dinsdag 29 december 2015

De Kracht van Eenvoud

Eenvoud is altijd al een belangrijke klantbehoefte en consumententrend geweest. In een steeds complexer wordende wereld zoeken consumenten naar overzicht en gemak. Bedrijven die daar goed op inspelen weten de gunst van de klant te winnen. Oftewel: hoe maximaliseer je de kracht van eenvoud?
Eenvoud is een belangrijke succesfactor 
Uit eerder onderzoek van Vodw en Marketresponse blijkt dat 80 procent van de mensen eenvoud belangrijk vindt bij een product of dienst. Bij zowel de oriëntatie en aankoop als in het gebruik van een product of dienst. Consumenten zoeken naar dingen die ze kunnen overzien, waarvan ze intuïtief begrijpen hoe het werkt, waar ze eenvoudig hun weg in weten te vinden, die hun weinig tijd kosten en rust (geen stress) bieden.

De opbrengsten van eenvoud
Uit verschillende onderzoeken en praktijkervaringen komt naar voren dat het loont om te investeren in eenvoud. Enkele bevindingen op een rij:

  1. Hoe eenvoudiger een nieuw (innovatief) product, des te groter de kans dat mensen het gaan kopen en gebruiken. 
  2. Hoe eenvoudiger het product, des te hoger de waardering en de klanttevredenheid, des te vaker klanten het bedrijf willen aanbevelen bij familie, vrienden, kennissen en collega's (Net Promotor Score).
  3. Hoe eenvoudiger het product, des te innovatiever het imago van de aanbieder.
  4. Hoe eenvoudiger het koopproces, des te hoger de conversie (voor zover de geboden eenvoud past bij het merk).
  5. Hoe eenvoudiger een product is uit te leggen, des te liever verkopers het willen verkopen, en des te meer attractiviteit voor potentiële kopers.
  6. Hoe eenvoudiger het product, des te minder het aantal klachten en retouren, en dus des te lager de cost to serve.
  7. Hoe eenvoudiger het assortiment, des te minder 'keuzestress' bij de koper en uiteindelijke teleurstelling.
  8. Des te meer keuze, des te omvangrijker het assortiment, des te hoger de organisatie- en IT-kosten.
  9. Klantgemak is een van de meest bepalende factoren voor loyaliteit. Vereenvoudiging van producten en dienstverlening maakt 15 tot 40 procent verbetering in retentie mogelijk. 
  10. Een op de vier consumenten is bereid extra te betalen voor eenvoud.

Technologie als aanjager
Steeds meer bedrijven zetten technologie in om het leven van consumenten eenvoudiger, gemakkelijker en leuker te maken. Apple is natuurlijk trendsetter als het gaat om gebruiksvriendelijke en eenvoudig te bedienen high-tech consumentenelektronica, pc's en smartphones. Google is ook een goed voorbeeld dat een complexe zoekdienst op uiterst eenvoudige wijze beschikbaar stelt aan de mensheid. TomTom maakte van autorijden een plezier rit want je komt er altijd. En onder noemer 'sense and simplicity' heeft Philips getracht zijn producten eenvoudiger en gemakkelijker te maken.

Er zijn steeds meer nieuwe initiatieven die optimaal gebruik maken van nieuwe technologie om het leven van mensen eenvoudiger en gemakkelijker te maken. Zoals de Disney Magic Band.

Disney Magic Band



Thuisdokter van Scanadu



Eenvoud als leidend thema
Eenvoud is een krachtig thema voor organisaties om hun energie te focussen. Simplification is niet voor niets de Technology Trend voor de toekomst. Hoe eenvoudig en gemakkelijk maken we het onze klanten? En we weten 1 ding zeker: het kan altijd nog weer eenvoudiger en gemakkelijker dan we het nu doen.

Ken jij nog meer voorbeelden van bedrijven, producten en diensten die 'eenvoud' als leidend thema hebben, dan hoor ik het graag!



zaterdag 26 december 2015

Diagnose Zorginnovatie - Succes met e-health

De betaalbaarheid, toegankelijkheid en kwaliteit van de zorg staan onder druk. Technisch gezien kan er steeds meer en de vraag naar zorg, door steeds kritischer wordende zorgconsumenten, is in principe oneindig. De zorgkosten groeien de pan uit en we zijn een steeds groter deel van ons inkomen kwijt aan zorg.


Innoveren in de zorg is lastig
Het kan niet langer zo door gaan, daar is iedereen het over eens. Naast de invoering van marktwerking en het doorvoeren van forse bezuinigingen, moet de oplossing vooral komen van innovatie. We moeten de zorg anders, beter en goedkoper inrichten en innovatie kan daarbij helpen.

Maar innoveren in de zorg is lastig, dat wijst onderzoek keer op keer uit. De oorzaken zijn talrijk en divers. De invoering van eHealth en andere zorginnovaties zoals het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) gaan dan ook niet zo snel als verwacht. Het antwoord ligt in het versterken van de innovatiekracht van de zorgsector met focus op specifieke aandachtsgebieden. Dat schrijven Philip Idenburg en Michel van Schaik in hun vuistdikke boek ‘Diagnose Zorginnovatie - Over technologie en ondernemerschap’. De auteurs schreven eerder de boeken 'Diagnose 2025' en ‘Diagnose Diabetes’ over de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg en diabeteszorg en preventie.

Bevorderen van de innovatiekracht
Diagnose Zorginnovatie heeft als ambitie het bevorderen van de innovatiekracht van de Nederlandse zorgsector. Door helder te maken wat de belemmeringen zijn voor innovatie en hoe technologie de zorg kan helpen vernieuwen. Het boek is het resultaat van een uitgebreid tweejarig ‘leerproces’ waaraan een groot aantal zorgprofessionals, wetenschappers, experts en organisaties hebben meegewerkt zoals BeBright, Rabobank, Achmea, Philips, KPN, Nutricia, De Lage Landen en TNO. Ministers Schippers schreef het voorwoord.

Beperken van de scope tot 4 chronische domeinen
Om de scope van hun onderzoeksproject behapbaar te houden hebben de deelnemers gekozen voor vier (chronische) ziektebeelden en aandoeningen, te weten COPD, hart- en vaatziekten, kanker en ouderdom gerelateerde aandoeningen. Deze ziektebeelden komen veel voor (hoge prevalentie), nemen in omvang sterk toe (hoge incidentie), hebben een grote invloed op de kwaliteit van leven en het welbevinden van patiënten (impact) en gaan gepaard met hoge kosten en een hoge kostengroei (betaalbaarheid). Innovatie kan juist op deze gebieden van grote betekenis zijn, mits ze toegevoegde waarde biedt voor patiënten, zorgorganisaties en maatschappij. Zorginnovaties moeten leiden tot meer kwaliteit van leven, meer zelfredzaamheid en efficiëntere en effectievere zorg.

Van Pater-systeem naar Ego-systeem
Het boek begint met uitgebreide aftrap met een voorwoord, introductie van deelnemers, samenvatting, inleiding en leeswijzer. Daarna volgen de twee kerndelen van het boek. In deel 1 komt in honderd pagina’s het theoretisch kader aan bod. De auteurs beschrijven hoe de gezondheidszorg zich heeft ontwikkeld van een Pater-systeem (verzorgingsstaat) naar het huidige Ego-systeem (marktwerking). En hoe medische technologie en innovaties in de zorg zich de afgelopen decennia hebben ontwikkeld en welke obstakels daarbij optreden. Verschillende vormen van zorginnovatie passeren de revue zoals medische technologie, eHealth, zorg op afstand, sociale media, m-Health, serious gaming, big data, biotech en nutritech (voeding). Als laatste volgt in deel 1 via mooie infographics een overzicht van alle trends en ontwikkelingen op het gebied van COPD, hart- en vaatziekten, kanker en ouderdom gerelateerde aandoeningen.

Cyclisch Innovatie Model (CRM) en ZorgwaardeCyclus
De auteurs introduceren twee nieuwe modellen. Allereerst het Cyclisch Innovatie Model (CIM) om aan te geven dat innovatie niet een eenmalig project is, maar een permanent innovatieproces. Dit model kent vier lagen: het individu, de sociale context, de samenleving en economie, de zorgsector zelf en tenslotte de arbeidsmarkt.

Het tweede model is de ZorgwaardeCyclus als vervanger van de zorgwaardeketen. Want het omgaan met gezondheid en welbevinden is in de praktijk vooral een patiënt gedreven, dynamisch en cyclisch proces en niet zozeer een aanbod gedreven, voorspelbaar en lineair proces. Binnen de ZorgwaardeCyclus spelen vier partijen een rol als het gaat om uitvoering van de zorg: de patiënt met persoonlijk gezondheidsmanagement, de zorgprofessionals in cure en care en de informele zorg door familie en mantelzorgers.

Overgang naar een Eco-systeem
In deel 2 komen in veertig pagina’s belangrijke innovatiebarrières, het nieuwe innovatieparadigma (meer zorgkwaliteit tegen lagere zorgkosten), de verschillende soorten innovaties (technologisch, businessmodel, sociaal en wetenschappelijk) en ondernemend innoveren (open innovatie) langs. Ook wordt het Eco-systeem geïntroduceerd. Hierbij draait het niet om een verzorgingsstaat (Pater-systeem) of marktwerking (Ego-systeem), maar om een systeem waarin vanuit gemeenschappelijke belangen, de inhoud, het vakmanschap, de samenwerking en de ‘outcome’ centraal staan (Eco-systeem).

Innovatie-agenda met low-tech en high-touch innovaties
Het boek sluit af met een conclusie en een bottom-up en top-down innovatie-agenda. Samen goed voor twintig pagina’s. Een volgens de auteurs opvallende uitkomst van het project, is dat er veel waarde valt te creëren door in te zetten op innovaties die ‘low tech’ en ‘high touch’ zijn. Niet investeren in uitvindingen en technische hoogstandjes, maar bestaande technologieën slim combineren tot oplossingen met toegevoegde waarde die snel grootschalig kunnen worden uitgerold en toegepast.

Twaalf kansrijke innovatiethema's
Op basis van dit inzicht is er voor de vier gekozen domeinen een bottom-up innovatie-agenda opgesteld met twaalf kansrijke zorginnovatiethema’s. Deze thema’s worden kort en bondig ingeleid: stimuleren gedeelde besluitvorming, personalized nutrition, tegengaan van roken, nieuwe zorgwoonvoorzieningen, vooraf voorspellen van hart- en vaatziekten, individueel gerichte zorg, potentieel van personalized medicine voor kankerpatiënten benutten, technologieontwikkelingen voor hart- en vaatziekten stroomlijnen, veilig medicijngebruik, versterken zelfregie patiënt, stroomlijnen ziekteproces van hart- en vaatziekten en e(m)powerment van patiënt en eerste lijn. Jammer genoeg ontbreken bij deze innovatiethema’s concrete voorbeelden van succesvolle zorginnovaties (best practices) die er ongetwijfeld zijn. Dat had dit onderwerp een stuk aansprekender gemaakt.

Aanbevelingen voor meer innovatiekracht
De top-down innovatie-agenda bestaat uit aanbevelingen voor het versterken van de innovatiekracht van bestaande spelers in de zorgsector. De auteurs gaan kort in op zaken als opleidingen, open innovatie, innovatiecultuur, innovatieproces en de toepassing van het Innovatie Maturity Model. De auteurs pleiten ook voor het oprichten van een Netwerk voor Open Zorginnovatie (NOZI) dat zich moet gaan bezighouden met het ontwikkelen van grootschalig uitrolbare innovaties. Dit onderdeel refereert direct aan de centrale ambitie van het boek, maar komt er met tien pagina’s en enkele globale kanttekeningen en aanbevelingen bekaaid vanaf. Waardoor het boek enigszins als de bekende nachtkaars uit gaat. Want je wilt als geïnteresseerde lezer niet alleen een diagnose horen, maar ook welke behandelingen mogelijk zijn en welke behandeling in jouw geval het beste is.

Mooi naslagwerk
Diagnose Zorginnovatie is een mooi uitgevoerd boek met veel achtergrondinformatie dat vooral als naslagwerk geschikt lijkt. Het geeft een uitgebreid overzicht van ontwikkelingen, kansen, bedreigingen, uitdagingen en organisaties die een rol spelen op zorginnovatiegebied.

Hoewel het begrip innovatie in vrijwel iedere zin voorkomt, ontbreekt opvallend genoeg een scherpe en concrete definitie. Ook komen de verschillende type innovaties (incrementeel, radicaal, verkennend, ontwrichtend) en hoe daar mee om te gaan niet aan bod. Aan de menselijke factor als mogelijke belemmering en succesfactor wordt weinig aandacht geschonken. Dit terwijl veel innovaties mislukken omdat ze gebruikers te weinig voordeel bieden of omdat de benodigde gedragsverandering te groot is. Het boek geeft vooral inzicht, maar biedt geen concrete aanpak of stappenplan. Het is dus de vraag in hoeverre de vele spelers in de zorgsector door dit boek gestimuleerd worden om actief bij te dragen aan de innovatiekracht van hun eigen organisatie en die van de Nederlandse zorgsector. De meerwaarde voor de deelnemers zal vooral gelegen hebben in het tweejarig leerproces dat aan dit boek vooraf ging.  

'Join the way to greatness'
De auteurs sluiten het boek af met de constatering dat de noodzaak om de zorgsector fundamenteel te hervormen groter is dan ooit. Dat is niet zozeer een bedreiging, maar een geweldige kans om het innovatiepotentieel, dat ruimschoots aanwezig is in de Nederlandse zorgsector, optimaal in te zetten. Daarvoor moeten wel de nodige obstakels overwonnen worden en de innovatiekracht van de Nederlandse zorgsector versterkt worden.

Samen werken aan de ‘Way to greatness’ van de Nederlandse gezondheidszorg, wie wil dat nu niet? Ik sluit mij graag bij deze oproep aan.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Diagnose Zorginnovatie is te koop op Managementboek.nl.





maandag 21 december 2015

Alle 13 goed voor 2016 - Reinventing marketing

De wereld verandert, de klant verandert en organisaties moeten mee veranderen. Dus ook marketing moet veranderen. Zo simpel is het. Wie niet goed anticipeert op de snel veranderende omgeving, redt het niet. Oplossingen uit het verleden werken niet voor de uitdagingen van vandaag en morgen. Hoe dan wel?


Strategisch wendbaar en ‘rolling strategy’
De marktomstandigheden veranderen steeds sneller en de impact van veranderingen is steeds groter. Bedrijven en organisaties moeten mee veranderen om te kunnen overleven. Organisaties van de toekomst zijn strategisch wendbaar, werken klantgedreven, nemen het voortouw in netwerken en samenredzaamheid en vormen een platform voor klanten, medewerkers en stakeholders waarbij slim gebruik wordt van nieuwe technologische mogelijkheden: de ‘smart society’. Organisaties kunnen hun wendbaarheid vergroten door te investeren in externe gerichtheid, verbindend leiderschap, flexibele werkorganisatie met zelfsturende teams en flexibele processen en ICT-ondersteuning. Marketing en innovatie zijn hierbij kritieke succesfactoren. Daarnaast moeten organisaties hun statische en veelal jaarlijkse strategie-, planning- en controlcyclus inruilen voor een continu proces op basis van ‘rolling strategy’ en ‘rolling forecast’ waarbij marktinzichten, klantinzichten en innovatie integraal worden meegenomen.

Vaker vooruit kijken
Andy Grove, de extreem succesvolle ex-CEO van chipmaker Intel zegt het zo: “Je kunt maar beperkt vooruit kijken, dus je kunt maar beter vaak kijken. Dat is het belangrijkste element van strategie: je weet welke richting je uit aan het gaan bent, maar je weet ook wat je de komende zes maanden gaat doen. Daar was Intel heel goed in, een van de redenen van ons succes.”  

Sneller, effectiever en klantgerichter
Mensen zijn steeds onvoorspelbaarder in hun gedrag en steeds moeilijker in hokjes te plaatsen. Consumenten staan dag en nacht met elkaar in contact via telefoon, sociale media, email, sms en chat. Maar ook in het oriëntatie- en koopproces gedragen mensen zich anders dan jaren geleden. Bedrijven moeten sneller en effectiever inspelen op de snel veranderende verwachtingen, wensen, behoeften en gedragingen van klanten. Een traditionele marketing- en CRM-aanpak lenen zich daarvoor steeds minder. Vandaar de aandacht voor ‘agile marketing’. Met dynamische klantrelaties, digitale interactie, gepersonaliseerde dialogen, geautomatiseerde campagnes en snel en flexibel reageren. Learning by doing, samen met de klant, op basis van klantinzicht en fact based marketing. Omnichannel CRM, data analytics en marketing automation worden hierbij onmisbare hulpmiddelen.

Superieure klantbeleving
De laatste jaren is er steeds meer aandacht gekomen voor klantbeleving, klantenservice, klanttevredenheid en klantloyaliteit. Het bieden van een goede ‘customer experience’ over alle klantprocessen, contactkanalen en touchpoints heen, is cruciaal om klanten te winnen en te behouden. Niet vreemd want product, prijs en kwaliteit zijn door wereldwijde concurrentie en toenemende transparantie steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Dat betekent dat klantprocessen, contactkanalen en touchpoints vanuit het gezichtspunt van de klant ontworpen en geoptimaliseerd worden en niet vanuit het product, de afdeling of het bedrijf. Waarbij er aandacht is voor digitaal én menselijk contact: gepersonaliseerd én persoonlijk. Hierdoor verdwijnen de traditionele scheidslijnen tussen verkoop, service, marketing en dienstverlening als vanzelf. De ‘customer journey’ wordt het ultieme startpunt voor het bereiken, boeien en binden van klanten.

Marketing als vertegenwoordiger van de klant
Vooral traditionele dienstverleners zoals zorginstellingen, banken, verzekeraars, telecombedrijven, service-  en consumentenorganisaties en (semi-) overheidsinstellingen kunnen op dit terrein veel winst boeken. Door de klant écht centraal te stellen. Met klantvriendelijke gastvrije medewerkers als ambassadeur van de organisatie. In real life en op sociale media. Organisaties kunnen dit realiseren door ‘marketing’ als vertegenwoordiger van de klant en regisseur van de klantbeleving, de lead te geven.    

Weg met die hokken, alles is marketing!
Om die superieure klantbeleving te kunnen bieden moeten marketing, communicatie, verkoop, service en dienstverlening naadloos samenwerken. Anders blijft iedereen op zijn eigen manier werken, met zijn eigen winkeltje, werkwijze, targets, beloningen en culturen alsof er niet zoiets bestaat als een gemeenschappelijke klant. Organisaties moeten als eerste marketing, communicatie, verkoop en service integreren in één slagvaardige marketingafdeling. Indien nodig met verschillende klantenteams, want de ene klant(groep) is de andere niet. Verder moet de marketingafdeling frequent en proactief contact hebben met topmanagement, lijn- en stafmanagement over markt- en klantgerichte ontwikkelingen, trends, kansen, doelen, strategieën, prioriteiten en acties. Zodat marketing vanwege zijn expertise van markten en klanten, mede aan het stuur zit en mede de koers bepaalt. Kortom, marketing is niet iets van daarginds, maar van ons allemaal, want iedereen is ‘marketeer’. Van top tot werkvloer. Succesvol ondernemen in turbulente tijden lukt alleen met een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak waarbij alle vereiste kennis en kunde slim wordt ingezet.

De ontwikkeling van Marketing in vogelvlucht
1900-1950: Productie centraal (industriële revolutie). 
1950-1960: Product centraal (kwaliteitsbewustzijn).
1950-1970: Verkoop centraal (televisietijdperk).
1970-1990: Marketing centraal (informatietijdperk).
1990-2010: Klant centraal (klanttijdperk, CRM, Klant 1.0). 
2000-2010: Belevenis centraal (beleveniseconomie, Klant 2.0). 
2010-2020: Betekenis centraal (meaningful marketing, Klant 3.0).
2015-2025: Samenwerking met de klant centraal (partnership marketing, Klant 4.0).

Alle 13 goed voor marketing nieuwe stijl!
Tellen we alle ontwikkelingen bij elkaar op dan kent ‘marketing nieuwe stijl’ dertien belangrijke kenmerken. Deze kenmerken van ‘partnership marketing’ (Klant 4.0) zijn in het kort:

  1. Strategisch partner van directie/management.
  2. Integraal en proactief onderdeel strategie/beleid/plan-cyclus.
  3. Integrale aanpak van marketing, communicatie, verkoop en service.
  4. Verkenner, aanjager, coördinator, regisseur.
  5. Ontwerper van merk- en klantbeleving.
  6. Verbeteraar van klantprocessen.
  7. Vernieuwer via business- en service-innovatie.
  8. Verleider voor het bereiken, boeien en binden van klanten.
  9. Directeur Tevreden Klanten.
  10. Markt- en klantexpert (marketing is een vak).
  11. Medewerkers als ambassadeur van de organisatie.
  12. Multidisciplinaire teams, inclusief marketing (resultaatgericht, snel, flexibel).
  13. Nieuwe competenties: digital, data, analytics en automation.

Marketing als allesomvattend afstemmingsproces
Er zijn veel marketingdefinities in omloop met als gevolg Babylonische spraakverwarring. Volgen we de ontwikkelingen en de nieuwe rol van marketing, dan zou marketing in het kort als volgt gedefinieerd kunnen worden: “Marketing is een organisatiebreed (allesomvattend) afstemmingsproces waarbij een organisatie voortdurend zijn aanbod probeert af te stemmen op de continu veranderende vraag uit de markt en de continu veranderende behoeften van klanten.”

Marketing als aanjager voor markt- en klantgericht ondernemen 
De wereld verandert, de klant verandert en organisaties moeten mee veranderen. In de meest ideale situatie zitten marktgericht en klantgericht denken en werken in het DNA van de organisatie. In de praktijk is dat bij de meeste organisaties niet het geval. Marketing kan dan een cruciale rol spelen. Niet alleen omdat marketing een vak apart is, maar ook omdat marketing juist in deze snel veranderende tijden op alle niveaus in de organisatie als aanjager, inspirator, facilitator, coördinator en uitvoerder kan optreden voor alles wat met markt- en klantgericht denken te maken heeft. Organisaties die dit als eerste voor elkaar hebben, geven de concurrent het nakijken.

Er moeten twee dingen gebeuren
Het marketingvak moet zichzelf opnieuw uitvinden en zijn strategische meerwaarde voor de organisatie op een andere manier bewijzen. Hiervoor moeten twee dingen gebeuren.

  1. Allereerst moet marketing verhuizen van een operationele stafafdeling naar het strategisch hart van de onderneming. Want het draait niet meer alleen om branding, promotie, views, clicks en likes, maar bovenal om markt- en klantgerichtheid, klantbeleving, klantgerichte processen, klanttevredenheid en klantgedreven innovatie. Dit geldt vooral voor dienstverleners en wie is dat niet tegenwoordig? 
  2. Ten tweede moeten marketeers ondernemender en pro-actiever worden en op verschillende niveaus in de organisatie kunnen levelen, van strategie tot op de werkvloer. 

Essentie van marketing: de klant!
Marketeers moeten daarbij minder op elkaar letten en dat wat andere marketeers doen, en meer op de klant. Uit onderzoek komt naar voren dat marketeers vooral geraakt worden door prikkelende campagnes, actualiteit en interactiviteit, terwijl dit voor de consument in de meeste gevallen irrelevante zaken zijn. Die zijn op zoek naar organisaties die het verschil weten te maken en hun behoeften voorop stellen. Het optimaal inspelen op de behoeften, wensen en verwachtingen van klanten vormt nog steeds de essentie van marketing.

Kortom, werk aan de marketing- en klantenwinkel. Heeft jouw organisatie ze al alle 13 goed?

En natuurlijk de allerbeste wensen voor 2016!







donderdag 17 december 2015

The Network Always Win - The Network Company

We leven in een netwerksamenleving. Alles en iedereen is met elkaar verbonden. In zo’n omgeving voldoen traditionele bedrijfsmodellen niet meer. Om te kunnen overleven moeten organisaties sneller en wendbaarder worden. Hoe? Door zelf ook een netwerk te worden.


Digitaal is het nieuwe normaal
De oplossing die Peter Hinssen aandraagt in zijn boek ‘The Network Always Win’ klinkt eenvoudig: als de wereld om je heen verandert in een netwerk, zal je zelf ook in een netwerk moeten veranderen.

Peter Hinssen is als docent verbonden aan verschillende internationale businessschools en richtte zelf een paar bedrijven op. Hij schreef diverse boeken waaronder in 2010 het boek ‘Digitaal is het nieuwe normaal’. Dat was de opmaat naar zijn nieuwste boek over netwerkbedrijven. Daarin geeft hij aan waarom je een netwerkbedrijf moet worden en wat dat betekent.

Alles en iedereen is verbonden
De ontwikkeling naar een netwerksamenleving is al enige tijd gaande. Het begon misschien wel met John Gage van Sun Microsystems die in 1984 schreef over ‘The Network is The Computer’. Hij zag al vroeg de ongekende mogelijkheden als computers en apparaten één groot netwerk zouden vormen. Daarna schreven diverse managementdenkers over de komst van waardenetwerken waarin bedrijven wereldwijde ecosystemen vormen van grote en kleine ondernemingen. De laatste jaren staan vooral sociale netwerken (Facebook, LinkedIn, Twitter, WhatsApp e.v.a.) in de belangstelling. Aangejaagd door de digitale revolutie zet deze netwerkontwikkeling zich exponentieel voort.

VUCA en VACINE
We maken volgens de auteur een revolutie mee over hoe de maatschappij werkt. Alles en iedereen raakt met elkaar verbonden. Markten verdwijnen en worden informatie informatienetwerken en de consument zit in het hart ervan. We leven in tijden van VUCA: volatility (veranderlijkheid), uncertainty (onderheid), complexity (complexiteit) en ambiguity (ambiguïteit). Als oplossing daarvoor heeft de auteur zijn eigen VACINE bedacht bestaande uit: velocity (snelheid), agility (wendbaarheid), creativity (creativiteit), innovation (innovatie), network (netwerk) en experimentation (experimenteren). Deze twee acroniemen schetsen de kaders van het boek.

Werking van netwerken
De boodschap is helder: bedrijven moeten netwerkbedrijven worden om te kunnen overleven. Maar hoe doe je dat? Hinssen schrijft in acht hoofdstukken over het ontstaan en de werking van netwerken. De auteur legt daarbij op verschillende gebieden de link tussen ondernemen en wetenschappelijke disciplines zoals natuurkunde, astronomie, systeemdynamica en wiskunde. Want hoe ontstaan en werken netwerken eigenlijk, in de natuur en in het bedrijfsleven? Om zijn verhaal duidelijk te maken, maken we kennis met o.a. Albert Einstein (relativiteitstheorie), Isaac Newton (bewegingswetten en zwaartekracht), Nicolas Leonard Sadi Carnot (thermodynamica), Ilya Romanovitsj Prigogine (complexe systemen), Albert-Laszlo Barabasi (schaalvrije netwerken) en Claude Elwood Shannon (informatietheorie). Dat levert soms verrassende inzichten op. Het maakt het boek leuk om te lezen, vooral ook door de boeiende en leerzame geschiedenisuitstapjes. De auteur verwijst regelmatig naar sectoren en bedrijven om een en ander te verduidelijken zoals de media, gokindustrie, onderwijs, gezondheidszorg, RAND Corporation, IBM, Apple, Zappos, YouTube, Amazon en Netflix.

Markten worden informatienetwerken
Interessant is ook het hoofdstuk over marketing want de machtsbalans tussen producenten en consumenten is fundamenteel veranderd. Consumenten zijn extreem goed geïnformeerde netwerkdenkers geworden met een groot bereik en een grote invloed. Markten transformeren in informatienetwerken die voortdurend in beweging zijn. Niet meer te controleren, hooguit te volgen. De beroemde marketing- en salesfunnel kan de prullenbak in. Het draait in de toekomst om het gericht beïnvloeden van netwerken en netwerkdeelnemers door aan de juiste knoppen te draaien: persoonlijk, luisteren, leren, vertrouwen, veelzijdig.

Fluïde organisatie
De laatste drie hoofdstukken gaan over het creëren van een fluïde organisatie. Volgens de auteur noodzakelijk want het netwerk wint altijd. Daarbij draait het om de organisatie (leven), de cultuur (voelen) en de structuur (handelen). Met alleen het introduceren van het ‘nieuwe werken’ ben je er niet, zo wordt benadrukt. Organigrammen verliezen daarbij hun waarde, loyaliteit (dienstjaren) wordt vervangen door relevantie (kennis en vaardigheden) en carrièredenken wordt vervangen door een veel vloeiender manier van denken en belonen. De auteur beschrijft in hoofdlijnen ‘wat’ organisaties moeten doen om te veranderen in een netwerkbedrijf. Voor lezers die meer in detail willen weten ‘hoe’ je dit zou kunnen aanpakken, is het boek ‘Reinventing organizations’ van Frederic Laloux een optie. De auteur stipt terecht aan dat netwerkbedrijven in de praktijk vaak een mengvorm zullen zijn van meer ‘bevroren’ en meer ‘fluïde’ structuren. Want een 100 procent flexibele organisatie is niet altijd de beste keuze.

Andere manier van kijken
De auteur belooft met zijn boek een survivalgids die je de nieuwe regels van het netwerkspel leert met nieuwe patronen, nieuwe culturen en nieuwe gedragingen. En over hoe je je bedrijf kunt aanpassen nadat je markt is veranderd en een netwerk is geworden. De auteur lost deze belofte ‘losjes’ en op hoofdlijnen in. Een survivalgids in de vorm van een concrete aanpak is het boek niet. Het boek geeft vooral inzicht, is leerzaam en interessant om te lezen. Het biedt een andere manier om naar het bedrijfsleven van de toekomst te kijken. Het is een mooie aanvulling op eerder verschenen boeken over exponentiele organisaties, platformen, netwerkorganisaties, innovatienetwerken, sociale netwerken en strategische wendbaarheid.

Netwerken versla je met een netwerk
Hinssen weet het zeker: netwerken vormen de meest fundamentele drijfveren van de vooruitgang. We hebben informatienetwerken, kennisnetwerken, amusementsnetwerken, vriendennetwerken en bedrijvennetwerken. Als je netwerken begrijpt, begrijp je de toekomst. En als de buitenwereld een netwerk wordt, zal jouw bedrijf moeten volgen.

Of zoals de Amerikaanse legergeneraal Stanley McChrystal zegt naar aanleiding van zijn oorlogservaringen in het Midden-Oosten: “Je hebt een netwerk nodig om een netwerk te verslaan”.


Deze recensie is gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek The Network Always Wins is te koop op Managementboek.nl.







zaterdag 12 december 2015

Disruptieve innovatie in wording: Robothand

Over disruptieve innovaties wordt veel zin en onzin geschreven. Maar door 3D-printers gemaakte ‘robothanden’ hebben alles in zich om een disruptieve innovatie te worden.


Robothand voor een paar tientjes
De Amerikaanse psycholoog John Schull bedacht een doodeenvoudige oplossing voor kinderen die een hand missen. Voor een paar tientjes rollen de protheses van zijn stichting e-NABLE uit de 3D-printer. Yu-lia Threels (12) uit Woerden is dolblij met haar 'robothand'. Dat konden we kort geleden lezen in Nederlandse kranten zoals het AD. Het is een mooi verhaal over die coole hand uit de printer.

De handpalm is roze, de vingers glow-in-the-dark-parelmoer. (Zie video op Youtube). Zelf uitgekozen, vertelt brugklasser Yu-lia. Als je een heel speciale hand nodig hebt, mag hij er ook heel speciaal uitzien, vindt ze. “Ik wil geen huidskleur, ik wil dat het bijzonder blijft!" Ze noemt de prothese haar 'robothand'. Andere kinderen hebben hem Iron Man Hand gedoopt, Wolverine Hand of Star Wars Hand. Dat bleek goede marketing, erkent Schull, die inmiddels aan de basis staat van bijna 1500 protheses voor kinderen uit 37 landen. Voor die kinderen was een op maat gemaakte, perfect werkende medische prothese te duur, zeker omdat ze er nog uit groeien.

“Natuurlijk, mechanisch werkt de geprinte ledemaat die nog geen 50 euro kost niet zo perfect als een hightech prothese, in de simpelste vorm al gauw 6000 euro. Maar het is beter dan niets. Dokters gaan ervan uit dat het perfect moet zijn. Dit is maar speelgoed, zeggen ze dan. Maar kinderen vinden dat juist geweldig: yes, het is net speelgoed!", aldus Schull.

Disruptieve innovatie: Yes or No?
Veel mensen denken dat disruptieve innovaties nieuwe producten of diensten zijn, die in zeer korte tijd een industrie op zijn kop zetten en bestaande spelers in grote moeilijkheden brengen. Denk aan voorbeelden zoals AirBnB, Uber of WhatApp. Maar daar slaan velen de plank mis.

Want volgens Clayton M. Christensen, de bedenker van de term disruptieve innovatie, zijn dit geen typische disruptieve innovaties. Aldus een recent artikel in Harvard Business Review en het FD. Volgens zijn definitie is een disruptieve innovatie juist niet een beter product voor de bestaande doelgroep, maar een simpeler (lees: slechter) product voor een doelgroep die voor de bestaande aanbieders minder interessant is, bijvoorbeeld klanten met weinig geld en lage verwachtingen, aldus Christensen. Omdat deze groep klanten meestal veel minder winstgevend is dan de klanten uit het midden- en topsegment, voelen bestaande spelers zich niet bedreigd door deze nieuwe, in hun ogen zeer gebrekkige producten of services. Maar de onderbedeelde doelgroep denkt hier anders over en koopt gretig het nieuwe, simpelere en goedkopere product.

Maar wat gebeurt er dan vaak volgens Christensen: in de loop van de tijd verbeteren de nieuwe aanbieders de kwaliteit van hun innovatie en op een gegeven moment is het product zo goed dat ook het middensegment omgaat. Vaak is het dan te laat voor de bestaande spelers om de nieuwkomer nog te stoppen aangezien hun prijs/prestatie kwaliteit niet te evenaren is. Maar let op, anders dan het woord disruptief doet vermoeden, kan het vaak meerdere jaren duren voor het zover is.

Slechter product, andere doelgroep
In het geval van de robothand verschuift de focus/oplossing van e-NABLE van (a) een kostbare hightech medische prothese voor goed verzekerde Westerse patiënten, gefinancierd door zorgverzekeraars naar (b) een eenvoudige  en goedkope 'robothand', meteen ook een persoonlijk lifestyle product, voor iedereen ter wereld, inclusief de allerarmsten.

De vraag is nu of en hoe snel de kwaliteit van deze in eerste instantie ‘simpele, slechtere en goedkopere’ robothand zal toenemen, zodanig dat het door grotere groepen (Westerse) patiënten wordt opgepikt (het middensegment) en de grote traditionele spelers er last van krijgen. Wie het weer mag het zeggen!



woensdag 9 december 2015

Het Membership Model voor klantloyaliteit

Ledenorganisaties zijn uit, het membership model is in. Ledenorganisaties moeten zich opnieuw uitvinden en kunnen leren van Netflix, Spotify en Starbucks.


Van ledenorganisaties  
Ledenorganisaties zijn van alle tijden. Denk aan vakbonden, thuiszorgverenigingen, goede doelen, kranten, loterijen, videotheken, sportscholen en boekenclubs zoals het eens zo succesvolle Boek en Plaat. Ook gebruiken bedrijven al jarenlang loyaliteitsprogramma’s waarvan de toegevoegde waarde voor klant en bedrijf vaak ter discussie staat. Het lidmaatschapsmodel leek door de toenemende individualisering en de stortvloed aan klantenkaarten zijn beste tijd gehad te hebben, maar is weer helemaal hip.

Naar membership model
Succesvolle bedrijven als Netflix, Spotify, Facebook, LinkedIn en Starbucks gebruiken het ‘membership model’ voor het versterken van de klantenbinding. Dat doen ze door een combinatie van gebruiksgemak, een sterke online component, slimme data-analyses en een ‘all you can eat’-lidmaatschap. Dat levert een duidelijke win-win situatie op: de klant is koning en het bedrijf heeft vaste inkomsten. Ook speelt het membership model in op de trend dat mensen niet zo nodig producten hoeven te bezitten, als ze er maar toegang tot hebben. We kopen geen cd’s en dvd’s meer, maar hebben 24/7 toegang tot de beste muziek (Spotify) en de mooiste films (Netflix).

Wat kunnen we leren van Netflix, Spotify en Starbucks? 
Daarover gaat het boek ‘Het membership model – Wat je van Netflix, Spotify en Starbucks kan leren’. Het boek is geschreven door consultant Robbie Kellman Baxter. Ze studeerde aan Harvard en Stanford en was twintig jaar adviseur in Silicon Valley voor bedrijven als Oracle, Netflix, Yahoo en eBay. Baxter beschrijft in haar boek de ins en outs van het membership model en laat zien dat dit model ook offline en door traditionele ledenorganisaties gebruikt kan worden. 

Klantbetrokkenheid is key 
Volgens de auteur is er sprake van een membership model als een individu op een constante basis betrokken is bij een organisatie of groep. Leden maken deel uit van een geheel, al dragen ze niet altijd bij aan de ervaring van andere leden. Een organisatie die erin slaagt (via het membership model) relaties op te bouwen met leden – wat dus iets anders is dan klanten – heeft een belangrijk voordeel ten opzichte van concurrenten. Voor de organisatie betekent het meer zekerheid over inkomsten en klantenbinding. Leden krijgen daar herkenning, stabiliteit, gebruiksgemak en sociale contacten voor terug. De auteur maakt daarbij onderscheidt tussen lidmaatschap en abonnement. Een lidmaatschap is een levenshouding, een emotie. Een abonnement is niet meer dan een financiële overeenkomst. 

Het boek membership model bestaat uit vier delen:
1.     Wat je over de membership economie moet weten.
2.     Het membership model: strategieën en tactieken.
3.     Ledenorganisaties zijn er in alle soorten en maten.
4.     Het membership model en transformatie.

Strategieën, tactieken, praktijkvoorbeelden, checklist en tips 
Na een introductie over nut en noodzaak van het membership model, volgen in deel twee talloze strategieën, tactieken, praktijkvoorbeelden, checklist en tips. Over het bouwen van wervingstrechters, het belang van supergebruikers, het gebruik van een flexibel prijsmodel, het slim inzetten van ‘gratis’, het werken met een proeftijd tot het belang van een goed ‘onboarding’-proces. Want de eerste paar maanden van een lidmaatschap is het afbreukrisico het grootst, aldus de auteur. Baxter adviseert dan ook om nieuwe leden direct gebruik te laten maken van het aanbod en vertrouwt te laten worden met het lidmaatschap. Is het gewenste lidmaatschapsgedrag eenmaal ingesleten, dan neemt de kans dat het lid na die eerste gewenningsperiode blijft het grootst.

Verschillende soorten programma's
Ledenorganisaties zijn er in alle soorten en maten. Daarom gaat de auteur in deel drie dieper in op het membership model voor zes verschillende type bedrijven/lidmaatschappen: digitale abonnementen, online gemeenschap, loyaliteitsprogramma’s, traditionele ledenbedrijven, kleine bedrijven en adviesbureaus en non-profitorganisaties en professionele (bedrijfs)verenigingen. Het membership model is volgens de auteur dan ook voor iedereen geschikt: van multinational tot ZZP. In deel vier geeft de auteur aan hoe je een membership idee achtereenvolgens kunt uitbouwen naar een startup en volwassen membership organisatie. En hoe je een offline ledenprogramma ombouwt naar een online membership programma.

De auteur laat in korte, praktische hoofdstukken zien wat het membership model inhoudt, hoe je het in jouw bedrijfstak kunt opzetten en welke aspecten daarbij van belang zijn. Ieder hoofdstuk sluit af met de belangrijkste leerpunten en wat je vooral moet onthouden. 

Niet sprankelend, wel nuttig
Hoewel het boek niet echt sprankelt en het lidmaatschapsmodel niet revolutionair nieuw is, kan het boek toch interessant zijn. Vooral voor managers en marketeers die bezig zijn met het heruitvinden van hun traditionele ledenorganisatie, met het zoeken naar nieuwe business- en verdienmodellen of simpelweg op zoek zijn naar nieuwe manieren om de klantenbinding te versterken en meer grip te krijgen op de inkomstenstroom. Lidmaatschappen zijn het nieuwe goud en dit boek kan je helpen om die goudschat te vinden.



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Het Membership Model is te koop op Managementboek.nl.




maandag 30 november 2015

Klantgerichtheid - customer centricity - leidt tot omzetgroei

Klantgerichtheid leidt tot een hogere omzet. Volgens het wereldwijde Insights2020-onderzoek is er een directe relatie tussen customer centricity en omzetgroei. Die directe relatie loopt langs tien cruciale drijfveren.


Customer centricity moet topprioriteit zijn
Millward Brown Vermeer deed wereldwijd onderzoek naar de key drivers van customer centricity. Met het Insights2020-onderzoek werden de drivers van customer centricity onderzocht en werd gekeken waarom sommige bedrijven hierin beter presteren (overperformers) dan hun concurrenten (underperformers). De onderzoekers interviewden voor Insights2020 325 marketing- en insightsbeslissers, en deden kwantitatief onderzoek bij meer dan 10.000 marketeers, in 60 markten.

Enkele belangrijke bevindingen uit het onderzoek:

  • Bij 91 procent van de overperformers is customer centricity een topprioriteit voor het management. Bij underperformers is dat 48%.
  • 72 procent van de overperformers werkt samen met klanten, versus 45 procent bij de underperformers. 
  • 80 procent van de omzetgroei van overperformers kan worden gelinkt aan wat dat bedrijf doet met zijn brand purpose. Bij de underperformers ligt dat percentage op 32 procent.
  • Bij 79 procent van de overperformers speelt customer centricity de hoofdrol bij alle functies in de organisatie, versus 13 procent van de underperformers.
  • 73 procent van de overperformers creëert een customer experience die gebaseerd is op data-driven insights. Slechts 31 procent van de underperformers doet hetzelfde.
  • Bij 64 procent van de overperformers zorgen insights en analytics voor consistentie bij alle customer touchpoints, versus 29 procent van de underperformers.
  • 66 procent van alle overperformers probeert de verschillende databronnen aan elkaar te linken, versus 33 procent van de underperformers.
  • Bij 40 procent van de overperformers wordt experimenteren en risico's nemen gestimuleerd. Bij de underperformers is dat 13 procent.

Key drivers customer centricity
Overperformers doen een aantal dingen duidelijk anders dan underperformers. Deze specifieke kenmerken, de zogenoemde key drivers, hebben de onderzoekers geclusterd in drie groepen: totale klantervaring (total experience), obsessie voor de klant (customer obsession) en datagedreven klantinzicht (insight engine).

Alle key drivers voor meer customer centricity en meer omzetgroei op een rij:

Totale klantervaring / Total Experience:

  • Purpose (hoger doel) als leidraad.
  • Datagedreven maatwerk (personalisatie).
  • Consistentie over alle touchpoints.

Obsessie voor de klant / Customer Obsession:

  • Breed draagvlak binnen de gehele organisatie.
  • Prioriteit van het topmanagement.
  • Samenwerken en co-creatie (met de klant).
  • Durf om te experimenteren.

Datagedreven klantinzicht / Insights Engine:

  • Leidende rol voor insights en analytics.
  • Optimaal benutten van (versnipperde) data (bronnen)
  • Bouwen van nieuwe (digitale) compententies.

Presentatie Insights2020:
Bekijk de presentatie die bij het onderzoek hoort:



Paradigmashift in zakendoen:
De onderzoeksresultaten laten de grote veranderingen zien:

  • Van leveren van producten en diensten naar het leveren van klantervaringen.
  • Van het verzamelen van data naar het vergaren en toepassen van klantinzicht.
  • Van het mijden van risico's naar het leren door experimenteren.
  • Van de klant als afnemer en koper naar de klant als businesspartner.

Dat laatste sluit aan op het e-book dat ik geschreven heb over 'Klant 4.0 - Partnership marketing'.

Ben jij er al klaar voor?

Bron: ‘Insights2020 – Driving Customer-Centric Growth’, website www.insights2020.com.

PS: Opvallend genoeg ontbreekt er in de onderzoeksrapportages een duidelijke definitie van 'overperformer' en 'underperformer', maar een kniesoor die daar blijkbaar op let.



zaterdag 28 november 2015

3 zorgmarketing uitdagingen met oplossing

De veranderingen in de zorg gaan snel en de impact van die veranderingen is groot. Zorgorganisaties moeten hun marktgerichtheid, klantgericht, wendbaarheid en innovatiekracht versterken om te kunnen overleven. Maar dat levert in de praktijk drie grote problemen op.


Drie uitdagingen voor zorgorganisaties
Meer marktgerichtheid en meer klantgerichtheid betekent simpelweg meer investeren in de marketingcompetenties en marketingfunctie van de organisatie. Dat is vrij nieuw voor de zorgsector en veel zorgorganisaties worstelen met de vraag hoe dit aan te pakken. In de praktijk treden de volgende drie 'uitdagingen' vaak op:

1. Invoering van de marketingfunctie stagneert
Zorgorganisaties zien (door hun onbekendheid met de materie) niet direct de toegevoegde waarde van ‘marketing’ als strategische discipline. Men worstelt met vragen als: wat betekent marketing voor ons als zorgorganisatie? Moeten we investeren in een marketingafdeling? Moeten we een (strategisch) marketingmanager aannemen? Waar in de organisatie moeten we de marketingafdeling positioneren? Of kunnen we ‘marketing’ als taak bij het zorgmanagement neerleggen? Zijn onze marketing- en communicatiemedewerkers voldoende toegerust voor de nieuwe opdracht? De marketingafdeling wordt overspoeld met adhoc ‘communicatievragen’, hoe gaan we daar mee om? Hoe verbeteren we de afstemming tussen marketing als stafdienst en onze zorgeenheden?

2. Onvoldoende focus en samenhang in marketingactiviteiten
Het antwoord op alle veranderingen is een stroom aan beleidsdocumenten, rapporten, jaarplannen, voorstellen, ideeën, veranderingen en marketingactiviteiten die door bestuurders en zorgmanagers worden geïnitieerd en opgepakt. Hierbij ontstaat onduidelijkheid over gemaakte keuzes, de koers, de marketingportfolio, de samenhang en de belangrijkheid van al die verschillende activiteiten. En vooral onduidelijkheid over wat 'marketing' is en moet doen. Men loopt tegen vragen aan als: op welke markten moeten we ons richten? Welke doelgroepen zijn het meest belangrijk? Welke (nieuwe) producten en diensten bieden de meeste kansen? Welke doelgroepen en producten (product/marktcombinaties) zijn het meest lucratief? Hoe vertalen we onze nieuwe strategie naar een goede marketingaanpak? Hoe brengen we lijn in alle ideeën, plannen en projecten? Welke plannen, projecten en activiteiten zijn het meest belangrijk en moeten voorrang krijgen? Hoe brengen we focus aan? Wat gaan we doen en wie doet wat en wat is de rol van marketing?

3. Te weinig marketingcapaciteit, -expertise en -budget
Marketing is een nieuwe discipline voor zorgorganisaties. Het gaat dan om de invoering van de marketingfunctie in de organisatie en het ontwikkelen van een adequaat marketingbeleid. Marketing- en communicatieafdelingen zijn klein terwijl de marketinguitdaging groter is dan ooit. Marketing wordt vaak als operationele (communicatie)activiteit gezien die niet goed is aangehaakt bij de reguliere beleids- en jaarplancyclus. Ook is de zorgmarketingkennis in de organisatie beperkt waardoor marketing- en communicatiemedewerkers ‘er alleen voor staan’ of ‘door de bomen het bos niet meer zien’. Zorgorganisaties aarzelen onder druk van toenemende bezuinigingen, om te investeren in marketing. Het gevaar van ‘verkeerde zuinigheid’ is groot. De vraag is hoe zorgorganisaties hun marketingcapaciteit en -kennis op slimme en efficiënte wijze kunnen vergroten?

Herken jij deze drie uitdagingen? Hoe heb jij deze problemen getackeld in jouw zorgorganisatie?

Praktische oplossingen voor meer marketingslagkracht
Voor zorgorganisaties en zorgmarketeers die snel hun marketingslagkracht willen versterken, zijn er nu drie praktische oplossingen. Op maat, to-the-point, praktisch en resultaatgericht.

1. Zorgmarketing Assessment voor het snel beoordelen en verbeteren van de marketingfunctie.

2. Zorgmarketing Versneller voor het snel aanbrengen van focus in het marketingbeleid.

3. Zorgmarketing Flexsupport voor flexibele marketingondersteuning en expertise op maat.

Drie keer een praktische en praktijkgerichte aanpak. Drie diensten die een versnelling en 'boost' geven aan zorgorganisaties en de organisatie en inbedding van marketing in de zorg. Meer weten? Neem dan contact op.

Startpresentatie als eye-opener
Lijkt het je handig dat ik eerst een presentatie kom geven voor bestuur, directie en management over de belangrijkste trends en ontwikkelingen in de zorg en de strategisch cruciale rol van marketing daarbij, dan doe ik dat graag. Deze presentatie heeft al veel bestuurders- en directie-ogen geopend dus wie weet helpt dit ook in jouw geval. Neem gerust even contact op.



maandag 23 november 2015

Van Agile Customer naar Agile Marketing

Het zoemt al langer rond in bedrijven en klantafdelingen: ‘agily marketing’. Naast een nieuw buzzword blijkbaar een nieuw wapen in de strijd om de klant. Maar het idee van behendige, lenige en bewegelijke marketing is niet zo bijzonder als het klinkt en eerder bittere noodzaak dan overbodige luxe.


Product Agility
Al in de vijftiger jaren was (product) agility een hot topic in het leger. Het was de tijd van de koude oorlog en de vraag was wie de slag in de lucht ging winnen. De Amerikanen of de Russen? Daar waar de Russen met hun MIG kozen voor snelheid en vuurkracht ontwikkelde de Amerikanen met hun F15 en F16 gevechtsvliegtuigen die in de lucht superieur waren door hun wendbaarheid.

Productie Agility
In de jaren tachtig werd het idee van productie agility populair onder Westerse fabrikanten. Het was de periode van lean production door Japanse bedrijven als Toyota en de opkomst van de ‘Aziatische tijgers’  (Zuid-Korea, Taiwan, Hong Kong en Singapore) die een serieuze bedreiging vormden met hun goede en vooral goedkope producten. Door het fabricageproces meer agile te maken probeerden Westerse producenten het verloren gegane terrein terug te winnen. De term ‘agility’ werd voor het eerst officieel geïntroduceerd door het Iacocca Institute in 1991 in hun rapport ‘21st Century Manufacturing Enterprise Strategy’.

Proces Agility
Eind jaren negentig werd agile in de ICT-industrie geïntroduceerd. Door invoering van proces agility met 'scrum', 'sprint' en andere incrementele methodieken hoopt men ICT-projecten sneller op te leveren en budgetoverschrijdingen te beperken.

Strategic Agility
Na product agility, productie agility en proces agility zijn we nu aanbeland in de fase van strategic agility. Kort samengevat luidt de definitie van strategic agility: het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. Denk aan DSM dat zich van steenkool via de petrochemie ontwikkeld heeft naar een bedrijf dat de sterkste kunstvezel ter wereld maakt en zich richt op Life Sciences.

Het belang van strategic agility neemt toe want de wereld verandert sneller en de impact van veranderingen wordt groter. Belangrijke triggers om de strategische wendbaarheid te vergroten zijn het verkorten van time-to-market, het betrekken van klanten, leveranciers en partners bij samenwerking en innovatie (co-creatie) en het flexibiliseren en efficiënter maken van processen en IT. Competenties die belangrijker worden zijn o.a.  snelheid van besluitvorming en uitvoering en de flexibiliteit van de werkorganisatie en IT-ondersteuning.



Agily Customer
De aanstichter van al dit agile denken is natuurlijk de klant. Mensen zijn steeds onvoorspelbaarder in hun gedrag en steeds moeilijker in hokjes te plaatsen. Consumenten staan dag en nacht met elkaar in contact via telefoon, sociale media, email, sms en chat. Maar ook in het oriëntatie- en koopproces gedragen mensen zich anders dan jaren geleden. Men oriënteert zich online, vergelijkt producten en prijzen tot aan de kassa, bekijkt recensies en ervaringen van anderen en gaat vervolgens naar de webshop of winkel met het beste aanbod om het product te kopen. Gedurende dit proces switcht men voortdurend tussen verschillende online en offline kanalen, sociale en minder sociale media en tussen ‘owned, earned and paid media’. Klanten gebruiken hierbij net zoals het uitkomt een PC, smartphone of tablet en steeds vaker slimme wearables.

Kortom, we zijn aanbeland in het tijdperk van de ‘agile customer’ of te wel customer agility. Bedrijven moeten snel en effectief kunnen inspelen op de snel veranderende verwachtingen, wensen, behoeften en gedragingen van klanten. Een traditionele marketing- en CRM-aanpak lenen zich daarvoor steeds minder.

Agile Marketing
Vandaar de aandacht voor marketing- en CRM-agility. In de praktijk betekent dat minder aandacht voor grote marketingvergezichten, langdurige projecten, statische CRM-programma’s en big bang campagnes. Het draait om dynamische klantrelaties met snel en flexibel reageren. Digitale interactie met klanten via korte trajecten van gepersonaliseerde dialogen en geautomatiseerde try-outs. Learning by doing, samen met de klant, op basis van fact based marketing.

Maar hoezo agility? Gewoon klantgericht ondernemen in de 21e eeuw!

Rest de vraag: hoe lenig is jouw organisatie in markt- en klantgerichtheid? Meer daarover een andere keer als het onderwerp Reinventing marketing op de agenda staat. Lees meer over Strategic Agility in het boek 'Hoe Agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen'. Het boek is verkrijgbaar bij Managementboek.nl. Dit artikel is in verkorte vorm ook gepubliceerd op Customer First.nl.



zondag 22 november 2015

Business Bloopers om van te leren

We gniffelen graag om de fouten en bloopers van anderen. Denk aan het succes van tv-programma’s als America’s Funniest Home Video en Bananasplit, de klassieker onder de candid camera programma's. Voor die mensen is er nu ook het boek Business Bloopers met een vermakelijke en leerzame opsomming van zakelijke missers.


Vooral succesverhalen zien
De meeste organisaties vertellen vooral over hun succesverhalen en laten de mislukkingen maar al te graag achterwege. Terwijl we juist van fouten en mislukkingen het meeste kunnen leren. Daarom verzamelden de ervaren marketeers Frans Reichardt, Ed van Eunen en Thijs van Eunen maar liefst ‘175 pijnlijke bedrijfsuitglijders en miljoenenverslindende marketingmissers’ in Business Bloopers.

Bekende en minder bekende bloopers
In 240 pagina’s volgen 175 bekende en minder bekende business bloopers de revue. Van beroemde en beruchte productmislukkingen tot onhandige reclameslogans en vertaalblunders. Denk aan het debacle van de introductie van New Coke door Coca Cola, de ondergang van het alcoholvrije bier Buckler, de te late marktintroductie van het in wezen superieure Video2000 van Philips, het mislukken van de tv-zenders Sport7 en Talpa, de vele pogingen om een zondagkrant op de markt te brengen, de neergang van Hyves tot de moeder van alle marketingmislukkingen: de mislukte introductie van de honderden miljoenen dollars kostende Ford Edsel in de vijftiger jaren van de vorige eeuw (zie foto).

Missers uit allerlei sectoren 
De zakelijke missers zijn verdeeld over zeven hoofdstukken variërend van ‘missers die zwaar op de maag liggen’ (voedingsmiddelenindustrie) en ‘leed op de winkelvloer’ (retailsector) tot ‘nieuwe media maken oude fouten’ (mediabranche) en ‘pas op voor spookrijders’ (overheid). Ieder praktijkvoorbeeld wordt kort beschreven en smeuïg opgediend. Veelal onderbouwd met berichten over het debacle uit de media. De praktijkcases worden regelmatig afgesloten met de belangrijkste business lessen die volgens de auteurs te trekken zijn. In het laatste hoofdstuk gaan de auteurs dieper in op de vraag ‘Wat kun we leren van bloopers?’.     

Leren van het verleden is moeilijk  
De vele mislukkingen laten zien dat mensen allesbehalve rationele wezens zijn en maar mondjesmaat leren van het verleden. Overmoed, onderschatting, tunnelvisie, ondeskundigheid en te veel of juist te weinig luisteren en kijken naar klanten, vormen maar al te vaak een dodelijke cocktail.

Innovatieblunders
Wil je weten waarom zoveel nieuwe, innovatieve producten en diensten mislukken, lees dan mijn boek Innovatieblunders. Dit boek beschrijft vanuit innovatieperspectief waarom zoveel innovaties mislukken en geeft 25 manieren om het beter te doen.

Opvolger business blunders
Business Bloopers is de opvolger van het boek Business Blunders dat door de auteurs in 2010 werd uitgebracht. Ten opzichte van de eerste uitgave zijn in deze bijgewerkte versie een paar praktijkcases verwijderd en diverse nieuwe cases toegevoegd. Zoals business bloopers van Coca Cola, Konmar, KNVB, Hyves, Crocs, Fyra en Google Glass.

Heb je de vorige uitgave van Business Blunders nog in de kast staan, dan voegt deze nieuwe uitgave niet zo veel toe. Zo niet, dan is Business Bloopers ‘ter lering en vermaak’ zeker een aanrader. Het leest vlot weg, is soms een feest van herkenning en het biedt voldoende stof tot nadenken voor iedereen die zich bezig houdt met ondernemen, marketing en innovatie.    


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Business Bloopers is te koop op Managementboek.nl.





maandag 16 november 2015

Meten van kwaliteit in de zorg lastige klus

Kwaliteit is voldoen aan de verwachtingen van de klant. Maar het meten van die kwaliteit kan een hele klus zijn. In de zorg is men daar al jaren mee bezig. De veel bekritiseerde Consumer Quality-index die moeizaam is ingevoerd, staat op het punt weer te verdwijnen. Te omslag en geen goed instrument om de klantervaringen in de zorg te meten. Hoe dan wel?


Verdwijnt de CQ-index?
De zorgsector staat op het punt de CQ-index af te schaffen als verplicht instrument voor het meten, analyseren en rapporteren van klantervaringen in de ouderenzorg. Na een jarenlange moeizame invoering van een reeks van gestandaardiseerde vragenlijsten met richtlijnen voor dataverzameling, data-analyse en het rapporteren van de resultaten, komen alle partijen er achter dat  het eens per twee jaar inventariseren van de ‘kwaliteit’ van zorg via een set van indicatoren weinig zinvol is. Dat kan slimmer en beter is nu de gedachte, maar men weet nog niet precies hoe.

Te veel beperkingen
De Consumer Quality-index kent diverse beperkingen waardoor de resultaten weinig bruikbaar zijn. Als eerste zegt ook de zorgklant niet wat hij doet en doet hij niet wat hij zegt. Het beantwoorden van vragen is nu eenmaal een ander breinproces dan handelen. We beantwoorden vragen vanuit ons moderne (rationele) brein en handelen vanuit ons (intuïtieve) oerbrein. Dat zijn twee verschillende dingen. Ook is het één keer per twee jaar meten veel te weinig, omdat de wereld voortdurend verandert en je er ook in de zorg bovenop moet zitten. Daarnaast bestaat dé zorgconsument niet, maar zit iedereen toch vast aan uniforme vragenlijsten.

One size fits all
Een ander probleem is dat de CQI-resultaten voor meerdere partijen en doelen bedoeld zijn. Voor patiënten en consumenten bij het kiezen van een zorgverzekeraar of een zorgaanbieder; voor cliëntenorganisaties die de belangen van hun leden behartigen; voor verzekeraars die kwalitatief goede zorg willen inkopen en kwaliteitsafspraken willen maken met zorgaanbieders; voor managers en professionals die de kwaliteit van hun zorg of dienstverlening willen verbeteren; voor de Inspectie (IGZ) en de Nederlandse Zorgautoriteit, die toezicht houden op de zorg; en last but not least voor het Ministerie van VWS dat op landelijk niveau de effectiviteit, veiligheid en patiëntgerichtheid van de zorg in de gaten houdt. De CQ-index als een soort duizend dingen doekje, maar zo’n one size fits all-aanpak is gedoemd te mislukken. Sinds de introductie in 2006 is er rond de CQ-index een hele industrie ontstaan van geaccrediteerde bureaus die in opdracht (en tegen betaling) van zorgaanbieders en verzekeraars CQI-metingen uitvoeren overeenkomstig de richtlijnen uit het ‘Handboek Eisen en Werkwijzen CQI-metingen’. Niet vreemd dat er al jarenlang door zorgaanbieders gemopperd wordt op de CQ-index.

Klantervaringen 
Staatssecretaris Van Rijn van VWS wil nu af van de CQ-index als peilstok voor het meten van de kwaliteit van de ouderenzorg. De gegevens bieden onvoldoende houvast en zijn daarmee vooral een administratieve last, aldus Van Rijn in een brief aan de Tweede Kamer. Van Rijn is wel lovend over de vergelijkingssite ZorgkaartNederland.nl van de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie (NPCF). “Ervaring van cliënten kunnen andere cliënten en hun naasten helpen bij de keuze voor het verpleeghuis dat bij hen past”, aldus Van Rijn. “Ook leveren deze ervaringen belangrijke verbeterinformatie op voor de aanbieders van verpleeghuiszorg.”

Geschiedenis herhaalt zich
Je zou denken, de oplossing dient zich op een presenteerblaadje aan. Maar de zorgpraktijk is weerbarstig. Als alternatief werken partijen nu gezamenlijk aan een nieuw kwaliteitskader dat wel betekenisvolle kwaliteitsinformatie moet opleveren. Naast belangrijke verbeterinput voor de aanbieders en professionals  moet dit systeem ook keuze-informatie voor cliënten bevatten. Ook moet het de IGZ en de zorgkantoren een leidraad geven bij respectievelijk toezicht en zorginkoop. Het nieuwe kwaliteitskader moet op 1 januari 2016 uitgewerkt zijn.

Zorgezel?
Misschien vergis ik mij, maar het lijkt erop of de Nederlandse zorgezel zich voor de tweede keer aan dezelfde steen gaat stoten.

Bron: Skipr.nl, Overheid.nl e.a.



zaterdag 7 november 2015

Businessmodelinnovatie met Messie

Succesvolle bedrijven blinken uit door hun innovatie businessmodel. Organisaties die niet tijdig innoveren in hun bedrijfsmodel raken hun concurrentievoordeel kwijt of zijn in het ergste geval gedoemd te verdwijnen. Het businessmodellenboek beschrijft een slimme aanpak over hoe je businessmodelinnovatie succesvol aanpakt.


Overeenkomst tussen Nespresso en Gilette
Wat is de overeenkomst tussen koffiegigant Nespresso en de marktleider in scheermesjes Gillette? Allebei werken ze volgens het ‘razor and blade’ principe. De koffiemachine of het scheermes kun je voor relatief weinig geld kopen, maar ze verdienen vervolgens veel geld aan de losse koffiecups en scheermesjes. Nespresso verdient op deze manier circa $ 80 per kilo koffie. Ze kopieerde met hun speciale ontwerp en koffiecups ook het ‘lock in’-patroon waardoor consumenten niet snel switchen naar een andere leverancier. En via het ‘subscription’-patroon kunnen klanten zich abonneren op de periodieke toezending van koffiecups. Het succes van Nespresso is gebaseerd op het slim combineren van bewezen businessmodelpatronen, waarbij we uiteraard de leuke en effectieve reclames met George Clooney niet mogen vergeten.

Het wiel niet opnieuw uitvinden
Wat blijkt? Het razor and blade-patroon werd door Gillette al bedacht in 1904! Kortom, je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden. Dat is de gedachte achter Het businessmodellenboek van de auteurs Oliver Gassman (hoogleraar), Michaela Csik (innovatiemanager) en Karolin Frankenberger (universitair docent). De auteurs zijn verbonden aan de Universiteit van St Gallen en het Institute of Technology Management (ITEM). Ze onderzochten het succesgeheim van meer dan 350 businessmodelinnovaties van de laatste 50 jaar. Wat is het geheim van succesvolle bedrijven als Nespresso, Ryanair, Dell, Apple, Spotify, Mc Donalds, Starbucks, Google, Uber en Ikea om er een paar te noemen?

Succesvol door innovatie in het bedrijfsmodel
Deze bedrijven zijn met name succesvol door hun innovatieve businessmodel en niet zozeer door een fantastisch product of technologie. Amazon is bijvoorbeeld de grootste boekhandel ter wereld, maar heeft geen boekwinkels. Ryanair was de eerste Europese ‘no-frills’ vliegtuigmaatschappij. Apple is de grootste muziekverkoper, maar verkoopt geen CD’s. Dell was de eerste computerfabrikant die rechtstreeks via internet PC’s verkocht. Skype is een wereldbedrijf in telecom, maar bezit zelf geen telecomnetwerk. Zara verkoopt kleding, maar ververst haar collecties door een slimme supplychain vele malen sneller dan de rest. Bij Ikea moet je de meubelen zelf ophalen, vervoeren en thuis in elkaar zetten en dat was nog nooit vertoond. Uber verleent taxidiensten, maar heeft geen taxi’s en geen taxichauffeurs in dienst.

Buiten bestaande kaders denken is cruciaal
Businessmodelinnovatie is volgens de auteurs ook hard nodig. Bedrijven die dat niet tijdig doen raken hun concurrentievoordeel kwijt of zijn in het ergste geval gedoemd te verdwijnen. Men verwijst daarbij naar bedrijven als Kodak, Agfa, Digital, Grundig, Nokia en Motorola. Ook stellen de auteurs dat bedrijven vooral kijken naar product- of technologie-innovaties, terwijl de meeste winst én concurrentievoordeel te behalen valt met innovatie in het businessmodel. Volgens de Boston Consulting Group presteren bedrijven die innoveren in hun businessmodel financieel gezien gemiddeld 6 procent beter dan pure product- of procesinnovators. Steeds meer topmanagers zien businessmodelinnovatie dan ook als de belangrijkste manier om concurrentievoordeel te halen. Dit lijkt gemakkelijker dan het is. De auteurs schetsen het probleem dat veel mensen het lastig vinden om  buiten bestaande kaders en heersende bedrijfstaklogica te denken. Ook zijn mensen snel geneigd in producten en technologie te denken en ontbreken vaak de tools voor een goede aanpak.

55 generieke businessmodelpatronen
De auteurs zagen in het onderzoek dat er 55 generieke businessmodelpatronen zijn. Zij gaven deze patronen namen als add on, crowdfunding, direct selling, flatrate, ingredient branding, integrator, license, lock in, long tail, no frills, open source, pay what you want, peer to peer, razor and blade, robin hood, selfservice, subscription, shop in shop en trash to cash. Door bij het vernieuwen van het businessmodel slim één of meer patronen te kopiëren en te combineren, kunnen bedrijven een onderscheidend businessmodel ontwikkelen. De auteurs introduceren hiervoor de methode ‘Business Model Navigator’.

Businessmodel: wie-wat-hoe-waarom
Het boek bestaat uit drie delen, samen goed voor 315 pagina’s. In deel 1 wordt beschreven hoe je de innovatie van businessmodellen bevordert. Dit deel gaat dieper in op de vraag wat een businessmodel is en waarom je moet innoveren. De praktijkgerichte auteurs houden het eenvoudig en definiëren een businessmodel aan de hand van vier aspecten: wie zijn je beoogde klanten (segment), wat bied je je klanten aan (waardepropositie), hoe produceer je het aanbod (waardeketen) en waarom levert het winst op (verdienmodel)?

Business Model Navigator: kopiëren en combineren
Daarna wordt de werking van de Business Model Navigator beschreven. Je kijkt hierbij op gestructureerde wijze welke van de 55 businessmodelpatronen uit de eigen sector en uit branchevreemde sectoren kansrijk zijn en vertaald kunnen worden naar het eigen businessmodel. Het draait bij deze aanpak om vier stappen: initiëren en analyseren van het ecosysteem waarvan de organisatie deel uitmaakt, ideeën genereren en selecteren volgens het gelijkenis- en confrontatieprincipe, businessmodelpatronen integreren en implementatie van het businessmodel.

Het laatste hoofdstuk van het eerste deel gaat over verandermanagement want een nieuw businessmodel werkt niet vanzelf. Zo introduceerde vliegtuigmotorfabrikant Rolls-Royce het innovatieve ‘vermogen per uur’ ofwel het businessmodelpatroon ‘performance based contracting’. Men schakelde om van het verkopen van vliegtuigmotoren naar het leveren van all-inclusive vlieguren waarmee een voortdurende inkomstenstroom werd gegenereerd. De impact van zo’n businessmodelomslag zal duidelijk zijn en werkt door het hele bedrijf heen.

Alle businessmodelpatronen op een rij
In deel 2 van het boek komen alle 55 businessmodelpatronen aan bod. Van ieder patroon wordt in drie pagina’s kort beschreven wat het is (model), waar het vandaan komt (herkomst), welke bedrijven het als eerste introduceerden (vernieuwers) en hoe je het in de praktijk kunt gebruiken en combineren met andere patronen (toepassen). Iedere patroonbeschrijving sluit af met enkele vragen waarmee je globaal de bruikbaarheid van het betreffende businessmodelpatroon voor de eigen organisatie kunt toetsen.

Tien belangrijke aanbevelingen tot slot
In deel 3 passeren tot slot een handig overzicht van alle 55 modellen in één oogopslag, een literatuurlijst, een overzicht van bronnen en als uitsmijter nog eens tien belangrijke aanbevelingen voor het innoveren van je businessmodel. Deze tien aanbevelingen zijn in het kort:

  1. Zoek steun bij de directie, het is geen sinecure om je businessmodel te innoveren.
  2. Formeer een divers team, het is niet goed om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen in het isolement van een afdeling.
  3. Sta open voor verandering en om te leren van anderen. Bedenk dat de toekomst al begonnen is, maar alleen ongelijk is verdeeld.
  4. Daag het heersende model van je bedrijf en sector uit aan de hand van de 55 businessmodellen.
  5. Creëer een cultuur van openheid, heilige koeien zijn niet toegestaan.
  6. Kies voor een iteratieve aanpak met veel lussen. Controleer aannames.
  7. Reken de zakelijke argumenten niet te veel door. Meestal zitten die er in de beginstadia sowieso naast.
  8. Beperk de risico’s door middel van prototypen: een plaatje zegt meer dan duizend woorden, een prototype meer dan duizend plaatjes.
  9. Geef je nieuwe businessmodel de context om te groeien.
  10. Begeleid het veranderproces actief. 

Meteen aan de slag
De auteurs hebben een vlot, to the point en praktisch toepasbaar boek geschreven. Met een duidelijke aanpak, praktijkvoorbeelden, vragenlijsten, tips en handige checklists. Je kunt er meteen mee aan de slag en het is handig als naslagwerk. De methode dwingt je om vanuit verschillende invalshoeken te kijken naar je businessmodel en op zoek te gaan naar slimme innovatieve oplossingen die andere bedrijven al met succes gebruiken.

Het boek is een goede  aanvulling op de bestseller Business Model Generatie waarin gewerkt wordt met vijf generieke businessmodelpatronen (ontbundeld, long tail, multi-sided platforms, free en open business models).

Het businessmodellenboek is een aanrader voor iedereen die zich met management en innovatie bezig houdt of daarin geïnteresseerd is, indachtig het al eeuwenoude gezegde: ‘beter goed gejat dan zelf slecht bedacht’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het businessmodellenboek is te koop op Managementboek.nl.

PS: Wat Messi te maken heeft met businessmodelinnovatie? Niets, wel maakt Messi voor Gilette reclame.



zondag 1 november 2015

Het CRM-systeem van de toekomst

Het selecteren van het juiste CRM-systeem was altijd al lastig karwei. Met de komst van nieuwe systemen voor contentmanagement, channelmarketing en leadmanagement wordt de puzzel nog lastiger. Welk soort CRM-systeem kies je en hoe knoop je al die systemen aan elkaar?


4 soorten klantsystemen
De afgelopen 20 jaar zijn er grofweg vier soorten klantsystemen ontstaan op het gebied van relatiebeheer, marketing, verkoop en service. Deze vier soorten klantsystemen zijn:


  • Relatiebeheer en Verkoop: dit zijn de van oorsprong meer traditionele CRM-systemen zoals Archie, Microsoft CRM en Salesforce. Voor ondersteuning van relatiebeheer, marketing, verkoop en service. Lang geleden werden dit soort systemen ook wel Verkoop Informatie Systemen (VIS) of Verkoop Ondersteunende Systemen (VOS) genoemd. 
  • Contentmanagement: dit zijn de Content Management Systemen (CMS) die hun intrede deden bij de komst van het World Wide Web (WWW). Systemen voor het beheren van (de content van) websites en intranetten zoals Tridion, Sitecore en Wordpress. Dit soort CMS-systemen ondersteunen steeds meer online kanalen zoals e-mail en social media en online functies zoals een webshop.
  • Channelmarketing: dit zijn de systemen die de afgelopen jaren specifiek voor een online kanaal zijn ontwikkeld. Denk aan Copernica en MailChimp voor e-mailmarketing, Coosto en Hootsuite voor social media-marketing, Tatango voor sms-marketing en Steam voor callcenterondersteuning.
  • Leadmanagement: dit zijn de relatief nieuwe systemen die specifiek zijn ontwikkeld voor het online werven van nieuwe klanten via leadgeneration, leadnurturing en leadscoring. Ze worden ook wel marketing automation-systemen of inbound-marketingsystemen genoemd omdat veel marketingacties na een eerste ‘trigger’ geautomatiseerd verlopen. Denk aan systemen zoals Marketo, HubSpot en SharpSpring.


Daarnaast hebben veel organisaties nog tal van andere systemen in gebruik voor specifieke doeleinden. Denk aan systemen voor loyaltyprogramma’s, communitymanagement, klantfeedback (Starred), klantquêtes (SurveyMonkey), data-analyse (Google Analytics), business intelligence (Business Objects) en rapportage (Crystal Reports).

Klantsystemen en bedrijfsdoelgroepen
De honderden klantsystemen die op de markt verkrijgbaar zijn, kunnen qua bedrijfsdoelgroep en geschiktheid ingedeeld worden in drie groepen.


  • Small-Business: dit zijn systemen voor midden- en kleinbedrijf en ZZP-ers. Deze doelgroep is het grootst, dus hiervoor worden ook de meeste systemen ontwikkeld. In de regel zijn dit soort systemen goedkope standaard oplossingen. Eenvoudig en gemakkelijk in gebruik. Meestal voor een klein aantal gebruikers en vaak op basis van drie versie: instapversie (freemium; brons), basisversie (zilver) en uitgebreide versie (goud). De uitgebreide versies bieden soms net zoveel functionaliteit als de duurdere Mid-Market systemen. Steeds vaker alleen verkrijgbaar in een cloud-oplossing. Denk aan systemen zoals Abcrm, Wordpress en MailChimp.
  • Mid-Market: dit zijn systemen voor middelgrote organisaties. Vaak met brede functionaliteit die deels naar eigen inzicht aangepast kan worden. Goede prijs/prestatie-verhouding. Meestal bestemd voor meerdere afdelingen en verschillende  soorten gebruikers. Deze systemen zijn vaak verkrijgbaar in een on-premise en cloud-variant. Denk aan systemen als Microsoft CRM, Sitecore en Copernica.
  • Enterprise: dit zijn systemen voor multinationals en grote organisaties. Het zijn veelal grote, complexe en dure systemen met bedrijfsbrede functionaliteit. Vaak is een langdurige implementatie nodig met veel dataconversies, systeemkoppelingen en consultancy-inzet. Bedrijven kiezen vanwege veiligheid, betrouwbaarheid en integreerbaarheid vaak voor een installatie in-huis (on-premise). Denk aan systemen als SAP CRM, Tridion en Adobe Marketing.



Al dit soort systemen breiden continu uit met extra functionaliteit waardoor ze als vanzelf naar boven schuiven in de CRM-piramide. Waardoor er aan de onderkant van de CRM-piramide kansen ontstaan voor CRM-leveranciers die op de markt komen met eenvoudige en goedkope oplossingen.

In-huis (on-premise) of uit-huis (cloud)
Al deze klantsystemen kunnen grofweg op twee manieren geleverd, geïnstalleerd en gebruikt worden. Als eerste in-huis op de eigen ICT-infrastructuur (on-premise). Dat vraagt om aanpassing van de interne ICT-infrastructuur en beheeromgeving. Als tweede uit-huis op de ICT-infrastructuur van een externe hostingpartij (cloud). Bij een uit-huis installatie kan vaak gekozen worden tussen een algemene cloud-omgeving van de leverancier (public cloud) of een specifieke cloud-omgeving van een zelf geselecteerde hostingpartij (private cloud). Bij on-promise-oplossingen koop je normaal gesproken de softwarelicenties, terwijl je bij cloud-oplossingen een all-in bedrag betaalt per gebruiker en per maand of jaar. Organisaties kiezen steeds vaker voor een cloud-oplossing vanwege de vele voordelen.

Basis CRM-systeem en online CRM-systeem
Als het gaat om CRM (Customer Relationship Management) dan  kunnen de vier soorten klantsystemen opgedeeld worden in twee categorieën CRM-systemen.


  • Basis CRM-systeem: dit zijn de systemen voor (geïntegreerde) ondersteuning van relatiebeheer, marketing, verkoop en/of service. Vaak met koppelingen naar een groot aantal backoffice-systemen voor het realiseren van een totaalklantbeeld en het ondersteunen van commerciële en administratieve werkprocessen.
  • Online CRM-systeem: dit zijn de systemen voor (geïntegreerde) ondersteuning van contentmanagement, channelmarketing en/of leadmanagement. Deze systemen worden gekoppeld aan een steeds groter aantal kanalen en devices. Variërend van websites, email en social media tot apps, wearables en apparaten (internet of things). 


Beide categorieën systemen kunnen in meer of mindere mate aangevuld worden met speciale systemen en add-on’s voor bijvoorbeeld loyaltyprogramma’s, data-analytics en business intelligence. Bij basis CRM-systemen heb je vaak de keuze tussen on-premise of cloud. Bij online CRM-systemen is vaak alleen een cloud-oplossing mogelijk

CRM 4.0 
Dezvier soorten klantsystemen groeien steeds meer naar elkaar toe. Naar een breed toepasbaar CRM-systeem. Logisch want klanten zijn inmiddels in grote getale ‘multi device’ en ‘omnichannel’ kopers geworden. Hiermee worden in meer of mindere mate de volgende CRM-wensen mogelijk met slechts één of hooguit twee CRM-systemen:


  • Omnichannel: kanaal- en device-onafhankelijke dienstverlening.
  • Personalisatie: identificatie, herkenning, interactie en maatwerk. 
  • Marketing automation: geautomatiseerde marketingprocessen.
  • Contentmanagement: documenten, teksten, afbeeldingen, audio en video.
  • Communitymanagement: voor cocreatie, crowdsourcing en communities.
  • Relatiemanagement: relatiebeheer-, marketing-, verkoop- en serviceprocessen.
  • Customer intelligence: datacollectie en (big) data-analyse.  

Partnership Marketing
Tegenwoordig staat de samenwerking met de klant centraal. Ik noem dit ook wel partnership marketing of CRM 4.0. De klant wordt structureel betrokken bij het ontwikkelen en servicen van producten en diensten. Klanten zijn niet alleen afnemers, maar steeds vaker ook leverancier van ideeën, cocreator, communitymember, promotor of servicemedewerker. CRM 4.0-systemen ondersteunen deze klantinteractieprocessen en combineren ‘the best of both worlds’ van basis CRM- en online CRM-systemen. Download hier het gratis e-book over ‘Klant 4.0 – Partnershipmarketing’.

Toekomstvaste CRM-oplossing
De migratiepaden en -snelheden van de verschillende leveranciers en CRM-systemen verschillen. Leveranciers kiezen ook voor verschillende strategieën. Soms kiest men voor doorontwikkeling van het eigen systeem zoals Sitecore (CMS) dat zich inmiddels profileert als een ‘Customer Experience Management Company’ of HubSpot dat sinds enige tijd ook een CRM-module aanbiedt. Of men kiest voor het opkopen en integreren van andere software-oplossingen of men maakt gebruik van modules en add-on’s die door third party-leveranciers zijn ontwikkeld. Zoals in het geval van Salesforce (CRM) met Pardot (marketing automation) en Microsoft CRM met ClickDimension (email-, web- en social media-integratie). Het zijn ‘schuivende panelen’ en de situatie verandert van dag tot dag.

CRM-systeem met de 5 poten bestaat niet
Al deze CRM-leveranciers hebben een eigen visie en maken eigen keuzes ten aanzien van de functionaliteit en inrichting van het CRM-systeem, het gebruik van branchetemplates, de technische platformen die ondersteund worden, de samenwerking met technologiepartners, de leveringswijze, het dienstenpakket, de prijzen, etc. Allemaal hebben ze hun eigen sterke en zwakke punten en toekomstplannen qua doorontwikkeling. Het schaap met de vijf poten bestaat ook in CRM-land niet. De vraag die oprijst is: hoe ver gaan al deze CRM-leveranciers met hun doorontwikkeling naar een CRM 4.0-systeem? Welke CRM-oplossingen zijn toekomstvast? Welke CRM-leveranciers en CRM-systemen zullen overleven?

Welk CRM-systeem is voor jouw organisatie het meest geschikt, nu en in de toekomst?

Grote valkuilen bij selectie CRM-systeem 
De hiervoor geschetste ontwikkelingen hebben geleid tot een complex landschap van soms tientallen oude/nieuwe, offline/online en on-premise/cloud-systemen. Er zijn systemen voor relatiebeheer, contentmanagement, channelmarketing, leadmanagement en voor allerlei andere specifieke doeleinden.Het selecteren van een nieuw CRM-systeem is door de eerder geschetste ontwikkelingen er niet gemakkelijker op geworden. Een verkeerde of suboptimale keuze is snel gemaakt. Hierna volgen vier grote valkuilen die in de praktijk vaak voorkomen bij de selectie van een nieuw CRM-systeem.


  • Geen visie: er is geen breed gedeelde visie op CRM en het CRM-doel en de CRM-strategie zijn onduidelijk. Dat zou er op zijn minst in hoofdlijnen moeten zijn. Het verwachtingspatroon is daardoor vaak diffuus en verre van realistisch. Denk aan het Japanse gezegde: “Visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’. 
  • Beperkte scope: men start vaak vanuit een te enge blik, te veel gericht op een specifiek probleem, kanaal, afdeling, proces of systeem. Het brede plaatje ontbreekt waardoor men het selectieproces start vanuit een te beperkt denkkader. Men richt zich al snel op het ‘systeem’ voor een enkele afdeling. Ook is er vaak geen goed beeld van de ICT-architectuur voor het hele CRM 4.0-speelveld. Waarin het (nieuwe) CRM-systeem een centrale plaats inneemt. Met een grote kans op een mismatch, meer systemen (in plaats van minder) en nog meer complexiteit. Denk aan wat de Engelsen zeggen: “A fool with a tool is still a fool”. 
  • Marktkennis is onvoldoende: organisaties hebben logischer wijze vaak geen goed beeld van de ontwikkelingen die CRM-leveranciers en systemen doormaken. (Zelfs voor CRM-experts en adviseurs valt het niet mee om alle ontwikkelingen op de voet te blijven volgen.) Hierdoor zien organisaties niet de kansen en (on)mogelijkheden van nieuwe CRM 4.0-ontwikkelingen.
  • Gestructureerd selectieproces ontbreekt: een doelgericht, gestructureerd en multidisciplinair selectieproces ontbreekt. Er is geen concreet Programma van Eisen (PVE) dat met alle belangrijkste aspecten rekening houdt. Inbreng van directie, marketeers, klantafdelingen, gebruikers, online specialisten en ICT-ers is nodig om het tot een goed einde te brengen. Zonder multidisciplinaire aanpak is de kans op een verkeerde keuze of een langdurige, stroperige en kostbare implementatie groot.



Keep it simple
Mocht bovenstaande al ingewikkeld overkomen, wees dan gewaarschuwd. Want ik heb het bewust eenvoudig gehouden en allerlei ontwikkelingen, alternatieven, uitzonderingen, nuances en risico’s achterwege gelaten.

Ik ben benieuwd hoe jij aankijkt tegen de ontwikkelingen in CRM-land. Heb je aanvullingen op dit artikel laat dan een reactie achter. Heb je vragen over CRM 4.0 neem dan gerust even contact op. Succes met CRM!