dinsdag 28 april 2015

Serviceherstel en klachtenafhandeling loont

Bedrijven laten veel geld liggen door slecht serviceherstel. Goed serviceherstel zorgt er voor dat klanten blijven en hun bestedingen bij de organisatie op peil houden. En in sommige gevallen zorgt het ervoor dat klanten hun bestedingen juist opschroeven. Heb jij al een serviceherstel programma?


Klantenservice is kritieke succesfactor
In een van mijn vorige blogs schreef ik over het belang van een goede klantenservice. Uit onderzoek blijkt namelijk dat je klanten wint met je product, maar dat klanten weggaan door je service. Want bij iedere interactie die een klant heeft met de customer service, is de kans op (meer) disloyaliteit 4 keer groter, dan op (meer) loyaliteit. Tel uit je verlies.

Signaleren en oplossen van fouten
De eerste stap is dus zorgen dat de klantenservice op orde is. Maar waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. De tweede stap bestaat dus uit (a) zorgen dat fouten gesignaleerd worden (wat je niet weet kun je niet oplossen) en (b) deze fouten z.s.m. naar tevredenheid van de klant oplossen.

Opbrengst van serviceherstel (service recovery)
Serviceherstel (service recovery) is slim om te doen, want dat levert veel geld op. Uit grootschalig onderzoek van de Temkin Group onder 10.000 Amerikaanse consumenten komt het volgende beeld naar voren:


65% van de consumenten met een slechte service-ervaring besteden bij het betreffende bedrijf minder geld, als het serviceherstel (erg) slecht is geweest.

24% van de consumenten met een slechte service-ervaring besteden bij het betreffende bedrijf minder geld, als het serviceherstel (zeer) goed is geweest.

2% van de consumenten met een slechte service-ervaring besteden bij het betreffende bedrijf meer geld, als het serviceherstel (erg) slecht is geweest.

33% van de consumenten met een slechte service-ervaring besteden bij het betreffende bedrijf meer geld, als het serviceherstel (zeer) goed is geweest.

Hierbij houden we nog geen rekening met het grote effect van positieve of negatieve mond-tot-mondreclame bij goed of slecht serviceherstel.

Goed serviceherstel zorgt er voor dat klanten blijven en hun bestedingen bij de organisatie op peil houden. Beter nog: in sommige gevallen zorgt het ervoor dat klanten hun bestedingen juist opschroeven. Rara hoe kan dat?

Service Recovery Paradox
Goed serviceherstel kan soms een extra bonus opleveren. Klanten die een slechte ervaring hebben met een product of dienst, zijn in eerste instantie minder tevreden. Maar wanneer hun probleem goed wordt opgelost, zijn deze klanten uiteindelijk vaak meer tevreden over het product, loyaler aan de organisatie en besteden ze meer dan de klanten die deze slechte ervaring níet hebben gehad.

Klanten klagen niet
Klein probleem: uit verschillende onderzoeken blijkt dat het merendeel van de ontevreden klanten (60%) niet klaagt. Dus weg kans op serviceherstel. Van de niet-klagers vertrekt 80% naar een andere aanbieder. De ontevreden klanten die niet weggaan, hebben geen zin om te klagen of hun klantschap ‘officieel’ op te zeggen. Deze klanten kopen simpelweg niet of veel minder bij de organisatie. Dat zijn de 'slapende klanten' in jouw klantenbestand. Denk aan mensen die hun betaalrekening bij een bank niet opzeggen, maar wel hun spaargeld onderbrengen bij een andere bank die het beter doet. Je kunt zelf uitrekenen wat dit de organisatie kost. Zorg er dus voor dat problemen snel gesignaleerd worden en dat ontevreden klanten eenvoudig en snel hun klacht kunnen indienen.

Investeren in serviceherstel loont
Bedrijven laten dus veel geld liggen door een slecht serviceherstel. Deze conclusie wordt onderschreven door vele onderzoeken waaronder die van de heren Oest (BI Norwegian Business School) en Knox (Tilburg University) onder 20.000 klanten van een Amerikaanse internet- en catalogusretailer.

Zij concluderen kort samengevat: “Het herstellen van een klacht leidt tot een substantiële vermindering van de kans dat een klant vertrekt. De geschatte financiële opbrengsten van klachtherstel zijn bijna altijd groter dan de kosten. Omdat klachtherstel ‘het meestal waard is’, is het belangrijk dat bedrijven ontevreden klanten aanmoedigen om te klagen en de mogelijkheid gebruiken om het probleem op te lossen."

Heb jij al een Eerste Hulp Bij Serviceproblemen (EHBS) programma?

Bron: The Value of Revocering After a Bad Experience, B. Temkin, LinkedIn, 9 maart 2015. Temkin Group report, What Happens After a Good or Bad Experience, 2015. Verdienen aan klachten – Lessen vanuit feitelijk klantgedrag, R. van Oegst en G. Knox, Tijdschrift voor Marketing, 2015. 15 (on)waarden over klanttevredenheid en klantloyaliteit, S. van Leeuwen, 2009. CRM in de praktijk (derde editie), S. van Leeuwen, 2015.



vrijdag 24 april 2015

4 obstakels voor marketing in de zorg

Marketing in de zorg komt moeizaam van de grond. Dat beeld komt naar voren als we alle signalen, onderzoeken en ervaringen op dit gebied op een rij zetten. Brengen we dit beeld terug tot de kern, dan zijn er vier grote obstakels die de invoering van marketing in de zorg bemoeilijken.


Waarom komt marketing in de zorg moeizaam van de grond?
Deze vraag was de titel van een discussie die afgelopen weken gevoerd werd in diverse discussiegroepen op LinkedIn (zie kader). Aanleiding voor deze discussie was het feit dat we in de zorg inmiddels zo’n tien tot vijftien jaar te maken hebben met ‘gereguleerde marktwerking’ en de vele signalen van zorgmarketeers dat de marketingfunctie in zorgorganisaties maar moeizaam van de grond komt. Kort samengevat komt de stand van zaken op zorgmarketinggebied neer op: weinig strategisch en weinig marketing, veel (interne) communicatie, weinig structuur, veel ad-hoc en weinig invloed, verantwoordelijkheid, mandaat en budget.

Waarom komt marketing in de zorg moeizaam van de grond?
Zorgorganisaties hebben sinds een aantal jaren te maken met 'marktwerking'. Of we dat nu leuk en nuttig vinden of niet. Na de laatste decentralisaties is de turbulentie alleen maar toegenomen. Deze ontwikkelingen vragen van zorgorganisaties meer marktgerichtheid, meer klantgerichtheid en meer wendbaarheid. Toch komt het goed organiseren van de marketingfunctie in veel gevallen maar moeizaam van de grond. We hebben als zorgorganisatie personeel, dus doen we aan HRM. Er gaat veel geld in de zorg om dus doen we aan financieel management. We gebruiken veel ICT dus hebben we ICT-management. En als intramurale instelling hebben we natuurlijk facilitair management en strategisch vastgoedmanagement. Uiteraard ontbreekt ook zorgmanagement niet, etc. We hebben sinds enkele jaren als zorgorganisatie ook te maken met verschillende markten en allerlei soorten klanten, maar een goede structurele aanpak van 'marketingmanagement' ontbreekt maar al te vaak. Rara hoe komt dat toch? [Discussievraag in diverse linkedIn-groepen in april 2015.]

4 obstakels voor marketing in de zorg
Op basis van alle signalen, reacties en onderzoeken uit de zorg, de vele bijeenkomsten van het Zorgmarketingplatform en mijn vijftienjarige ervaring met marketing in de zorg, zie ik vier grote obstakels voor de invoering van marketing in de zorg: (1) onvoldoende noodzaak, (2) onbekend maakt onbemind, (3) zorgmanagers doen het zelf en (4) zorgcultuur past niet.

1. Onvoldoende noodzaak. 
Veel zorgorganisaties voelen ondanks alle veranderingen niet de noodzaak om aan ‘marketing’ te doen. Dat blijkt ook uit onderzoek onder zorgbestuurders (lees mijn eerdere blog daarover). Zij kiezen veelal voor een defensieve reactie op de transities in de zorg. Ze beperken zich tot het snijden in de kosten, het reduceren van de overhead, het creatief omgaan met eigen vastgoed en het optimaliseren van de organisatie via zelfsturende teams. Veel zorgorganisaties kunnen het naar eigen zeggen financieel ‘nog wel een tijdje uitzingen' en verwachten als ‘regionale zorggrootmacht’, ‘gespecialiseerde zorgaanbieder’ of ‘typische WLZ-aanbieder’ toch wel gecontracteerd te worden.

Of men heeft als dominante zorgaanbieder in de regio nog maar weinig echte concurrentie. In sommige gevallen is de vraag naar zorg groter dan het aanbod waardoor prikkels ontbreken om marktgerichter en klantgerichter te gaan werken. Mocht het financieel toch slecht gaan, dan worden we wel gered door de overheid, zo wordt op veel plaatsen gedacht. Want hoeveel zorginstellingen zijn er de afgelopen jaren failliet gegaan? Slechts een klein aantal zorgaanbieders kiest, naast het efficiënter maken van de organisatie, voor een offensieve strategie door werk te maken van nieuwe bedrijfs- en verdienmodellen. We weten het allemaal uit de veranderkunde: zonder ‘sense of urgency’ geen verandering.

2. Onbekend maakt onbemind. 
Marketing is een nieuwe discipline voor de zorg. Bestuurders, managers en medewerkers zijn in de regel onbekend met marketing en hebben daar geen professionele ervaring mee. Marketing is ook een containerbegrip. Hierdoor geeft iedereen er zijn eigen invulling aan met Babylonische spraakverwarring tot gevolg. De een denkt bij marketing aan ‘reclame’ en ‘dat doen we niet in de zorg’. De ander roept dat ‘de zorg geen markt is’ en dat we daarom ook niet ‘aan marketing hoeven doen’. Nummer drie vindt ‘marketing iets voor het bedrijfsleven’, want zorgorganisaties zijn ‘niet op winstbejag uit’ en voor nummer vier is ‘marketing hetzelfde als PR’ en ‘dat doen we al’. Nummer vijf wil niet aan die ‘marketingonzin’ meedoen, want het zorgkantoor ‘bepaalt toch wat mogen leveren’. Nummer zes tenslotte zegt dat ‘patiënten helemaal niet kiezen en ook geen keuze hebben’ en ‘dan hoeven we ook niet aan marketing’ te doen.

Natuurlijk speelt ook in de zorg de eeuwenoude vraag of de marketingbaten wel tegen de kosten opwegen (lees mijn eerdere blog hierover). De aversie tegen het systeem van ‘gereguleerde marktwerking’ lijkt bij velen automatisch te resulteren in weerstand tegen het begrip ‘marketing’. Door onbekendheid met de materie hebben zorgbestuurders en managers ook niet door dat veel beleidsbeslissingen in feite pure marketingbeslissingen zijn. Denk aan de keuze voor nieuwe werkgebieden, doelgroepen, producten en diensten. Maar denk ook aan concrete zaken als het benoemen van medische speerpunten, openen van themapoli’s, starten van online behandeling (ehealth), verplaatsen en herbestemmen van zorglocaties, starten van ambulante wijkteams, introduceren van gastvrijheidsconcepten, organiseren van voorlichtingsprogramma’s, het aanbieden van particuliere zorg, het organiseren van de zorgverkoop tot het kiezen van een nieuwe fusie(merk)naam. In die zin wordt er in de zorg meer aan marketing gedaan, dan iedereen misschien wel denkt. Kortom, onbekend maakt onbemind en dat geldt zeker voor marketing in de zorg.

3. Zorgmanagers doen het zelf. 
Bestuurders, directeuren en zorgmanagers blijven graag zelf de (marketing)beslissingen nemen die men altijd al nam. Waarom moet er nu een strategisch marketingadviseur aanschuiven bij het managementteamoverleg? Waarom moet er met een marketingafdeling overlegd worden of de keuze voor speerpuntdoelgroepen en product/marktcombinaties wel goed doordacht is? Waarom wordt een folder niet verstuurd als teamleiders het vragen en wil de communicatiemedewerker bepalen wat de beste manier van promotie is? Waarom moeten we de ‘sales’ evalueren en verbeteren, want onze financieel directeur doet toch altijd de onderhandelingen met de zorgverzekeraar? Wat is het nut van het invoeren van relatiebeheer voor verwijzers, zorgmanagers hebben toch al contact met ze?

Waarom moeten wij in het jaarplan van onze zorgafdeling ineens doelen over omzet, patiënten, verwijzers en tevredenheid opnemen? Het draait toch om productie, medewerkers en kwaliteit van zorg? Allemaal vragen die je in de praktijk in meer of mindere mate tegenkomt als je met zorgmarketing aan de slag gaat. Dit idee van ‘zelf doen’ wordt vaak versterkt door een verkeerd begrip van ‘integraal management’. Daar waar directeuren en managers gewend zijn aan de inbreng van specialisten voor personeel, financiën, facilitair, vastgoed en ICT, ziet men de inbreng van marketingspecialisten niet zitten. Hoe vaak heb jij een zorgmanager horen zeggen: “Hier moet een marketingspecialist bij komen, want van deze zaken heb ik geen verstand.” Als het op marketing aankomt, kent de zorg het gezegde ‘schoenmaker blijf bij je leest’ niet zo goed.

4. Zorgcultuur past niet. 
De vorige punten worden door velen samengevat in het woord ‘zorgcultuur’. Waarbij die zorgcultuur, naast alle positieve zaken, ook staat voor besturen (in plaats van ondernemen), beheren (in plaats van vernieuwen), polderen (in plaats van kordate besluitvorming), gedogen (in plaats van elkaar aanspreken), meepraten (in plaats van overlaten aan specialisten), interne gerichtheid (in plaats van de blik naar buiten), patiënten met een diagnose en zorgvraag (in plaats van mensen met functionele, emotionele en sociale behoeften) en een laag verandervermogen (in plaats van een flexibele organisatie).

Bij zo’n cultuur zie je ook vaak een gebrek aan leiderschap waardoor de aanjaagfunctie voor verandering ontbreekt. Tekenend hiervoor is wat ik een zorgbestuurder hoorde zeggen tegen zijn marketingmedewerker die intern zoekende was en maar niet verder kwam: “Jij moet er voor zorgen dat de zorgdirecteuren jou gaan inhuren voor marketingadvies, dan doe je het goed”. Het resultaat is voorspelbaar: de marketingmedewerker vertrok teleurgesteld en de organisatie worstelt nog steeds met het onderwerp marketing. Cultuurverandering is altijd lastig, maar het zal duidelijk zijn dat de veranderopdracht voor de zorg enorm is als het gaat om meer ondernemerschap, marktgerichtheid, klantgerichtheid en slagvaardigheid. Johan Cruijff zegt het zo: “Elk voordeel hebt zijn nadeel”. Als het om marketing in de zorg gaat, vormt de zorgcultuur eerder een nadeel dan een voordeel.

Koplopers trekken de kar
Dit waren in het kort vier grote obstakels waardoor invoering van marketing in de zorg niet zo snel verloopt, dan je op basis van alle veranderingen en turbulentie in de zorg zou verwachten. Deze obstakels kunnen niet los van elkaar gezien worden en treden vaak in samenhang met elkaar op.

Dat wil echter niet zeggen dat er niets gebeurt op dit gebied. Succesvolle nieuwkomers als Buurtzorg, Thomashuizen, Domus Magnus, De Gouden Leeuw Zorghotel, De Herbergier, Indigo, het Alexander Monroe Ziekenhuis en diverse zelfstandig behandelcentra laten zien dat meer marktgerichtheid, klantgerichtheid en ondernemerschap geen windeieren legt als je het goed aanpakt. Maar ook bestaande zorgorganisaties als Het Oogziekenhuis, Havenziekenhuis, Maxima Medisch Centrum, Laurens (ouderenzorg), Altrecht (GGZ), Thuiszorg West-Brabant (thuiszorg), Pluryn (gehandicaptenzorg en jeugdzorg), Reade (revalidatiezorg), WIJ (welzijn) en Het Huisartsenteam (eerstelijnszorg) timmeren in meer of mindere mate succesvol met ‘marketing’ aan de weg.

Dit is slechts een kleine greep uit een steeds groter wordende groep zorgorganisaties die serieus met marketing aan de slag zijn. Of men dit nu wel of niet expliciet benoemd heeft. Ook neemt de sense of urgency steeds meer toe want zorgorganisaties worden steeds vaker geconfronteerd met contracten die niet verlengd worden, slechtere voorwaarden, lege zorgappartementen, kamers en bedden en behandelaars en dokters die minder cliënten en patiënten op het spreekuur krijgen.

Koplopers en achterblijvers
Hoewel exacte cijfers ontbreken, schat ik grofweg in dat de verdeling als volgt is: 10-20-50-20. Circa 10% van de zorgorganisaties heeft het marketingdenken omarmd, dat zijn de koplopers waarover we veel lezen in de media en die spreken op congressen en seminars. Gevolgd door 20% van de zorgorganisaties die de noodzaak inzien en bezig zijn om marketing meer handen en voeten te geven. Het grootste deel van de zorgorganisaties (50%) kijkt de kat uit de boom, weet niet zo goed wat het met marketing aan moet of vind het niet nodig en schuift het voor zich uit. De laatste 20%  bestaat uit zorgorganisaties die de omslag niet weten te maken en op termijn gaan verdwijnen. Zoals de grootste thuiszorgorganisatie van Midden-Gelderland, dat inmiddels is opgeknipt en ondergebracht bij andere zorgorganisaties. De hiervoor genoemde percentages verschillen zeker per deelsector, want ziekenhuizen en thuiszorginstellingen zijn al langer bezig met marketing, terwijl intramurale ouderenzorg en jeugdzorg net pas beginnen.

De marketingcheck: herken de noodzaak van marketing in de zorg
Het voert te ver om hier uitgebreid te gaan vertellen wat marketing is, hoe zich dit verhoudt tot de zorgsector en waarom het wel of niet belangrijk is om dat op een professionele manier aan te pakken.  Daar zijn inmiddels genoeg artikelen en boeken over geschreven. Wat dat betreft is marketing ook net een religie. Je gelooft er in, of niet, en je verzamelt vervolgens de antwoorden die bij dat standpunt passen. Om toch een beeld te krijgen of marketing voor jouw zorgorganisatie belangrijk is, kun je onderstaande vragen simpelweg met ‘ja’ of ‘nee’ beantwoorden.

Marketingcheck:
1. Zorginkopers (overheid, zorgverzekeraar, gemeente, ketenpartner) kunnen besluiten om ons niet meer te contracteren of om minder zorg bij ons in te kopen. JA/NEE.
2. Verwijzers (eerste, tweede en derdelijns) kunnen besluiten om patiënten en cliënten naar andere zorgorganisaties te verwijzen en niet meer naar ons. JA/NEE.
3. Patiënten en cliënten kunnen voor een andere zorgaanbieder kiezen als ze dat willen. JA/NEE.
4. Goed inspelen op de verwachtingen, wensen en behoeften van klanten is voor ons noodzakelijk om ze te kunnen winnen, tevreden te stellen en te behouden. JA/NEE.
5. Wensen, behoeften en zorg- en ondersteuningsvragen van zorginkopers, verwijzers, patiënten en cliënten kunnen veranderen. JA/NEE.
6. Concurrenten kunnen door een beter aanbod de marktpositie van onze organisatie verslechteren. Denk aan de volgende soorten concurrentie: regionaal of landelijk, nationaal of internationaal, uit eigen of uit andere deelsectoren, uit de zorgsector of uit andere branches, met reguliere zorgproducten of met innovatieve oplossingen of substituut oplossingen? JA/NEE.
7. Wij hebben te maken met toenemende concurrentie die onze marktpositie en continuïteit op korte of langere termijn (kunnen) bedreigen. JA/NEE.
8. Nieuwe ontwikkelingen (zoals zelfmanagement en samenredzaamheid) en technologieën (zoals e-health en domotica) bieden onze zorgorganisatie kansen om de zorg doelmatiger (goedkoper), effectiever (beter) en klantvriendelijker te leveren. JA/NEE.
9. Als wij 10% minder omzet realiseren hebben we een probleem. JA/NEE.
10. Als wij 10% minder verwijzingen krijgen hebben we een probleem. JA/NEE.
11. Als wij 10% minder instroom van patiënten/cliënten krijgen hebben we een probleem. JA/NEE.
12. Als wij 10% lagere bezettingsgraad krijgen hebben we een probleem. JA/NEE.
13. Wij hebben behoefte aan een andere invulling van onze intramurale en/of extramurale zorg-, service- en huisvestigings(over)capaciteit. JA/NEE.
14. Wij hebben behoefte aan nieuwe doelgroepen, producten en inkomstenbronnen. JA/NEE.
15. Nieuwe ontwikkelingen en bedrijfsmodellen op het snijvlak van wonen, welzijn, zorg, service en participatie bieden kansen voor nieuwe doelgroepen, producten en inkomstenbronnen. JA/NEE.

Vul de lijst gerust aan met je eigen vragen. Des te meer vragen je met ‘ja’ hebt beantwoord, des te zinvoller en belangrijker het is om op strategisch, tactisch en operationeel niveau op professionele wijze met marketing aan de slag te gaan.

Marketing is een afstemmingsproces
Zoals je aan de vragen kunt zien is ‘marketing’ vooral een afstemmingsproces waarbij je jouw aanbod voortdurend probeert af te stemmen op de (veranderende) vraag uit de markt en de (veranderende) behoeften van zorginkopers, verwijzers, patiënten en cliënten. En dan maakt het in principe niet uit of en in welke mate die markt gereguleerd is.

Want geheel vrije markten bestaan er niet of nauwelijks en alle marktpartijen hebben in principe met dezelfde spelregels te maken. Denk aan de gereguleerde markten voor taxidiensten, post, energie, openbaar vervoer, vlees en zuivel, tabak, alcohol, luchtvaart, telecom en financiële dienstverlening. Het gaat vooral om de dynamiek van de markt en die is in de zorgsector met al zijn transities, stakeholders en kritischer wordende zorginkopers, verwijzers en zorgconsumenten enorm.

Des te turbulenter de omgeving en des te dynamischer de markt, des te belangrijker dit afstemmingsproces is. En des te belangrijker de bedrijfscompetentie ‘marketing’ is. Met het aanstellen van een marketingmedewerker of interne ‘vrijwilliger’ ben je er niet. Verkeerde vormen van zuinigheid die je in de zorg veel ziet. Marketing is geen hocus pocus maar wel een vak apart, net als zorg HRM, ICT en financiën. Die deskundigheid ontbreekt vaak, dus die moet je in huis halen.

Hoe pak je dat aan, marketing in de zorg?
De invoering van zorgmarketing is dus niet zo eenvoudig als het lijkt. Voor meer informatie over een succesvolle aanpak, verwijs ik je graag naar het nieuwe boek ‘Power to the people – Marketing in de zorg’. Power to the people beschrijft hoe je als zorgorganisatie marktgericht wordt en hoe je marketing als nieuwe discipline invoert in de zorg. Power to the people beschrijft hoe zorgorganisatie Pluryn dit vanaf 2008 heeft aangepakt en wat daarbij de belangrijkste lessons learned zijn geweest.

Power to the people bevat praktische inzichten, praktijkvoorbeelden, concepten, ontwerpen en tips. Het vormt daarmee een inspirerend hulpmiddel voor bestuurders, directeuren, managers en medewerkers in de zorg die zich bezig houden met de invoering van marketing in hun zorgorganisatie.

Marktgerichte organisaties maken het verschil
Het is al vaak onderzocht en bewezen: marktgerichte organisaties zijn succesvoller, hebben meer tevreden klanten en hebben meer succes met nieuwe producten en diensten dan minder marktgerichte organisaties. Dus wat mij betreft aan de slag met marketing en vol gas vooruit.

-------------------------///

Meer zorgmarketing
Lees meer over marketing in de zorg (zorgmarketing) op www.indora.nl





maandag 20 april 2015

Muren tussen marketing, verkoop en service

Het heeft mij altijd al verbaasd, die Berlijnse Muren tussen marketing, verkoop en service. Iedereen met zijn eigen winkeltje, werkwijze, targets en culturen alsof er niet zoiets bestaat als een gemeenschappelijke klant.


Weg met die hokken!
De Berlijnse Muur werd 25 jaar geleden al gesloopt, maar de meeste commerciële muren staan nog fier overeind. Ik zie het nu ook in de gezondheidszorg gebeuren waar marketing schoorvoetend zijn intrede doet. Ook daar zie je verschillende afdelingen ontstaan die zonder al te veel samenhang met patiënten, huisartsen en zorgverzekeraars bezig zijn. Dat dit in een ver verleden voor kwam, kan ik begrijpen. Het ging om het product en er waren kopers in overvloed om al die nieuwe wasmachines, strijkijzers, auto’s en televisies te kopen.

Maar tijden veranderen in consumenten- én bedrijvenmarkten en dat dringt maar langzaam door tot directiekamers en opleidingsinstituten. Dat beeld komt naar voren als je de resultaten leest van het onderzoek ‘Digital Marketer Trend 2015’ van informatieleverancier Experian. Zij ondervroegen wereldwijd meer dan 1000 marketeers over digital marketing en wat blijkt anno 2015?

Slechts 35 procent van de respondenten werkt in een geïntegreerd marketingteam. De rest doet het een beetje (32 procent) of helemaal niet (33 procent). Waarschijnlijk praten ze allemaal wel over de ‘klant centraal’ en naadloze customer experiences over alle kanalen en touchpoints heen. Het is dan ook geen verassing dat klanttevredenheid, klantentrouw en NPS-scores bij veel bedrijven te wensen over laten. Johan Cruijff zou zeggen: “Je ziet het pas als je het door hebt”.

Het goede nieuws uit het onderzoek is dat steeds meer marketingteams rondom de klant worden geformeerd in plaats van rondom een kanaal. Telecommerce heeft niet voor niets zijn naam veranderd in Customer First. Wat te doen? Even doorbijten en als de wieder weerga marketing, verkoop en service integreren in één slagvaardige klantenafdeling met voor zover als nodig verschillende klantenteams. Want de ene klant is de andere niet.

In de meest ideale situatie zitten klantgericht denken en werken in het DNA van de organisatie. In de praktijk is dat bij de meeste bedrijven nog niet het geval. Een geïntegreerde klantenafdeling kan dan een cruciale rol spelen. Niet alleen omdat klantgericht ondernemen een vak apart is, maar ook omdat de klantenafdeling juist in deze snel veranderende tijden als aanjager, inspirator, facilitator, coördinator en uitvoerder kan optreden voor alles wat met markt- en klantgericht denken te maken heeft.

De klantenafdeling als hefboom in de transformatie van een product- en aanbodgerichte organisatie naar een markt- en klantgerichte organisatie. Klanten zullen blij zijn en je rijkelijk belonen. Wil je meer weten over hoe je dat aanpakt, lees dan de volledig nieuwe editie van CRM in de praktijk, met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen.

Weg met die hokken, leve de klantenafdeling!

Dit blog is eerder in het Customer First magazine als columns verschenen.

PS: voor klantenafdeling mag je ook marketingafdeling lezen.




donderdag 16 april 2015

Klantentrouw en klantenbinding nemen af

We lezen en horen het steeds vaker: klanten worden minder trouw. Ze zijn minder loyaal en wisselen vaker en gemakkelijker van aanbieder. Dit terwijl klantloyaliteit steeds belangrijker wordt voor bedrijven om te kunnen overleven. Wat gaat er fout? Zes belangrijke oorzaken van afnemende klantentrouw op een rij.


Oorzaken waarom klantentrouw terugloopt
Er zijn zes belangrijke oorzaken voor de afnemende klantloyaliteit:

1. Geen reden om te blijven
2. Geen switching barrières
3. Geen uniek aanbod
4. Geen vernieuwing
5. Geen klantgerichte organisatie
6. Geen loyaliteitsstrategie

1. Geen reden om te blijven
Uit eerder onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat 60 procent van de consumenten die weggaan bij een bedrijf, tevreden zijn over de dienstverlening. Veel klanten gaan niet weg omdat ze ontevreden zijn, maar omdat ze geen goede reden hebben om te blijven. Klanten blijven alleen als ze zéér tevreden zijn en er vertrouwen in hebben dat dit zo blijft. Welke reden geef jij klanten om te blijven?

2. Geen switching barrières
Klanten die willen overstappen zijn niet gemakkelijk meer te binden. Er zijn leveranciers, producten en diensten in overvloed. De digitale wereld maakt dit aanbod voor iedereen transparant. Producten lijken allemaal op elkaar en zijn inwisselbaar. Consumenten vergelijken met hun mobiel tot in de winkel het aanbod en de prijzen van concurrenten. Klanten kunnen en stappen steeds gemakkelijker over. Nieuwe wet- en regelgeving, online shoppen en handige overstapservices maken die overstap alleen maar gemakkelijker. Hoe bind jij jouw klanten?

3. Geen uniek aanbod
Waarom zouden klanten voor jouw merk of product moeten (blijven) kiezen? Veel bedrijven, merken en producten zijn onvoldoende onderscheidend. Consumenten switchen net zo gemakkelijk van Philips naar Sony, van Arke naar Sunweb, van Ohra naar Ditzo, van ING naar Rabobank, van Renault naar Peugeot, van Nuon naar Essent en van Menzis naar Achmea. Consumenten ervaren weinig verschil tussen dit soort aanbieders. Als product, kwaliteit of service (in de ogen van de klant) niet onderscheidend is, gaat men voor de laagste prijs. Hoe onderscheidend is jouw aanbod?

4. Geen vernieuwing
Consumenten zijn wel goed, maar niet gek. Dus als je het als bedrijf nalaat om te vernieuwen en mee te gaan met de tijd, houden klanten het voor gezien. Vraag dat maar aan Nokia, Oad, Free Record Shop, Hyves, Selexyz, Saab, Kodak, Polaroid, Harense Smid, Polare, V&D, Hema, Mexx en vele anderen. Stilstand is nog steeds achteruitgang en daar houden de meeste klanten niet van. Hoe innovatief ben jij?

5. Geen klantgerichte organisatie
Veel bedrijven zijn NIET klant- en procesgericht georganiseerd, maar werken nog steeds product-, functie- of kanaalgericht. Uit recent onderzoek blijkt dat slechts 35 procent van de marketeers werkt in een geïntegreerd marketingteam waarin de klant centraal staat (en niet het product of het distributiekanaal). En maar liefst 90 procent van de marketeers vindt een volledig beeld van de klant vitaal voor het bereiken van de belangrijkste marketingdoelstellingen. Slechts 6 procent blijkt echter zo’n een ’single view’ te hebben. De gevolgen zijn organisatiesilo’s met een versnipperde aanpak, waarbij contactkanalen niet zijn geintegreerd en waarbij de ene afdeling naar de andere wijst en de klant van het bekende kastje naar de muur wordt gestuurd. Klanten pikken die slechte behandeling of service niet meer en stappen eerder op. Hun ongenoegen vrijuit rondstrooiend op social media en bij feesten en partijen. Tel uit je winst. Hoe klantgericht ben jij eigenlijk?

6. Geen loyaliteitsstrategie
Veel organisaties hebben geen loyaliteitsstrategie. Ze praten er veel over, maar doen er weinig aan. Men organiseert een enkele keer een relatie-event en verstuurt af en toe een nieuwsbrief. Zelfs een verjaardagskaartje en de jaarlijkse nieuwjaarskaart zijn voor veel bedrijven te hoog gegrepen. Of men heeft een inwisselbaar loyaliteitsprogramma dat zijn doel voorbij schiet omdat het voornamelijk gebruikt worden door bestaande klanten die nu met extra korting kunnen shoppen. Erger nog: je wordt na aankoop van een product, soms wekenlang door de webshop gestalkt met online advertenties voor precies datzelfde product! Hoezo klantgericht? Hoe ziet jouw loyaliteitsstrategie er uit?

Loyalty Paradox 
Rara, hoe kan het? Organisaties investeren steeds meer in klantgerichtheid en klantenbinding, maar toch worden klanten minder trouw. Daarvoor zijn naast de eerder genoemde factoren, grofweg drie redenen aan te wijzen:

1. Het verwachtingspatroon van klanten wordt voortdurend opgeschroefd door de prestaties van best-in-class bedrijven als Amazon, Bol.com, Jumbo, Landal Green Parks, Bijenkorf, Coolblue en vele anderen. Waarom zouden klanten met minder genoegen nemen, als er betere aanbieders zijn? Klanten pikken de slechte service of het niet nakomen van (reclame) beloften niet langer meer. En klanten hoeven het ook niet langer te pikken. Door transparantie, internet, marktwerking en globalisering is er keuze te over.Veel bedrijven kunnen het tempo van deze beste jongetjes van de klas niet bijbenen.Wat kun je leren van de best-in-class bedrijven in jouw sector en hoe verhoog je de leersnelheid en het verandervermogen van de organisatie?

2. Bedrijven focussen op de klanttevredenheid per contactkanaal/klantinteractie en sturen te weinig op de totale klantbeleving (customer experience). Dat is gevaarlijk, want een klant kan over een bepaalde actie, zoals een online bestelling, zeer tevreden zijn - en een hoge Net Promotor Score (NPS) geven - maar over de totale ervaring met het bedrijf toch ontevreden zijn. Dat blijkt o.a. uit onderzoek van McKinsey. Zij schrijven dat het sturen op de totale klantbeleving, veel meer impact heeft op de bedrijfsresultaten, dan het sturen op de prestaties per klantcontact. Heb jij al een omnichannelstrategie? Ben jij al bezig met Customer Experience Management?

3. Bedrijven gooien hun eigen klantgerichte glazen in. Denk aan de commotie over de salarisverhogingen bij ABN-Amro, ING en Aegon, de Apple-fabrieken in Azie waar het nog steeds niet pluis is, de belastingontduiking van topmerken via Nederlandse brievenbusfirma's, de discussie over niet-fair-trade producten en het onvermogen of de onwil van multinationals als Nestlé, Unilever en Coca-Cola om hun supplychain sneller te verduurzamen. Leuk hoor al die productaanbiedingen, kortingacties en spaarpunten, maar klanten vinden dat niet meer genoeg.

Hoe dan wel?
Meer trouwe klanten krijg je niet met een wat slimme marketingacties en adhoc prijsaanbiedingen. Daarvoor moet je een langetermijnstrategie uitstippelen gebaseerd op een inspirerende visie en missie. Lees mijn eerdere blog over het realiseren van het ultieme klantenmerk. Want het is zoals Simon Sinek schreef in zijn bestseller The Golden Circle: “People don’t buy for what you do, but why you do it”.

Bouwstenen voor meer klantloyaliteit
De bouwstenen voor meer klantloyaliteit zijn in het kort:
1. Inspirerende en betekenisvolle visie en missie (meaningful marketing).
2. Klantgerichte organisatiestructuur (klantenteams, empowerde medewerkers).
3. Optimale klantbediening (omnichannel klantbeleving, veel klantgemak).
4. Klantgedreven ondernemen en innoveren (partnership marketing, cocreatie).
5. Onderscheidend aanbod met emotionele meerwaarde (klantwaardering).
6. Loyaliteitsstrategie (gedifferentieerde klantbenadering voor binden en boeien).
7. Sterke betrokkenheid van het topmanagement (faciliteren, voorbeeldgedrag).

Keulen en Aken zijn niet op 1 dag gebouwd en dat geldt ook voor klantgericht ondernemen en klantentrouw. Ik zou snel starten als je de boot niet wilt missen.

Praktische tips
Wil je liever praktische tips over het verleiden van klanten, lees dan mijn blog met meer dan 20 tips over het verleiden van klanten met behulp van neuromarketing.



maandag 13 april 2015

Starbucks, Hema, Dell en V&D doen hetzelfde

Wat hebben Starbucks, Hema, Dell en V&D met elkaar gemeen? Ze betrekken de klant pas bij het bedrijf als het water aan de lippen staat. Een beetje laat of niet?


Starbucks en Dell
In 2007 ging het financieel slecht met Starbucks na jaren van versloffing. Oprichter Howard Schultz had het bedrijf in 2000 verlaten, maar keerde acht jaar later terug om het tij te keren. Starbucks was de klant uit het oog verloren zo was de algemene opinie. Een van de eerste dingen die Schultz deed was in 2008 het klantenplatform MyStarbucksIdea lanceren. Vanaf dat moment ging het bergopwaarts met Starbucks, al was dit zeker niet de enige verandering die Schultz doorvoerde.

Een jaar eerder lanceerde computergigant Dell in 2007 het klantenplatform IdeaStorm. Vanaf het moment dat oprichter Michael Dell in 2004 het bedrijf verliet stond aandeelhouderswaarde centraal en niet meer de klant. Het resultaat laat zich raden: het ging steeds slechter met het bedrijf. Een periode die te boek staat als ‘Dell Hell’, aangewakkerd door een zeer negatief blog van journalist Jeff Jarvis over de slechte service van Dell. Michael Dell kon het niet langer aanzien en kwam in 2007 terug. Het eerste wat hij deed was de relatie met de klant herstellen via het ideeënplatform IdeaStorm. Vanaf dat moment ging het beter met Dell.

Hema en V&D
Inmiddels staan bij Hema en V&D het water al langere tijd aan de lippen. Beide warenhuizen kiezen zij nu ook voor een vergelijkbare oplossing als ultiem redmiddel om de binding met de klant te versterken. Want de klant shopt steeds vaker en in steeds grotere getale bij de concurrent en niets helpt zo lijkt het.

Bij Hema kunnen klanten via de speciale website Nederland helpt Hema aangeven welke producten ze in prijs verlaagd willen hebben. Hiermee probeert Hema klanten terug te winnen door het gat te dichten met prijsvechters als Action en Primark. Vergelijkbaar met de actie van Albert Heijn jaren gelden tijdens de supermarktoorlog, toen duizenden artikelen in prijs werden verlaagd om van het dure prijsimago af te komen en marktaandeel terug te winnen van prijsvechters Aldi en Lidl.

V&D lanceert de website blijmet.vd.nl. Een online ideeënbus op zoek naar het ‘gouden ei’ dat V&D moet redden, want zelf weten ze het na jaren van reorganiseren en herpositioneren ook niet meer. Gelukkig hebben ze nog restaurant La Place als klantentrekker in huis anders was het waarschijnlijk al gedaan.

Waarom klanten betrekken als het te laat is?
Natuurlijk allemaal goede initiatieven, want de klant komt weer in beeld. Maar waarom klanten pas nauwer bij de organisatie betrekken als het slecht gaat. Of erger nog, als het bijna te laat is?

Gelukkig zijn er steeds meer bedrijven die niet afwachten en investeren in klantgedreven ondernemen. Zo betrekt volgens PWC-onderzoek inmiddels 41 procent van de grote bedrijven klanten bij de organisatie en overweegt 26 procent om dat te doen. Maar ook leveranciers, concurrenten, bedrijfsnetwerken en onderwijs worden steeds vaker ingeschakeld. Logisch, want bedrijven die extern gericht zijn en doen aan 'open innovatie', zijn sneller (time to market) en succesvoller dan bedrijven die dat niet of veel minder doen.

Klanten zijn geen uitvinders
Niet alle ‘deskundigen’ zijn even enthousiast over de initiatieven van bedrijven om klanten nauwer te betrekken. Zo laat merkendeskundige Paul Moers in de Gelderlander van 10 april 2015 over het V&D-initiatief de bekende dooddoener optekenen: ‘klanten weten niet wat ze willen’. Moers vind de actie van V&D een 'teken van grote zwakte', want er is 'een kapitein met visie nodig'. Nou kan dat laatste nooit kwaad, maar net als veel anderen onderschat Moers de voordelen van een nauwere klantbetrokkenheid. Ook al zijn klanten in de regel geen uitvinder, bedenken ze geen producten die ze niet kennen of niet bestaan en wordt uiteindelijk vaak maar een relatief klein aantal klantideeën echt doorgevoerd.

Voordelen van klantgedreven ondernemen
Het kan tal van voordelen hebben om klanten, op welke manier dan ook, nauwer bij de organisatie te betrekken. Het maakt het niet uit in welke branche je opereert, hoe groot of klein je organisatie is en of je het kleinschalig of grootschalig aanpakt.

Zo heeft zorgorganisatie Pluryn op het hoofdkantoor een 'Living Lab' ingericht waar zorgmedewerkers en clienten regelmatig bijeenkomen om spelenderwijs nieuwe innovaties te ontwikkelen, te testen en te leren gebruiken zoals beeldbellen, serious gaming, e-learning, health apps en Google Glass-toepassingen. Klanten en medewerkers zijn laaiend enthousiast en Pluryn ziet snel wat werkt en wat er anders moet.

Klantgedreven innoveren kan 13 grote voordelen opleveren voor de organisatie en 7 grote voordelen voor de klant.


Klant in de driver's seat
Rest de vraag: gaan Hema en V&D het redden met de 'klant in de driver's seat'  en wordt de klant, net als bij Starbucks en Dell, toch nog de allerlaatste reddingsboei? De tijd zal het leren, maar het kan wel eens te laat en te weinig is.

Dan volgt nu de reclame....
Een klein beetje reclame tot slot: wil je meer weten over klantgedreven ondernemen, lees dan het boek Klant in de driver's seat - Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities. Ik wens je veel leesplezier.



woensdag 8 april 2015

Marktaandeel winnen van de concurrent

In alle bedrijfsplannen, marketingplannen en financieel economische berichten kom je het tegen: marktaandeel. In ons streven naar meer groei willen organisaties een groter stuk van de klantentaart en groeien in marktaandeel. Hoe pak je dat slim aan en wat zijn de grootste valkuilen?


Wat is marktaandeel (market share)?
Met marktaandeel wordt bedoeld: het aandeel dat een bedrijf met een product heeft in de totale afzet /omzet van dat product op de markt in een bepaalde periode. Denk aan: Coca-Cola heeft een marktaandeel van X procent in de verkoop van koolzuurhoudende frisdranken in jaar Y of Ziekenhuis Rijnstate heeft een marktaandeel van X in liesbreukoperaties in jaar Y.

3 drivers van marktaandeel
Er zijn grofweg drie manieren waarop je marktaandeel kan vergroten:

1. Meer klanten (marktpenetratie) 
Dit betekent het aantrekken van (nieuwe) klanten die nu bij een ander bedrijf of merk kopen. Dus landjepik. Omdat klanten niet eeuwig klant blijven en vroeg of laat vertrekken, moet je voortdurend nieuwe klanten werven. Des te meer de markt verzadigd is en des te meer aanbieders er zijn, des te moeilijker dit is. Wat vaak rest is het zoeken van klanten in nieuwe afzetmarkten. Denk aan de expansie van Unilever en Heineken in Azië, Afrika en Zuid-Amerika en ziekenhuizen die met speciale behandelklinieken patiënten uit het hele land proberen aan te trekken.

2. Meer gebruik (volume-uitbreiding) 
Hierbij stimuleer je klanten om het product meer te gebruiken, vaker te gebruiken, in grotere hoeveelheden te gebruiken of voor nieuwe doeleinden te gebruiken. Denk aan tandpastatubes met 10 procent meer inhoud, Cup a Soep als extra tussendoortje, de extreem grote Coca Cola-bekers of de introductie van koek als ontbijtsnack. Deze strategie is gemakkelijk te kopiëren en niet voor alle producten geschikt. Zo zal je niet snel meer of vaker gebruik willen maken van het ziekenhuis of de tandarts en is drie keer per dag je tandenpoetsen meestal wel voldoende.

3. Meer klantaandeel (share of wallet)
Met deze strategie probeer je klanten te verleiden om het product zoveel mogelijk bij jouw bedrijf of merk te kopen en minder bij de concurrent. Klanten kopen een product vaak bij verschillende bedrijven of merken. Zo tank je waarschijnlijk bij Shell, Texaco en BP en koop je boodschappen bij verschillende supermarktketens. De ene keer bij C1000 en de andere keer bij Albert Heijn of Jumbo. Verder ben je ongetwijfeld klant bij verschillende banken en verzekeraars en koop je kleren de ene keer bij een webshop en de andere keer in de winkel.

Klanten shoppen bij meerdere aanbieders
Bedrijven denken vaak dat ze loyale klanten hebben omdat de klant regelmatig bij hen koopt. Wat men onderschat is dat deze ‘loyale’ klanten hetzelfde product ook kopen bij de concurrent. Klanten vertrekken ook niet zo vaak bij een bedrijf. Wat ze wel doen is het product minder vaak kopen bij het betreffende bedrijf en meer bij de concurrent. Er is dus vaak nog veel markt- en klantaandeel te winnen ten koste van de concurrent. KPN probeert dat nu te doen in de breedbandmarkt waar hun marktaandeel is gezakt naar 40 procent. Door het uitrollen van glasvezel, inzetten van 4G voor mobiel en het vervangen van ADSL door het snellere VDSL probeert KPN klanten terug te winnen van met name UPC/Ziggo. Met het bundelen van supersnel internet, tv en mobiele en vaste  telefonie in aantrekkelijke pakketten probeert men het klantaandeel te vergroten.

Wat is klantaandeel ( share of wallet)?
Klantaandeel kan gedefinieerd worden als het percentage van de totale bestedingen in een bepaalde productcategorie dat bij de onderneming gedaan wordt en niet bij de concurrent. Stel dat een klant wekelijks voor maximaal 150 euro boodschappen doet. Eén keer per week doet hij voor 120 euro de grote wekelijkse boodschappen bij een megastore. Daarnaast koopt diezelfde klant vrijwel dagelijks kleine ontbrekende boodschappen bij de buurtwinkel voor in totaal 30 euro. Het klantaandeel van de megastore bedraagt dan 80 procent (120/150) en van de buurtwinkel 20 procent (30/150). Op basis van de bezoekfrequentie lijkt de klant voor de buurtsuper een loyale klant. Toch geeft hij het meeste geld voor supermarktartikelen uit bij de concurrent. Heb je enig idee wat jouw marktaandeel is?

Investeren in nieuwe of bestaande klanten?
In de praktijk is het vaak gemakkelijker om bij bestaande klanten meer klantaandeel (share of wallet) te realiseren, dan om nieuwe klanten aan te trekken. De kansen voor cross, up, deep selling en cocreatie nog even buiten beschouwing gelaten. Klinkt logisch, want met bestaande klanten heb je al in meer of mindere mate een relatie. Het gaat hier dus om het veranderen van het koop- en bestedingsgedrag van klanten. Niet gemakkelijk, want mensen zijn gewoonte dieren en kopen hun producten vaak op basis van ingesleten routines. Klanten kopen vaak ook om logische en praktische redenen bij meerdere bedrijven of merken. De ene keer kiest men voor prijs, de andere keer voor gemak en de volgende keer vanwege het uitgebreide aanbod. Je moet klanten dus minder redenen geven om bij die ander te gaan shoppen.

Klantgedrag beste maatstaf voor loyaliteit
Klantaandeel (share of wallet) is in feite de beste maatstaf voor klantentrouw. Want het gaat in tegenstelling tot klanttevredenheidsscores en Net Promotor Scores (NPS) uit van wat klanten doen, en niet van wat klanten zeggen dat ze (gaan) doen. Klanten kunnen tevreden zijn en zeggen dat ze jouw bedrijf/merk (gaan) aanbevelen aan derden, maar dat wil niet zeggen dat ze dat ook daadwerkelijk doen of dat ze hun koopgedrag veranderen in jouw voordeel. Het is inmiddels ook bekend dat de NPS-score geen goede voorspeller is van toekomstige groei, zoals Frederick Reichheld, de bedenker van de NPS, ons eerder wilde doen geloven.

Wat doet de concurrentie?
Keiningham, Aksoy, Williams en Buoye schrijven nu in hun boek ‘The Wallet Allocation Rule’ dat een grotere klanttevredenheid of een hogere NPS-score, maar een marginale invloed heeft op het klantaandeel (koopgedrag) van de klant. Zeer waarschijnlijk zijn jouw klanten ook (zeer) tevreden over jouw concurrenten, dus wat schiet je er dan mee op? Hun conclusie is: als je klantaandeel wilt verhogen, moet je het niet zozeer zoeken in het verhogen van klanttevredenheid en NPS-scores an sich. Want het is niet zozeer jouw score die telt, maar hoe jij scoort ten opzichte van de concurrentie waar de klant het betreffende product ook koopt.

Drivers voor een hoger klantaandeel
Ze geven nog iets anders mee: klanttevredenheid en NPS zeggen iets over waarom klanten bij jou kopen en wat ze er van vinden, maar ze zeggen niets over waarom ze ook elders kopen en wat ze van de concurrentie vinden. De drivers voor meer klanttevredenheid en hogere NPS-scores, zijn dan ook bijna altijd anders dan de drivers voor een hoger klantaandeel, aldus de auteurs.

Ze halen het voorbeeld van een Braziliaanse supermarktketen aan. De klanttevredenheid werd volgens hun klanten bepaald door prijs, apotheekartikelen, de variatie en kwaliteit van producten en de voordeelkaart. Nader speurwerk bracht aan het licht dat diezelfde klanten vooral bij de concurrent kochten vanwege de ruimte, overzichtelijkheid en hygiene van de winkels. De centrale vraag is hier: wat beinvloed het koopgedrag van de klant als hij moet kiezen tussen verschillende aanbieders?

The Wallet Allocation Rule
De auteurs bedachten op basis van hun onderzoek een eenvoudige formule voor het berekenen en voorspellen van het klantaandeel (share of wallet).


De formule lijkt eenvoudig, maar je zult hiervoor extra klantinformatie moeten verzamelen, registeren, analyseren en toepassen. Verder is het de bedoeling dat het klantaandeel, net als klantwaarde (customer lifetime value), op klant(groep)-niveau wordt vastgesteld omdat je op klant(groep)niveau ook de verbeteracties moet ondernemen. Dat vraagt om slimme CRM-toepassingen, databasemarketing en big data-tools. Lees voor meer informatie dit baanbrekende boek.

Beter dan de concurrentie
De oplossing is simpel. Het draait niet alleen om klanttevredenheid en NPS-scores. Om marktaandeel te winnen moet je beter scoren dan de concurrent op die 'klantaandeelfactoren' die voor klanten van belang zijn. Rest de vraag: vinden klanten jouw bedrijf/merk beter, vergelijkbaar of slechter dan de andere bedrijven/merken waar ze jouw product ook kopen? 

Bron: The Wallet Allocation Rule: Winning the Battle for Share, Timothy L. Keiningham, Lerzan Aksoy, Luke Williams, Buoye, Wiley Publishers, 2015. Een interessante discussie tussen CRM-experts over dit onderwerp is te lezen op de website van Customerthink.com. CRM in de praktijk (derde editie), Sjors van Leeuwen, Academic Service, 2015. 




zondag 5 april 2015

Power to the people inspireert en stimuleert

Het is plezierig om te zien dat Tijdschrift voor Marketing in april 2015 ook aandacht schenkt aan marketing in de zorg, in het bijzonder aan het onlangs verschenen boek Power to the people. Dat komt de ontwikkeling van het zorgmarketingvak alleen maar ten goede.


Verkeerd beeld
Het is alleen jammer dat de recensie geen rekening houdt met het doel en de doelgroep van het boek en de overwegingen van auteurs en uitgever Pluryn om dit boek te maken. Lezers van deze recensie zouden daardoor een verkeerd beeld kunnen krijgen van het boek en dat zou jammer zijn. Daarom vanaf deze plaats een toelichting op het boek.

Doel van Power to the people
Power to the people heeft niet als doel om te beschrijven hoe de gezondheidszorg in elkaar zit, om toe te lichten wat gereguleerde marktwerking is of om een aanpak te bieden voor het opstellen van een zorgmarketingstrategie of –plan gericht op zorginkopers, verwijzers en zorgvragers. Daar zijn al veel boeken over geschreven. Het boek probeert vanuit de ervaring van zorgorganisatie Pluryn wel antwoord te geven op een aantal prangende vragen die bij veel zorgorganisaties leven zoals: wat is marketing en waarom moeten we ermee aan de slag? Hoe pakken we het aan en hoe krijgen we intern draagvlak? Wat wordt de rol van marketing en het takenpakket van de marketingafdeling, hoe regelen we het marketingproces in en hoe zorgen we voor een goede samenwerking tussen marketing en zorg? Het bedrijfsleven kent deze vraagstukken niet, daar heeft men al vijftig jaar ervaring met marketing. De gezondheidszorg begint er net mee.

Marketing in de zorg is een nieuwe discipline
Veel zorgorganisaties en zorgmarketeers worstelen met dit soort vragen aangezien ‘marketing’ voor alle partijen een nieuwe discipline is en invoering daarvan alle geledingen van de zorgorganisatie raakt. Het boek richt zich primair op mensen die in de zorg werken en zich bezig houden met (de invoering van) marketing in hun zorgorganisatie. Er is bewust gekozen voor een aantrekkelijk, luchtig, niet te dik en prettig leesbaar boek. Een boek dat mensen graag lezen, binnen de organisatie delen en dat niet direct op de stapel van ongelezen 'serieuze' marketingboeken beland. De prachtige vormgeving en opmaak van het boek, inclusief layer-koppeling naar video’s die door cliënten van Pluryn zijn gemaakt, laten direct zien dat dit geen ‘gewoon’ marketingboek is. Wij hopen vooral dat dit boek een inspiratiebron en stimulans is voor bestuurders, directeuren en managers in de zorg om serieus met marketing aan de slag te gaan en dat zij de ervaringen, tips en voorbeelden van Pluryn kunnen gebruiken bij het uitstippelen van hun eigen marketingaanpak.

Zorgmarketing is complex
In de recensie wordt terecht aangestipt dat marketing in de zorg een uitermate complexe aangelegenheid is en dat de drie doelgroepen zorginkopers, verwijzers en patiënten een ‘descision making-nachtmerrie’ vormen. Voor buitenstaanders is deze constatering misschien een eye-opener, maar voor ingewijden in de zorg is dit bekend terrein. In het boek komt dit ook niet uitgebreid aan bod. Inmiddels is er al 15 jaar sprake van (gereguleerde) marktwerking in de zorg en hebben zorgorganisaties al jaren te maken met deze complexe uitdaging. De laatste tien jaar is hier veel aandacht aan besteed in zorgbladen, congressen, onderzoeken, opleidingen en trainingen. Maar ook in rapporten, artikelen en boeken als If Disney Ran Your Hospital (2004), Accountmanagement in de zorg (2005), Redefining Healthcare (2006), Zorgmarketing in de praktijk deel 1 (2007) en deel 2 (2010), Diagnose 2025 (2010), Zorg met liefde en lef: stappenplan voor effectieve zorgmarketing (2012) en Briljante Business Modellen in de Zorg (2014). In het boek wordt naar deze bronnen verwezen. Verder zijn er de afgelopen jaren ook boeken verschenen over o.a. merkenbeleid, marketingcommunicatie, sociale media, innovatie (ehealth) en contentmarketing in de zorg. Allemaal zaken die wellicht aan de aandacht van het Tijdschrift voor Marketing en haar recensenten zijn ontsnapt. Misschien is het een idee om een zorgmarketingspecialist als recensent te vragen voor zorgmarketingontwikkelingen en -boeken.

Wat vind de zorg ervan? 
De vraag voor ons als auteur is natuurlijk, hoe valt het boek bij onze beoogde doelgroep, de mensen in de zorg die zich bezig houden met marketing?

De eerste reacties vanuit de zorg zijn erg positief, dus het lijkt erop dat het boek in een behoefte voorziet. Om een zorgmanager te citeren: “Mooi zo’n groots uitgewerkt praktijkvoorbeeld uit de zorg. Ik ben direct begonnen met lezen en de eerste hoofdstukken vind ik erg inspirerend. Voor mij bruikbaar binnen onze organisatie en vast ook andere organisaties”.

Andere reacties die we hebben ontvangen sluiten hier op aan:
"Geweldig boek! -- Mooi stuk werk. -- Prachtig hoe in dit boek het vak ‘marketing in de zorg’ in haar diversiteit is weergegeven. Een vak waar ik trots op ben. -- Geweldig. Ik was te laat. Dus in de gaten houden deze bestseller! -- Gefeliciteerd met het prachtige boek. Er staat veel waardevolle informatie in en ik vind het prachtig vormgegeven! -- Power to the people hapt heerlijk weg. Super inspirerend. Geweldig om de inbedding vanuit dit perspectief te lezen. -- Prachtig boek (ook mooi vorm gegeven!). Komt goed uit in verband met ons strategisch beleidsplan."

Maar ook uit de traditionele marketinghoek komen constructieve reacties waarvan ik er een hier graag kort weergeef omdat deze reactie precies aangeeft waar het boek om draait: "...Het boek is een mooie beschrijving hoe je de marketing functie vanaf nul in een organisatie vorm geeft....Dus interessant voor iemand die gevoel wil krijgen bij wat is nu marketing precies, wat is de toegevoegde waarde en wat zijn concrete dingen die ik kan doen om Marketing meer op de kaart te zetten in mijn organisatie."

Ik wens je als co-auteur van Power to the people veel leesplezier en inspiratie toe!

Power to the people is te koop op Managementboek.nl en bij alle andere bekende (online) boekwinkels.

PS;
Wil je meer weten over hoe de gezondheidszorg precies in elkaar steekt, en wat de rol en stand van zaken van zorgmarketing is, lees dan een van de eerder genoemde boeken, meld je aan voor de LinkedIn-groep van het Zorgmarketingplatform (alleen voor mensen die werkzaam zijn bij zorgorganisaties) of bel of mail gerust even.
Voor doorgewinterde marketingspecialisten uit het bedrijfsleven of marketingonderwijs bevat Power to the people geen uitgebreide theorieën of nieuwe inzichten op marketinggebied. Ook is het geen allesomvattend zorgmarketing(theorie)boek dat uitgebreid de werking van de zorgsector beschrijft.



donderdag 2 april 2015

Business Model Innovatie nodig en lucratief

Bedrijven die te lang vasthouden aan hun verouderde business model zullen verdwijnen. Deze bedrijven moet innoveren in hun business model. Organisaties kunnen daarbij gebruik maken van meer dan vijftig generieke patronen die hun waarde in de praktijk ruimschoots hebben bewezen.


Business Model maakt het verschil
Wat hebben succesvolle bedrijven als Amazon, Skype, Netflix, Dell, Zara, Google, Apple, AirBnB, Ryanair, SnappCar, Nespresso, Bol.com, Buurtzorg, Ikea, Seats2Meet, Skype en Uber met elkaar gemeen?

Ze zijn succesvol door dat ze een nieuw business model introduceerden en niet zozeer een nieuw product of technologie. Apple werd bijvoorbeeld de grootste muziekverkoper, maar verkoopt geen CD’s. Ryanair was de eerste Europese ‘no-frills’ vliegtuigmaatschappij.  Skype is een wereldbedrijf in telecom, maar bezit zelf geen telecomnetwerk. Amazon verkoopt boeken, maar heeft geen boekwinkels. Zara verkoopt kleding, maar ververst haar collecties vele malen sneller dan de rest. Bij Ikea moet je de meubelen zelf ophalen, vervoeren en thuis in elkaar zetten en dat was nog nooit vertoond. Uber verleent taxi-diensten, maar heeft geen taxi’s en geen taxichauffeurs in dienst en

Rode draad: deze bedrijven braken met de zogenaamde ‘wetten’ van hun branche en speelden optimaal in op de veranderende omstandigheden in de markt en de kansen die nieuwe technologie biedt. 

Business Model Innovatie is noodzaak
Wat hebben bedrijven als Nokia, Kodak, Selexyz, Agfa, Polare, Digital, Grundig, Neckermann, Free Record Shop, Commodore, Otto en Polaroid met elkaar gemeen? Zij vergaten hun business model tijdig aan te passen aan de veranderende markt. Product en technologie zijn vaak niet het probleem. Zo had Kodak 1100 patenten voor digitale fotografie in huis, maar wist men dit niet te gelde te maken. Digital zag de ‘personal computer’ wel komen, had de technologie in huis om het te maken, maar nam die ontwikkeling niet serieus en bleef geloven in zijn eigen minicomputers. Selexyz, Polare, Free Record Shop en Otto hadden ongetwijfeld al van internet, online shoppen, Amazon en Bol.com gehoord, maar bleven volharden in hun oude werkwijze.

Rode draad: deze bedrijven bleven vasthouden aan wat ze hadden en speelden onvoldoende (snel) in op de snel veranderende omstandigheden. 

Innovatief en wendbaar
Vaak is business model innovatie nodig om optimaal gebruik te kunnen maken van nieuwe technologie en innovaties. Denk aan de gezondheidszorg waar het gaat over 'e-health' met beeldbellen met de dokter, hightech 'wearables' die realtime de gezondheidssituatie van mensen meet en doorseint en slimme apps voor preventie, informatie, advies, monitoring en signalering. Om hier optimaal gebruik van te kunnen maken moet het bestaande business model op de kop, dus andere serviceconcepten, werkprocessen, kosten- en opbrengstenstructuren, etc.

Het draait tegenwoordig om strategische wendbaarheid in combinatie met business model innovatie. Yves Doz, auteur van het boek 'Fast Strategy: How strategic agility will help you stay ahead of the game' zegt het als volgt: “Companies are often victims of their own success. They die not because what they did was wrong, but because they kept doing it for too long.”

Business Model Innovatie is lucratief
Business Model Innovatie is in veel gevallen niet alleen noodzakelijk, maar ook lucratief. Volgens de Boston Consulting Group (2008) presteren bedrijven die innoveren in hun business model financieel gezien gemiddeld 6 procent beter dan pure product- of procesinnovators. Steeds meer topmanagers zien business model innovatie als de belangrijkste manier om concurrentievoordeel te halen.

Leer van andere succesvolle innovators 
Voor business model innovatie wordt vaak verwezen naar het succesvolle boek 'Business Model Generation' met zijn 'Business Model Canvas'. Maar dat is voor veel mensen nog niet zo gemakkelijk. Lees daarover dit artikel over de valkuilen van het Business Model Canvas.

Maar je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden. De Universiteit van St Gallen onderzocht het succesgeheim van meer dan 350 business model innovaties van de laatste 50 jaar. Ze zagen dat er 55 generieke business model patronen zijn.

De 55 generieke business model patronen hebben namen als add-on, crowdfunding, direct selling, flatrate, ingredient branding, integrator, license, lock-in, long tail, no-frills, open source, pay-what-you-want, peer-to-peer, robin hood, selfservice, shop-in-shop, trash-to-cash en user defined. Een beschrijving van alle patronen vind je op de website www.bmi-lab.ch.

Door bij het vernieuwen van het business model slim één of meer patronen te combineren, kun je een onderscheidend business model ontwikkelen. Deze generieke patronen kunnen betrekking hebben op alle aspecten van het business model: van kanalen, kernactiviteiten en key resources tot waardepropositie, kostenstructuur en inkomstenstromen.

Wat Nespresso leerde van Gillette 
De onderzoekers van St Gallen halen als voorbeeld het succesvolle Nespresso aan. Die kopieerde het ‘razor and blade’ patroon van Gillette, al bedacht in 1904 (!). De koffiemachine (Gillette: het scheermes) kun je voor relatief weinig geld kopen, maar ze verdienen vervolgens veel geld (circa $ 80 per kilo koffie) aan de koffiecups (Gillette: de scheermesjes). [Dit verdienmodel wordt ook wel 'baite and hook' genoemd.] Nespresso kopieerde met zijn speciale ontwerp en koffiecups ook het ‘lock-in’ patroon waardoor consumenten niet snel (kunnen) switchen naar een andere leverancier. En via het ‘subscription’ patroon kunnen klanten zich abonneren op de periodieke toezending van koffiecups.

Het succes van Nespresso is gebaseerd op het slim combineren van bewezen business model patronen, waarbij we uiteraard de mooie (effectieve) reclames met George Clooney niet mogen vergeten. Welke business model patronen kun jij in jouw business model toevoegen?

Is jouw business model toekomstbestendig?
Rest de vraag: is jouw business model future proof? Vraag je eens af: hoe zou Amazon jouw bedrijf runnen? Of Google, Ikea, Zara, Dell, AirBnB of Uber? Welke business model patronen kun jij in jouw business model toevoegen?

Bron: The St. Gallen Business Model Navigator, Working Paper, University of St. Gallen. Artikel 'The danger in missing the innovation moment', Oliver Gassmann, ft.com, 2014. Website bmi-lab.ch.

PS Wat is een business model?
Een business model beschrijft kort en krachtig hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Simpel gesteld: hoe een bedrijf zijn activiteiten heeft georganiseerd en klanten van dienst is, van kop tot staart. Een bekend hulpmiddel om een business model te beschrijven is het ‘Business Model Canvas’. Hiermee ontwerp je het business model aan de hand van 9 bouwstenen: klantsegmenten, waardepropositie, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Er zijn verschillende bedrijfsmodellen mogelijk, in alle soorten en maten. Kijk bijvoorbeeld naar bovengenoemde bedrijven. Ze hebben de hiervoor genoemde 9 bouwstenen van het business model allemaal anders ingevuld.