zaterdag 30 mei 2015

Marketingfocus door BITSing

Bitsing garandeert groei en het maakt niet uit wat je doet en in welke branche je opereert. Dat is de overtuiging van marketingspecialist Frans de Groot in zijn boek ‘BITSing’. Het boek beschrijft een wetenschappelijk beproefde methode waarmee je gegarandeerd doelstellingen bereikt.


Bitsing
Frans de Groot schrijft dat Bitsing een wetenschappelijke bewezen methode is en definieert deze in het boek als volgt: “Bitsing is een (wetenschappelijke) bedrijfseconomische vakdiscipline, waarmee organisaties (groot en klein) probleemloos hun financiële en commerciële doelstellingen bereiken, met een vooraf voorspelt rendement én resultaat op de investeringen en activiteiten, die Bitsing hen adviseert gedurende een bepaalde periode te ontplooien. Organisaties die aan Bitsing doen (bijgevolg de methoden van Bitsing inzetten) halen gegarandeerd hun doelen met een ROI, ongeacht de economische omstandigheden waarin zij verkeren.”

De Groot stelt dat zijn methode het gevolg is van twintig jaar praktijkervaring op het gebied van bedrijfsvoering, marketing en sales van honderden bedrijven en langdurig wetenschappelijk en praktijkonderzoek. De methode is bestemd voor iedereen die betrokken is bij het behalen van doelstellingen van een bedrijf, instelling of andere organisatie. Van multinational tot de kleinste eenpitter, van ondernemer tot directeur, van manager tot uitvoerder, van professional tot student.

7 principes
De Bitsing-methode bestaat uit maar liefst “7 revolutionaire principes, die worden uitgevoerd aan de hand van 25 bewezen succeswetten, welke wetten op hun beurt inhoud krijgen met 8 wetenschappelijke modellen, die gevoed worden met 156 analysecriteria”.

Om een tipje van de sluier op te lichten, dit zijn de 7 revolutionaire principes van Bitsing:
1. Stel een voor je organisatie levensbehoudend doel.
2. Waarborg dat het doel wordt bereikt door te focussen op harde financiële feiten.
3. Maak de bewerking van markten en doelgroepen onverslaanbaar.
4. Haal alles uit ieder persoon in de doelgroep(en).
5. Realiseer louter effectief werkzame programma-activiteiten.
6. Voorspel de resultaten van de programma-activiteiten voordat deze worden uitgerold.
7. Investeer nooit meer geld in programma-activiteiten, dan dat deze kunnen opbrengen.

Deze 7 principes vormen de leidraad voor het boek. Hoewel de aanpak enorm lijkt met zijn vele principes, succeswetten, modellen en analysecriteria, leest het boek en de methode vlot weg. Helder, no-nonsense en weinig jargon. Door het ongebreidelde enthousiasme van de auteur lijkt het boek soms op ‘wij van wc-eend adviseren wc-eend’. De auteur prijst regelmatig zijn methode en succes. Ook kom je zinnen tegen als ‘Het feit dat ik dit boek in een korte periode kon schrijven, geeft aan dat de methode onverslaanbaar is.’ De Groot introduceert ook een geheel eigen spreektaal met termen als Bitsing, Bitsen, Bitser, Bitseteer, Verbitsen en Gebitst. Het komt allemaal wat gekunsteld over.

Focus, focus, focus
Wie daar doorheen ‘bitst’, ziet een aanpak die in de praktijk zeker zijn waarde kan hebben. Bitsing dwingt je namelijk om voortdurend te focussen en te kiezen. BITSing kun je welbeschouwd zien als het ultieme ‘marketingfocusboek’. Een boek dat de zaken niet ingewikkelder maakt dan nodig is en een complete aanpak biedt van kop (formuleren doel) tot staart (monitoren van bereikte resultaten). Volgens de auteur begint het allemaal met een continuïteitsdoel, zoals een financieel omzetdoel. Daar draait het om, de rest is flauwekul. De grondwet van de Bitsing-methode luidt dan ook: je presteert om geld te verdienen. Bedenk dus bij alles wat je doet: wat levert het mij op in geld? En focus daarbij vooral op datgene wat het meeste oplevert en/of de meeste potentie heeft.

Hele doelgroep
Het tweede element van de Bitsing-methode is dat je iedereen in de doelgroep moet zien te bereiken en niet alleen de mensen die al in de ‘koopstand’ staan. Je moet alle potentiele klanten stapsgewijs langs de treden van de BITSER-trap leiden. Daar komt het BITSER-model vandaan, want je zult parallel met verschillende programma’s moeten werken aan Bekendheid, Imago, Traffic, Sale, Extra-sale en Re-sell. Vervolgens introduceert De Groot zijn ‘potloden-filosofie’ om te bepalen welke marktsegmenten, regio’s, doelgroepen, kanalen, merken, producten, etc. het meest belangrijk zijn. De postloden staan symbool voor de keuzes die je maakt. De postloden met de scherpste punt c.q. de elementen die het meeste geld (kunnen) opleveren, krijgen de meeste aandacht en dus ook de meeste middelen en grootste budgetten. Daarna wordt op basis van feiten (en niet op basis van aannames) bepaald hoeveel klanten nodig zijn om per ‘potlood’ de gewenste omzetdoelen te realiseren.

Boodschappen en programma's op maat
De Groot maakt het ook op het gebied van communicatie naar klanten niet moeilijk. Zo onderscheidt hij drie typen communicatieboodschappen voor het realiseren van merkvoorkeur (bekendheid en imago), koopgedrag (traffic en sales) en loyaliteit (extra-sale en re-sell). Die boodschappen worden verwerkt in verschillende soorten programma’s die alle treden van de BITSER-trap afdekken. Variererend van prikkelingsprogramma’s (voor bekendheid) tot activeringsprogramma’s (voor traffic) en relatieprogramma’s (voor re-sell). Alle programma’s en activiteiten worden met scoringskans en resultaatvoorspelling vastgelegd in een programmakalender.

Gouden ei als USP
Handig is ook zijn aanpak voor het vinden van jouw eigen Unique Selling Proposition (USP), of om in Bitsing-termen te blijven, het ‘gouden ei’. Dit gouden ei is volgens De Groot doorslaggevend bij het veroveren van een markt. Het boek sluit af met een hoofdstuk met praktijkvoorbeelden, waarin de ontwikkeling en het succes van de Bitsing-methode aan de orde komen.

Fundament voor groei
De Groot schrijft dat Bitsing de eerste en enige methode is waarmee je gegarandeerd je doelstellingen bereikt. Of die claim (in alle gevallen) terecht is, kan op basis van het boek niet bepaald worden. Bedenk dat er in de waan van alle dag, talloze factoren zijn die direct of indirect invloed hebben op de activiteiten en het resultaat van een organisatie. De waarheid zal zoals altijd wel ergens in het midden liggen of zoals de directeur van woningcorporatie De Key in het boek zegt: “De successen kan je nooit volledig toedichten aan de methode, want er zijn natuurlijk andere acties die bijdragen aan je resultaat. Bitsing heeft wel het fundament gelegd, en vanuit dat fundament kun je gaan bouwen, waardoor er twee keer zoveel woningen zijn verkocht als het jaar daarvoor en een ambitieus doel is gehaald”.

Aanstekelijk boek
Frans de Groot heeft met BITSing een aanstekelijk boek geschreven over een doelgerichte, praktische en goed doordachte aanpak. Een aanpak die je stap voor stap dwingt om duidelijke keuzes te maken op basis van feiten en niet van aannames. Bijvangst van de methode is dat Marketing en Verkoop gedwongen worden om samen te werken, want de methode gaat uit van een klantgerichte integrale aanpak. BITSing is een aanrader voor iedereen die moeite heeft met focussen en een praktische aanpak zoekt voor het realiseren van zijn commerciële doelen. Mocht je daarbij hulp nodig hebben, dan kun je bij De Groot ook terecht voor seminars, workshops en trainingen.


Deze recensie is ook geplaatst op Managementboek.nl. Het boek BITSing is te koop op Managementboek.nl.



maandag 25 mei 2015

Waarde Propositie Ontwerp biedt toegevoegde waarde

Het boek Waarde Propositie Ontwerp is een waardig opvolger van de wereldwijde bestseller Business Model Generation. In deze recensie lees je waarom.


Business Model Generation
Eerst een kleine terugblik. Het boek Business Model Generation kwam in 2009 uit en werd al snel een wereldwijde bestseller. Het boek is geschreven door een groot aantal auteurs en ontwikkelaars onder aanvoering van Alex Osterwalder en Yves Pigneur. Business Model Generation geeft een praktische leidraad om vanuit verschillende invalshoeken en disciplines je businessmodel te analyseren en te vernieuwen. Centraal hierbij staat het Business Model Canvas. Het canvasmodel is een handig hulpmiddel om het businessmodel op 1 A4 (of flip-over) te beschrijven aan de hand van 9 onderdelen: key partners, kernactiviteiten, key recources, klantrelaties, kanalen, klantsegmenten, kostenstructuur, inkomstenstromen én waardepropositie.

Omdat het Business Canvas Model, net als ieder ander model, nooit helemaal de lading dekt, zijn er inmiddels verschillende aanvullende canvasmodellen ontwikkeld. Zo is Lean Canvas vooral geschikt voor startup's en heb ik zelf een eerste aanzet gegeven tot het Brand Proposition Canvas omdat het onderwerp ‘merk’ in het huidige model ontbreekt. Naast een goed businessmodel en waardepropositie, is ook een sterk merk van belang voor succes.


Waarde Propositie Ontwerp
Voor het onderdeel ‘waardepropositie’ is er nu het vervolgboek ‘Waarde Propositie Ontwerp’. Osterwalder, Pigneur, Bernarda en Smith  schrijven hierin uitgebreid wat een waardepropositie is en hoe je tot een waardepropositie komt die klanten echt willen hebben. Met waardepropositie bedoelen de auteurs: een beschrijving van de voordelen die klanten kunnen verwachten van een verzameling producten en diensten.

Centraal in het boek staat het Waarde Propositie Canvas. Een tekenplaat waarmee op je 1 A4 (of muurposter) de volgende elementen analyseert, bedenkt en beschrijft:
1. Het Klantprofiel met een overzicht van (1) klanttaken (customer jobs), (2) voordelen (gains) en (3) pijnpunten (pains).
2. De Value Map met een overzicht van (1) producten en diensten, (2) voordeelverschaffers (gain creators) en (3) pijnverzachters (pain relievers).

Klantprofiel
In het klantprofiel leg je de belangrijkste kenmerken van de klant, als representant van een specifiek klantsegment, vast. Als eerste de belangrijkste klantbehoeften, met name dat wat de klant in zijn werk en privéleven wil realiseren. Daarvoor kijk je naar de ‘klus’ die de klant wilt klaren. Want ‘people buy products to get jobs done’. Klanten willen geen boormachine en ook geen gat in de muur, maar ze willen de kamer opfleuren met nieuwe schilderijen. Welke klus wil jouw klant klaren en hoe kun je daarin slim innoveren?

Value Map
In de Value Map leg je alle producten en diensten vast die deel uit maken van de waardepropositie. Je beschrijft op welke functionele, emotionele en sociale manier die producten en diensten voordeel verschaffen aan de klant. Ook beschrijf je hoe de pijnpunten (drempels, obstakels, irritaties) van de klant worden verzacht of opgelost. Het zal duidelijk zijn dat het klantprofiel en de Value Map naadloos op elkaar moeten aansluiten.


Stapsgewijze aanpak
Het boek bestaat uit vier onderdelen die achtereenvolgens aan bod komen: canvas, ontwerp, testen en verder ontwikkelen. Ieder onderdeel bestaat uit een combinatie van tekst en uitleg, tools, praktijkvoorbeelden, werkvormen en opdrachten die je moet uitvoeren. Het boek is hierin niet gierig, want het behandeld bijvoorbeeld ook uitgebreid hoe je het beste een workshop kunt organiseren om zelf met het Waarde Propositie Canvas aan de slag te gaan. Wie betrek je bij die workshops, hoe verzamel je valide inzichten, hoe stel je prioriteiten en hoe leg je de resultaten vast? Het komt allemaal aan bod. Daarbij wordt op veel plaatsen in het boek verwezen naar handige tools zoals posters, formulieren en checklists die je online kunt downloaden.

Slim gebruik van bestaande concepten en modellen
De methode van Waarde Propositie Ontwerp is niet zo nieuw als het misschien lijkt. Want het maakt slim gebruik van een groot aantal bestaande concepten en modellen die hun waarde in de praktijk al langer hebben bewezen. Zoals de jobs-to-be-done aanpak, klantpersona, vijf krachtenmodel van Porter, blauwe oceaan-strategie, de denkhoeden van Bono, brainstorm (brown paper), prototyping, splittesten en lean start-up. Desondanks vormt Waarde Propositie Ontwerp een goed geïntegreerde aanpak waarin alle stappen, modellen en tools op een logische manier met elkaar verbonden zijn. Ook legt men op de juiste plaatsen de link naar het Business Model Canvas en businessplan.

Opvallend is wel dat de aspecten ‘prijs’ (wat kan en wil de klant ervoor betalen) en (merk)positionering (welke positie willen we innemen in het brein van de klant) niet voorkomen in de methodiek. Twee aspecten die zeker ook van belang zijn bij het ontwikkelen van waardeproposities.

De kunst van eenvoud
Ervaren marketeers, marketingdocenten en vluchtige lezers opgelet! Door het werkboekkarakter, eenvoudig taalgebruik en speelse cartoons kun je misschien op het verkeerde gezet worden en denken dat het een simpel marketingboek voor ‘dummy’s’ is. Niets is minder waar. De aandachtige lezer ziet dat de aanpak slim in elkaar steekt en gestoeld is op goed onderbouwde inzichten, concepten en modellen. Waarom zou je ook iets moeilijker opschrijven dan nodig is? De auteurs bewijzen dat je een goed marketingboek kunt schrijven zonder uitgebreide theoretische beschouwingen, vakjargon en wollig taalgebruik.

Kracht van het boek: methode en proces
De kracht van het boek zit in verschillende dingen. Allereerst is het een doe-boek met een concrete stap-voor-stap aanpak om te komen tot goede waardeproposities. Het is prachtig vormgegeven met duidelijke teksten, afbeeldingen en tekeningen. Je kunt online allerlei handige tools en studiematerialen downloaden.

Het boek schenkt niet alleen aandacht aan de methode, maar ook aan het gebruik van de methode in en door de organisatie. Hoe zorg je ervoor dat de methode door collega’s geaccepteerd wordt en dat iedereen de methode omarmt? Het antwoord lees je in het boek. Het boek is bruikbaar voor starters en gevestigde ondernemingen in zowel B2C als B2B omgevingen. Het kan samen, maar zeker ook zonder het boek Business Model Generation gebruikt worden.

En last-but-not-least: de klant staat centraal! Zo komen er zes technieken aan de orde om klantinzicht te verkrijgen van datadetective en journalist tot cocreator en wetenschapper. Essentieel want het ontwikkelen van een goede waardepropositie begint bij het opbouwen van klantinzicht.

Jezelf telkens opnieuw uitvinden
Met het boek ‘Waarde Propositie Ontwerp’ zetten Alex Osterwalder en Yves Pigneur de ingezette lijn voort. Ik ben benieuwd wat het volgende boek gaat worden. De auteurs geven terecht aan dat je er met het opstellen van een waardepropositie niet bent. Businessmodellen en waardeproposities moet je voortdurend monitoren om te blijven verbeteren en jezelf telkens weer uit te vinden.

Waarde Propositie Ontwerp is daarvoor een prima hulpmiddel. Het boek zou tot de standaard uitrusting moeten behoren van iedere marketeer, productontwikkelaar en innovator.


Deze recensie is ook geplaatst op Managementboek.nl. Het boek is te koop op Managementboek.nl.




woensdag 20 mei 2015

Blue Ocean Strategy - De blauwe oceaan - Herziene editie

De herziene editie van ‘De blauwe oceaan’ komt op een goed moment. Want door toenemende marktwerking, branchevervaging, globalisering, digitalisering en achterblijvende bedrijfsinvesteringen en consumentenbestedingen, is vrijwel iedere sector veranderd in een rode oceaan: een markt waarin bedrijven elkaar op leven en dood beconcurreren met inwisselbare producten en diensten resulterend in steeds lagere winstmarges voor alle marktpartijen.


Eerste editie van de Blauwe oceaan
In 2005 kwam de eerste druk uit van ‘Blue Ocean Strategy’. Geschreven door Chan Kim en Renee Mauborgne, twee professoren van de prestigieuze business school INSEAD. De auteurs volgden een beproefd concept en onderzochten 10 jaar lang het geheim van meer dan 150 succesvolle en minder succesvolle bedrijven op het gebied van ‘value innovation’. De auteurs werkten op basis van hun bevindingen een strategie uit waarin niet de concurrent, maar waarde-innovatie, niet-klanten en focus centraal staat. Het boek sloeg in als een bom. Inmiddels is het boek een wereldwijde bestseller met ruim 3,5 miljoen verkochte exemplaren en verplichte literatuur op universiteiten, onderwijsinstellingen en business schools.

Blauwe oceaan in een notendop
Kim en Mauborge schrijven in De blauwe oceaan dat hevige concurrentie slechts leidt tot bloedrode oceanen van rivalen die vechten om marktaandeel met voortdurend krimpende winstmarges. Blauwe oceanen staan voor markten die nog niet zijn aangeboord met kansen voor langdurige en rendabele groei. Maar om een blauwe oceaan te kunnen ontdekken, moet je heel anders kijken en denken dan we normaal gewend zijn te doen, aldus de auteurs.

Zes principes
Een blauwe-oceaanstrategie is gebaseerd op zes principes waarvan vier voorbereidende en analyserende principes en twee uitvoerende principes:

1. Herdefinieer de marktgrenzen. Kijk naar echte klantbehoeften en gewenste waardeninvullingen in plaats van de huidige behoeftevervulling.
2. Kijk naar het brede perspectief, niet naar cijfers. Kijk naar de (on)mogelijkheden in de markt en niet op zaken die gewoon zijn in de branche.
3. Kijk verder dan de bestaande vraag. Focus op potentiële nieuwe doelgroepen en gebruikers in plaats van op bestaande klanten.
4. Het idee moet bijzondere waarde voor klanten hebben, qua prijs toegankelijk zijn voor de massa en binnen de streefwaarden liggen qua kosten en winstgevendheid.
5. Overwin de voornaamste organisatorische hindernissen. Richt je op ‘gezaghebbende’ veranderingsgezinde personen in de organisatie.
6. Vergeet de uitvoering niet en maak dit integraal onderdeel van het strategieproces. Een slechte uitvoering kan een briljante strategie doen mislukken.

Waarde-innovatie componenten
Met een blauwe-oceaanstrategie creëer je je eigen marktruimte in plaats van er met anderen om te vechten. Doordat de marktruimte nieuw is staan ook de ‘spelregels’ nog niet vast met alle kansen van dien.De waarde-innovatie bestaat uit twee componenten die tegelijkertijd geïmplementeerd moeten worden:

- Vernieuwing van de dienst zodanig dat er waarde gecreëerd wordt zowel voor de klant als voor de organisatie zelf.
- Kostenreductie door het afstoten of verminderen van kosten gerelateerd aan activiteiten en aspecten die in de markt minder nodig zijn.

Vernieuwing en kostenreductie
Om te komen tot waarde-innovatie op basis van vernieuwing en kostenreductie, kun je volgens de auteurs de volgende vragen als leidraad nemen.

- Creëren: welke factoren die de branche nooit heeft geboden, moeten we creëren?
- Versterken: welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm?
- Schrappen: welke in de branche vanzelfsprekende factoren moeten we schrappen?
- Afzwakken: welke factoren moeten we afzwakken tot een stuk onder de branchenorm?

Strategieplaatje en waardecurve
Een centraal element in de blauwe-oceaanstrategie is het ‘strategieplaatje’ met zijn ‘waardecurve’ waardoor je in één oogopslag ziet op welke cruciale factoren jouw aanbod verschilt van concurrerende aanbieders. Met dit strategieplaatje als onderligger behandelen de auteurs vele voorbeelden van bedrijven die (achteraf gezien) een succesvolle blauwe-oceaanstrategie hebben gevolgd zoals Cirque du Soleil (zie schema), Apple, fitnessketen Curves, Ford, Sony en Southwest Airlines.


De opbouw van het boek
Het boek bestaat uit drie delen:
- In deel 1 ‘Blauwe oceanen als strategie’ worden noodzaak, essentie, toegevoegde waarde en analyse-instrumenten en kaders van de strategie toegelicht.
- In deel 2 ‘Een strategie van blauwe oceanen formuleren’ staan de stappen centraal die je moet doorlopen voor het formuleren van een strategie.
- In deel 3 ‘De blauwe-oceaanstrategie uitvoeren’ komt het verandertraject aan de orde dat nodig is om blauwe-oceaanstrategie succesvol te kunnen uitvoeren.

Verder bevat het boek een aantal bijlagen waarin onder meer wordt gekeken naar hoe in het verleden blauwe oceanen zijn gecreëerd in de auto-industrie, computerindustrie en bioscoopsector. Met name deel 1 en deel 2 zijn inhoudelijk sterk en bieden een hele andere kijk op strategieontwikkeling dan het traditionele concurrentiegerichte denken zoals dat door managementgoeroe Michael Porter op de kaart is gezet. Deel 3 komt minder uitgebreid aan bod en ook minder goed uit de verf. Het blijft bij algemeenheden over strategie-implementatie en organisatieverandering.

Waarom een herziene editie?
Na het verschijnen van het boek begonnen veel bedrijven, onder aansporing van consultants en adviesbureaus, enthousiast met het ontdekken van hun eigen blauwe oceaan. Dat bleek niet zo eenvoudig als gedacht. Had men toch een blauwe oceaan ontdekt, dan bleek de uitvoering van de strategie op de gebruikelijke veranderobstakels te stuiten. Lukte de verandering wel, dan bleek het lastig om voortdurend te blijven focussen op de nieuwe strategie, men viel terug in het ‘concurrentiedenken’ of de oceaan kleurde veel sneller rood dan verwacht. Deze ervaringen waren voor de auteurs reden genoeg om tien jaar na het verschijnen van de eerste druk, het boek uit te breiden met nieuwe ervaringen en inzichten.

Wat is nieuw in de herziene editie van De Blauwe oceaan?
Het antwoord luidt simpelweg: niet zo veel als het misschien lijkt. Als we de echte wijzigingen tot de kern terugbrengen dat betreft het circa 20 tot 25 pagina’s. Naast een nieuw voorwoord en een opsomming van verschillen tussen de oude en nieuwe versie van het boek, bevat de herziene editie twee nieuwe hoofdstukken en een enigszins aangepast hoofdstuk. Al het overige is onveranderd gebleven, inclusief de bekende en gedateerde voorbeelden van bedrijven.

Het nieuwe hoofdstuk 9 beschrijft de drie succesfactoren van een blauwe-oceaanstrategie, door de auteurs waardepropositie, winstpropositie en menspropositie genoemd. Ofwel, een blauwe-oceaanstrategie kan pas succesvol zijn als het toegevoegde waarde biedt voor de klant, als er een rendabel verdienmodel is en als het een win-winsituatie oplevert voor alle betrokken stakeholders. Het nieuwe hoofdstuk 11 behandelt de tien belangrijkste rode-oceaanvalkuilen waar menig bedrijf intrapt als ze met een blauwe-oceaanstrategie aan de slag gaan. Denk bijvoorbeeld aan de misvatting dat een blauwe-oceaanstrategie een kwestie is van nieuwe technologieën. Hoofdstuk 8 is uitgebreid met een paragraaf over het belang van goede relaties met alle externe belanghebbenden. Zo werd het mislukken van de goedkope Indiase volksauto, de Tato Nano, volgens de auteurs veroorzaakt door de slechte relatie met de dorpsgemeenschappen waar men de fabrieken wilde opzetten.

Aanrader als je het boek nog niet gelezen hebt
Mocht u het boek nog niet gelezen hebben, dan is de herziene editie zeker een aanrader. Het boek is nog steeds actueel en de noodzaak van een duurzame bedrijfsstrategie is nog nooit zo groot geweest. Heeft u het boek al in uw boekenkast staan, dan biedt deze herziene editie niet zo veel nieuws. Zo passeren exact dezelfde bedrijven en voorbeelden als in de eerste druk de revue. Jammer, want het was leerzaam geweest als de auteurs bijvoorbeeld ook aandacht hadden geschonken aan enkele extreem succesvolle nieuwkomers, de zogeheten ‘exponentiele organisaties’, zoals Airbnb, Uber, 3D Robotics en Waze. Allemaal bedrijven die de laatste jaren een blauwe oceaan gevonden hebben.

De auteurs benadrukken in de herziene editie nog sterker dan voorheen dat ook blauwe oceanen af en toe vernieuwd moeten worden, omdat iedere blauwe oceaan uiteindelijk ook een rode oceaan wordt. Nieuwe markten en succesvolle bedrijven trekken nu eenmaal concurrenten aan. Het opstellen van een blauwe-oceaanstrategie is dan ook geen eenmalige actie, maar een continue proces.

Helaas is het Kim en Mauborgne niet gelukt om hun eigen blauwe oceaan te vernieuwen.


De recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het herziene editie van De blauwe oceaan is te koop op Managementboek.nl.



zondag 17 mei 2015

Bestaan disruptieve succesvolle start-ups?

Start-up’s zijn een geliefd onderwerp in de media. Jonge, hippe bedrijfjes die met disruptieve innovaties hele sectoren ontwrichten. Maar zijn die start-ups wel zo ontwrichtend en succesvol? Of zijn we door alle papegaaienpraat het zicht op de werkelijkheid een beetje kwijt?


Ontwrichtende start-ups
Je leest de laatste jaren steeds meer over ‘succesvolle start-ups’ die met ‘disruptieve technologieën’ hele sectoren ontwrichten. Vaak hoor je dan de bekende namen zoals Airbnb, Uber, Waze, Twitter, Skype, Spotify, Blendle en al die andere nieuwkomers van de laatste jaren. (lees hier meer over de deeleconomie). Mooie initiatieven, maar hoe ontwrichtend en succesvol zijn al die start-ups?

Mythe van disruptie
Start-ups blijken in de praktijk veel minder ontwrichtend te zijn, dan je op basis van alle berichten in de media zou denken. Eerder schreef ik al over onderzoek waaruit o.a. het volgende blijkt:

  • Een scherpe definitie van ‘disruptieve vul-zelf-maar-in’ ontbreekt. Het wordt te pas en onpas gebruikt. Vaak is niet duidelijk wat of wie waardoor ‘ontwricht’ wordt, en wat dat ontwrichten dan precies inhoudt. 
  • Marktleiders komen net zo vaak met nieuwe (disruptieve) innovaties als start-ups. De positie in de markt is niet bepalend.
  • Bestaande spelers introduceren meer technologieën en veroorzaken meer ‘ontwrichtingen’. Slechts een klein deel van alle ‘ontwrichtingen’ komt voor rekening van nieuwkomers.
  • De meeste innovaties zijn niet ontwrichtend. Gevestigde bedrijven vallen zelden meteen om door de komst van een nieuwe technologie
  • Nieuwe technologieën vervangen oude technologieën niet altijd. Vaak blijven ze naast elkaar bestaan. Denk aan led-lamp en gloeilamp, laser- en inkjetprinter, elektrische auto en benzineauto.
  • Bedrijven die met een nieuwe technologie op de markt komen, zijn vaak niet de partij die voor marktontwrichting zorgen. Het fist-mover advantage is niet voldoende. Vaak gaat een ‘smart follower’ er met de buit van door.
  • Bedrijven falen niet zozeer door de disruptieve werking van technologie an-sich, maar vooral door een gebrek aan verandervermogen en strategische wendbaarheid.

Of de veel genoemde start-ups ontwrichtend zullen zijn, moeten we afwachten. Want of iets ontwrichtend is geweest, kun je pas achteraf vaststellen. Ook hier geldt: resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. 

Exponentiele organisaties
Nu is het wel zo dat er gesproken wordt over de ‘digitale revolutie’ die op het punt staat om in volle omvang uit te breken. Met ‘exponentiele tijden’ waarin ‘exponentiele organisaties’ zullen overwinnen. Volgens de auteurs van het boek Exponentiele organisaties mogen we de trends uit het verleden niet zo maar doortrekken, en zullen vele nieuwkomers bestaande sectoren wel degelijk gaan ontwrichten. De tijd zal het leren, want ook voor het hiervoor genoemde onderzoek geldt: resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst.  

Geld verdienen is moeilijk
Hoewel gebruikersaantallen, groeipotentieel en soms de omzet in veel gevallen groot zijn, is het niet allemaal goud wat er blinkt. Zo maar een kop van een krantenartikel in mei 2015: “Spotify: forse verliezen”. Wat hebben Spotify, Skype, Youtube, Waze, Instagram, Twitter, Peerby, Snapcarr, Snapchat, Blendle, Meerkat, Periscope en vele andere populaire start-up’s met elkaar gemeen?

Ze halen miljoenen, zo niet miljarden investeringskapitaal op, maar hebben nog nooit (operationeel) winst gemaakt! Veel start-up’s lijken vaak bodemloze putten die in hun streven naar zo veel mogelijk gebruikers en wereldwijde dekking, alleen maar geld uitgeven. In de overtuiging dat de eerste de beste is en dat de kosten voor de baat uit gaan. Soms worden start-ups na lange aanloopverliezen ‘gered’ door de bekende marktleiders die wel voldoende winst maken en elkaar de loef proberen af te steken, zoals Google, Facebook en Microsoft. Dit tot grote vreugde van de investeerders, want die cashen enorme winsten. Er is wereldwijd geld in overvloed en steeds meer partijen zijn op zoek naar start-ups om in te investeren.

Een paar willekeurige voorbeelden uit een lange rij, opgepikt uit verschillende berichten in de media: Spotify is succesvol, heeft zestig miljoen gebruikers, een jaaromzet van 1,1 miljard euro, maar maakt operationeel 165 miljoen verlies. Een kwart van de Spotify-gebruikers heeft de betaalde variant. Youtube is in 2007 voor 1,65 miljard verkocht aan Google. Het maakte toen geen winst en ook Google maakt er nog geen winst mee. Al tien jaar geen winst! De immense kosten overschrijden nog steeds de jaaromzet van inmiddels 5,6 miljard dollar. Skype was al snel populair, maar heeft nooit winst gemaakt. Het werd eind 2010 gered door Microsoft voor 8,5 miljard. Skype had toen wereldwijd 660 miljoen geregistreerde gebruikers, waar van er 8,8 miljoen betaalde voor de diensten van Skype. Facebook heeft Instagram voor 1 miljard gekocht, maar dat bedrijf maakt nog geen winst. Twitter verwacht dit jaar meer dan 1 miljard op te halen uit advertentiekosten, maar maakt wereldwijd geen winst. Dat zelfde geldt voor Meerkat en Periscope die nog op zoek zijn naar een verdienmodel. Eerder gingen ook al diverse Nederlandse start-up’s failliet of men moest de activiteiten stoppen zoals Sellaband, TenPages en Skoeps. Over de winstgevendheid van Airbnb en Uber is weinig bekend. Airbnb lijkt een lucratief verdienmodel te hebben en er wordt gezegd dat Uber inmiddels in enkele steden winst maakt. Tesla, de Amerikaanse maker van elektrische auto's heeft onlangs, drie jaar na de beursintroductie, voor het eerst in zijn geschiedenis winst geboekt.

Klopt het verdienmodel? 75% van de start-ups redt het niet!
Overgenomen of niet, deze nieuwkomers zullen erg hun best moeten doen om iets terug te verdienen van de honderden miljoenen aan start-up kapitaal of de vele miljarden aan overnames. Dat is niet gemakkelijk. Veel start-ups experimenteren met hun waardeproposities en verdienmodellen, maar krijgen het lek niet boven water. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat 75 procent van de start-ups het niet redt en 90 procent van de start-ups verdient nooit zijn investeringen terug. Voor de start-ups die overblijven betekent dit in veel gevallen afscheid nemen van het ‘freemium’ model, want gratis is nu eenmaal een slecht verdienmodel. Maar wat er blijft er dan over, waarvoor willen gebruikers betalen? 

Eén op 10.000 starters wordt succesvolle start-up!
Het aantal succesvolle start-ups in Nederland is beperkt. Aldus een publicatie van het ING Economisch bureau. Haar definitie van start-up is als volgt: "een organisatie dat op zoek is naar een (wereldwijd) schaalbaar businessmodel". 

Een start-up heeft een aantal kenmerken waarmee het zich onderscheidt van een starter:
- Disruptief, zet een markt op zijn kop met een nieuw verdienmodel.
- Het verdienmodel is schaalbaar.
- Gemakkelijk internationaal uit te rollen.
- Het is een jong bedrijf, eerste successen binnen circa vijf jaar na oprichting.
- Snelle groeier.
- Gefinancierd met risicodragend kapitaal.

Jaarlijks beginnen 127.000 starters een eigen bedrijf. Maar niet iedere starter is een start-up. De meeste starters zijn zzp’ers die diensten verlenen. Per jaar zijn er ongeveer 200 start-ups. Van de 200 start-ups groeit 5% tot 10% uiteindelijk uit tot een succesvol bedrijf (circa 10 tot 20 bedrijven). Dit betekent dat slechts 0,01%, of wel één op de 10.000 starters, uitgroeit tot een succesvolle start-up. De overige 90% van de start-ups blijven klein (circa 70 tot 110 bedrijven) of worden binnen een aantal jaren gestaakt (circa 80 tot 120 bedrijven). Dit wil overigens niet zeggen dat andere starters niet succesvol zijn, zij vallen alleen niet onder de definitie van een start-up en/of hebben die ambitie ook niet. Bron: ING Economisch bureau, 11 juni 2015.

Alleen succesverhalen zien
Waarom denken we zo massaal dat het verhaal van disruptieve start-ups klopt? Wellicht vinden we het antwoord bij wetenschapper en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Hij is een Israëlische psycholoog en een belangrijke pionier op het grensvlak van economie en psychologie. Volgens Kahneman wordt ons beeld van de werkelijkheid vertekend (‘bias’) omdat we onze besluitvorming baseren op wat we zien, horen en lezen. En als we om ons heen kijken zien we alleen de overlevers, de (zogenaamde) succesverhalen (‘survivor bias’). Alles wat het niet gehaald heeft, zien we niet want is gestopt, failliet gegaan, overgenomen of leidt een kwijnend bestaan.

Overschatting start-ups
Door de juichverhalen in de pers, wordt de omvang van een nieuwe (start-up) ontwikkeling vaak wat overschat. Denk aan crowdfunding, dat volgens velen een groot gevaar is voor banken. Zo is er de afgelopen jaren in totaal voor circa 100 miljoen euro aan geld opgehaald via crowdfunding. Vrijwel altijd relatief kleine bedragen voor en door non-profit, start-ups en MKB-bedrijven. Banken vinden dat niet zo erg, want kredietverstrekking van kleinere bedragen aan kleinere organisaties kost ze alleen maar geld. Die honderd miljoen is slechts 0,028 procent van het totaal aan 350 miljard euro aan uitstaand zakelijk krediet in Nederland. Crowdfunding is dus nog maar de bekende druppel op de gloeiende plaat. Wat niet wil zeggen dat het voor veel organisaties een uitkomst is en dat we nog maar aan het begin staan van een lange ontwikkeling en sterke groei. 

Wat is succesvol?
Rest de vraag, wanneer is een start-up ‘disruptief succesvol’? Als het een slim idee is? Als het miljoenen gebruikers heeft, maar geen winst maakt? Als het verliesgevend is, maar toch voor miljarden door eigenaren verkocht wordt? Als de beurswaarde geschat wordt op een een paar miljard euro? Als het de potentie heeft om veel gebruikers te krijgen, een hele sector te ontwrichten en gevestigde bedrijven wakker te schudden? Als het een goed businessmodel én verdienmodel heeft? Als het producten en diensten biedt waarvoor gebruikers graag betalen? Of als er veel over geschreven en gezegd wordt in de media?

Lees het artikel 'De waarheid over disruptieve innovaties' (met diverse reacties) op Managementsite.nl

Lees het artikel 'Disruptive innovations niet zo ontwrichtend als gedacht' in SLOW-management (PDF).




donderdag 14 mei 2015

Loyaliteitsprogramma’s slaan de plank mis

Bedrijven vergeten hun loyaliteitsprogramma’s te vernieuwen. Het zijn vooral verkoopgerichte programma’s met te weinig voordeel voor de klant, onvoldoende relevante beloningen, inflexibel en slechte mobiele ondersteuning. Betrokkenheid (engagement) van de klant telt (nog) niet mee.


Klanten zijn negatief over loyaliteitsprogramma’s
Dat blijkt uit het Capgemini rapport ‘Fixing the Cracks: Reinventing Loyalty Programs for the Digital Age’. In het onderzoek is gekeken naar 160 klantloyaliteitsprogramma’s van bedrijven uit zeven sectoren over de hele wereld. Daarnaast heeft Capgemini het sentiment op sociale media gepeild over loyaliteitsprogramma’s.

Enkele opvallende resultaten uit het rapport:
  • 97% van de klantloyaliteitsprogramma’s is primair gebaseerd op de aankopen van consumenten. 
  • 16% van de klantloyaliteitsprogramma’s beloont klanten voor activiteiten zoals het invullen van online vragenlijsten, het beoordelen van producten of het attenderen van vrienden op producten.
  • 11% van de klantloyaliteitsprogramma’s biedt klanten gepersonaliseerde beloningen die gebaseerd zijn op de aankoopgeschiedenis of –locatie van de klant.
  • 79% van de klantloyaliteitsprogramma’s maakt gebruik van het mobiele kanaal. Bij 24% van de programma’s kunnen klanten punten of coupons inwisselen via smartphone of tablet. Bij slechts 9% van de programma’s kun je beloningen via alle kanalen verzilveren.
  • 14% van de bedrijven gebruikt in hun programma’s gamification om klanten te belonen.
  • 90% van de conversaties op sociale media over klantloyaliteitsprogramma’s is negatief. Daarvan gaat 44% over te weinig relevante beloningen, te weinig flexibiliteit en te weinig voordeel. 

De conclusie is duidelijk: bedrijven belonen alleen aankopen en niet de betrokkenheid (engagement) van de klant bij het merk. Maar de programma’s bieden over het algemeen te weinig waarde voor de deelnemer, ze zijn inflexibel en de beloningen zijn niet relevant genoeg. Daarbij ondersteunen de meeste klantloyaliteitsprogramma’s het mobiele kanaal onvoldoende.

Jij hebt ongetwijfeld ook wel enkele klantenkaarten zoals de AH Bonuskaart of je doet mee aan programma’s zoals ING Rentepunten. Herken je dit beeld?

Effectiviteit loyaliteitsprogramma’s discutabel
Nu is het zo dat het effect van loyaliteitsprogramma’s vaak discutabel is. Maar liefst 77% van alle verkoopgerichte loyaliteitsprogramma’s mislukt in de eerste twee jaar. Zo hebben Amerikaanse huishoudens gemiddeld 21 klantenkaarten waarvan ze er maar een stuk of 9 gebruiken.

Bedrijven weten ook de klantgegevens die men verzameld vaak niet te benutten. Zo mist Albert Heijn met zijn bonuskaart, volgens een analyse van het NRC Handelsblad, al vijftien jaar grote marketingkansen door een vervuilde database. Daardoor lukt het Albert Heijn nog steeds niet om klanten, op basis van alle verzamelde data, relevante en gepersonaliseerde aanbiedingen te doen.

Volgens Byron Sharp, directeur van het Australische Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, bestaat klantloyaliteit niet en overtuigen loyaliteitsprogramma's vooral trouwe klanten die toch al kopen. Lees meer over zijn onderzoeksresultaten naar loyaliteitsprogramma's.

Door dit soort factoren laten het bereik en de return on investment (roi) van een loyaliteitsprogramma vaak te wensen over.

Innovatie in loyaliteitsprogramma’s
Stilstand is achteruitgang en dat geldt dus ook voor loyaliteitsprogramma’s. Voor de ontwikkeling van succesvolle klantloyaliteitsprogramma’s (loyaliteitsprogramma’s 3.0) adviseren de onderzoekers de volgende maatregelen:
  • Integreer klantloyaliteitsprogramma’s in de overkoepelende customer experience strategie.
  • Bied persoonlijke klantervaringen.
  • Bouw ‘social listening’ in zodat inzicht in klantbehoeften wordt verkregen.
  • Beloon deelnemers voor betrokkenheid (engagement) bij het merk en het promoten van het merk.
  • Voeg gamification toe om het aantrekkelijker te maken, om meer klantparticipatie te krijgen.
  • Bied toegevoegde waarde die verder gaat dan de traditionele beloningen.

Volgens de onderzoekers hebben bedrijven als Starbucks (My Starbucks Reward), O2 (Priority Moments), Turkcell (Gnctrkcll), Air Canada (Earn Your Wings), Sephora (Beauty Insider) en Walgreens (Balance Rewards) deze omslag al met succes gemaakt.

Betrek de klant bij het ontwerp van het loyaliteitsprogramma
Ik voeg daar nog graag een laatste tip aan toe: betrek klanten bij het ontwerp van het loyaliteitsprogramma. Klanten weten als geen ander waar ze als deelnemer behoefte aan hebben en welke flexibiliteit, beloningen en mobiele ondersteuning juist voor hen relevant zijn. Als je dat doet, heb je de eerste slag al gewonnen.

Het werkt alleen als je het goed doet
Loyaliteitsprogramma's kunnen werken, maar alleen als je het goed doet. Lees mijn blog over de basiswerking van klantloyaliteit, het artikel over het Flying Blue programma van KLM en enkele wetenschappelijke inzichten over de economische opbrengsten van klantloyaliteit.



zaterdag 9 mei 2015

Concurreren op snelheid, kwaliteit en timing

De wereld verandert steeds sneller en de impact van veranderingen is steeds groter. De concurrentiestrijd draait tegenwoordig om snelheid, kwaliteit en tijd, ofwel time-based competition. Organisaties moeten zich veel sneller aanpassen aan continu veranderende omstandigheden. Hoe doe je dat en hoe word je sneller dan de concurrentie?


Producten leven korter
Het gaat sneller en sneller. In 2007 duurde het bij de eerste iPhone nog 74 dagen voordat er een miljoen stuks van verkocht waren. Bij de iPhone 4 in 2010 was dat nog maar 3 dagen. De levensduur van producten wordt ook steeds korter. In de afgelopen jaren zijn bedrijven voor hun omzet en winst grotendeels afhankelijk geworden van producten die in de laatste vijf jaar zijn gelanceerd. De noodzaak van productontwikkeling en innovatie neemt dus toe.

Bedrijven leven korter
Organisaties die dit nalaten krijgen het moeilijk. Was de gemiddelde levenscyclus van een bedrijf in 1955 nog 45 jaar, tegenwoordig is dat slechts 15 jaar. Bedrijven moeten zich openstellen voor nieuwe ervaringen en sneller leren vernieuwen. Veel bedrijven hebben daar grote moeite mee. Denk aan de problemen bij Nokia, Oad, Free Record Shop, Mexx, Digital, Hema, Polare en Kodak. Aan de andere kant duurde het vroeger vele jaren om een one-billion-dollar company op te bouwen, terwijl dat tegenwoordig steeds vaker binnen no-time gepiept is. Denk aan AirBnB, Uber en al die andere hippe start-ups. In 2013 berekende de OESO dat 60 procent van onze economische groei van bedrijven kwam die vijf jaar eerder nog niet bestonden.

Technologie gaat sneller
De Wet van Moore klopt na 50 jaar nog steeds: computers worden sneller waardoor er meer mogelijk wordt. Precies vijftig jaar geleden voorspelde Gordon Moore dat de snelheid van de chips in onze computers zich steeds zou blijven verdubbelen, tegen dezelfde kosten. Omdat het ontwikkelen van microchips steeds ingewikkelder werd, paste Moore zijn voorspelling aan in 1975. Niet elk jaar, maar elke twee jaar zou het aantal transistoren in een geïntegreerde schakeling verdubbelen, tegen vergelijkbare kosten, op hetzelfde oppervlak. Die versie klopt nog steeds. Smartphones hebben tegenwoordig veel meer rekenkracht dan de veel grotere computers uit de jaren negentig, onze laptops worden steeds dunner en grafische kaarten genereren steeds mooier beeld. Die ontwikkeling blijft nodig voor de ontwikkeling van kleine, slimme apparaten (wearables, internet of things) en de ontwikkeling van nieuwe supercomputers voor de wetenschap. Zo zitten er in de A8-chip die wordt gebruikt in de iPhone 6, precies 2 miljard transistoren, verpakt op 89 vierkante millimeter. Zijn voorganger, de A7, had er nog 'maar’ 1 miljard en was in omvang iets groter.

Kennis verdampt steeds sneller
De kennis die we opdoen verdampt steeds sneller. Competenties van bedrijven hebben na vijf jaar de helft van hun waarde verloren. Studenten hebben na het afronden van hun studie steeds minder aan de alweer verouderde kennis die ze hebben opgedaan. Oude banen worden steeds sneller vervangen door nieuwe beroepen. Levenslang leren en ontwikkelen wordt het devies.

Maatschappij gaat sneller
Dat snelheid telt zien we ook bij dagelijkse dingen zoals het tv-programma als De Wereld Draait Door waar presentator Mathijs van Nieuwkerk zo snel mogelijk de verschillende items aan elkaar praat om maar geen kijkers te verliezen. Bij de Voice of Holland mogen de zangnummers maar anderhalve minuut duren anders zappen kijkers verveeld weg en Ben Tiggelaar is erg succesvol met zijn congres ‘MBA in één dag’ want veel langer dan een dag, mag enige verdieping niet meer duren.

Time-based competition
De concurrentiestrijd draait tegenwoordig om snelheid en tijd, ofwel time-based competition. Niet voor niets zegt ruim driekwart van de topbestuurders dat het vermogen om snel te kunnen veranderen een kritieke succesfactor is voor het realiseren van concurrentievoordeel. Met andere woorden: hoe snel kun je een nieuw product op de markt brengen of een nieuwe markt betreden? Hoe snel kun je nieuwe technologieën doorvoeren en contactkanalen implementeren? Hoe snel kun je klanten een maatwerkoplossing bieden? Hoe snel kun je bedrijfsprocessen aanpassen, nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan en nieuwe ICT-systemen implementeren?

Verkorten time-to-market
Het draait om het verkorten van de 'time-to-market' van ideeën, producten, innovaties en organisatievernieuwingen. Uit onderzoek blijkt dat het verkorten van de time-to-market van ideeën, producten, innovaties en organisatievernieuwingen veel voordeel kan bieden zoals lagere kosten, betere kwaliteit, meer lerend vermogen, meer tevreden klanten, hogere reactiesnelheid en hogere winstgevendheid. De vraag die rest is, op welke manieren je die time-to-market kan versnellen?

Strategisch wendbaarder worden
Het antwoord op deze vraag luidt: door strategisch wendbaarder te worden. Maar hoe doe je dat? Als we alle onderzoeken en publicaties op een rij zetten, dan blijken er in hoofdlijnen vier bouwstenen te zijn voor het realiseren van strategische wendbaarheid (strategic agility), namelijk:

1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen en IT: modelleren en genereren.

Marktgerichtheid en klantgerichtheid
Als eerste moet je als organisatie de externe gerichtheid (strategische alertheid) versterken door te investeren in meer marktgerichtheid en klantgerichtheid. Dat geldt vooral voor organisaties en sectoren die daar tot voor kort weinig mee te maken hadden zoals zorginstellingen, wooncorporaties, onderwijsinstellingen, cultuurorganisaties en semi-overheidsdiensten.

Naast bekende manieren zoals marktonderzoek en trendwatching kun je strategisch alerter worden door op internationaal, nationaal en lokaal niveau nauwer samen te werken met klanten, leveranciers, stakeholders, kennisinstituten, onderwijsinstellingen, brancheorganisaties, consumentenorganisaties en bedrijfsnetwerken. Of te wel: klantgedreven ondernemen met de klant als businesspartner. Zo betrekt volgens PWC-onderzoek 41 procent van de grote bedrijven klanten bij de organisatie en overweegt 26 procent om dat te doen.  (zie afbeelding). Des te groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen.

Naast het vergroten van markt- en klantgerichtheid is het ook nodig om een andere stijl van leidinggeven in te voeren (verbindend leiderschap) en te investeren in het flexibiliseren van organisatie, medewerkers, werkprocessen en IT-systemen. Veranderingen en vernieuwingen in de organisatie kun je vervolgens via de lean start-up methode snel en doelgericht doorvoeren.

Voordelen van wendbaarheid
Investeren in meer strategische wendbaarheid heeft tien grote voordelen:

- Snellere marktgroei.
- Hogere winstgevendheid.
- Hogere klanttevredenheid.
- Grotere operationele efficiency.
- Groei van marktaandeel.
- Meer innovatie.
- Snellere productontwikkeling.
- Kortere time-to-market.
- Hogere medewerkertevredenheid.
- Meer concurrerend vermogen.

Volgens onderzoek van het Amerikaanse Projectmanagement Institute (PMI) hebben bedrijven met een hoge wendbaarheid (high agility) twee keer zoveel succes met nieuwe initiatieven als vergelijkbare bedrijven met een lage wendbaarheid (low agility). Er worden substantieel meer projecten op tijd, binnen budget en met het gewenste resultaat opgeleverd.

Snelheid, kwaliteit en timing
Naast snelheid spelen ook kwaliteit en timing een belangrijke rol. Zo blijkt uit onderzoek van de Consumentenbond in 2014 dat zorgverzekeraars vragen van klanten wel snel beantwoorden, maar dat meer dan de helft van deze antwoorden niet klopt. Een eenvoudig maar alles zeggend voorbeeld.

Timing is een ander belangrijk punt, want grote marktkansen doen zich maar zelden voor en je bent als bedrijf al snel te vroeg of te laat op de markt. Hendrik Blokhuis, CTO van technologieconcern Cisco, zegt daarover “Het gaat erom dat je flexibel bent. Je moet klaarstaan met je surfplank en wachten op die ene hoge golf. Bedrijven die besluiten om zo’n golf te besurfen, nemen een hoge vlucht. Tenzij ze te vroeg of te laat op die golf proberen te springen. Het is een moeilijke transitie.”

Exponentiële tijden en organisaties
Het zijn exponentiële tijden en dat vraag om exponentiële organisaties, aldus de schrijvers Salim Ismail, Yuri van Geest en Michael Malone in hun nieuwste boek ‘Exponentiële organisaties - Waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn - en hoe jij dat ook wordt’. De transformaties zijn zo veelomvattend dat ze tot in elk hoekje van de bedrijfsvoering zullen doordringen. Dat komt met name door de allesomvattende digitalisering, die snel doordringt in alle bedrijfsprocessen. Van ideegeneratie via onlineplatforms, digitaal ontwerpen van producten en diensten, maken van producten via 3D-printen tot automatisering en robotisering van autorijden, medische operaties en het voeren van huishoudens. Denk ook aan de succesvolle start-ups zoals de exponentieel groeiende AirBnB en Uber die drijven op informatisering, digitalisering en het mobiliseren van community en crowd.

Lineair denken is een luxe die geen enkele onderneming zich meer kan veroorloven, omdat gevestigde bedrijven links en rechts zullen worden ingehaald door exponentieel groeiende nieuwkomers. In dit boek brengen de auteurs de ontwikkelingen op organisatie- en technologisch gebied in kaart en komen met een raamwerk van interne en externe factoren waarmee elke organisatie, of het nou om een start-up of een multinational gaat, een exponentiële organisatie kan worden.

Rest de vraag: hoe snel is jouw organisatie? En snel genoeg?

Bron: Strategic Aglity - Concurrentievoordeel in turbulente tijden. Verkrijgbaar op Bol.com. Klant in de driver's seat - Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities. Verkrijgbaar op Managementboek.nl. Artikel 'De Wet van Moore klopt na 50 jaar nog steeds: computers worden sneller'op Nu.nl, 2015. Exponentiële organisaties. Verkrijgbaar op Managementboek.nl.



dinsdag 5 mei 2015

Customer experience in de praktijk bij DAS

Een bedrijf verlaten is vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan. Ook bij verzekeraar DAS. Het lijkt erop dat DAS vooral let op het functioneren van de afzonderlijke contactkanalen en te weinig stuurt op de overall klantbeleving. Op tijd gereageerd, maar de klant is ontevreden. Hoe komt dat?


Sturen op kanaalprestaties of klantbeleving? 
Begin maart zegde ik wegens een dubbele verzekeringsdekking mijn rechtsbijstandsverzekering op bij DAS. Als je vervolgens kijkt naar wat er gebeurt, dan zie je dat de afzonderlijke contactkanalen en contacten voldoende afgehandeld worden, maar dat vanuit de klant gezien (customer journey), de klantbeleving toch aardig te wensen over laat (customer experience). Hoe komt dat?

Een korte reconstructie ter lering en vermaak:

1. Op 3 maart zeg ik per email mijn rechtsbijstandverzekering op. Ik krijg direct een bevestiging per email retour dat mijn email ontvangen is en uiterlijk binnen 6 werkdagen door een medewerker wordt afgehandeld.

2. Al na een paar dagen krijg ik een brief, gedateerd 3 maart, waarin staat dat de ‘door u opgegeven wijziging is verwerkt’. Dat is lekker snel. Ook staat er in: ‘de premie-restitutie is als onderstaand samengesteld (met vermelding bedrag) en zal met een mogelijk nog openstaande of nog te verwachten vordering worden verrekend’. Helaas staat er ook in de brief ‘Echter, uw rekeningnummer is bij ons niet bekend. Wij verzoeken u ons dit per email kenbaar te maken.’ Zo gezegd, zo gedaan. Wel vreemd, want ik heb de verzekeringspremie altijd via mijn bank betaald, dus dat rekeningnummer moet bekend zijn. Maar goed, dat is ook weer geregeld.

3. Iets te vroeg gejuicht. Begin april krijg ik een brief met een openstaand saldo van € 26,14 en of ik dat z.s.m. wil betalen. Vreemd, dit zou volgens de eerdere brief toch verrekend worden? Er staat ook niet vermeld hoe dit bedrag tot stand gekomen is, ik moet maar aannemen dat het juist is. Na een week of twee toch maar even per email om opheldering gevraagd (ja ja, je hebt gelijk, dat had ik iets sneller kunnen doen).

4. Het antwoord komt op 17 april snel per email. Ik zal je de rekensom met creditbedrag, openstaand saldo en de nog te verrekenen periode besparen, want ik kan het zelf ook niet thuisbrengen. Allemaal verschillende bedragen in brief en email, maar het zal wel kloppen.

5. Op 21 april, vier dagen na het vorige bericht per email, krijg ik een herinneringsbrief met ‘ondanks eerdere verzoeken hebben wij uw betaling nog niet ontvangen’. Op 23 april maak ik het openstaande bedrag per bank over. Want hier heb ik namelijk geen zin in: ‘Indien wij uw betaling niet binnen vijf dagen ontvangen geven wij de vordering uit handen aan ons incassobureau’ en andersoortige ‘dreigementen' zoals 'dan melden we het bij uw tussenpersoon'. Vreemd want ik heb de verzekering rechtstreeks bij DAS via internet afgesloten, dus hoezo tussenpersoon?

6. Weer te vroeg gejuicht. Op 30 april krijg ik een brief (gedateerd 28 april) met dezelfde strekking: ‘Ondanks eerdere verzoeken hebben wij uw betaling nog niet ontvangen. Hiermee delen wij u mede dat wij de vordering uit handen hebben gegeven.’ Volgens mij heb ik toch echt op tijd betaald; herinnering ontvangen op 21 april, bedrag per bank betaald op 23 april.

7. Op 30 april heb ik weer een mail gestuurd naar DAS, dat ik het bedrag op tijd betaald heb. Trouwens, nu heb ik wel betaald, maar het restitutie-bedrag is nog niet door DAS overgemaakt op mijn rekening. Krijg ik dat nog, of is het helemaal weggestreept, of hoe zit dat nu precies? In een tweede email dat ook maar even aan DAS gevraagd. Ik ben benieuwd of de reactie weer zo snel is.

8. Hier stopt, bij het schrijven van dit artikel op vrijdag 30 april, het verhaal. Er zal ongetwijfeld nog een vervolg komen.

Focus op contactkanaal in plaats van klantbeleving 
Het lijkt erop dat ieder contactkanaal en administratieproces doet wat het moet doen, maar dat het totaal minder is dan de som der delen. Alles zou verrekend worden, maar dat blijkt later niet zo te zijn. Men heeft mijn bankrekeningnummer, maar blijkbaar niet binnen alle werkprocessen. De uitleg over de verrekening van credit en debet roept meer vragen op dan het beantwoord en in brief en email staan verschillende bedragen genoemd. Ik heb de verzekering via internet afgesloten, maar de brief volgend weten ze dat zelf niet zeker. Je krijgt volgens het ene proces (maximaal) 5 dagen te tijd om te betalen, maar het volgende proces verstuurt alvast de volgende brief. De termijn van ‘binnen vijf dagen ontvangen’, is niet realistisch en klantvriendelijk, en moeilijk te sturen rekening houdend met tijd die banken uittrekken om het geld naar een andere bank over te schrijven.

Haastige spoed is zelden goed: wat wil de klant?
Haastige spoed is zelden goed en daar lijkt het hier ook op. Wat mij betreft mag DAS er best iets langer over doen om alles in één keer goed te regelen met een duidelijke uitleg van wat je al dan niet terugkrijgt of nog moet betalen. Als het kan gebruikmakend van de gegevens van de klant die men in huis heeft. Dat scheelt veel brieven en emails en klanten zullen ongetwijfeld meer tevreden zijn. Althans, ik wel.

Het draait om de totale klantbeleving
Je ziet hier goed het effect van waarover ik eerder schreef. Namelijk dat bedrijven vaak focussen op klanttevredenheid per contactkanaal/klantinteractie en te weinig sturen op de totale klantbeleving (customer experience). Dat is gevaarlijk, want een klant kan over een bepaalde actie, zoals het snel beantwoorden van een vraag per email, zeer tevreden zijn - en wellicht een hoge Net Promotor Score (NPS) geven - maar over de totale ervaring met het bedrijf toch ontevreden zijn. Dat blijkt o.a. uit onderzoek van McKinsey. Zij schrijven dat het sturen op de totale klantbeleving, veel meer impact heeft op de bedrijfsresultaten, dan het sturen op de prestaties per klantcontact.

Moraal van het verhaal: misschien toch iets meer vanuit de klant, zijn wensen, behoeften, verwachtingen, klantreis (customer journey) en klantbeleving (customer experience) denken, en minder vanuit de afzonderlijke contactkanalen en administratieprocessen. Om in Radar-termen te blijven: daarom krijgt DAS van mij de koude douche.



vrijdag 1 mei 2015

Exponentiële organisaties in turbulente tijden

De veranderingen gaan steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Het zijn turbulente tijden waarbij verandering de enige constante factor is. Toch zijn er bedrijven die tien keer beter, sneller en succesvoller presteren dan vergelijkbare bedrijven. Wat is het geheim van deze ‘exponentiële organisaties’?


Turbulente tijden
De veranderingen gaan steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Was de gemiddelde levenscyclus van een bedrijf in 1955 nog 45 jaar, tegenwoordig is dat slechts 15 jaar. Ook wordt de levensduur van producten steeds korter. In de afgelopen jaren zijn bedrijven voor hun omzet en winst grotendeels afhankelijk geworden van producten die in de laatste vijf jaar zijn gelanceerd.

Versnellende technologieën
Toch lukt het sommige bedrijven in deze turbulente tijden optimaal gebruik te maken van deze omstandigheden door de inzet van nieuwe, versnellende technologieën. Waardoor ze op een schaal en met een snelheid groeien die nauwelijks te bevatten is. Dit zijn de ‘exponentiële organisaties’. Organisaties waarvan de impact of opbrengst minimaal tienmaal groter is dan gelijksoortige organisaties, door het gebruik van nieuwe organisatietechnieken en versnellende technologieën. Deze bedrijven zullen de komende jaren met hun disruptieve businessmodellen hele bedrijfstakken gaan ontwrichten.


Dat is de boodschap van de schrijvers Salim Ismail, Yuri van Geest en Micheal S. Malone in het boek Exponentiële organisaties. De auteurs zijn verbonden aan de Singularity University. Een instituut dat zich bezig houdt met de toepassing van exponentieel groeiende (of versnellende) technologieën. De auteurs laten zien dat bedrijven sneller moeten vernieuwen willen ze niet weggevaagd worden door extreem succesvolle bedrijven als Google, Facebook, Airbnb, Uber, Netflix, Waze, Groupon, Tesla, Zappos en al die andere start-ups die staan te trappelen om de gevestigde orde omver te werpen. Trendwatchers verwachten dat een groot deel van de bedrijven in de Fortune 500 over tien jaar niet meer bestaat.

Informatisering, digitalisering en democratisering
De grote veranderingen die zich nu voltrekken, worden veroorzaakt door verregaande informatisering, digitalisering en democratisering van producten, diensten en productie- en leveringsketens. Waardoor bedrijven in de volle breedte kunnen profiteren van de wet van Moore (continue verdubbeling van prestaties). In feite zitten we midden in een digitale revolutie die net zo ingrijpend zal zijn als de industriële revolutie honderd jaar geleden. Denk aan ontwikkelingen als sensoren, nanotechnologie, robotica, drones, 3D-printen, biotech, gentech, solar, digitale geneeskunde, internet of things (in 2030 hangen er een biljoen (!) apparaten aan internet), crowdsourcing, communities en big data voor het ontwerpen van slimme algoritmes met behulp van de ontelbare gegevens die beschikbaar komen.

Computer wint het van copywriter. Manon Beurskens, strateeg bij Flavour, schrijft op Frankwatching over Persado en hun oplossing voor het schrijven van overtuigende teksten (copy). Telkens als een menselijke copywriter het opneemt tegen de computergegenereerde teksten van de Persuasian Autorisation Tool, blijkt dat er tot 42% vaker wordt geklikt op de computergegenereerde teksten. Angstaanjagend, maar waar: een winnende copyregel is een kwestie van algoritme. Persado heeft een systeem dat altijd de juiste combinatie van emotie + woordkeuze + format + positionering + call to action vindt en zo de perfecte zin maakt. In de ideale wereld is Persado een soort autocorrectie die de tekst van de copywriter checkt op 'overtuigingskracht’ en hem desgewenst direct voor je aanpast.

Geheim van exponentiële organisaties
De auteurs onderzochten o.a. de honderd snelst groeiende en succesvolste start-ups in de wereld en interviewden tientallen CEO’s van de snelst groeiende organisaties waaronder ook multinationals als General Electric (GE) en het Chinese Haider. Ze zochten het geheim van de bedrijven die tien keer beter, sneller en goedkoper zijn dan vergelijkbare bedrijven in hun sector. Wat doen deze exponentiële organisaties anders en beter dan de doorsnee bedrijven die wij allemaal kennen?

De auteurs zagen dat exponentiële organisaties een aantal gedeelde kenmerken hebben zoals een ‘massive transformative pupose’ (hoger doel) en een vijftal externe en interne kenmerken. De vijf externe kenmerken worden aangeduid met ‘scale’ en staan voor staff on demand (personeel op afroep), community en crowd, algorithms, leveraged assets (extern verworven hulpmiddelen) en engagement (betrokkenheid). De vijf interne kenmerken gaan over ‘ideas’ bestaande uit interfaces, dashboards, experimentation, autonomy en social.

Een voorbeeld van zo'n bedrijf is Uber. Naast taxidiensten heeft het ook grootste plannen met het bezorgen van maaltijden. In Barcelona, New York en Chicago is UberEats officieel begonnen. De infrastructuur ligt er nu toch. Met UberEats kunnen maaltijden gewoon via de bestaande Uber-app worden besteld. Het bedrijf stelt een eigen menu samen van lokale restaurants, met iedere dag een ander aanbod. Wat zou dit betekenen voor bestaande thuisbezorgers als Thuisbezorgd.nl en de lokale chinees?

Bestaande concepten
Exponentiële organisaties maken hierbij in meer of mindere mate, en allemaal op hun eigen manier, gebruik van bestaande concepten als strategic agility (strategische wendbaarheid), open innovatie, collaborative commerce en consumption (deeleconomie), zelforganiserende teams, gamification, open source, cloudcomputing, outsourcing, lean startup en klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities.

Citigroup kiest eieren voor zijn geld. Egbert Jan van Bel, editor-in-chief van Customer Talk schreef recent in zijn column: "Onlangs heeft de financiële mammoettanker CitiGroup (uit 1812 en nr. 26 in de Fortune500) bekend gemaakt te gaan samenwerken met speedboot LendingClub (uit 2007 en de 1e echte peer2peer geldverstrekker). Jaja… Toen LendingClub ooit als aparte app binnen Facebook startte, had niemand gedacht dat ze anno nu een marktwaarde richting de 10 miljard dollar hebben en inmiddels tegen de 8 miljard dollar uitlenen… van particulier aan particulier. Geen bank die er bij komt kijken. Zeker de bancaire wereld was niet overtuigd van geld lenen via een app. Ben je gek geworden? Totdat de peer2peer banken te groot werden om te bestrijden. En het er met tientallen start-ups teveel om te vatten waren. Net als in de reiswereld of taxibranche. If you can’t beat them… Ik zie het als een trend. De nieuwkomers gaan samenwerken met de gevestigde orde. Voor de arrivés is het een nieuwe manier van innovatie. De starters gaan voor cash en gemak. Disruptor wordt Establishment."

Twee delen
Het boek bevat naast een inleiding en epiloog, twee delen. In het eerste deel worden de kenmerken van een exponentiële organisatie beschreven. Deel 2 beschrijft hoe je een exponentiële organisatie start, maar ook hoe je een bestaande organisatie, van klein tot groot, kunt omturnen in een exponentiële organisatie. Volgens de auteurs is het daarbij niet nodig om alle elf kenmerken door te voeren. De prestaties van een bedrijf kunnen al aanzienlijk verbeterd worden door drie of vier exponentiële kenmerken door te voeren.

In het boek worden tal van bedrijven geanalyseerd waarbij gekeken wordt welke exponentiële kenmerken zijn toegepast, op welke manier en met welke resultaten. Hierbij passeren niet alleen bekende start-ups de revue, maar ook gevestigde bedrijven als Coca-Cola, GE en The Guardian en onbekende kampioenen zoals Xiamoi, Techshop en Local Motors. Ook beschrijven de auteurs de impact van alle nieuwe ontwikkelingen op functies in de organisatie en maatschappij. Het boek sluit af met een vragenlijst waarmee je kunt zien hoe exponentieel jouw eigen organisatie is.

Wake-up call
Het boek leest als een wake-up call. Al lezende bekruipt je het gevoel dat we met zijn allen die bekende kikker zijn, in een pan met water dat langzaam tot het kookpunt wordt opgevoerd. Het is zoals de auteurs zeggen: continue verandering is de enige constante factor. Dat betekent dat bedrijven aan de slag moeten om hun organisatie wendbaarder, weerbaarder en innovatiever te maken.

Het boek Exponentiele organisaties biedt daarvoor tal van inzichten en praktische handvatten. Vanwege de geschetste onomkeerbare ontwikkelingen en de vele aansprekende praktijkvoorbeelden, is het boek verplichte literatuur voor topmanagers, beleidsmakers, adviseurs en studenten.


Dee recensie is ook geplaatst op Managementboek.nl. Het boek Exponentiele organisaties is te koop op Managementboek.nl.

Andere leestips: Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden en Klant in de driver's seat - Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities.