zaterdag 31 januari 2015

Strategie Quick Scan test strategie kwaliteit

Zonder strategie kan geen organisatie bestaan. Een strategie kun je zien als een actieplan voor het behalen van de lange termijn doelen van de organisatie. Een strategie geeft de noodzakelijke richting en focus en zorgt ervoor dat ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’.


Richting en focus 
De marktomgeving, klanten en concurrenten veranderen snel en ingrijpend. Om als organisatie te kunnen overleven is het noodzakelijk om regelmatig over de toekomst na te denken en daarbij duidelijke strategiekeuzes te maken. Strategie geeft in het kort antwoord op drie vragen: (1) hoe realiseren wij onze ambities en doelen? (2) Hoe bouwen wij (duurzaam) concurrentievoordeel op? (3) hoe spelen wij adequaat in op snel veranderende omstandigheden?

Kwaliteit van strategie
Maar waar moet een goede strategie aan voldoen en hoe herken je een goede strategie? Met behulp van onderstaande Strategie Quick Scan kun je de kwaliteit van jouw strategie bepalen. De quick scan is gebaseerd op een strategietest die door adviesbureau McKinsey is ontwikkeld, aangevuld met toelichtingen, valkuilen en drie actuele strategische onderwerpen.

De Strategie Quick Scan
Hieronder volgen 13 stellingen over strategie. Des te meer stellingen op de organisatie van toepassing zijn, des te beter de kwaliteit van de strategie.

Check 1: Wij realiseren onze ambities en kerndoelen.  (JA / NEE)
Daar gaat het natuurlijk om. Denk aan ambities en kerndoelen op het gebied van marktleiderschap, groei in marktaandeel, beter scoren dan de markt en concurrentie, omzet en winstgevendheid, aanboren van nieuwe markten en doelgroepen, ontwikkelen van nieuwe producten en diensten (innovatie), sociaal ondernemerschap en/of financieel resultaat. Dit is de belangrijkste check, want als je je doelen niet haalt, heb je geen effectieve strategie. Steeds vaker worden harde (financiële) doelen aangevuld met 'zachte' en 'hogere' doelen zoals reputatie, klanttevredenheid, geluk en duurzaamheid. Valkuil: vage ambities en het ontbreken van marktgerichte continuïteitsdoelen.

Check 2: Wij hebben een uniek voordeel t.o.v. concurrenten.  (JA / NEE)
Dit gaat over het hebben van langdurig concurrentievoordeel door bijvoorbeeld de grootte van het marktaandeel (schaalgroottevoordelen), bijzonder businessmodel, unieke kennis, geografische ligging, regionale verankering, innoverend vermogen, patenten, exploitatierechten of bijzondere vaardigheden in het regisseren van netwerken en smeden van coalities. Valkuil: denken dat basale, vaak zelfbenoemde, organisatiesterkten langdurig concurrentievoordeel opleveren.

Check 3: Wij richten ons op goed gedefinieerde doelmarkten en doelgroepen.  (JA / NEE)
Het kiezen van de juiste doelmarkten en doelgroepen, op het juiste segmentatieniveau, is nodig voor effectieve marketingacties. Marktsegmenten en doelgroepen worden vaak grofmazig gekozen waardoor het gericht toewijzen van schaarse mensen, middelen en budgetten lastig is. De keuze ‘waar’ te concurreren blijkt voor ondernemingssucces vaak belangrijker te zijn dan de keuze ‘hoe’. Valkuil: markten en doelgroepen definiëren vanuit de organisatiestructuur en niet vanuit de marktstructuur.

Check 4: Wij spelen in op onomkeerbare trends.  (JA / NEE)
Een goede strategie richt zich niet alleen op de bestaande situatie (status quo), maar houdt expliciet rekening met onomkeerbare trends. Extrapoleer niet alleen vanuit het verleden, maar let ook op mogelijk disruptieve ontwikkelingen die op de loer liggen. Welke trends en ontwikkelingen bieden voor de organisatie op korte en langere termijn grote kansen (of bedreigingen) en speel je daar voldoende op in? Valkuil: de impact van trends en het belang van ‘mislukte’ innovaties en marktexperimenten onderschatten.

Check 5: Onze strategie is gebaseerd op zelf opgebouwd strategisch inzicht.  (JA / NEE)
Algemene informatie over sectoren, marktontwikkelingen, aanbieders, consumentengedrag en technologie is vaak globaal en voor iedereen beschikbaar. Vaak niet genoeg voor het uitvoeren van scherpe analyses en het verkrijgen van dieper liggend inzicht waarover jij alleen beschikt. Daarvoor is ‘business intelligence’ nodig, voor het opbouwen van werkelijk marktinzicht en klantinzicht (customer insight). Valkuil: denken dat je wel weet hoe markten, concurrenten en klanten in elkaar zitten.

Check 6: Onze strategie houdt rekening met onzekerheid.  (JA / NEE)
Strategie gaat over de toekomst en die is per definitie onzeker. Het is daarom belangrijk een beeld te hebben van verschillende niveaus van onzekerheid die kunnen optreden en welke externe factoren daarbij naar verwachting de grootste invloed hebben. Op grond daarvan kunnen onzekerheidsfactoren gereduceerd en verschillende scenario’s opgesteld worden. Valkuil: aannemen dat de toekomst zich laat voorspellen en dat geplande uitkomsten ook gerealiseerd worden.

Check 7: Wij zijn in onze strategie zowel vasthoudendheid als flexibel.  (JA / NEE) 
Succesvol zijn is een combinatie van vasthoudendheid (koers houden) en flexibiliteit (tijdig inspelen op veranderende omstandigheden). Die combinatie levert altijd spanning op en is één van de lastigste strategische uitdagingen. Want welke keuzes voer je wanneer door? Dit kun je oplossen door te werken met verschillende soorten keuzes. Zoals vasthoudendheid in enkele cruciale strategische keuzes en flexibiliteit om andere keuzes uit te stellen en te wachten op het juiste moment. Valkuil: strategie als iets vaststaand zien en onvoldoende ruimte inbouwen voor voortschrijdend inzicht.

Check 8. Onze strategie is gebaseerd op objectieve informatie.  (JA / NEE)
Strategie is mensenwerk en mensen nemen veel beslissingen vanuit hun onbewuste, op gevoel, intuïtief of met vooringenomenheid. Daarbij worden volgens wetenschappers veel ‘denkfouten’ (‘bias’) gemaakt zoals zelfoverschatting (self-serving bias), alleen succesverhalen zien (surviver bias),  tunneldenken (conformation bias) en kuddegedrag (social proof bias). Het resultaat laat zich raden. Dit kun je voorkomen door te werken met een uitgebalanceerd strategieteam, gebruik van feitelijke gegevens, toetsen van hypotheses en het gebruik van ‘vreemde ogen’ in het strategieproces. Valkuil: denken dat mensen, ook bestuurders, directeuren en topmanagers, rationeel denkende wezens zijn.

Check 9. Er is voldoende vertrouwen in onze strategie om deze uit te voeren.  (JA / NEE)
Er moet echt vertrouwen zijn in de strategie, wil die succesvol kunnen zijn. Niet alleen bij het gehele topmanagement, maar ook bij sleutelspelers in de organisatie en andere stakeholders zoals aandeelhouders. Het strategieproces moet zich dus ook bezig houden met het kweken van vertrouwen bij alle interne en externe partijen. Mensen moeten weten wat de strategie inhoudt, wat dat voor hen betekent en wat er van ze verwacht wordt. Valkuil: medewerkers die de strategie moeten uitvoeren niet betrekken bij het strategievormingsproces.

Check 10: Onze strategie is vertaald naar een concreet actieplan.  (JA / NEE)
De strategie moet vertaald worden naar een actieplan waarin beschreven staat hoe je van de huidige naar de gewenste situatie komt en hoe je onderweg omgaat met onzekerheden en veranderende omstandigheden. Het moet antwoord gegeven op de vraag: wie doet wat, wanneer, waarmee en waarvoor? Voor de organisatie betekent dat vaak een organisatie- en cultuurverandering die minder maakbaar is dan gedacht. Geen strak projectplan, maar een programma- en ontwikkelplan. Valkuil: het actieplan niet de aandacht, mensen, middelen en budgetten geven die het nodig heeft.

Check 11: De strategie vergroot onze strategische wendbaarheid.  (JA / NEE)
Organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden. Strategische wendbaarheid wordt cruciaal voor het succes en voortbestaan van het bedrijf. Er zijn vier bouwstenen voor het realiseren van strategische wendbaarheid: externe gerichtheid (de blik naar buiten), verbindend leiderschap binnen en buiten de organisatie (goed voorbeeld doet volgen), flexibele werkorganisatie (zelforganiserende eenheden) en flexibele processen en ICT (modelleren en genereren). Valkuilen: vasthouden aan een starre hiërarchische top-down benadering.

Check 12: De strategie vergroot ons innoverend vermogen.  (JA / NEE)
Bedrijven en producten leven steeds korter. In de afgelopen jaren zijn bedrijven voor hun omzet en winst grotendeels afhankelijk geworden van producten die in de laatste vijf jaar zijn gelanceerd. Om te kunnen overleven moeten organisaties structureel (leren) innoveren. Succesvol innoveren lukt alleen met de juiste innovatieambities, -strategie en -cultuur. Bewaak de strategische samenhang van innovaties en innoveer in de core-business met nieuwe versnellende technologieën. Valkuil: werken met adhoc innovatieprojecten en ‘loslopende’ innovatiemanagers.  

Check 13: De strategie is gebaseerd op klantgedreven ondernemen.  (JA / NEE)
Het betrekken van klanten, leveranciers en samenwerkingspartners bij strategie en innovatie kan veel voordeel bieden. Dat kan via cocreatie, crowdsourcing, communities, platformen en open innovatie. De nauwere klantbetrokkenheid leidt direct en indirect tot tal van baten. Zoals betere ideeën en producten, kostenbesparingen en snellere marktintroductie. Klantenbinding en klantloyaliteit worden als vanzelf versterkt met als resultaat minder klantverloop, meer herhaalaankopen en meer merkambassadeurs en fans. Valkuil: denken dat je wijsheid alleen in pacht hebt.  

Jouw score?
Des te meer stellingen op de organisatie van toepassing zijn, des te beter de kwaliteit van de strategie. Heb je slechts enkele keren ‘ja’ gescoord, dan is dat geen verrassing. Uit onderzoek van McKinsey onder 2135 topmanagers blijkt namelijk dat maar een klein deel van de bedrijven naar eigen zeggen aan meer dan drie stellingen (van de eerste tien) voldoet. Er is dus nog veel winst te behalen als het gaat om het verbeteren van de fundamenten van de bedrijfsstrategie.

Startpunt voor strategietraject
Zo’n quick scan geeft niet het ultieme antwoord op hoe een goede strategie er precies uit moet zien. Het is vooral bedoeld als hulpmiddel om de vaak warrige en willekeurige discussies over ‘strategie’ meer structuur, inhoud en handvatten te geven. Vul de quick scan dan ook gerust aan met een of meer stellingen die op jouw specifieke situatie van toepassing zijn.

Bij de start van een strategietraject kan het helpen om deze Strategie Quick Scan met de belangrijkste sleutelspelers uit te voeren. Je krijgt dan een gezamenlijk beeld van wat strategie is, welke onderwerpen een rol spelen, waar het bij de huidige strategie aan schort en welke strategische onderwerpen naar de toekomst toe meer aandacht nodig hebben. Denk bij dit alles aan wat wijlen Winston Churchill ooit gezegd heeft: "Hoe mooi de strategie ook is, af en toe zou je eens naar de resultaten moeten kijken".

Van concurrentievoordeel naar innovatiesnelheid
De test van McKinsey (uit 2011) leunt sterk op het gedachtegoed van Michael Porter. Deze Amerikaanse professor aan de Harvard Business School zette 35 jaar geleden de begrippen ‘sustainable competitive advantage’ (duurzaam concurrentievoordeel) en ‘competitive strategy’ (concurrentiestrategie) wereldwijd op de kaart.

Maar het gaat niet langer meer om duurzaam concurrentievoordeel in afgebakende markten, maar om innovatiesnelheid in zogenoemde arena's. Dat stelt Rita McGrath, professor aan de Columbia Business School, in haar boek ‘The End of Competitive Advantage’. Zij is hiermee niet de eerste criticaster op het concept van duurzaam concurrentievoordeel en het 'vijfkrachtenmodel'. Eerder schreef ik al over de noodzaak van 'strategische wendbaarheid' in het boek Strategic Agility.

Door globalisering, branchevervaging en grote technologische veranderingen die zich continu voortdoen, wordt het opbouwen van duurzaam concurrentievoordeel steeds moeilijker. Concurrentievoordelen zijn steeds vaker tijdelijk en van voorbijgaande aard. Bedrijven moeten sneller innoveren en voortdurend nieuwe strategische initiatieven ontplooien, anders worden ze ingehaald. Innovatie moet het belangrijkste proces worden binnen bedrijven en dat vraagt om een geheel nieuwe mindset met nieuwe strategische en operationele vaardigheden.

Volgens vele kenners staan we aan het begin van een digitale revolutie die net zo ingrijpend zal zijn als de industriële revolutie honderd jaar geleden. De digitale opbouw van de afgelopen dertig jaar (internet, digitalisering van producten en diensten, sociale media, mobiel, computerkracht, etc.) heeft slechts het fundament gelegd voor alles wat nog komen gaat. Anders gezegd: de gouden eeuw voor innovaties is (opnieuw) aangebroken. De innovators van vandaag, zijn de winnaars van morgen.

Met wendbaarheid alleen ben je er niet: strategie telt nog steeds
Strategische wendbaarheid wint dus aan belang. In het onderzoek 'The State of Strategy Today' van consultancybedrijf A.T. Kearny zegt 80 procent van de leidinggevenden wereldwijd, wendbaarheid belangrijker te vinden dan strategie. Slechts 19 procent gelooft dat anno 2015 het behalen van competitief voordeel mogelijk is door een onderscheidende strategie.

Het onderzoek toont echter aan dat bedrijven met een langetermijnstrategie (5 jaar of langer) veel beter presteren. Deze bedrijven hebben een succespercentage van 85%, terwijl bedrijven met een korte termijn strategie (< 5 jaar) en bedrijven die ad hoc strategische beslissingen nemen minder vaak succesvol zijn – respectievelijk 53% en 46%.

Met wendbaarheid alleen ben je er niet en het is zeker geen vervanger van strategie. Misschien komt de weinig enthousiaste houding  over strategie door de obstakels die in het onderzoek The State of Strategy Today genoemd worden zoals: gebrek aan begrip van toekomstige trends (88%), te veel top-down gericht (84%), onvoldoende logische denkprocessen (87%) en gebrek aan begrip van de strategie binnen de eigen organisatie (90%).

Strategie is noodzakelijker dan ooit om de 'stip op de horizon' helder te krijgen (waar willen we heen?), de juiste koers te bepalen (hoe komen we daar?) en de interne organisatie te mobiliseren (wat moeten we doen?). Strategische wendbaarheid is vervolgens nodig om snel en goed in te kunnen spelen op de veranderende omstandigheden en de koers en interne organisatie tijdig bij te stellen.

Begin met het waarom?
Maar het begint natuurlijk met een inspirerende en betekenisvolle visie en missie. Waarom bestaat de organisatie? Wat is het hogere doel? Wat wil je bereiken? Wat draag je bij aan een betere wereld? Hoe gedreven en consistent is de organisatie daarin? Organisaties moeten een authentiek verhaal ontwikkelen en daaraan vasthouden. Het doel van de organisatie moet kloppen en passen bij de organisatie. Mensen kopen en werken graag bij een inspirerend en optimistisch bedrijf. Een sterke 'why' zorgt ervoor dat het bedrijf niet in de war raakt bij tegenslag of als de omstandigheden veranderen. Wat is jouw ‘why’?

Meer weten
Heb je vragen over de strategie van jouw eigen organisatie of zoek je ondersteuning bij het uitstippelen van een strategie, neem dan contact op.

Bron:
Artikel 'Have you tested your strategy lately?', Bradley, Hert en Smit, McKinsey Quarterly, 2011. Aangevuld met toelichtingen, valkuilen en drie actuele strategische onderwerpen.

Enkele andere interessante bronnen over strategie:
- Michael Porter – De essentie van competitie en strategie, J. Margretta.
- Concurrentievoordeel (Competetive Advantage), M. Porter.
- Concurrentiestrategie (Competitive Strategy), M. Porter.
- The End of Competitive Advantage, R. McGrath.
- De Blauwe Oceaan (Blue Ocean Strategy) - W. C. Kim en R. Mauborgne.
- Discipline van marktleiders - Treacy en Wiersema.
- Marktgericht strategisch beleid - D. A. Aaker.
- Het geheim van een goede strategie - R. Rumelt.
- Ster-ondernemingen - H. Bakker en M. Boersma.
- Zomerspelers - C. Velthuis.
- Groeimodellen - Creeer nieuwe business - Y. Mandour, K. Brees, R.Wening.
- Differerentieren moet je leren - J. Trout en S. Rivkin.
- CRM in de praktijk - S.  van Leeuwen.
- Klant in de driver’s seat - S. van Leeuwen.
- Strategic Agility – M. Hulshof, S. van Leeuwen en J. Meijer.
- Het begint met waarom - S. Sinek.
- Exponentiële organisaties - S. Ismail en Y. van Geest.
- De kracht van platformen - M. Kreijveld.
- Big Bang Disruptions - L. Downes en P. Nunes.




dinsdag 27 januari 2015

Focus op Customer Value Management betaalt zich uit

In de drang naar meer likes, posts, tweets en shares op sociale media, vergeten we vaak waar het om gaat. Namelijk het vergroten van de waarde voor de klant én de waarde van de klant. Maar hoe pak je dat aan? In dit artikel komen 6 belangrijke lessen uit de praktijk aan bod.


Wat is Customer Value Management (CVM)?
Customer Value Management (CVM) wordt in goed Nederlands ook wel klantwaardemanagement genoemd. CVM richt zich op het doelgericht vergroten van de economische waarde van de klant voor de organisatie. CVM richt zich dus niet zozeer op de waarde voor de klant (hoewel het een niet zonder het andere kan) en belicht in die zin maar één kant van de medaille.

Waarde van het klantenbestand
De economische waarde van het klantenbestand (totaal van alle klanten) kan vergroot worden door:
  • Aantrekken nieuwe klanten (acquisitie).
  • Vergroten van retentie (herhaalaankopen, relatieduur).
  • Vergroten van de opbrengsten per klant (cross-sell, up-sell, deep-sell, promotorwaarde).
  • Verlagen van (kans op) klantverloop en terugwinnen van ex-klanten.
  • Verlagen van de klantkosten (bedieningskosten, relatiekosten, personeelskosten).

Customer Value Management (CVM) behoort een belangrijk element te zijn van een iedere Customer Relationship Management (CRM)-strategie en van ieder bedrijf dat klantgericht ondernemen hoog in het vaandel heeft staan. Maar hoe pak je het aan en waar moet je op letten? Literatuuronderzoek van de professoren Verhoef (Universiteit Groningen) en Lemon (Boston College) brengt 6 belangrijke leerpunten aan het licht.

Les 1: CVM leidt tot betere bedrijfsprestaties
Uit onderzoek blijkt dat toepassing van CVM leidt tot (1) meer concurrentievoordeel, (2) meer klantgerichtheid en (3) meer meetbare marketing (accountability). Het (winstgevende) klantenbestand en de duurzame klantrelaties zijn belangrijke assets, want ze zijn moeilijk te kopiëren. Meer klantgerichtheid leidt tot meer klantkennis. Meer klantkennis leidt tot meer analytische en fact based beslissingen en een sterkere focus op het rendement (ROI) van marketingbeslissingen.  

Les 2: CVM is meer klantgedreven dan ICT gedreven
CVM draait primair om de klant. Maar de implementatie van CVM heeft een grote impact op het hele bedrijf. Van marketing, communicatie, verkoop en service tot financiën, personeelszaken en ICT. Een te sterke focus op de techniek vermindert de slaagkansen aanzienlijk, terwijl een sterke focus op de klant de kans op een positief resultaat enorm vergroot. Het grootste probleem blijkt het ontbreken van een CVM-strategie te zijn. Een tweede probleem is dat veel ondernemingen productgericht zijn georganiseerd en niet klantgericht. Dat veroorzaakt barrières tussen afdelingen (silo’s) die tijdens een CVM-project geslecht moeten worden. Het derde probleem is dat er andere klantgerichte prestatie-indicatoren nodig zijn zoals Customer Lifetime Value (CLV), Share Of Wallet, Customer Effort Score (CES) en Net Promotor Score (NPS).

Les 3: Gebruik Customer Lifetime Value (CLV) als belangrijkste kengetal
Organisaties gebruiken nog vaak traditionele kengetallen zoals marktaandeel, productomzet of klantomzet. Maar die kengetallen zeggen niets over de winstgevendheid van individuele klanten en de totale economische waarde van het klantenbestand. Ook houden traditionele kengetallen geen rekening met de duur van een klantrelatie. Des te langer klanten blijven, des te mee ze besteden en des te hoger de totale klantopbrengst. Ofwel, het draait om de Customer Lifetime Value (CLV). 

De CLV kan voor verschillende doeleinden ingezet worden zoals: (1) als kengetal om de klantgerichtheid van de organisatie te vergroten, (2) om de resultaten van marketingcampagnes te meten, (3) om de waarde van het klantenbestand inzichtelijk te maken, (4) als basis voor klantsegmentatie en een gedifferentieerde klantbenadering en (5) als extra klantkenmerk in het klantenbestand.   

Les 4: Investeer in sterke analytische competenties
De kunst is om de juiste klantgegevens te verzamelen en daar met behulp van Big Data-analyses de juiste conclusies uit te trekken. Dat is een vak apart en vraagt investeringen in analysesoftware, analysekennis en data-analisten. Data-analisten kunnen bijvoorbeeld voorspellingsmodellen bouwen om te kunnen signaleren welke potentiele klanten de meeste kans bieden bij wervingsacties en welke bestaande klanten de meeste aanstalten maken om het bedrijf te verlaten en benaderd moeten gaan worden om te blijven. Hoewel CLV primair draait om de klant, is een succesvolle CLV-strategie zonder de juiste ICT en analytische vaardigheden (Customer Intelligence) een utopie.

Les 5: Begrijp de key-drivers voor acquisitie, retentie en opbrengstverhoging
De basis van CLV ligt in het aantrekken, behouden en ontwikkelen van klanten. Organisaties moeten zich verdiepen in de wensen, behoeften en verwachtingen van klanten en de manier waarop klanten koopbeslissingen nemen. Dit beslissingsproces kan langs drie lijnen beïnvloed worden: (1) propositiewaarde, (2) merkwaarde en (3) relatiewaarde. Met andere woorden: je kunt klanten beïnvloeden via het aanbod (unieke propositie), via het merk (merkvoorkeur) en via de relatie met de klant (klantenbinding). Bedrijven moeten dit spel onder de knie hebben en kunnen daarbij tal van instrumenten inzetten zoals branding campagnes, loyaliteitsprogramma’s en online communities voor crowdservice en cocreatie.

Les 6: Zorg voor een optimale omni-channel ervaring
Organisaties moeten voor een optimale omni-channel strategie zorgen zodat de juiste customer experience wordt geboden. Klantbeleving wordt steeds meer een kritieke succesfactor en de concurrent is vaak maar één klik weg. De kunst daarbij is om klanten te verleiden van het ‘juiste’ kanaal gebruik te maken waarmee zowel waarde voor de klant als de waarde van de klant positief worden beïnvloed. De vraag die organisaties daarbij moeten beantwoorden is welke contactkanalen, media en touchpoints zet ik voor welke klantgroepen en welke klantdoelen in? Organisaties moeten weten wat het effect is op de CLV als kanalen, media en touchpoints worden toegevoegd, gewijzigd of verwijderd.    

Toekomst en trends
Uit het onderzoek komen ook drie nieuwe uitdagingen naar voren: (1) het managen van de Customer Engagement, (2) het managen van Customer (Social) Networks en (3) het managen van de Customer Experience. Dit zijn drie belangrijke ontwikkelingen die feitelijk nog in de kinderschoenen staan en de komende jaren een steeds grotere invloed gaan hebben op de klantwaarde.

Concurrentievoordeel
Volgens de onderzoekers is de rode draad uit de zes lessen dat (a) CVM tot betere (financiele) bedrijfsprestaties leidt en (2) dat bedrijven alleen succesvol kunnen zijn als ze een klantgerichte bedrijfsstrategie implementeren. Bedrijven die willen investeren in Customer Centricity en Customer Intelligence kunnen door betere bedrijfsprestaties duurzaam concurrentievoordeel behalen.

Think Big, Start Small, Act Fast
De onderzoekers hebben ook nog een aantal suggesties voor een succesvolle implementatie van Customer Value Management (CVM): focus op de klant, denk groot en begin klein, ken de beperkingen van klantendata, zorg voor een projectsponsor in de directie, manage de interne verwachtingen en maak de resultaten (effectiviteit) van het CVM-project zichtbaar.

Al met al een nogal theoretische beschouwing, maar de inzichten uit deze uitgebreide literatuurstudie bevestigen nogmaals dat investeren in klantgericht ondernemen (CRM) en klantwaardemanagement (CLV) loont.

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt half december 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.

Bron: Successful customer value management: Key lessons and emerging trends, P.C. Verhoef, K.N. Lemon, European Management Journal, 2013, 31, 1-5. Lees ook de recensie van het boek Meer klantwaarde door finance en commercie.




dinsdag 20 januari 2015

Zakelijke marketing en relatiebeheer in B2B

Zakelijke markten in ‘business tot business’ (B2B) zijn voorgoed veranderd. Bedrijven kampen met de gevolgen van de economische crisis, toenemende concurrentie en veranderende bestedingspatronen bij klanten én inkopers. Er waait een nieuwe tijdsgeest waarin het ook, of juist vooral, draait om sociaal, duurzaam en digitaal.


Ontwrichtende tijden in B2B
Voor directeuren en (commercieel) managers is het schakelen in deze onzekere, ontwrichtende tijden. Dat schrijft Robert Buisman in zijn boek ‘Zakelijk succes in nieuwe tijden’ over ‘De commerciële omschakeling in B2B’. Want de oude salestrukendoos werkt niet meer, zo concludeert de auteur. Verkooptrajecten duren langer, bestaande klanten stappen sneller op, nieuwe klanten worden minder gemakkelijk gevonden en de eerste orders die ze plaatsen hebben vaak een beperkte omvang, waardoor de kosten in eerste instantie niet opwegen tegen de baten.

Tussenfase tussen oud en nieuw
Buisman schetst in de eerste twee hoofdstukken diverse elementen van de ontwrichtende tussenfase waarin we verkeren. Met oude en nieuwe denkers, oude en nieuwe (deel- en circulaire) economie en met gevestigde bedrijven en ontwrichtende startups. De auteur introduceert een nieuwe term om kernachtig weer te geven wat er aan de hand is: explexiteit. Een samentrekking van exponentiele complexiteit. Of anders gezegd: de wereld wordt steeds sneller complexer en sales moet daarin mee. Dat betekent afscheid nemen van het oude vertrouwde en dat doet in veel bedrijven pijn. Buisman beschrijft in zijn boek drie schakelaars en een hoofdschakelaar. Vier knoppen waaraan de B2B-manager kan draaien om een nieuwe commerciële strategie te bepalen.

Op zoek naar een hoger doel
De hoofdschakelaar gaat over het herdefiniëren van het begrip ‘succes’. Want het gaat in de nieuwe tijd niet om méér winst, maar om bétere winst. Dat betekent op zoek naar een hoger doel (‘why’), het in lijn brengen van de kernwaarden met de nieuwe tijd (zoals transparantie, duurzaamheid en klantbelang) en het vaststellen van andere prestatie-indicatoren. De nieuwe succesformule moet volgens de auteur aan drie randvoorwaarden voldoen: je moet geloofwaardig zijn, klanten moeten vertrouwen in je hebben en je moet voor klanten relevant zijn.

Van transactiegericht naar klantgericht
De eerste schakelaar gaat over de omschakeling van transactiegericht werken naar klantgericht werken. Niet het product en de verkoop staan centraal, maar de klant en zijn behoeften. De focus verschuift van het aantrekken van nieuwe klanten naar het behouden van bestaande klanten, want bestaande klanten zorgen voor de meeste winst en het aantrekken van een nieuwe klant is vele malen duurder dan het behouden van een bestaande klant. Het doel is het verhogen van de waarde vóór de klant (de waardepropositie) én de waarde ván de klant (de klantopbrengst). Bijvoorbeeld door unieke klantoplossingen en door klanten te betrekken via cocreatie en communities. Ook komen onderwerpen aan bod als segmenteren, differentiëren en key-accountmanagement. Voor veel managers zal deze eerste schakelaar bekend terrein zijn.

Zakelijke creativiteit
De tweede schakelaar gaat over zakelijke creativiteit. Noodzakelijk, want innovatie wordt een kritieke succesfactor. Niet alleen voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, maar ook voor het vinden van nieuwe denkkaders, oplossingen, verdienmodellen, businessmodellen en afzetmarkten. Veel oude werkwijzen zijn namelijk aan het einde van hun kunnen, aldus de auteur. Creativiteit kan losgemaakt worden door te zorgen voor diversiteit binnen de organisatie en door cocreatie met klanten, partners en andere partijen. De auteur introduceert hiervoor een eigen model met handvatten en technieken voor het inrichten van het creatieve proces. Deze tweede schakelaar is voor veel bedrijven nieuw en een grote uitdaging. De case van bouwbedrijf Heijmans met kunstenaar/ontwerper Daan Roosegaarde in het kader van de ‘slimme weg’, geeft aan dat op dit gebied veel mogelijk is.  

Inbound marketing
De derde schakelaar gaat over inbound marketing waarmee bedrijven van interruptie overschakelen naar interactie. Inbound marketing gaat over communicatie en betreft het vertellen van verhalen over klanten, innovaties, het delen van kennis en het zo goed mogelijk vindbaar zijn voor prospects. Niet onverstandig want tachtig procent van de B2B-kopers vindt zijn leveranciers zelf, in plaats van dat de leverancier de koper vond. Dat betekent volgens de auteur afscheid nemen van oude push-technieken zoals advertenties, direct mail en cold calls en gebruik maken van pullmarketing, contentmarketing, leadnurturing en marketing automation op basis van buyer persona’s en buyer journey’s. Een nieuwe aanpak die door steeds meer marketeers wordt toegepast.  

Toekomstige organisatievormen
Na de beschrijving van de drie schakelaars volgen twee korte hoofdstukken over toekomstige organisatievormen en de nieuwe rol van de verkoper, namelijk die van ‘creatieve verbinder’. Het boek sluit af met een samenvatting en een routekaart waarin de ‘tien stappen naar zakelijk succes’ nog eens kort herhaald worden.

Zakelijke wereld veranderd voorgoed
Zakelijk succes in nieuwe tijden beschrijft in 192 pagina’s dat de B2B-wereld voorgoed verandert en dat een andere aanpak van het commerciële proces nodig is om te kunnen overleven. Die andere aanpak is logischer wijze niet helemaal nieuw en bevat diverse elementen waar bedrijven al langer mee aan de slag zijn.

Het boek geeft een aantal bruikbare inzichten en handvatten voor het aanpassen van de commerciële strategie in B2B-markten. Daarnaast kan het boek je misschien ook helpen om het onderwerp op de agenda van het MT te krijgen en de schakelaars vormen een mooie kapstok om intern de discussie aan te gaan.

Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Zakelijk succes in nieuwe tijden is te koop op Managementboek.nl.





maandag 12 januari 2015

Klantgerichte bedrijven groeien harder

Bedrijven die radicaal focussen op de klant ondervinden minder concurrentie, zijn meer innovatief en vragen de juiste prijs voor hun producten en/of dienstverlening. Deze bedrijven groeien significant harder en met een beter rendement. Lees meer over het geheim van de smid.


Onderzoek naar baten klantgerichtheid
De rekenmeesters van BDO Consultants hebben in 2012 onderzoek gedaan naar de vraag in hoeverre klantgericht ondernemen in het midden- en kleinbedrijf leidt tot significant meer groei en rendement. Dan hebben ze het niet alleen over productinnovatie, maar over een totale bedrijfsfilosofie met de klant als middelpunt. Toevallig kreeg ik de onderzoeksresultaten weer onder de ogen en de belangrijkste conclusies deel ik graag met jou.

Wat betekent klantgericht ondernemen?
Klantgericht ondernemen houdt volgens de onderzoekers niet alleen in dat je weet wat jouw klanten willen, maar ook daadwerkelijk de klantwens invult. Door producten en/of diensten continu te ontwikkelen aan de hand van de klantwens, kun je je onderscheiden de concurrentie. Hierdoor ontwikkel je als het ware een eigen markt die de onderzoekers ietwat enthousiast aanduiden als een ‘Blue Ocean’. De tegenhanger is dan de ‘Red Ocean’ waar het stikt van de concurrentie tussen bedrijven die de klant veel minder centraal stellen, maar vooral concurreren op bestaande producten, prijs en kwaliteit. 

Staat de klant centraal?
De onderzoekers keken met name naar: 
  • Weet wat uw klant wil: in hoeverre zijn bedrijven daadwerkelijk op de hoogte van de klantwens?
  • Maak de competitie irrelevant: creëren bedrijven eigen markten en producten om zich te onderscheiden van concurrentie?
  • Doen wat uw klant wil: richten bedrijven de bedrijfsprocessen volledig in op de klantwensen?

1 op de 4 bedrijven focust zich op de klant  
Aan het onderzoek hebben 51 MKB-ondernemingen deelgenomen. Na bestudering van de individuele resultaten identificeren de onderzoekers 14 ondernemingen (27%) als Blue Ocean-bedrijf en 37 (73%) als Red Ocean-bedrijf. Een opmerkelijke uitkomst, aldus de onderzoekers. Dit betekent namelijk dat 3 op de 4 bedrijven zich niet of onvoldoende focust op de klant. Helemaal opmerkelijk zijn de uitkomsten nu ook weer niet, want dit beeld wordt al decennialang bevestigd in tal van onderzoeken. Er zijn maar weinig bedrijven echt klantgericht en gefocust op de klant. Lees bijvoorbeeld mijn blog over Coolblue.

Focus op klant leidt tot betere resultaten
Het onderzoek wijst uit dat luisteren naar de klant (weten en doen wat de klant wil) daadwerkelijk leidt tot significant meer groei en rendement. Bedrijven die radicaal focussen op de klant ondervinden minder concurrentie, zijn meer innovatief en vragen de juiste prijs voor hun producten en/of dienstverlening. Ze stellen de klant geheel centraal. 

Klantwensen zijn voor hen dan ook niet alleen leidend voor de bedrijfsstrategie en producten marktontwikkeling, maar ook voor de inrichting van interne bedrijfsprocessen. Op deze manier wisten deze bedrijven in de afgelopen jaren significant harder te groeien en hun rendement te verbeteren. Ook hebben deze bedrijven een positiever beeld voor de toekomst op gebied van groei en rendement.

Ook in het MKB
Interessant om te zien dat klantgericht ondernemen niet alleen loont voor het grootbedrijf, maar ook voor bedrijven in het MKB. Kortom, je weet wat je te doen staat: focussen op de klant!

Bron: Hoe blauw is uw onderneming – Onderzoek naar strategie en rendement in het MKB, BDO, 2012. Je kunt het onderzoeksrapport hier downloaden.




woensdag 7 januari 2015

Klantgericht ondernemen volgens Coolblue

Retailer Coolblue is extreem succesvol. Met vijftien jaar na de oprichting een omzet van 400 miljoen, 650 medewerkers en een promotorscore van +66. Het geheim? Coolblue is obsessief klantgericht. Wat kunnen we leren van Coolblue?


Coolblue doet alles voor een glimlach
Coolblue is het bedrijf achter 314 gespecialiseerde webshops en zeven fysieke winkels. Van pdashop.nl tot statiefshop.nl en vriezerstore.nl. Het bedrijf is in 1999 opgericht door Pieter Zwart en telt inmiddels 650 medewerkers. De jaaromzet is 400 miljoen euro en gemiddeld worden er twee webwinkels per week geopend. Coolblue wil over tien jaar het grootste retailbedrijf zijn van West-Europa. Coolblue heeft een NPS-score van +66, terwijl die in andere sectoren vaak niet boven de +10 uitkomt. Volgens Coolblue zijn ze zo succesvol omdat ze ‘obsessief’ klantgericht zijn. Ze staan inmiddels op de zesde plaats van de meest inspirerende merken volgens de Nederlandse marketeers.

De wijze lessen van Coolblue
Wat kunnen wij van Coolblue leren? Oprichter en CEO Pieter Zwart licht in een interview met het Tijdschrift voor Marketing een tipje van de sluier op. De belangrijkste lessen op een rij:

1. Inspirerend doel
Coolblue heeft een inspirerend doel: “We willen niet het klantvriendelijkste bedrijf zijn van Nederland, we willen een voorbeeldbedrijf zijn voor andere bedrijven in klantgericht ondernemen. Een voorbeeldbedrijf zijn, betekent dat je het op zo’n manier doet dat andere bedrijven denken: zo zouden wij het ook moeten doen. Het is bijna de overtreffende trap van de overtreffende trap.”, aldus Zwart. Wie wil er niet bij een voorbeeldbedrijf werken en winkelen?

2. Kleine stapjes
Coolblue houdt niet van grote vergezichten, maar van aanpakken. Simpelweg ‘elke dag een beetje beter’. Zwart zegt daarover: “Het is ook nooit goed genoeg, want het kan elke dag een beetje beter. Mooier kunnen we het niet maken. We zeggen nooit dat dit de mooiste stofzuiger is. We zijn eerlijk en direct en gewoon.”  Kortom, zonder poespas structureel werken een betere dienstverlening.

3. Klanten verwonderen
Coolblue doet ‘alles voor een glimlach’. Dat is ook hun slogan. “Doen wat de klant een krullend mondhoekje bezorgt” zo zegt Zwart. Ze hebben daarom ook ‘mondhoekmarketeers’, ‘praatjesmakers’ en heuse ‘wachttherapie’ (om het wachten op je online gekochte product te veraangenamen) en een Directeur Tevreden Klanten. Coolblue heeft klantgericht denken in de genen en probeert klanten voortdurend positief te verrassen.

4. Klanten als ambassadeurs
Coolblue bouwt aan zijn merk door te werken aan positieve klantervaringen. Die klanten vertellen daar dan weer over aan anderen. Zwart: “Het belangrijkste marketinginstrument is dus de klant. De grootste en belangrijkste marketingafdeling van Coolblue is daarom de klantenservice, samen met de medewerkers in de winkels.” Zorg voor zeer tevreden klanten, en die doen vervolgens de rest.

5. Klantgerichte medewerkers
Coolblue neemt alleen mensen aan die passen bij visie en cultuur van het bedrijf. Die zich aangetrokken voelen door die cultuur en het ambitieniveau van het bedrijf. Er is veel aandacht voor het aannemen van de juiste mensen voor de juiste plek. Coolblue ziet cultuur niet als iets statisch, maar als een dynamisch geheel. Flexibiliteit is dan ook een van de cultuurwaarden. Zwart: “Ik zie het als een van mijn kerntaken als CEO om de cultuur te bewaken. En dat zit ‘m vaak in kleine dingen.”


6. Luister naar de klant
Coolblue kijk wat de klant doet en graag wilt. Zo willen sommige klanten graag de producten zelf ophalen of eerst bekijken en vasthouden voordat ze het kopen. Voor die klanten opent Coolblue fysieke winkels. Zwart: “Ik verbaas me erover dat mensen het vreemd vinden dat je als online verkoper een fysieke winkel opent. Terwijl het zo logisch is. Want waarom zou je de klant niet naar je toe laten komen omdat hij toevallig het product eerst in handen wil hebben? Of omdat hij die avond een verjaardag heeft om het mee naar toe te kunnen nemen? Een winkel wekt vertrouwen en mensen willen bepaalde producten in handen hebben voordat ze de koop sluiten. Die eerste klanten die ik hun producten liet ophalen, vertelden me gouden informatie over wat ze van Coolblue vinden.”, aldus Zwart. Of zoals Karel van Eerd, oprichter en president-commissaris van Jumbo Supermarkten, adviseert: “Ga met je klanten om de tafel en vertel je probleem. Zij zullen je de weg wijzen. Luisteren, en dan doen wat ze zeggen”.

7. Online first
Ondanks het openen van enkele fysieke winkels, is het toch ‘online first, dat de klok slaat bij Coolblue. Zwart is daarover stellig: “Om in het oriëntatieproces al klanten te interesseren, moeten bedrijven veel meer investeren in hun online zichtbaarheid. Maar wat zien we nog steeds: veel retailers investeren in de zichtbaarheid van hun fysieke winkels. Wie nu nog niet online first denkt, heeft de boot allang gemist. De race is gelopen. Het is niet onze behoefte om op zaterdagmiddag boodschappen te doen”. Omnichannel is het toverwoord, te beginnen met online.

8. Meten is weten
Coolblue meet alles wat ze willen weten en kunnen meten.  Zo meten ze het consumentengedrag in de buurt van de winkel, het gedrag in de winkel en het online gedrag van mensen in de buurt van die winkel. Zo weten ze de meerwaarde van de fysieke winkels. Een feit is bijvoorbeeld dat in de buurt van een fysieke winkel de online verkopen omhoog zijn geschoten. Zwart over de manier waarop beslissingen tot stand komen: “Iedere beslissing is gebaseerd op wat we hebben gemeten. Wij hebben geen visie waarin we verkondigen een landelijk dekkend winkelnetwerk te hebben. Wij baseren onze keuze voor zeven fysieke winkels op een model gebaseerd op data. We hebben niet voor niks zeven winkels en geen twintig. Twintig kan niet uit.”.

9. Doen wat je belooft
Coolblue groeit al jaren zonder fors te investeren in reclame. Een goede online vindbaarheid, terugkerende klanten en mond-tot-mondreclame deden het werk. Toch kiest Coolblue nu in 2015 ook voor tv-reclame om de groei verder aan te jagen. Want er zijn nog genoeg mensen die nog niet bij Coolblue shoppen. Coolblue wilde ook heel zeker weten dat ze hun beloftes kunnen nakomen. Ook als er opeens, bovenop een toch al snelle groei, nóg meer klanten bij komen. De belofte in de nieuwe tv-spot ‘zaterdag besteld, zondag in huis’ is voor Coolblue geen enkel probleem meer, dus laat al die nieuwe klanten maar komen. Doen wat je belooft, daar draait het om.

Simpel is moeilijk
Dit waren in het kort de wijze lessen van Coolblue. Het curciale verschil met veel andere organisaties? Coolblue praat niet alleen over klantgericht ondernemen, ze doen het gewoon. En ieder dag een stapje beter. Zo simpel is het. Maar de praktijk wijst uit dat simpel voor veel organisaties te moeilijk is. Johan Cruijff zou zeggen: "simpel spelen is het moeilijkste wat er is".

Ken jij nog meer voorbeelden van voorbeeldbedrijven, dan hoor ik het graag!

Bron: Artikel 'Duvel uit 't deausje', interview met Pieter Zwart, ceo Coolblue. Lees het interview online. Artikel 'Coolblue 'laat zijn broek zakken' met eerste tv commercial', Marketing-online.nl, 2015.



zondag 4 januari 2015

Van startup naar globale onderneming

Van de firma Webnode kreeg ik een mooie infographic toegestuurd over het traject van lokale startup naar globale onderneming. Voor de liefhebbers.

Infographic van Webnode

 

-X-



vrijdag 2 januari 2015

5 grote marketinguitdagingen voor 2015

Als we alle trends, ontwikkelingen, mediahypes en berichten terugbrengen tot de kern, dan zien we vijf grote marketinguitdagingen voor de komende periode. De vraag is: ben jij er klaar voor?


1. Leer de klant (beter) kennen
Het draait om de klant, de klant en nog eens om de klant. De rest is bijzaak. Logisch dat het verkrijgen en slim benutten van klantinzicht op de eerste plaats staat. Google, Facebook en Amazon zijn trendsetters als het gaat om high tech data-analyse. Veel organisaties hebben echter grote moeite met het verzamelen van informatie, opbouwen van relevante inzichten en de vertaling daarvan naar klantoplossingen met toegevoegde waarde en concreet meetbaar resultaat.

De Big Data revolutie maakt dit probleem alleen maar groter. Want des te meer gegevens we hebben, des te minder we weten en des te meer bedrijven door de bomen het bos niet meer zien. De meeste organisaties lukt het al niet om hun klanten een leuke attentie te sturen met hun verjaardag. Dat belooft niet veel goeds. Neuromarketing en het observeren van het gedrag van klanten winnen terrein, want klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen.

Customer intelligence wordt de nieuwe heilige graal en Big Data-analisten de nieuwe schatgravers. Klantinzicht vormt de basis voor klantgericht ondernemen en het gericht aantrekken, binden en boeien van klanten. Hoe goed ken jij de klant en wat die je met die kennis?

2. Innoveren of verdwijnen 
Stilstand is achteruitgang en dat is dodelijk in een wereld die continue verandert. Organisaties moeten hun innovatief vermogen, verandervermogen en de slaagkans van innovaties als de wiederweerga vergroten. Het zijn namelijk niet de grootste of rijkste organisaties die overleven, maar die organisaties die zich het beste weten aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Vraag dat maar aan Oad, Free Record Shop, Digital, Kodak, Nokia, Saab, Hyves, Mexx, Polare en vele anderen.

Betekent ook investeren in de strategische wendbaarheid van de organisatie door het vergroten van de externe gerichtheid, verbindend leiderschap, flexibele werkorganisatie en flexibele processen en ICT. Nieuwe innovaties richten zich vooral op slimme vormen van gepersonaliseerd maatwerk (customisation) in informatie, producten en services die snel op de markt gebracht kunnen worden.

Organisaties betrekken partners en klanten steeds vaker bij het innovatieproces. Slim, want klantgedreven innovatie met behulp van crowdsouring, communities en cocreatie kan veel voordeel opleveren: meer betrokken en meer loyale klanten en een grotere slaagkans van innovaties. Hoe staat het met de strategische wendbaarheid en innovatieprestaties van jouw bedrijf?

3. Betalen voor toegevoegde waarde 
Kosten gaan voor de baat uit, maar die baat is steeds minder zeker. Veel businessmodellen en verdienmodellen zijn niet langer houdbaar. Onder andere door digitalisering van hele bedrijfstakken, toenemende aandacht voor MVO en duurzaamheid, verschuiving van advertentiebudgetten van ‘payd media’ naar ‘owned media’ en ‘earned media’, toenemende prijstransparantie en de noodzaak van meer klantgerichtheid. Het ontwikkelen van nieuwe business- en verdienmodellen is eerder noodzaak, dan luxe.

Nieuwe businessmodellen draaien vooral om lenen, delen, ruilen, creëren, sparen en hergebruiken. De sharing economy is een feit. Bij nieuwe verdienmodellen draait het om het beantwoorden van de basisvraag: waar willen klanten voor betalen? Sneller, beter, gemakkelijker, maatwerk, voorrang, status, vermaak of service? Nieuwe verdienmodellen worden vooral gezocht en gevonden op internet. Vaak met een mix van advertenties, transacties, abonnementen (subscription), licenties en games.

Slimme prijsbepalingssystemen (realtime dynamic pricing) worden daarbij steeds belangrijker. Zo past Amazon de prijzen van zijn artikelen meerdere keren per dag volledig geautomatiseerd aan op basis van realtime kennis van klanten, concurrenten en surf- en koopgedrag van websitebezoekers. Gratis is uit, want dat is per definitie een slecht verdienmodel. Rest de vraag: wat is jouw toegevoegde waarde en waar willen jouw klanten voor betalen?

4. Wees daar waar de (mobiele) klant is
Een oude marketingwijsheid luidt: wees daar waar de klant is. Tegenwoordig is dat overal. Thuis, onderweg of op het werk. Online op het web en offline in de winkel of bij een van de vele nieuwe pick-up points. Met PC, tablet, smartphone, slimme betaalpas of ander ‘smart’ apparaat (Google Glass, iWatch) net zoals het uitkomt. Het semantische Web 3.0 en 'The Internet Of Things' staan op doorbreken en mensen, systemen en apparaten vormen steeds vaker intelligente waardenetwerken.

Klanten switchen voortdurend tussen oude, nieuwe, mobiele en sociale media. Het denken in kanalen en media is verleden tijd. Het draait om het bieden van een consistente klantervaring over alle touch points heen. Organisaties analyseren en optimaliseren permanent de ‘Customer (Decision) Journey’. Dat vraagt om ‘agile marketing’ om op ieder gewenst moment te kunnen inspelen op de actualiteit en het gedrag van de klant. Organisaties die klanten de mogelijkheid bieden om op ieder moment van de dag te ‘connecten & sharen’ winnen de slag om de klant. Aansprekende content is hierbij een kritieke succesfactor, vandaar de toenemende aandacht voor contentmarketing. Want waarom zouden klanten jouw nieuws, berichten, discussies en aanbiedingen liken, retweeten, pinnen, sharen, doorsturen of gewoon doorvertellen?

De smartphone wordt ons eigen 'commandocentrum' waarmee we (steeds vaker via spraakherkenning) surfen, shoppen, mailen, posten, app-en, bankieren, betalen en apparaten op afstand bedienen zoals verwarming, deuren, camera's en over een paar jaar de auto. Heb je al een mobiele strategie en zijn al jouw marketing- en communicatiemiddelen geschikt voor smartphones en tablets?

5. Klantparticipatie: klant als sparringpartner 
Concurreren op product, prijs en kwaliteit is voor de meeste organisaties een doodlopende straat. Klanten vergelijken met hun mobiel tot aan de kassa de producten en prijzen van aanbieders. Wat rest is het binden van klanten door ze als sparringpartner te zien en door een onderscheidend en niet-vergelijkbaar aanbod met een superieure service. Het mes snijdt daarmee aan twee kanten. Want zeer tevreden klanten doen veel meer dan kopen alleen. Ze treden op als merkambassadeur, fungeren als servicemedewerker in een online klantencommunity, zijn leverancier van ideeën en inzichten (consumer insights) of fungeren als co-producent via crowdsourcing en cocreatie.

De sky is hier de limit, maar het vraagt wel een doordachte aanpak om die te bereiken. Nu vrijwel alle producten en diensten commodities zijn geworden, gaat het om de emotionele connectie met de klant. Klanten willen het gevoel hebben, dat ze met echte mensen te maken hebben die oprecht geïnteresseerd zijn. Medewerkers worden opgeleid tot conversatiemanager voor een succesvolle dialoog met klanten en communities.

Organisaties evolueren naar een ‘Conversation Company’ die voortdurend in gesprek is met al zijn stakeholders. Kortom, het draait de komende jaren om ‘partnership marketing’. Is de klant jouw partner?

Eerst denken, dan doen
Met zoveel uitdagingen en oplossingsrichtingen wordt ook het adagium ‘eerst denken, dan doen’ nog belangrijker dan het al was. Want waarin ga je investeren, hoe ga je het aanpakken en hoe meet je de resultaten en of de doelen behaald worden? Het begint met het opstellen van een visie, want het is zoals de Japanners al eeuwenlang zeggen: ‘visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’.

Zijn dit ook de 5 grootste marketinguitdagingen voor 2015? Goede vraag, wie het weet mag het zeggen. Ken jij nog meer uitdagingen? Laat het horen! Ik wens je veel succes met deze marketinguitdagingen!