingen kunnen doen. 


Te veel keuze kan niet alleen tot verlamming of ontevredenheid leiden, maar ook tot slechtere beslissingen, aldus Schwartz. Vergelijkingssite Independer.nl is een van de bedrijven die met dit inzicht aan de slag is gegaan en hun website, aanbod en communicatie hebben ingericht op 'inspecteurs' en 'gemakszoekers'.

Twijfels over betrouwbaarheid online gezondheidsinformatie 
Grofweg driekwart van de Nederlanders gebruikt internet (Google) als belangrijkste informatiebron voor gezondheidsinformatie. Mensen gaan volgens Amerikaans onderzoek vooral op zoek naar informatie over symptomen en bijwerkingen van medicijnen. Uit Belgisch onderzoek blijkt dat 72 procent van de mensen bezorgd is over de kwaliteit van de online gevonden informatie. Ook Nederlanders vinden het vaak moeilijk om te bepalen welke online bron met gezondheidsinformatie betrouwbaar is. Gevonden informatie is tegenstrijdig volgens 40 procent van de Nederlanders. En 1 op de 5 Nederlanders geeft aan dat ze meer angst ervaren bij gebruik van online zorginformatie. Dat blijkt uit de ZegelGezond Nederland Monitor 2012 (bron: verzilverjeexpertise.nl).

Ontlopen van keuzestress
Als mensen te veel of te ingewikkelde keuzes hebben, kiest men niet. Dit is al in diverse onderzoeken aangetoond, lees bijvoorbeeld ook het boek 'Invloed' van Robert Cialdini. Zo leidt een groter productassortiment niet automatisch tot meer, maar vaak eerder tot minder verkoop. En te ingewikkelde producten zorgen ervoor dat mensen op hun plek blijven, omdat ze de consequenties van hun keuze (en overstap) niet kunnen overzien.

De manier waarop mensen keuzestress ontlopen verschilt van geval tot geval.

  • Bij een keuze over zaken die men oninteressant of onbelangrijk vindt, kiest men vaak niet (er verandert dus niets) of men besteedt er zo weinig mogelijk tijd aan (met kans op een slechte beslissing). Denk aan de keuze voor een energieleverancier, zorgverzekeraar of pensioenproduct. 
  • Bij de keuze over zaken die raken aan de identiteit, kiest men zelf voor die oplossingen die aansluiten op de persoonlijke leefstijl (en die van hun peergroup). Denk aan keuzes op het gebied van vakantie, kleding, uitgaan, etc. 
  • Bij de keuze over praktische of complexe zaken vaart men vaak blind op het advies van anderen zoals vrienden, familie en huisarts. Hiermee reduceren ze de complexiteit en maken ze hun keuze eenvoudiger. Denk aan de keuze voor een loodgieter of zorgaanbieder. 

Keuzestress bij keuze zorgverzekering?
Je zou verwachten dat met de consolidatie in de zorgverzekeringssector ook de keuzemogelijkheden afnamen, maar dat blijkt niet het geval. De negen concerns die zijn overgebleven weten u een duizelingwekkende hoeveelheid keuzes te bieden. De concerns bestaan in totaal uit 25 merknamen, die soms ook nog eens deel-labels hebben, zoals de Hema-polis van Menzis. In totaal bieden deze 25 merken 71 verschillende basisverzekeringen aan – in 2006 waren dat er nog zo’n 45 – en nog 276 verschillende aanvullende verzekeringen (waaronder bijna honderd tandartsverzekeringen). Niet alleen is het aantal polissen toegenomen, ook is er inhoudelijk meer verschil daartussen door de opkomst van de budgetpolis, waarbij verzekerden vaak maar uit een beperkt aantal ziekenhuizen en andere zorgaanbieders mogen kiezen. En dan, geachte verzekerde, mag u ook nog kiezen of u een aanvullend eigen risico wilt. Moet u trouwens niet met de collectieve verzekering van uw werkgever meedoen? Al die opties bij elkaar leiden ertoe dat er nu 5940 mogelijkheden voor u klaarliggen. Ter vergelijking, als u winkelt bij Aldi, zijn de keuzes beperkt tot 900 producten; bij Albert Heijn zijn dat er overigens wel veel meer: 8.000 tot 22.000. (bron: Follow The Money (ftm.nl), oktober 2015).

Klantgerichte keuze-informatie
Kortom, keuze is goed, tot je er teveel van hebt of tot het te moeilijk wordt. Het lijkt erop dat dit in de gezondheidszorg ook het geval is. Erg veel mensen kunnen en/of willen niet actief een keuze maken voor een zorgaanbieder, ondanks de stortvloed aan websites, informatie, ranglijsten, cijfers, ratings en reviews.

Om van patiënten en huisartsen actief kiezende zorgconsumenten en zorgverwijzers te maken, is eerder minder dan meer keuze-informatie nodig. En eerder klantgerichte dan aanbodgerichte keuze-informatie. Gemak is daarbij het toverwoord, want klantgemak is de grootste driver voor gebruik en klantloyaliteit.

Heb jij tips over hoe je van patiënten en huisartsen actieve, kritische zorgkiezers maakt, dan hoor ik het graag!

PS
Dit artikel is eerder in verkorte vorm gepubliceerd op MarketingTribune.nl.

-------------------------///

Meer zorgmarketing
Lees meer over marketing in de zorg (zorgmarketing) op www.indora.nl





donderdag 4 juni 2015

Klantloyaliteit is niet gratis - De klant is niet gek

We lezen en horen het steeds vaker: klanten worden minder trouw. Ze zijn minder loyaal en wisselen vaker en gemakkelijker van aanbieder. Dit terwijl klantloyaliteit steeds belangrijker wordt voor bedrijven om te kunnen overleven en er steeds meer in wordt geïnvesteerd. Wat gaat er mis?


Naast alle bekende factoren op het gebied van product, prijs, kwaliteit en service zijn er vier dieper liggende oorzaken voor afnemende klantentrouw. De rode draad hierin is dat bedrijven en marketeers erg met zichzelf bezig zijn en te weinig kijken naar de klant, concurrent en maatschappij. Deze vier diepere oorzaken licht ik graag toe.

1. Marketeers letten erg op elkaar en minder op de klant. Ze worden vooral geraakt door prikkelende campagnes, actualiteit en interactiviteit, terwijl dit voor de consument irrelevante zaken zijn. Die zijn op zoek naar organisaties die het verschil weten te maken en hun behoeften voorop stellen. Marketeers worden geïnspireerd door andere eigenschappen en merken dan consumenten en ze richten zich vooral op het verkopen van producten, niet op het beantwoorden van behoeften. Marketeers zijn ook mensen van vlees en bloed, kuddedieren die graag doen wat anderen doen en er bij willen horen in hun peergroup. Leuk, al die ‘awards’ van vakcollega’s, maar wat vinden jouw klanten ervan?

2. Bedrijven focussen op klanttevredenheid en NPS maar vergeten die te vergelijken met de concurrent. Maar al te vaak leidt een hogere tevredenheid of NPS-score niet tot hogere omzetcijfers. Deze indicatoren zeggen vooral iets over waarom klanten bij jou kopen en wat ze er van vinden, maar ze zeggen niets over waarom klanten ook elders kopen en wat ze van de concurrentie vinden. Om klanten voor je te winnen moet je beter scoren dan de concurrent op die koopfactoren die voor klanten van belang zijn. Vinden klanten jouw bedrijf/merk beter, vergelijkbaar of slechter dan de aanbieders waar ze jouw product ook kopen en hoe kun je dat positief beïnvloeden?

3. Het verwachtingspatroon van klanten wordt voortdurend opgeschroefd door de prestaties van best-in-class bedrijven. Denk aan Amazon, Bijenkorf, Coolblue, Ikea en Apple. Waarom zouden klanten met minder genoegen nemen, als er betere aanbieders zijn? Door transparantie, internet, marktwerking en globalisering is er keuze te over. Veel bedrijven kunnen het tempo van deze beste jongetjes van de klas niet bijbenen. Wat kun je leren van de best-in-class bedrijven in jouw sector en hoe verhoog je de leersnelheid en het verandervermogen van de organisatie?

4. Bedrijven gooien hun eigen klantgerichte glazen in. Denk aan de commotie over salarisverhogingen bij banken en verzekeraars, de productiefabrieken in Azië waar het nog steeds niet pluis is, de belastingontduiking van topmerken via Nederlandse brievenbusfirma's, de discussie over niet-fair-trade producten en het onvermogen of de onwil van multinationals en bekende FMCG-merken om hun supplychain sneller te verduurzamen. Leuk hoor al die tv-spotjes, productaanbiedingen, kortingsacties, spaarpunten en fanprogramma’s, maar klanten vinden dat niet meer genoeg.

Bedrijven en marketeers moeten verder kijken dan hun neus lang is. Meer trouwe klanten krijg je niet met campagnes die vooral vakgenoten mooi vinden, inwisselbare loyaliteitsprogramma’s, een stoet aan prijsaanbiedingen en irritante ‘achtervolgingsreclame’ op internet. Daar is meer voor nodig.

Veel klanten gaan niet weg omdat ze ontevreden zijn, maar omdat ze geen goede reden hebben om te blijven. De klant is niet gek.

Dit artikel is eerder als column gepubliceerd in en op Customer First.



dinsdag 2 juni 2015

Innovatiesucces met tips voor innovatie

Innovatie is ‘hot’! Want innovatie is nodig om de economische crisis te kunnen overleven, de continuïteit te kunnen waarborgen en weer te kunnen groeien. Helaas mislukt nog steeds een groot deel van alle nieuwe producten en diensten.


De mislukking van de Fyra, de hogesnelheidstrein, is daar een treffend voorbeeld van. Wat fout kon gaan, ging ook fout. Daarom volgen hier 25 belangrijke take-away's op het gebied van innovatie.

25 innovatieregels voor meer innovatiesucces: 
  1. Organisaties moeten structureel (leren) innoveren om te kunnen overleven. Stop met losse adhoc projectjes en 'loslopende' innovatiemanagers.
  2. Succesvol innoveren lukt alleen met de juiste ambities, strategie en cultuur. Bepaal een innovatiestrategie en voer die uit. 
  3. Sterk leiderschap is nodig voor het inspireren van medewerkers en het doorvoeren van de benodigde veranderingen. Maak de top verantwoordelijk voor innovatie.
  4. Bewaak de strategische samenhang van innovaties en innoveer in de core-business. Dit betekent dat lijnmanagers moeten meedoen. 
  5. Succesvol innoveren lukt alleen vanuit een lange termijn visie en met voldoende uithoudingsvermogen. Weet dat het first mover advantage niet altijd op gaat en dat het vaak beter is om ‘fast second’ te zijn.
  6. Zorg dat je tijdig op de markt bent (snelle time-to-market) of kies voor een andere markt waar je wel op tijd kunt zijn.
  7. Doelgerichtheid en een planmatige aanpak gaan voor creativiteit en genialiteit. Kies voor een incrementele, lean start-up aanpak voor het testen, ontwikkelen en op de markt brengen van innovaties.
  8. Organisaties die de buitenwereld betrekken bij innoveren zijn succesvoller dan organisaties die dat niet doen. 
  9. Vertrouw niet op wat de klant zegt, maar kijk vooral naar wat de klant doet. Betrek de klant in een vroeg stadium in het innovatieproces.
  10. Klantgedreven innoveren, gebaseerd op een grote klantbetrokkenheid, biedt een groot aantal voordelen en vergroot de kans op innovatiesucces aanzienlijk.
  11. Zorg voor klantinzicht (consumer insight) en verwar oplossingen niet met klantbehoeften.
  12. Klantvoordeel is de belangrijkste succesfactor voor nieuwe producten en diensten. Wat is het echte voordeel voor jouw klant en is dat groot genoeg om afscheid te nemen van zijn oude producten en gewoonten? 
  13. Hoe beter de innovatie aansluit op het gedrag en de normen en waarden van de klant, des te groter de kans op succes.
  14. Keep It Simple, maak het eenvoudig en gemakkelijk, verminder aankoopdrempels en leer de klant het product gebruiken.
  15. Zorg dat mensen de innovatie kunnen uitproberen, dat het gebruik zichtbaar is voor anderen en dat gebruikers zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame.
  16. Nieuwe producten en diensten moeten doen wat ze beloven en gebaseerd zijn op ‘proven technology’ willen ze door het grote publiek opgepikt worden.
  17. Denk goed na over de prijsstelling want die is belangrijker dan je denkt.
  18. Kies voor de juiste timing en let op de positie in de ‘Hype Cycle’.
  19. Verdiep je in de doelgroep en houd rekening met onwrikbare (ongewenste) associaties, de decision making unit (DMU) en de cultuur- en taalverschillen tussen landen en bevolkingsgroepen.
  20. Speel in op de juiste aankoopmotivatie, promoot het juiste klantvoordeel en houd rekening met culturele verschillen tussen regio’s, landen en bevolkingsgroepen.
  21. Probeer de kritieke massa zo snel mogelijk te bereiken en gebruik de early adopters daarbij als hefboom. Hoe langer het duurt, des te groter de kans op mislukking.
  22. Kies voor een gefaseerde en gedifferentieerde marktintroductie en kies per doelgroep (innovators, early adopters, early majority, late majority en laggards) een andere benaderingswijze.
  23. Zorg voor voldoende budget en een rendabel verdienmodel. Pas het verdienmodel snel genoeg aan als de situatie daar om vraagt. 
  24. Een goed begin is het halve werk: bereid de marktintroductie tijdig voor en zorg voor een Plan B voor productie, distributie en service.
  25. Goed management met reële plannen en verwachtingen zijn kritieke succesfactoren voor innovatie.
Dit waren 25 belangrijke take-away's op innovatiegebied. Wil je meer weten, lees dan het boek Innovatieblunders. Daarin komen 25 belangrijke innovatieblunders uitgebreid aan bod en evenzovele manieren om het beter te doen.

Bonus tips:
  • Focus op innovaties die zowel de kwaliteit van dienstverlening verbeteren (klantgerichtheid) als de kosten van die dienstverlening verlagen (efficiency). 
  • Maak onderscheid tussen incrementele innovaties (verbeteren en vernieuwen) binnen de reguliere dienstverlening en radicale innovaties (doorbraken) via een aparte 'greenfield' organisatie en stuur beide soorten innovaties verschillend aan.


Aanhouder wint
Kortom, innovatie is een kwestie visie, doelgerichtheid, gestructureerde aanpak, het hebben van een lange adem, realistisch verwachtingspatroon en learning-by-doing. Houd daarbij voor ogen wat wijlen Sir Winston Churchill ooit zei: “Success is the ability to go from one failure to another, with no loss of enthusiasm.”

Heb jij nog andere innovatietips, dan hoor ik ze graag!

Innovatieblunders
Wil je meer lezen over succesvol innoveren, lees dan de boeken Innovatieblunders en Klant in de driver’s seat of mijn andere blogs over innovatiesucces.