zaterdag 27 december 2014

Hoe ziet jouw dag er uit in 2020?

Altijd interessant om in de glazen bol van de toekomst te kijken. Daarbij kijken we iets verder dan het nieuwe jaar, 2015. Zes inspirerende video's van hoe jouw dag er uit ziet in 2020.



1. Visie van Corning, wereldleider in fabricage van speciaal glas en keramiek:




2. Visie van Blackberry op de toekomst van shoppen en customer experience:




3. Visie van Microsoft, leverancier van talloze software- en ict-oplossingen:




4. Visie van DeutchePostDHL over society, distributie en mobiliteit in 2050:




5. Visie op de inzet van toekomstige technologien




6. Statistieken en cijfers van het Spaanse Telefonica over de nabije toekomst




Vooruit, een zevende video als toegift. Healthcare in 2020 volgens Microsoft.



Ken jij nog meer inspirerende video's, dan hoor ik het graag!



dinsdag 23 december 2014

Het beste voor 2015 en het beste van 2014!

Ik wens je prettige feestdagen en een heel goed 2015! Bekijk en lees mijn best gewaardeerde en gelezen artikelen van mijn weblog Klantegericht ondernemen in de 21e eeuw. Veel leesplezier!


De beste wensen voor 2015!
Als eerste de allerbeste wensen voor het nieuwe jaar!

Het beste van 2014
Het einde van het jaar is altijd een goed moment om even terug te kijken. Hierna volgt een selectie van de best gewaardeerde en meest gelezen artikelen van mijn weblog Klantgericht ondernemen in de 21e eeuw. Veel van deze artikelen zijn gepubliceerd op websites en in magazines van ManagementSite, MarketingTribune, Plusbusiness, Telecommerce, Slow Management e.v.a. In willekeurige volgorde:

Klantgericht ondernemen (CRM)

1. Optimale klantbeleving in 7 stappen.
2. Toptaken van de klant is doel van de klantreis.
3. Welke wachttherapie bied jij klanten aan?
4. Er zijn 5 momenten van de waarheid.
5. Ultieme Customer Journey in 5 stappen.
6. Selfservice 3.0: klanten doen het liever zelf.
7. Customer Service is slecht voor klantbehoud.
8. Customer centricity blijft lastig.
9. Effectief verhogen van de klantwaarde.
10. Klantgemak bepaalt de klantloyaliteit.
11. In 8 stappen een klantpersona.
12. Zeven principes van Service Excellence.

Strategie en Wendbaarheid

1. Het geheim van de 'deeleconomie' ontrafeld.
2. Versla de concurrent op 20 manieren.
3. Financieel adviseur zoekt nieuw businessmodel.
4. Strategic Agility volgens Muhammad Ali.
5. Business Model Canvas lastiger dan gedacht.
6. Disruptieve innovaties worden overschat.
7. 8 redenen om te werken aan Strategic Agility.
8. Klantgestuurde businessmodellen in opkomst.
9. Klantgericht ondernemen in de Nieuwe Economie.

Marketing en Innovatie

1. Geheim van succesvolle doorbraak innovaties.
2. Word een groot merk in 5 stappen.
3. Innovatiesucces begint bij klantvoordeel.
4. Een wereldmerk met het Brand Proposition Canvas.
5. The Hook Model voor gewoontegedrag producten.
6. Jobs-To-Be-Done startpunt voor innovatie.
7. Sterk merk op basis van gedeelde waarden (shared values).
8. Meer trouwe kopers? Keep It Simple!
9. Hoe shopt uw klant in 2020?
10. 22 breinwetten voor marketeers (neuromarketing).

Zorgmarketing en E-health

1. Gemeenten geven innovatie geen kans.
2. Patient is nog niet lastig genoeg.
3. Succesvolle zorgmarketing begint met een visie.
4. E-health drukt de kosten aanzienlijk.
5. 25 tips voor de zorgverkoop.
6. Het begint met beter luisteren naar de patient.
7. Co-creatie kan patientenportalen redden.

Overige eye-openers

1. Sociale media verandert het brein.
2. Meer dan 75 buren-helpen-buren websites.
3. Waarom Chinezen de stoommachine niet uitvonden.
4. De Aegon-liegfabriek: eerlijk over vroeger.
5. Niet verwonderlijk: boekhandel Polare de pineut.

Veel leesplezier!



zondag 21 december 2014

Toekomst van Customer Service

Hoe ontwikkelt Customer Service zich? Neemt de klant ook hier het heft in handen? Het vakblad Telecommerce Magazine vroeg mijn visie over de toekomst van Customer Service.


Ontwikkeling van Customer Service
Telecommerce vroeg mij de volgende stelling aan te vullen in circa 300 woorden: "Customer service in 2014 staat voor mij gelijk aan...". Mijn bijdrage lees je hieronder.

Crowdservice
Customer service in 2014 staat voor mij gelijk aan de doorbraak van crowdservice. Ook wel peer-to-peer support of klanten-helpen-klanten genoemd. Op grote schaal zijn bedrijven bezig om hun traditionele klantenservice om te bouwen. Klanten nemen de plaats in van servicemedewerkers die op hun beurt worden toegevoegd aan sociale media teams voor webcare, interactie en engagement. De voordelen zijn legio. Klanten doen graag mee, de servicekosten kunnen omlaag en klanttevredenheid en klantloyaliteit nemen als vanzelf toe.

Crowdservice wordt niet alleen met veel succes toegepast door grote telecombedrijven, energiereuzen en technologiemerken, maar steeds vaker ook door MKB-bedrijven, overheden en non-profit organisaties. Zo worden patiënten in de verslavingszorg met hun vragen en problemen geholpen door ex-verslaafden in de rol van ervaringsdeskundige. Via platforms als WeHelpen en Zorgvoorelkaar worden sterke en kwetsbare burgers aan elkaar gekoppeld waardoor er minder een beroep wordt gedaan op dure zorg en de participatiemaatschappij een stapje dichterbij komt. De klant is steeds vaker in de lead.

Anticiperende service
De volgende uitdaging is ‘anticiperende service’: het helpen van klanten voordat ze in de gaten hebben dat daar behoefte aan is. Bijvoorbeeld door het volgen van sociale media en bij berichten die op een hulpvraag lijken direct actie ondernemen. Of op basis van het mobiele-, surf- en shopgedrag van klanten voorspellen wanneer een servicevraag gaat ontstaan. Zo willen webshops producten gaan verzenden, voordat de klant zijn bestelling heeft gedaan voor het verkorten van levertijden.

Voorkomen van service
Beter nog is het voorkomen van service, want ‘service’ betekent in veel gevallen dat de dienstverlening voor  klanten onduidelijk is of dat de klant zijn ‘probleem’ niet zelf kan oplossen. Dat betekent investeren in ‘klantgemak’ door innovatie in customer journey’s en selfservice. Bedrijven doen er verstandig aan om klanten intensief daarbij te betrekken, want dat biedt tal van voordelen.

Klantgedreven ondernemen
Kortom, we gaan van customer service naar klantgedreven ondernemen. Organisaties die dat als eerste onder de knie hebben, nemen een voorsprong op de concurrentie.

Meer over Customer Service
Lees meer artikelen over Customer Service op dit weblog.

Overige visies
Lees op de website van Telecommerce (vanaf 1 januari Customer First geheten) de bijdragen van de overige specialisten in klantgerichte service.



vrijdag 19 december 2014

Hoe word je marktleider of runner-up?

Volgens het boek Frontrunners zijn er 8 eigenschappen waaraan je moet voldoen wil je marktleider worden. Het begint met de focus op meerwaarde en eindigt met innovatie in marktbewerking. Hoe hoog scoort jouw bedrijf op deze eigenschappen?


Acht cruciale eigenschappen
Waarom wordt het ene merk wel marktleider of runner-up en het andere niet? Is het geluk, toeval of het resultaat van hard werken en briljante inzichten? Volgens marketingauteur Roland van Kralingen, hebben marktleiders en runners-up acht cruciale eigenschappen met elkaar gemeen.

De acht eigenschappen van marktleiders en runners-up zijn:
1. Bij marktleiders staat meerwaardecreatie centraal in de onderneming
2. Marktleiders creëren hun eigen marktsegment
3. Marktleiders innoveren het segment
4. Marktleiders zijn sterk verbonden met de context
5. Marktleiders hebben een sterke identiteit
6. Marktleiders bouwen een sterk merk
7. Marktleiders nemen hun verantwoordelijkheid
8. Marktleiders innoveren hun marktbewerking continu

Het onderzoek is uitgevoerd door een werkgroep van studenten van het AOG School of Management (Rijksuniversiteit van Groningen). Op basis van literatuur- en casestudie-onderzoek. Marktleiders en runners-up die excellent presteren op hun markt hebben acht cruciale eigenschappen met elkaar gemeen. Deze worden hierna uitgebreider beschreven.

1. Marktleiders hebben een sterke focus op meerwaardecreatie
Meerwaardecreatie is de kern van het moderne leven. Marktleiders slagen erin hun producten een grotere betekenis te geven, steeds weer. De focus van het management is ook niet zozeer op winst gericht maar op autonome groei, in steeds veranderende markten en met behoud van gezonde marges. Autonome groei wordt bereikt door klanten superieure meerwaarde te leveren.

2. Marktleiders creëren hun eigen categorie
Er is in veel ondernemingen wel aandacht voor incrementele innovatie zoals een nieuwe verpakking, een herpositionering, verbeterde producteigenschappen, promoties, maar betrekkelijk weinig aandacht voor de creatie van nieuwe productcategorieën met intrinsieke meerwaarde. Terwijl dit nu juist de hoogste vorm van meerwaardecreatie is. Vaak blijkt degene die een nieuwe productcategorie lanceert, tot in lengte van jaren de marktleider te blijven. Denk aan Red Bull (energiedrank), Apple (smartphone) en Independer (vergelijker).

3. Marktleiders innoveren de categorie
Bedrijven moeten de productcategorie waarin ze opereren alive and kicking houden. Dat is hun primaire taak omdat ze daar zelf het meest van profiteren. Dit gebeurt enerzijds door een niet aflatende stroom van incrementele merkinnovaties en anderzijds door excellente marktbewerking (zie de achtste eigenschap). Deze vorm van innovatie wordt ook wel marketinginnovatie genoemd en verlengt de levenscyclus van merken en productcategorieën.

4. Marktleiders zijn sterk verbonden met de context
Marktleiders weten heel goed wat er in hun context afspeelt. Als radarstation is men 24/7 verbonden met wet en regelgeving, markttrends, businesstrends, consumententrends en technologische ontwikkelingen. Als forum is de onderneming altijd te bereiken, ze staat klaar voor de dialoog, wil ideeën ontvangen, staat open voor kritiek en werkt graag in cocreatie met anderen.

5. Marktleiders hebben een sterke identiteit
Marktleiders zijn in het bezit van een uniek innerlijk (identiteit). Dat wordt ook steeds belangrijker, toch is er vaak nog aandacht voor het unieke uiterlijk (imago, positionering). Bedrijven hebben een ‘ziel' nodig want anders zijn ze ‘leeg' en richtingloos. Cultuur (waarden) als onderdeel van de identiteit moet meer aandacht krijgen.

6. Marktleiders bouwen een sterk merk(en)
Het modern merk heeft diverse rollen, maar zijn kerntaak is het bouwen en onderhouden van een relatie met de doelgroep. Door de sterk toegenomen transparantie en de groeiende betrokkenheid van consumenten/klanten (cocreatie, reviews) bij merken, speelt de identiteit van het merk een grote rol. Positioneren zal sterk identiteitgedreven moeten gaan worden. Identiteit en positionering moeten in elkaars verlengde liggen.
Lees het artikel over het bouwen van een sterk merk en het Brand Proposition Canvas.

7. Marktleiders nemen hun verantwoordelijkheid
Marktleiders nemen hun verantwoordelijkheid als het om maatschappelijke vraagstukken gaat. Mensen willen niet langer alleen als klant worden gezien maar ook en vooral als mens. Dit betekent dat mensen verwachten van bedrijven dat ze een positieve rol spelen in de samenleving en een bijdrage leveren aan het beter functioneren daarvan. Het betekent dat de ‘maatvoering' van de consumptie zal moeten veranderen. Naast maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) zal ook maatschappelijk verantwoord consumeren (MVC) aandacht moeten krijgen. Bedrijven zullen vanwege hun marketingcompetenties het voortouw moeten nemen.
Lees het artikel over de briljante (MVO) strategie van Nestle.

8. Marktleiders innoveren continue hun marktbewerking
Marktleiders innoveren niet alleen in producten en diensten, maar ook in hun marktbewerking. ICT speelt de hoofdrol in hoe een bedrijf zijn merk kan laten beklijven op de markt. Drie technologieën en de integratie daarvan zullen zorgen voor grote veranderingen: big data, sociale media en mobiel zijn de drivers of change. Deze technologieën maken het mogelijk de klant zeer centraal te zetten. Continue contact, dialoog, interactie en meetbaarheid zorgen ervoor dat het contact met de klant intensief kan zijn en dit tegen zeer lage kosten. Het creëren van een hechte relatie wordt mogelijk, wat ongekende voordelen heeft. Niet alleen wordt de klant ‘omroeper' van het merk, maar men kan ook product en dienst vergaand verpersoonlijken, wat zorgt voor een hoge meerwaarde.

Drie toekomstbestendige marketingconcepten
Volgens de auteur zijn er drie marketingconcepten die toekomstbestendig zijn.

1. Social Superbrands 
Merken zullen niet alleen op mentale, expressieve, emotionele en functionele behoeften moeten inspelen, er komt een belangrijke behoefte bij: de sociale betekenis van het merk. De meerwaarde die het merk heeft voor de samenleving en haar burgers. ‘Super' als het gaat om de bevrediging van de persoonlijke behoeften, min of meer op dezelfde wijze als succesvolle merken ook nu al doen. En ‘Social' omdat we ook willen dat het merk (bedrijf) zijn sociale verantwoordelijkheid neemt. Inspeelt op behoeften van de samenleving.
Lees mijn artikel over een sterk merk op basis van gedeelde waarden.

2. Gepassioneerde Expert 
Merken waarvan het duidelijk is dat er heel veel passie zit in het leveren van meerwaarde. Merken met een echte ziel. Merken die proberen bij te dragen is aan het geluk, een prettiger leven of inspiratie van mensen. Voorbeelden zijn Patagonia, National Geografic, Nespresso, Ben and Jerry, Apple, Marqt en Greenpeace, maar ook de Amsterdamse slager Fred de Leeuw.

3. Paradoxale meerwaarde
Het ‘geheim' van paradoxale meerwaarde zit in het idee dat het conventies doorbreekt. Een sterrenrestaurant is duur en men tafelt lang. Lekker eten is doorgaans ongezond. Mode is kostbaar. Het paradoxale merk breekt hierdoor heen. In de VS zien we een ontwikkeling naar Fast Casual Diner. Heel gezellig dineren maar wel snel. In Canada bestaan restaurants die topkwaliteit beiden (niveau 1-2 sterren) alwaar men eet in een hele simpele ambiance tegen bijzonder vriendelijke prijzen. Tesla combineert duurzaamheid met een bijzonder sexy design. Dit in tegenstelling tot de Prius van Toyota. Camper, het schoenenmerk uit Mallorca: heel modisch en loopt toch zeer comfortabel. Heeft als positionering: Walk don't Run. Zara, heel modisch en toch goedkoop.
Lees mijn artikel over hybride concurrentiestrategien hebben de toekomst.

Blauwe en Rode Oceaan
Van Kralingen heeft ook nog belangrijk advies in petto. Volgens hem zijn er twee hoofdwegen die tot marktleiderschap leiden: creëer een nieuw succesvol marktsegment ('blue ocean') of wees de leidende innovator in een bestaand marktsegment ('red ocean'). Meer smaken zijn er niet. Maar wat is de beste weg? Geen van beide strategieën is superieur, aldus de schrijver. Daarom typeert van Kralingen het bekende managementboek “De Blue Ocean Strategy” als kortzichtig omdat het alleen focust op het zoeken naar nieuwe markten, want dat lukt slechts weinigen.
Lees mijn artikel over 20 manieren om de concurrent te verslaan. 

Over het boek Frontrunners
De auteur beschrijft de resultaten van het onderzoek naar het geheim van marktleiders. Het begrip marktleider is ruim gedefinieerd, want de auteur verstaat daaronder ook mentaal marktleiderschap, snelle stijgers, runners-up en goede nummers twee en drie. Vandaar de term frontrunners.

Het onderzoek voor dit boek bestond uit het doorspitten van bestaande literatuur, onderzoeken en casebeschrijvingen door een groep studenten van de Rijksuniversiteit van Groningen. Daaruit distilleerde men de acht eigenschappen. Over het onderzoek en de onderzoekers zelf valt in het boek jammer genoeg niets te lezen. Ook niet op de bijbehorende website. Je kunt per eigenschap/hoofdstuk wel de bijbehorende onderzoeksgegevens aanvragen, maar die heb ik tot op heden nog niet ontvangen.

Het boek beschrijft in acht hoofdstukken de acht eigenschappen die volgens de onderzoekers het verschil maken. De goed ingevoerde lezer herkent de vele ontwikkelingen en trends die in het boek aan bod komen. Ze zijn al vaker beschreven in management- en marketingboeken. Er passeren talloze bekende en minder bekende merken en voorbeelden de revue. Uiteraard ontbreken de bekende namen als Apple, Nike, Google, BMW en vele anderen niet.

Door de grote stoet van namen die langskomen en de globale beschrijvingen en voorbeelden, is het niet altijd duidelijk, wie nu precies waardoor marktleider is geworden. Scoort iedereen op alle acht de eigenschappen (even of voldoende) goed? Wat doet de een nu beter dan de ander? Voorbeeld: "Het succes van sportmerk Nike is gebaseerd op de inspirerende visie van haar oprichter Phil Knight." Dat is het dan. Zou dit nu het enige en allesbeslissende element zijn waardoor Nike de concurrentie al jarenlang aftroeft? Of is er meer aan de hand? Wat doet Nike dan precies op die acht eigenschappen die bijvoorbeeld Adidas en Asics niet doen? Je leest het niet in het boek.

Inhoudelijk borduurt de auteur voort op zijn twee eerdere boeken, De Groeimotor en Emotionele innovatie. Je komt dan ook theorien en inzichten tegen, die in zijn eerdere boeken zijn beschreven zoals het kwadrant met de vier soorten innovaties, het concept van emotionele meerwaarde, de 'brand involvement matrix' en het 'brand identity model'. Al lezende vroeg ik mij geregeld af: wordt dit nu geconcludeerd op basis van onderzoek of is dit de visie van de auteur? Het lijkt er soms op of de acht eigenschappen als kapstok fungeren om eigen visies en theorien over het voetlicht te brengen.

Wellicht was het sterker geweest om een paar bedrijven diepgaander langs de meetlat van de acht eigenschappen te leggen, waardoor je een beter beeld krijgt van de aspecten die op de verschillende gebieden het verschil maken.

Het boek is vlot geschreven en bevat nuttige inzichten en handvatten. Het geeft een overzicht van belangrijke ontwikkelingen en trends en schetst een strategie om bij de beste te horen. Maar of deze acht generieke eigenschappen nu 'het geheim van de smid zijn' zijn, is moeilijk te achterhalen, dat moet je dan maar geloven. Daarom krijgt het boek van mij drie (van de vijf) sterren.


Bron: Boek ‘Frontrunners. De acht eigenschappen van marktleiders' van Roland van Kralingen, Gebaseerd op een uitgebreid literatuur- en casestudie-onderzoek uitgevoerd door een werkgroep van studenten van de Rijksuniversiteit Groningen. Website Frontrunnersinstitute.com. Daar kun je ook de Frontrunner Scan uitvoeren om te zien hoe je scoort op de acht eigenschappen.



dinsdag 16 december 2014

Marketeers zijn kuddedieren

Marketeers letten vooral op elkaar en minder op de klant. Ze worden vooral geraakt door prikkelende campagnes, actualiteit en interactiviteit, terwijl dit voor de consument irrelevante zaken zijn. Die zijn op zoek naar organisaties die het verschil weten te maken en hun behoeften voorop stellen.  


Top 40 van inspirerende merken
Marketeers letten vooral op elkaar en minder op de klant. Dat beeld komt naar voren als je het onderzoek leest van Synergie en SSI naar de top 40 van inspirerende merken. Het Tijdschrift voor Marketing schrijft over de onderzoeksresultaten op 12 december 2014 letterlijk het volgende:
  • “Marketeers worden geïnspireerd door andere eigenschappen en merken dan consumenten en ze richten zich vooral op het verkopen van producten, niet op het beantwoorden van behoeften.”
  • “Marketingprofessionals worden vooral geraakt door organisaties met prikkelende campagnes, zichtbare aanwezigheid en een sterke focus op actualiteit en interactiviteit. Voor consumenten zijn deze zaken irrelevant.”
  • “De rol van een organisatie vinden ze [consumenten] juist wel belangrijk, wat voor professionals juist minder zwaar weegt.” [Maar liefst 34 procent van de respondenten noemt spontaan ‘maatschappelijk verantwoord’ als eigenschap van inspirerende merken.]
  • “Diverse merken inspireren marketeers maar consumenten juist veel minder en vice versa. Daarnaast zijn er verschillen in hoe organisaties inspireren…..Zo wordt Hema door marketeers geprezen om de producten, bij consumenten is dat minder het geval. KLM wordt door marketingprofessionals geprezen om interactieve strategie, maar niet door consumenten.”

Rara, hoe kan het dat marketeers zo verschillend denken en werken, dan consumenten belangrijk vinden? (Ook al weten we dat consumenten niet zeggen wat ze doen en niet doen wat ze zeggen). In de top 20 van inspirerende merken volgens de consument, staan 8 merken (40 procent) die niet voor komen in de lijst van meest inspirerende merken volgens de marketeers.

Boys with toys
De auteurs/onderzoekers geven in het artikel twee mogelijke verklaringen voor de grote discrepantie tussen marketingprofessionals en hun klanten:
  • De eerste verklaring is dat marketingprofessionals zich bewust zijn van het feit dat bepaalde accenten een grote invloed kunnen hebben. Consumenten hoeven zich hiervan niet bewust te zijn. Met andere [mijn] woorden: marketeers weten wat werkt, de consument niet (ook al zegt die misschien wat anders).
  • De tweede verklaring is het verschil in perspectief. Marketeers worden geïnspireerd door betere producten en campagnes. Consumenten, de klanten van de marketeers dus, worden geïnspireerd door organisaties met een unieke visie. [Dit beschrijft dat er een verschil is, het verklaart niet hoe het verschil veroorzaakt wordt].

Marketeers zijn kuddedieren
De auteurs/onderzoeken vergeten volgens mij de belangrijkste reden. Namelijk dat marketeers ook mensen zijn van vlees en bloed, kuddedieren die graag doen wat anderen doen, die er bij willen horen in hun peergroup en vooral intuïtief en irrationeel handelen (net als hun klanten). Daarover schrijft ook marketingprofessor Paul Postma in zijn boek 'Anatomie van de verleiding'. 

Ons brein, en dus ook die van marketeers, neemt eerst (onbewust) een standpunt in en zoekt daarna (bewust) de argumenten die er bij passen. Mensen hebben ook de neiging om op zoek te gaan naar informatie die hun gewenste beeld of een bestaande situatie bevestigt. Hierdoor zien zij informatie die het tegendeel bewijst over het hoofd met de bekende tunnelvisie als logisch gevolg. Discussiëren en overtuigen op basis van argumenten heeft met vooringenomen marketeers dan ook vaak weinig zin.

Het gevolg van onze breinwerking is dat marketeers te maken krijgen met drie grote valkuilen:
  • Marketeers denken dat hun klanten net zo zijn als zichzelf. Dit effect wordt versterkt doordat marketeers hun ideeën en aannames toetsen bij gelijkgestemden (soort zoekt soort) en niet bij de doelgroep. Marketeers zijn vooral bezig met wat andere marketeers denken en schrijven en niet met wat de klant vindt.
  • Marketeers hebben vaak een hele andere beleving over hun aanbod dan de doelgroep waarvoor het bedoeld is. Marketeers kunnen vaak niet meer objectief kijken en zijn te veel ‘vergroeid’ met hun product. Tunnelvisies zijn het gevolg. De enige waarheid is de waarheid van de marketeer.
  • Marketeers hebben vaak een groot ego waardoor bewezen effectieve oplossingen (merken, reclames) aan de kant geschoven worden voor iets ‘nieuws’. Marketeers willen graag hun eigen stempel drukken en verliezen de werkelijkheid uit het oog.

Wat kunnen we leren van Ikea?
Terug naar het onderzoek. Inspirerende merken beschikken volgens de onderzoekers over: (1) bijzondere producten, (2) sprankelende organisatie, (3) visie en (voorbeeld)rol en (4) verbinding met klanten. Lees mijn eerdere artikelen over een sterk merk op basis van gedeelde waarden en het realiseren van een klantenmerk.

De auteurs/onderzoekers schrijven: “Consumenten verwachten steeds meer dat organisaties en merken het voortouw nemen. Ze verwachten meer dan een goed product. Inspirerende merken claimen een plaats in het dagelijks leven van mensen, niet in de categorie waarin ze behoren.” Een conclusie die de afgelopen jaren al vaker te horen is geweest.

Als voorbeeld wordt Ikea genoemd, het meest inspirerende merk van Nederland volgens de consument. Bij de marketeers staat Ikea op plaats 3, na Apple en Google. Ikea richt zich vanuit haar missie en visie niet zozeer op de verkoop van concrete producten en maken van flitsende producten en  campagnes, maar op het bieden van ‘woonplezier’ en het inspireren van consumenten aan de hand van thema’s als ‘design your own life’, ‘samen leven’ (ouders en kinderen) en ‘hoi visite’.

Volgens de auteurs/onderzoekers zijn de winnaars van morgen, de merken die mensen weten te ‘inspireren’. Inspirerende merken bewegen klanten hen te volgen (andere merken volgen hun klanten). Rest de vraag: hoe inspirerend is jouw organisatie en merk?

Moraal van het verhaal
Kijk minder naar andere marketeers, en meer naar de klant.

Bron: artikel ‘top 40 inspirerende merken’, Tijdschrift voor Marketing, 12 december 2014. Boek Anatomie van de verleiding, Paul Postma.




vrijdag 12 december 2014

Deeleconomie is booming business

De deeleconomie (sharing economy) is booming business. De komende tien jaar explodeert de omzet van peer-to-peer businessconcepten met een factor 20 tot zo'n 335 miljard dollar. Er zitten wel een paar addertjes onder het gras.


Deeleconomie is sterke stijger
De wereldwijde deeleconomie zal de komende tien jaar aanzienlijk groeien; van $15 miljard in 2012 naar $315 miljard in 2025. De omzet van de sharing economy is dan vergelijkbaar met de omzet van bijvoorbeeld de verhuurbranche. Dat blijkt uit onderzoek van accountants- en advieskantoor PwC. Men houdt wel enkele slagen om de arm, omdat historische cijfers ontbreken en er veel onzekerheden zijn.

Samen delen
De wereldwijde deeleconomie bestaat uit uiteenlopende activiteiten, samengevat onder de noemer peer-to-peer businessconcepten of 'deelconcepten'. Denk aan deelconcepten als AirBnB (kamerverhuur), Uber (taxidiensten), Peerby (uitlenen materieel) en SnappCar (uitlenen auto). Lees mijn eerdere blogs over de sharing economy en het creeren van je eigen AirBnB. In onderstaande afbeelding staan enkele bekende (Nederlandse) deelconcepten genoemd.


In sommige sectoren zoals 'autoverhuur' (SnappCar) en 'gereedschapverhuur' (Peerby) staan nieuwe deelconcepten op het punt van doorbreken, terwijl in andere sectoren zoals 'kamerverhuur' bekendere deelconcepten zoals AirBnB de massamarkt al hebben bereikt.

Ruimte om te groeien
Het onderzoek laat zien aan dat er veel ruimte is voor groei voor deelconcepten gezien de verwachtte wereldwijde omzetgroei van $15 miljard nu, naar $335 miljard tegen 2025. De deeleconomie zou dan goed zijn voor de helft van alle omzet binnen de respectievelijke sector. Een behoorlijke hap uit de taart om naar te streven. Anders gezegd en als voorbeeld: in de sector 'autoverhuur', zouden deelconcepten zoals SnappCar, samen de helft van de gehele sectoromzet voor hun rekening nemen.

Groeisectoren verschillen
Er is een sterke groei te zien binnen een aantal van deze sectoren. Zo is het crowdfunding segment bijvoorbeeld sterk gegroeid. In 2012 werd $2.7 miljard opgehaald voor de financiering van projecten, dat was 80% meer dan het jaar daarvoor in 2011. En kijkend naar bijvoorbeeld accommodatie, geeft 80% van reizigers aan dat ze graag het zomerhuisje van iemand anders zouden willen huren.

Volgens PwC zullen de groeicijfers van de deeleconomie naar verwachting indrukwekkend zijn, waarbij de grootste jaarlijkse groei verwacht wordt binnen de peer-to peer segmenten lenen en crowdfunding, online staffing oplossingen en accommodaties. Zie onderstaand schema.


Geheim van SnappCar
SnappCar is een van de veel genoemde Nederlandse voorbeelden. Inmiddels hard op weg om een groot succes te worden. Drie jaar na de introductie op de Huishoudbeurs delen anno 2014 bijna 7.000 Nederlanders hun auto via SnappCar. De website heeft 33.000 leden die de auto's huren, waardoor in totaal dus 40.000 mensen aan het platform verbonden zijn. Dit aantal blijft toenemen: sinds januari 2013 groeit het aantal nieuwe leden en het aantal transacties maandelijks met 15 procent, zegt oprichter Van Tol. Op dit moment vinden er maandelijks ongeveer 1.500 transacties plaats. Het bedrijf is daarmee het succesvolste Nederlandse voorbeeld van de deeleconomie.

80 procent van de mensen wil zijn auto ('heilige koe') op dit moment niet delen, zegt Van Tol. Het gaat dus om de overige 20 procent. Het idee dat autobezit belangrijk is, zal over 30 jaar verdwenen zijn, denkt Van Tol. "Het is een kwestie van tijd tot de nieuwe generatie aan de macht komt." In eerste instantie vroeg het bedrijf een fee van 17,5 procent, tegenwoordig 10 euro per transactie. Gemiddeld levert dat voor SnappCar hetzelfde op.

SnappCar zegt 40 procent gemiddeld goedkoper te zijn dan een normale autoverhuurder. SnappCar richt zich in eerste instantie op steden met meer dan 250.000 inwoners en wil vervolgens in de omliggende regio als een olievlek uitbreiden. Lees ook mijn eerdere blog over de groei en het verdienmodel van AirBnB.

Het potentieel benutten
Hoewel het groeipotentieel groot is, zijn er wel enkele uitdagingen om rekening mee te houden, aldus de onderzoekers. Allereerst het obstakel van wet- en regelgeving. Zie de discussies in de media over AirBnB en Uber omdat ze niet passen binnen en/of zich niet houden aan bestaande wet- en regelgeving. De tweede uitdaging ligt in de opschaling, waarbij het een uitdaging wordt om de concurrentie een stap voor te blijven door uniek en aantrekkelijk te blijven. Want de sterke groeimarkt zal veel nieuwkomers aantrekken, waardoor er op termijn zeker een shake-out zal plaatsvinden.

De onderzoekers vergeten wat mij betreft nog een derde uitdaging: het vinden van een goed verdienmodel en onderliggend businessmodel. Want (erg) veel van dit soort initiatieven maakt (nog steeds) geen winst.

Bron: Pwc.com, Consultancy.nl, MT.nl, 2014. Lees ook mijn artikel over de opkomst van de sharing economy.



woensdag 10 december 2014

Customer centricity blijft lastig voor veel bedrijven

Voor organisaties die het verschil willen maken, speelt de klantrelatie een cruciale rol. Voortdurend wordt gezocht naar betere manieren om klanten te werven en binden. Het centraal stellen van de klant staat daarbij voorop. Maar 'customer centricity' blijft voor veel bedrijven een lastige opgave.


Expeditie Marketing Customer Centricity
Dat blijkt uit het onderzoeksrapport “Expeditie Marketing Customer Centricity”. Dit kwalitatieve onderzoek is uitgevoerd door Canon Nederland en marketingbureau spotONvision. Diepte-interviews met marketingmanagers en directeuren van toonaangevende bedrijven in diverse branches in Nederland vormen de basis.

In het rapport komen de dilemma's, kansen en bedreigingen aan bod van ondernemingen die de klant centraal stellen. Ook de verhouding van customer centricity tot procesoptimalisatie, communicatie en efficiency wordt besproken. Voor wie het nog niet weet: customer centricity is de ietwat hippere naam voor klantgerichtheid.

Implementatie van 'klant centraal' hapert
Hoewel bedrijven overtuigd zijn van de noodzaak om de klant centraal te stellen, hapert de implementatie van customer centricty nog op veel plaatsen. Ook de uitgangspunten van de invoering verschillen. Waar de ene onderneming start bij de afdeling marketing, begint het andere bedrijf bij de processen en systemen. Dat deze afdelingen vaak los van elkaar opereren, maakt de realisatie niet makkelijker.

3 dimensies van customer centricity
Customer centricity kent een drietal dimensies:

  1. Customer experience is de som van alle ervaringen en interacties van een klant met een bedrijf, zowel online als offline.
  2. Customer value is de totale waarde van een klant, zowel de huidige als de potentiële waarde, zowel direct als indirect (de mate waarin de klant het bedrijf aanbeveelt en zijn mate van invloed, bijvoorbeeld op sociale media).
  3. Customer lifecycle is de (natuurlijke) evolutie van een klant in zijn relatie met de leverancier. Deze wordt bepaald door aspecten die verband houden met zijn/haar behoeften (levensstadia, levensstijl) en de (historische) relatie met het bedrijf en de ontwikkelingen daarin.
Op al deze gebieden lopen organisaties tegen problemen als het gaat om het verbeteren van de klantegrichtheid.

3 inzichten voor starten met customer centricity
De onderzoekers geven drie inzichten mee voor het starten met customer centricity:

  1. De oplossing zit in het vermogen je te kunnen verplaatsen in de klant. Om waardevolle klantcontacten tot stand te brengen, moet je de stap nemen door de ogen van de klant naar je organisatie te kijken. En op zoek te gaan naar oplossingen die de klant echt helpen.
  2. Een goed uitgangspunt bij het centraal stellen van de klant is het in kaart brengen van de customer journey. Dat is de reis die een consument aflegt voordat hij een product koopt. Deze reis maakt duidelijk wat de schakels zijn tussen alle interne afdelingen van een organisatie. Een goede customer experience is immers een uitdaging die alle geledingen van de organisatie raakt. Lees meer over het in kaart brengen van de customer journey.
  3. Het uiteindelijke doel van organisaties waar customer centricity hoog op de agenda staat, is om dichterbij de klant te komen. Hierbij is het noodzakelijk dat vanuit de klant naar de eigen organisatie wordt gekeken. Wil je dat bereiken, dan is vaak een andere organisatiestructuur nodig. En medewerkers met de juiste mentaliteit zijn onontbeerlijk.
5 handvatten voor een strategische aanpak
Het onderzoeksrapport geeft vijf handvatten voor het verankeren van customer centricity in de bedrijfsstrategie:

  1. Lange termijn. Een visie voor de lange termijn is de eerste stap naar de centrale plaats voor de consument. De financiële verantwoording over bijbehorende marketinginvesteringen dient daarbij een voornaam thema te zijn.
  2. Waardevolle klanten. De focus dient gericht te zijn op klanten die werkelijk waarde toevoegen. Een hulpmiddel hierbij is het in kaart brengen van de consument en de customer journey.
  3. Intern draagvlak. Binnen alle geledingen van de organisatie dient draagvlak te bestaan voor het veranderproces dat leidt tot customer centricity.
  4. Klantgegevens. Het verkrijgen van een integraal klantbeeld is alleen mogelijk indien de klantgegevens juist, tijdig en volledig beschikbaar zijn.
  5. Technologie. De IT-systemen hebben een groot aandeel in de transitie naar customer centricity. Cruciaal is een geïntegreerd systeem voor de backoffice.
CRM in de praktijk
De onderzoeksresultaten liggen in lijn van de vele onderzoeken naar 'klantgerichtheid' die de laatste jaren zijn verschenen. Wat dat betreft niets nieuws onder de zon. Het volledige onderzoeksrapport kun je downloaden op de website van Canon Nederland.

De onderzoekers en onderzochte directeuren en managers hebben waarschijnlijk ook mijn boek 'CRM in de praktijk' nog niet gelezen. Dat boek bevat namelijk een concreet stappenplan voor het invoeren van customer centricity (CRM) als bedrijfsstrategie.

What's in a name
Opvallend is wel het krampachtig zoeken van onderzoekers, consultants en adviesbureau's naar nieuwe namen, om het begrip 'CRM' of 'klantgericht ondernemen' maar niet te hoeven gebruiken. Wat er zoal langs komt uit de kokers van onderzoekers en consultants: customer centricity, customer succes management, customer value management, customer connection, customer managed relations, customer oriented organizations, customer obsession, etc. Wat mij betreft vaak oude wijn in nieuwe zakken, maar dat mag de pret niet drukken.

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt half december 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.

PS: Expeditie Marketing Customer Centricity, Canon en spotONvision, Customertalk.nl, 2014.



zaterdag 6 december 2014

Meer klantwaarde door finance en commercie

Zo luidt de titel van het nieuwste boek van CRM-expert Wil Wurtz en Marcel Wiedenbrugge. Na alle artikelen en boeken over trendy onderwerpen als sociale media, customer experience en mobile marketing is het goed om weer eens stil te staan bij twee onderwerpen die er werkelijk toe doen: de waarde voor de klant én de waarde van de klant.


Simpel gesteld: wat levert een klantrelatie op voor de klant én wat levert die klantrelatie op voor het bedrijf? En hoe kun je die twee zaken op positieve wijze beïnvloeden zodat er een optimale klantrelatie ontstaat. Een relatie waarin de waarde voor de klant én de waarde van de klant met elkaar in evenwicht zijn? Is dat evenwicht er niet, dan is de kans groot dat de klant ontevreden is en vertrekt of dat die klant meer kost dan hij oplevert.

Vijf hoofdstukken
Wurtz en Wiendebrugge schreven er een handzaam en niet al te dik boek van 160 pagina’s over. Meer klantwaarde bestaat uit vijf hoofdstukken waarin achtereenvolgens onderwerpen de revue passeren als waardecreatie, De Klantwaarde Matrix, De Klantwaarde Balans, bepalen van klantrendement via de methode van Customer Based Accounting en de samenwerking tussen commercie en finance. De auteurs kijken daarbij vooral naar ondernemingen in een zakelijke omgeving (business tot business) en het berekenen en optimaliseren van de financiële waarde van de klant. Juist die is van belang, want de winstgevendheid van een onderneming is de optelsom van de winstgevendheid van alle individuele klanten.

Winstgevendheid klanten verschilt
De winstgevendheid van klanten kan enorm verschillen als we alle klantopbrengsten en klantkosten op een goede manier op individueel niveau aan klanten toerekenen. Het sturen op klantomzet alleen is dan ook gevaarlijk, zo schrijven de auteurs terecht. Kijken we naar de kosten, dan gaat het niet alleen om de bekende productie-, marketing-, verkoop- en servicekosten. Ook financiële risico’s zijn van belang, denk aan risico’s op het gebied van kredietwaardigheid en (wan)betaling. Deze risico’s moeten als ‘kosten’ meegerekend worden bij het bepalen van de winstgevendheid van een klant. Ze kunnen namelijk een grote negatieve impact hebben.

Nieuw klantopbrengsten
Aan de andere kant noemt het boek enkele nieuwe manieren waarop de klantopbrengst vergroot kan worden. Want de klant is al lang niet meer alleen maar koper van een product. Hij is vaak ook promotor, cocreator, servicemedewerker of investeerder via crowdfunding. Maar wat zijn die activiteiten ‘waard’ voor een organisatie en hoe bepaal je de ‘waarde’ van al die verschillende rollen? Dat antwoord vindt u niet in het boek, want zo schrijven de auteurs: “de grote uitdaging is natuurlijk de kwantificering van deze opbrengsten”. Wellicht dat deze uitdaging in een volgend boek door de auteurs wordt opgepakt.

Klantgericht budgetteren
De auteurs introduceren ook een nieuwe kijk op budgettering op basis van klantwinstgevendheid. Hierbij worden commerciële budgetten toegerekend aan individuele klanten en klantsegmenten op basis van de klantwinstgevendheid en klantgerichte prestatie-indicatoren. Het zal duidelijk zijn dat marketing- en CRM-managers dit appeltje niet in hun eentje kunnen schillen. Vandaar dat het slot van het boek gewijd is aan de noodzakelijke cross-functionele samenwerking tussen verkoop, marketing, CRM, service en financiën.

Goede introductie
Verwacht geen uitgebreide formules, rekenschema’s of diepgaande analyses. Ook komen begrippen als customer lifetime value en share of wallet niet aan bod. Het boek bevat wel diverse inzichten, modellen, checklists en tips. Meer klantwaarde is een praktisch boek en een goede introductie voor wie meer wil weten over klantwaardemanagement. Het biedt concrete handvatten om samen met commercie en finance aan de slag te gaan.

Dat is slim om te doen want uit internationaal onderzoek blijkt dat bedrijven die aan klantwaardemanagement (customer value management) doen, beter presteren dan de bedrijven die dat niet doen.



Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt half december 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.

Bron: Maar klantwaarde door samenwerking finance en commercie, W. Wurtz, M. Wiedenbrugge, Sales Mediagroep Breda, 2014. Te koop op Managementboek.nl.



donderdag 4 december 2014

Optimale klantbeleving in 7 stappen

Het draait tegenwoordig om 'customer experience', oftewel de functionele en emotionele beleving van de klant in het contact met jouw organisatie. Maar hoe verbeter je het 'Gewin, Gemak en Gevoel' voor de klant? Het geheim van de smid bestaat uit 7 belangrijke bouwstenen.


Verbeter de Customer Experience
De volwassenheid van een organisatie op het gebied van customer experience kan grofweg afgemeten worden aan de hand van onderstaande zeven punten. Des te beter de organisatie scoort op onderstaande punten, des te beter je in staat bent om een optimale customer experience te bieden.

De 7 stappen op weg naar een optimale klantbeleving zijn:

1. Klantbeleving staat centraal. Functioneel én emotioneel. Klantreizen vormen de basis voor het inrichten van contactkanalen en touchpoints. De nadruk ligt op het verhogen van klantgemak (reduceren van customer effort) en het realiseren topmomenten (wow-ervaringen).

2. Persoonlijk. Klanten worden in verschillende contactkanalen herkend en hoeven zichzelf niet telkens te identificeren, gegevens te verstrekken of de situatie opnieuw uit te leggen.  

3. Flexibel. Klanten kunnen zelf bepalen welk contactkanaal en device hun voorkeur heeft en kunnen hierin gemakkelijk switchen. Klanten worden verleid om gebruik te maken van het meest geschikte contactkanaal.

4. Direct. Als klanten contact hebben of ze veranderen van contactkanaal, dan is alle relevante klantinformatie direct (realtime) beschikbaar in dat kanaal. Servicemedewerkers weten wat er in andere contactkanalen is gebeurd en er is inzicht in de status van klantvragen en bestellingen.

5. Consistent. De klantervaring is over alle contactkanalen en touchpoints consistent en eenduidig. Dat betekent niet dat de dienstverlening overal hetzelfde is, maar wel dat die overal in lijn is met de positionering en merkwaarden en dat ze elkaar onderling versterken.

6. Gecontroleerd. De organisatie heeft grip op de klantcontactstrategie. Er is inzicht in gebruik, tevredenheid, kosten, opbrengsten en prestaties van contactkanalen en touchpoints.

7. Gecoördineerd. De verbetering van de customer experience en omnichannel dienstverlening gebeurt op basis van één centrale strategie. Het eigenaarschap over klanten en de belangrijkste klantprocessen is centraal belegd, bijvoorbeeld bij een Chief Customer Officer (CCO).

Gewin, Gemak en Gevoel
Klantbeleving draait om gewin, gemak en gevoel. Dat betekent voldoen aan de behoeften van de klant, het klanten gemakkelijk maken en klanten een goed gevoel geven. Het zwaartepunt verschuift de komende jaren van offline naar online customer service en van functionele naar emotionele klantbeleving.

Traditionele contactkanalen blijven hun waarde houden, net als dat er altijd behoefte blijft bestaan aan persoonlijk contact. Organisaties staan voor de uitdaging om klanten proactief en kanaal- en device-onafhankelijk te bedienen, zodanig dat klanten optimaal worden geholpen en dat de kosten binnen de perken blijven.

Het draait de komende jaren om het creëren van een win-winsituatie: een betere beleving en service voor de klant en meer efficiëntie en winst voor de organisatie.

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt half december 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.




dinsdag 2 december 2014

Gemeenten geven innovatie geen kans

Een belangrijke doelstelling van de decentralisatie van de zorg naar gemeenten is dat het anders, beter en goedkoper moet worden. De werkelijkheid is weerbarstiger. Gemeenten ontpoppen zich als pure prijskopers, laten alles bij het oude en er is nauwelijks ruimte voor innovatie.


Anders, beter en efficiënter
Dat beeld doemt op als je de resultaten van diverse onderzoeken op een rij zet. De decentralisatie van de zorg naar gemeenten moet ruimte bieden voor nieuwe innovatieve oplossingen op het gebied van jeugdzorg, thuishulp, dagbesteding, begeleiding en participatie. Nieuwe innovatieve oplossingen waarmee de zorg en begeleiding voor kwetsbare jeugdigen en burgers anders, beter en efficiënter geregeld wordt. In alle plannenmakerij van overheid en gemeenten is er veel aandacht voor ‘innovatie’. Althans, op papier. In de praktijk komt er niet veel van terecht. Daar zijn 4 belangrijke redenen voor aan te wijzen.

1. Gemeenten zijn prijskopers en kijken niet naar resultaat
Gemeenten (en zorgverzekeraars) blijven op dezelfde manier inkopen als de grote zorgkantoren dat deden. Namelijk per uur of dagdeel en niet gericht op het resultaat (outcome). Via het messcherp aanbesteden van zorg en ondersteuning (door gespecialiseerde inkoopbureaus) waarbij primair gekeken wordt naar prijs. Met als gevolg dat er (a) geen stimulans en ruimte is voor innovatie en (b) dat er een continue neerwaartse prijsdruk ontstaat. Het moet immers goedkoper, goedkoper, goedkoper. Hoe, lijkt niet uit te maken.

Dat concludeert prof. dr. Jan Telgen van de Universiteit Twente in een onderzoek naar de wijze waarop gemeenten zorg en begeleiding inkopen. Zijn conclusie: ‘Veel gemeenten blijven “AWBZ’tje spelen. Dat betekent dat een echt andere invulling van de zorg niet mogelijk is.” Slechts bij een derde van de gemeenten wordt op resultaat bekostigd en vindt afrekening plaats onafhankelijk van de werkelijke inzet in uren of dagdelen zorg. Overigens zijn er veel gemeenten die zeggen dat ze op resultaat inkopen, maar uiteindelijk toch afrekenen op de inzet per uur of dagdeel. Het aantal durfals dat kiest voor vernieuwing is nog erg klein, aldus Telgen.

2. Gemeenten wentelen financiële problemen af op de zorg
De bezuinigingen van gemeenten op de huishoudelijke hulp gaan verder dan de 32 procent die de overheid heeft vastgesteld. Aldus de vakcentrales FNV, CNV en VCP in een open brief aan alle colleges van B en W. De vakcentrales spreken hun zorgen uit over het gebruik van aanbestedingen, want die inkoopvorm is niet meer verplicht. Sommige gemeenten bezuinigen tot wel 60 procent en er zijn ook gemeenten die thuishulp helemaal schrappen. Volgens de bonden laten veel gemeenten zich leiden door de meest gunstige prijs in plaats van kwaliteit. Een 'race to the bottom' noemen ze dit in de brief. Gemeenten hebben sterk de neiging om financiële tegenvallers op andere beleidsterreinen, op te vangen door meer te bezuinigen op de inkoop van zorg en ondersteuning.

3. Wijkteams zetten oude werkwijze voort
Gezien voorgaande is het geen verrassing dat er op de werkvloer nog niet veel veranderd. De ontwikkeling van effectieve sociale wijkteams is complex en zal dan ook meerdere jaren in beslag nemen. Dat komt naar voren in een onderzoek van Universiteit Twente, BMC en Platform 31 onder 26 grotere gemeenten. Wijkteams krijgen vanaf 2015 de opdracht om de toegang tot zorg anders in te vullen, vernieuwende arrangementen te ontwikkelen en de zorg goedkoper te maken.

De meeste gemeenten hebben echter nog geen goed beeld van hoe zij dat willen gaan organiseren. Ook op het gebied van financiering en verantwoording bestaan nog veel onduidelijkheden. Bovendien is het de vraag of de voorwaarden die gemeenten aan de wijkteams stellen, daadwerkelijk leiden tot vernieuwingen. Professionals in wijkteams vervallen daardoor snel in de oude werkwijze van ‘zorgen voor’ in plaats van ‘ondersteunen van’ en versterking van de eigen kracht van burgers.

De wijkteams blijven in de uitvoering hangen in "samenwerking met partners, afspraken maken en elkaar wat gunnen", aldus de onderzoekers. Waarbij betrokken zorgaanbieders angstvallig in de gaten houden dat ze voldoende zorguren kunnen blijven leveren, want dat is noodzakelijk om (financieel gezien) te kunnen overleven. Hoe zo anders, beter en efficiënter? De verwachting dat wijkteams zich richten op het betrekken en versterken van de wijk, blijkt slechts in enkele gemeenten ook in de praktijk gebracht te gaan worden.

4. Zorgaanbieders hebben geen geld en mensen om te innoveren
Zorgaanbieders moeten door alle nieuwe wet- en regelgeving en het schrale inkoopbeleid van gemeenten en verzekeraars enorm bezuinigen. Hele managementlagen, complete zorgteams en ondersteunde stafmedewerkers worden noodgedwongen wegbezuinigd. Voor de extramurale zorg blijkt uit het benchmarkrapport ‘Samen op weg’ van branchevereniging ActiZ het volgende.

De gemiddelde nettomarge van een zorgorganisatie in Nederland is gedaald tot gemiddeld 1,3%. De 1,3% nettomarge bestaat voor een niet onaanzienlijk deel uit resultaat op huisvesting en op rente. Dit betekent dat op zorgverlening gemiddeld gezien nauwelijks rendement wordt gemaakt. Met andere woorden: men houdt geen dubbeltje over. Daarbij komt dat naar verwachting het huisvestings- en het renteresultaat de komende jaren zullen verdampen. Het aantal organisaties dat kan worden aangemerkt als financieel duurzaam is nog maar slechts 33%, aldus brancheorganisatie Actiz.

Zorgorganisaties hebben de overheadkosten inmiddels gereduceerd tot 12,6%. Dat is aanzienlijk lager dan bij ministeries (41,9%), woningcorporaties (34,6%), gemeenten (33,6%), onderwijs (14,4%), en industrie (13,6%). In tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd, is de zorg veel zuiniger met overheadfuncties dan andere sectoren. Innoveren, vernieuwen, verbeteren gaat niet zomaar. Daar zijn mensen en middelen voor nodig. Zie de researchafdelingen en miljoenen budgetten die bedrijven als Philips daarvoor inzetten. Vernieuwing en verandering komen nu eenmaal 'niet uit de lucht vallen'. Kortom, zorgorganisaties hebben geen geld en geen mensen meer om te innoveren.

If you pay peanuts you get monkeys
Natuurlijk zitten we midden in de grootste stelselverandering ooit en kunnen we niet direct een optimaal resultaat verwachten. Dat zal inderdaad jaren in beslag nemen en dan moeten alle partijen ook nog vol gas blijven geven. Maar als we willen dat het succesvol wordt, dan moeten er een paar dingen gebeuren.

Allereerst moeten gemeenten (en zorgverzekeraars) op toegevoegde waarde inkopen en niet sec op prijs (dat betekent ook een andere rol voor inkoopbureaus en andere inkoopmodellen). Hierdoor krijgen zorgaanbieders de ruimte en prikkels om met innovatieve oplossingen te komen. Ten tweede moeten gemeenten (en verzekeraars) een reëele prijs betalen voor de geleverde oplossingen (en financiële tegenvallers niet langer op de zorg afwentelen). Ten derde moeten zorgaanbieders structureel voldoende geld en mensen hebben om te kunnen innoveren. De kosten gaan voor de baat uit, ook in dit geval.

Bronnen:
Samen op weg, Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg, Actiz, 2014.
Meta analyse MKBA’s sociale (wijk)teams - integrale aanpakken vergeleken in termen van kosten en baten, LPBL, in opdracht van Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, januari 2014.
binnenlandsbestuur.nl/sociaal/nieuws/veel-gemeenten-blijven-awbz-tje-spelen.9453202.lynkx
ftm.nl/exclusive/vernieuwing-in-de-zorg-gaat-nog-even-duren/
zorgvisie.nl/Personeel/Nieuws/2014/11/Effectief-wijkteam-laat-nog-jaren-op-zich-wachten-1650966W/
zorgwelzijn.nl/Wmo/Nieuws/2014/8/Gemeenten-stop-bezuiniging-Wmo-in-2015-1584280W/
binnenlandsbestuur.nl/digitaal/nieuws/centraliseren-verlaagt-niet-per-se-de-overhead.671264.lynkx

Toelichting:
(1) Vooral het inschakelen van professionele inkopers en inkoopbureaus heeft een negatief effect. Zij zijn niet gericht op het realiseren van maatschappelijke meerwaarde, maar focussen zich vooral op de inkoopprijs omdat ze daar voor ingeschakeld en beloond worden. Met als gevolg dat er vooral slik-of-stik aanbestedingen worden uitgebracht en er weinig ruimte is om met innovatie oplossingen te komen. Leestip: Wat bezielt mijn klant!? – Ondernemen in onzekere tijden, van Gerco Rietveld. Auteur van Inkoop, managementboek van het jaar in 2010.

(2) Uit Maatschappelijke Kosten-Batenanalyses (MKBA) die zijn gemaakt voor de wijkteams blijkt dat een andere, meer integrale aanpak veel potentie heeft en vier directe effecten kan hebben, mits aan de juiste voorwaarden wordt voldaan: huishoudens met (potentiële) problemen worden eerder bereikt (A), waardoor escalatie wordt voorkomen, maar waardoor tevens de interventiekosten stijgen. De integrale aanpak leidt tot efficiëntere hulpverlening (B) en is daardoor (in potentie) kostenbesparend. Daarnaast is het een effectievere aanpak (C), waardoor meer huishoudens het einddoel bereiken en problemen minder escaleren. En tot slot is er minder terugval doordat de generalisten de huishoudens niet loslaten, maar een vinger aan de pols houden (D).

(3) Ondanks de maatschappelijke hervorming in de langdurige zorg met ingrijpende veranderingen die ook zeker de cliënten en hun familie niet ontgaan, slaagt de zorgbranche erin het cliëntoordeel op een hoog peil te houden. Analyse van de cijfers leert dat zowel de NPS van cliënten (de Net Promoter Score) als de CQ-scores op een hoog peil blijven. De CQ-score is zelfs licht gestegen. Dat laatste geldt over de hele linie.