zaterdag 29 november 2014

Deeleconomie AirBnB en andere deelconcepten

Bedrijven die de nieuwe deeleconomie belichamen zijn hip. Denk aan het Amerikaanse AirBnB en Uber en het Nederlandse Peerby en SnappCar. Hoe komt het dat ze zo succesvol zijn? Het draait om 6 succesfactoren. Pas ze slim toe en je hebt zo je eigen AirBnB.


Deelconcepten timmeren aan de weg
We kunnen er niet om heen. Nieuwe businessmodellen uit de ‘deeleconomie’ timmeren hard aan de weg. Denk aan nieuwe ‘deelconcepten’ zoals het Amerikaanse AirBnB (kamerverhuur) en Uber (taxidiensten) en het Nederlandse Peerby (uitlenen gereedschap) en SnappCar (uitlenen auto). Lees mijn eerdere blog over de opkomst van de sharing economy met diverse voorbeelden. 

Bij deelconcepten spelen er drie partijen een rol. Als eerste de initiatiefnemer en ondernemer die het deelconcept in de markt zet. Als tweede de aanbieder en leverancier van ‘capaciteit’ in de vorm van kamers (AirBnB), taxidiensten (Uber), gereedschap (Peerby) of auto’s (SnappCar). Als derde de afnemer en gebruiker van die kamers, taxidiensten, gereedschappen en auto’s die door anderen worden aangeboden.

Succesnummers
Met name AirBnb en Uber trekken in de media de aandacht. Niet gek als je kijkt naar wanneer ze begonnen en waar ze nu staan. Zo wordt AirBnB medio 2014 gewaardeerd op 10 miljard dollar (7,3 miljard euro). Dat is meer dan de bekende Amerikaanse hotelketens Hyatt Hotels (beurswaarde 8,4 miljard) en Intercontinental Hotels (beurswaarde 8 miljard dollar). Het idee voor de site ontstond in 2007, toen twee ondernemers in San Fransisco besloten hun woonkamer te verhuren tijdens een conferentie, omdat ze zelf de huur van hun appartement niet meer konden betalen. De marktwaarde van taxi-app Uber wordt geschat op zo'n 17 miljard dollar. Uber werd in 2009 opgericht en biedt mensen de mogelijk een taxi te bestellen via een app. Naast professionele taxichauffeurs is er nu ook UberPOP, een deelconcept voor particulieren die een centje willen bijverdienen.

6 succesfactoren
Kortom, de sky is de limit. ‘Dat wil ik ook wel’, hoor ik veel mensen denken. Een analyse van een aantal succesvolle deelconcepten laat zien dat er 6 succesfactoren zijn. Door deze succesfactoren zelf slim toe te passen creëer je je eigen AirBnB (of Uber, Peerby, SnappCar, etc.).

1. Hoger doel
Deelconcepten profileren zich als organisaties met een hoger doel. Dat kan van alles zijn zoals duurzaamheid, maatschappelijke betrokkenheid, mensen verbinden, goed doen, etc. Het gaat volgens de initiatiefnemers niet om kopen en bezitten, maar om (her)gebruiken en delen. Dat is leuker, socialer, minder belastend voor het milieu en beter voor de maatschappij. En dat spreekt steeds meer mensen aan, want het is zoals bestseller auteur Simon Sinek zegt ”People, don’t by for what you do, but why you do it”. Soms menen de initiatiefnemers het echt, soms is het window dressing. Zo kwamen de oprichters van AirBnB op het idee om hun woonkamer te verhuren omdat ze geld nodig hadden.

2. Gebruik van andermans spullen
Deelconcepten maken vooral gebruik van andermans spullen. Ze hoeven niet te investeren in hotelkamers (AirBnB), taxi’s (Uber), gereedschappen (Peerby) of auto’s (SnappCar). Ook hoeven ze niet te investeren in uitvoerend personeel. Consumenten doen namelijk het werk. Deelconcepten gebruiken wat er is en wat jij en ik hebben. Een kamer, een auto voor de deur, voldoende tijd en/of talent en gereedschap in de schuur of kelder. Dit alles heeft twee grote voordelen: je hoeft niet te investeren in spullen (capaciteit) en je kunt gemakkelijk uitbreiden (volume). Zo veel mensen, zo veel kamers, tijd, auto’s en gereedschappen.

3. Gebruik van digitale platformen
Deelconcepten gebruiken digitale platformen met websites (e-commerce), sociale media (netwerken en communities) en apps (persoonlijk en on demand). Dit heeft een aantal voordelen. Door gebruik van websites kan het hele proces geautomatiseerd worden en zijn de transactiekosten laag. Door de netwerkeffecten van sociale media is het gemakkelijk om communities te bouwen en member-get-member effecten te realiseren. Met behulp van apps kan het gebruik gepersonaliseerd worden en is de dienst anytime en anywhere beschikbaar. Tegenwoordig is iedereen 7x24 uur online, surfend, mailend, chattend, app-end en twitterend. De drempel om zo’n dienst te gebruiken is laag en het ‘kijk mij eens’ effect is groot en dit laatste heeft een grote aantrekkingskracht op potentiele deelnemers.

4. Eenvoudig verdienmodel
Deelconcepten hebben een eenvoudig verdienmodel. Het zijn vooral platformen waar op grote schaal vraag en aanbod bij elkaar worden gebracht. Ze verdienen vervolgens aan iedere transactie (makelaarmodel) en vullen dit vaak aan met advertentie-inkomsten (reclamemodel). Voorbeeld: AirBnB is inmiddels in bijna 200 landen actief. Er zijn ruim 500.000 kamers, appartementen en huizen beschikbaar. Op elke verhuur rekent de site een commissie van 6 tot 12 procent voor de huurder en 3 procent voor de verhuurder. Tel uit je winst bij een bezettingsgraad van bijvoorbeeld 50% en een gemiddelde kamerprijs van € 80,-.  Lees het artikel over verdienmodellen.

5. Kracht van de crowd
Deelconcepten maken per definitie gebruik van de kracht van de crowd. De menigte fungeert namelijk als aanbieder en gebruiker van kamers, tijd en talent, gereedschappen en auto’s. Des te meer aanbieders en gebruikers, des te groter de crowd, des te waardevoller het platform voor alle partijen (wet van Metcalfe). De kracht van de crowd wordt versterkt door het bouwen van enthousiaste communities rondom het platform en alle producten en diensten. Slim aangejaagd met free publicity, virals en Word of Mouth (WOM) via sociale media. Met handige mechanismen wordt de betrokkenheid van deelnemers bij het deelconcept vergroot. Denk aan beoordelingssystemen en loyaliteitsprogramma’s waarmee deelnemers worden beloond en gestimuleerd. Zo wordt bij Uber de  rekening automatisch afgeschreven en wordt de chauffeur direct via de app beoordeeld. Lees meer over het ontwikkelen van gewoontegedrag producten via The Hook Model.

6. Snel en gemakkelijk uitbreiden
Deelconcepten zijn erg goed schaalbaar. De investeringen zijn relatief beperkt en zitten met name in ICT, marketing en een flexibele kernbezetting. Door het gebruik van andermans spullen, digitale platformen, een eenvoudig verdienmodel en de inzet van de crowd kan er snel en gemakkelijk uitgebreid worden. Denk aan uitbreiding in aantallen steden, landen, aanbieders, gebruikers en aanvullende producten en diensten. Uiteraard is er voor een snelle wereldwijde groei veel geld nodig, maar daarvoor kun je aankloppen bij investeerders of de crowd via crowdfunding.

Meeliften op de hype
Met het hogere doel als ‘uithangbord’ liften nieuwe deelconcepten handig mee op de hype van de deeleconomie. Media besteden er volop aandacht aan, managementdenkers en goeroes schrijven er veel over en early adopters bloggen, filmen, chatten, liken en sharen er graag over.

Win-Win-Win
Deelconcepten zijn ook aantrekkelijk want ze bieden alle partijen waar voor hun geld. De aanbieders van kamers, tijd, deskundigheid, gereedschappen of auto’s krijgen er geld, leuke contacten of een goed gevoel voor terug. En dat allemaal voor zaken die anders toch niet gebruikt worden. De gebruikers krijgen er gemak, lagere prijs, bijzonder aanbod of een speciale ervaring voor terug. De initiatiefnemers verdienen op een gemakkelijke manier hun geld met het bij elkaar brengen van vraag en aanbod. Kortom, een echte win-win-win situatie.

Hoe verder?
Het is duidelijk. Zoek naar ‘spullen’ (capaciteit) die jan en alleman heeft, niet vaak gebruikt worden en die vaak voor korte of langere tijd gemist kunnen worden.

Denk in de consumentenmarkt aan: tuinen, campers, caravans, tenten, skikleding, skiboxen, schuren, parkeerplaatsen, opslagruimtes op zolder of in de kelder, geld, boten, galakleding, fietsen, scooters, speelgoed, muziekinstrumenten, computergames, boeken, tijd, talent (koken, knippen, naaien, klussen), etc.

Denk in de bedrijvenmarkt aan: grond, leegstaande bedrijfsterreinen, kantoorpanden en winkels, niet benutte kennis en ervaring, parkeerterreinen, geld, vergaderzalen, werkplekken, cloud-diensten, patenten, vrachtruimtes, personeel, machines en gereedschappen, etc. Zo gaat Rijnstate als eerste ziekenhuis in Nederland aan de slag met deeleconomie. Zij neemt deel aan de eerste business-to-business deelmarktplaats FLOOW2. Hier kunnen organisaties materieel en diensten onderling (ver)huren of (ver)kopen. Rijnstate hoopt hiermee (tijdelijk) onbenutte capaciteit in te kunnen zetten voor andere organisaties of doeleinden.

Bedenk vervolgens een ‘hoger’ doel. Bouw een digitaal platform. Mobiliseer de crowd met free publicity, guerillamarketing en slimme sociale media campagnes. Haak nog wat investeerders aan, start een crowdfunding campagne en ‘klaar is kees’. Bedenk wel dat je waarschijnlijk geen first-mover bent, maar dat hoeft geen probleem te zijn. Uit onderzoek blijkt namelijk dat het vaak beter is om fast-second te zijn als het om innovatie concepten gaat. Succes met je deelconcept!  

PS
De ruwe werkelijkheid van de nieuwe deeleconomie is vaak anders dan de idyllische wereld die in de media vaak geschetst wordt. Ondanks alle goede bedoelingen wordt het namelijk al snel ‘business as usual’. Er moet geld verdiend worden, er zijn investeerders nodig voor verdere uitbreiding en oprichters en aandeelhouders willen uiteindelijk cashen. Uit onderzoek blijkt dat gebruikers vaak mee doen omdat ze goedkoper uit zijn, het gemakkelijker of leuker vinden of wat extra inkomsten kunnen vergaren. Hoezo maatschappelijk doel? Puur eigenbelang! Succesvolle deelconcepten worden ook snel ‘gekaapt’ door reguliere aanbieders. Zo bieden inmiddels legio hoteliers, huisjesmelkers en B&B-eigenaren hun kamers aan op AirBnB. In Amsterdam worden er speciaal grachtenpanden voor aangekocht, want toeristen hebben veel geld over voor het ‘logeren bij een echte Amsterdammer in zo’n mooi authentiek grachtenpand’. Automerken als Mercedes kopen ‘carsharing’ start-ups op, om de boot niet te missen. Traditionele taxichauffeurs rijden zowel voor de aloude taxicentrale als voor Uber en particulieren willen via UberPOP als ‘illegale’ taxichauffeur vooral een centje bijverdienen. Maar ‘deeleconomie’ klinkt goed, de belevingsgerichte, vaak hoger opgeleide massa doet graag mee en media besteden er veel aandacht aan. Overheden en gevestigde marktpartijen hebben moeite met initiatieven als AirBnB en Uber want ze passen niet goed binnen de huidige wet- en regelgeving als het gaat om bijvoorbeeld veiligheidsnormen, arbeidsvoorwaarden en belastingen. Dagbladen als de Volkskrant en NRC schrijven regelmatig over de sociale nadelen van deze nieuwe deelconcepten. Deelconcepten schieten als paddenstoelen uit de grond dus de onvermijdelijke shake-out ligt op de loer. Welke deelconcepten zullen het gaan redden?



donderdag 27 november 2014

Toptaken van de klant is doel van de klantreis

Er zijn verschillende manieren om de dienstverlening aan klanten te verbeteren. Begin eens met de vraag: 'waarom bezoeken klanten onze website, bellen ze ons callcenter of sturen ze een email?'. Het antwoord op deze vragen, zijn de 'toptaken' van jouw klanten. Goed startpunt voor het verbeteren van de 'customer journey'.


Toptakenanalyse
Via een toptakenanalyse breng je in kaart waarom klanten contact opnemen met de organisatie en welke ‘taken’ klanten het meest belangrijk vinden. De belangrijkste taken vormen vervolgens het uitgangspunt voor het verbeteren van de customer journey. Deze methode wordt veel gebruikt door overheidsinstellingen, gemeenten, verzekeraars en zorgorganisaties.

Denk aan toptaken als paspoort verlengen, rijbewijs aanvragen, herhaalrecept aanvragen, controleafspraak maken en schade melden. Vaak blijken organisaties en consumenten een compleet verschillend beeld te hebben van welke toptaken de klant het meest belangrijk vindt. Je komt de toptaken op het spoor door in gesprek te gaan met klanten en het analyseren van alle beschikbare data en het zoek-, kijk- en klikgedrag van klanten.

De gemeente Tilburg heeft de toptaken van zijn burgers in kaart gebracht en op grond daarvan de customer journey aanpast. Zo staan op de homepage van de gemeentewebsite niet langer het plaatselijke nieuws of de gemeenteorganisatie centraal, maar toptaken als ‘ik wil een afspraak maken’, ‘ik wil een paspoort aanvragen’, ‘ik wil iets melden' en ‘ik wil een verhuizing doorgeven’.



Ook de Gemeente Lansingerland verbouwde zijn website op basis van de toptakenaanpak. Lees het verslag van dit project op Frankwatching.com. Lees ook het artikel op Frankwatching over de 10 succesfactoren voor toptaken op je site.

Bonus
Volgens een bericht op Frankwatching.com biedt de toptaken aanpak nog een groot voordeel. De Engelse overheid ontdekte namelijk dat mensen juist ná het uitvoeren van hun taak, tijd en ruimte hebben om andere informatie tot zich te nemen. "Mensen staan meer open voor nieuwe dingen als ze hun taak succesvol hebben uitgevoerd", aldus Tom Loosemore, Deputy Director van GOV.UK

Het team van GOV.UK testte een aansporing om orgaandonor te worden, aan het eind van een taakproces dat daar helemaal niets mee te maken had. Verschillende varianten passeerden de revue en uiteindelijk leverde de dat maar liefst 96.000 meer aanmeldingen op. Kortom, toptaken biedt een concrete aanpak voor het verbeteren van de klantreis. Heb je nog andere tips, laat het weten!

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt eind 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.



dinsdag 25 november 2014

Patiënt is nog niet lastig genoeg

De helft van de patiënten ervaart barrières in een gesprek met een arts. Ruim een derde wil daarvoor zelfs hulp. Rara, hoe komt dat en wat doen we er aan? Zou dat de reden zijn dat Nederlanders somber zijn over de toekomstige kwaliteit van zorg?


Patiënt wil dokter niet ‘lastig vallen’
De helft van de patiënten ervaart barrières in een gesprek met een arts. Ruim een derde wil daarvoor zelfs hulp. Rara hoe komt dat?

Een deel van het probleem ligt bij de patiënt zelf, zo constateren de onderzoekers. De meeste patiënten willen niet lastig zijn, ze hebben het idee dat er te weinig tijd voor ze is of ze herinneren zich hun vragen pas na het consult. “Er blijft altijd maar die grote afstand of dat ontzien van de dokter”, zeggen de onderzoekers. “Patiënten zijn bang dat de dokter het te druk heeft, ze zien de volle wachtkamer en ze maken hun eigen behoefte ondergeschikt aan de agenda van de dokter.”

Met simpele interventies zou hier al veel in kunnen verbeteren, stellen onderzoekers van het NIVEL en AMC in het wetenschappelijke tijdschrift Health Expectations.

Bewust aandacht voor de patiënt
De onderzoekers zeggen daarover: "Artsen moeten zich ervan bewust zijn dat dit leeft bij patiënten. Ze moeten meer moeite doen om na te gaan of patiënten al hun vragen hebben gesteld en aangeven dat er in het consult ruimte is om vragen te stellen. Patiënten aan de andere kant kunnen beter beslagen ten ijs komen en vragen voorbereiden. Artsen zouden ze gericht op kwalitatief goede informatie kunnen wijzen op internet of op papier, informatie die patiënten vóór het consult kunnen bekijken om zich daarop voor te bereiden. Nu gebeurt het nog te vaak dat een patiënt een medische term niet begrijpt, zonder dat hij de mogelijkheid krijgt dat te zeggen.”

Medisch Specialist roept meeste barrières op 
Opmerkelijk is dat patiënten minder barrières ervaren bij verpleegkundigen dan bij huisartsen en medisch specialisten. "Uit eerder onderzoek is bekend dat ze verpleegkundigen als laagdrempeliger ervaren. Mogelijk hebben ze bij een verpleegkundige minder het idee dat er ‘te weinig tijd is’. Verpleegkundigen zijn bovendien vaker vrouw dan artsen, waardoor ze mogelijk vanuit zichzelf meer patiëntgericht communiceren.”, aldus de onderzoekers.

Het Spaarne Ziekenhuis in Hoofddorp is het meest patiëntgerichte ziekenhuis
Volgens onderzoek van Elsevier in 2014. Het oordeel over de Patiëntgerichtheid van een ziekenhuis is op twee onderdelen gebaseerd. Het eerste is de Dienstverlening aan de patiënt: van praktische service tot adequate voorlichting over ingrepen en de nazorg, rekening houdend met diens wensen en waarden. Het tweede is of Wachttijden niet te lang zijn. De overheid en ziekenhuizen stellen normen op waaraan ziekenhuizen zich wettelijk moeten houden. In totaal 83 algemene ziekenhuizen zijn beoordeeld. De 8 universitair medische centra (UMC's) zijn afzonderlijk beoordeeld omdat ze niet goed te vergelijken zijn met de 'gewone' ziekenhuizen. 

Nederlanders somber over zorg en aandacht
Zou dit een van de oorzaken zijn dat Nederlanders somber zijn over de kwaliteit van zorg? Dit blijkt namelijk uit onderzoek dat onderzoeksbureau Motivaction in september deed, in opdracht van zorgverzekeraar Zorg en Zekerheid.

Maar liefst 85 procent van de Nederlanders maakt zich zorgen om de bezuinigingen in de zorgsector en het dreigend personeelstekort. 70 procent van de Nederlanders vindt kwaliteit het speerpunt binnen de gezondheidszorg en voelt zich door de overheid aan hun lot overgelaten als het om zorg gaat.

Kwaliteit hangt nauw samen met persoonlijke aandacht. En de bezuinigingen in de zorg gaan daarvan ten koste, denkt 85 procent van de vijfhonderd ondervraagden. De helft vindt dat artsen te weinig tijd aan persoonlijke aandacht besteden.

Jong en oud
En bijna iedereen verwacht dat het in de toekomst nog slechter geregeld zal zijn dan nu. De zorg zal duurder worden en er zal minder zorg zijn, zo denkt men. Wat betreft het algemene oordeel over de Nederlandse zorg zijn er nauwelijks verschillen tussen leeftijdsgroepen. Ouderen zijn beter op de hoogte over de zorg en de vergoedingen dan jongeren. Zij maken zich meer zorgen over wachtlijsten. Jongeren maken zich minder zorgen over de effecten van de bezuinigingen en zijn ook positiever over hoe zorg in de toekomst geregeld zal zijn.

De oplossing ligt voor de hand: de patient moet 'lastiger' worden en de dokter moet meer aandacht voor aandacht hebben.

Bron: Skipr, September 2014 en Besteziekenhuizen.Elsevier.nl, november 2014.

-------------------------///

Meer zorgmarketing
Lees meer over marketing in de zorg (zorgmarketing) op www.indora.nl





woensdag 19 november 2014

Versla de concurrent op 20 manieren

Er zijn aanbieders in overvloed en producten en diensten worden steeds sneller gekopieerd.  In de meeste markten zijn producten commodity’s geworden en staan prijzen structureel onder druk. Wat nu? Geen paniek, want er zijn maar liefst 20 manieren om de concurrentie te slim af te zijn.


Lees dit artikel op ManagementSite.

Gevaar komt van verschillende kanten
De concurrentie neemt in vrijwel alle markten toe. Door globalisering, liberalisering (marktwerking), branchevervaging, nieuwe toetreders en nieuwe technologieën (substituten). Denk aan de luchtvaart waar prijsvechters als Ryanair en Easyjet het gevestigde partijen als KLM en Transavia erg lastig maken. In andere sectoren hebben nieuwkomers als Dell, Amazon, eBay, AirBnB en Buurtzorg met nieuwe businessmodellen de zaken op vergelijkbare wijze opgeschud. Nieuwe technologieën zoals digitale fotografie en online muziekdiensten betekende het einde van iconen als Kodak en Free Record Shop. Andere bedrijven zoals Apple, Google en TomTom creëerden compleet nieuwe markten met hun innovatieve producten. De gemiddelde levensduur van bedrijven is inmiddels gezakt naar vijftien jaar.

Naast toenemende concurrentie worden producten en diensten steeds sneller gekopieerd. Binnen de kortste keren zijn innovaties, vernieuwingen en uitbreidingen overgenomen en biedt iedereen weer dezelfde uitwisselbare producten aan. Nieuwe producten moeten zich in steeds kortere tijd bewijzen en terugverdienen. Bedrijven grijpen daardoor al snel naar het prijswapen om marktaandeel veilig te stellen of te groeien. Met als gevolg dat iedereen de prijzen verlaagt en dat er een ‘race to the bottom’ ontstaat met alleen maar verliezers. Dat komt inmiddels in vrijwel alle sectoren voor van energie, telecom, automotive en detailhandel tot gezondheidszorg, financiële dienstverlening en toerisme.

Hyperconcurrentie, commodity’s en prijsdruk
Beide ontwikkelingen leiden in vrijwel alle sectoren tot hyperconcurrentie met commoditisering (alle producten lijken op elkaar) en een neerwaartse prijsspiraal (alles wordt steeds goedkoper) tot gevolg. Hoe speel je daar als organisatie nu het beste op in? Uiteindelijk is er één manier om aan deze ratrace te ontsnappen, namelijk ga wat anders doen of doe het anders. Wie daarmee te lang wacht krijgt het moeilijk, zie de problemen bij bedrijven als Hema, Mexx, Sanoma, Free Record Shop, Nokia en diverse zorgorganisaties.

Ga wat anders doen of doe het anders!
Als we de managementboeken er op na slaan en die combineren met de strategische keuzes die veel bedrijven de afgelopen decennia hebben gemaakt, dan komen er 20 ontsnappingsroutes bovendrijven. Strategische keuzes waarmee je de commoditisering en prijsdruk in jouw branche kunt ontlopen en de concurrentie kan verslaan. Al is het maar voor even….

Wat kun je doen om de concurrentie te slim af te zijn? Het antwoord volgt hierna met 20 kansrijke strategieën in willekeurige volgorde op een rij.

1. Differentieer in aanbod 
Dit is vaak de eerste stap om concurrentiedruk en prijsgevoeligheid van kopers te verminderen. Er zijn tientallen manieren om je productaanbod te differentiëren van concurrenten. Zwitserleven is geen gewone verzekeraar, maar bezorgt je het ‘Zwiserlevengevoel’. De generieke ‘thuiszorg’ ruilen we in voor het herkenbare ‘Buurtzorg’. Voor een ‘scharrelkip’ betalen we meer dan voor een ‘plofkip’. Red Bull is geen gewone frisdrank, maar een prijzige ‘energiedrank die je vleugels geeft’ en Sensodyne is een tandpasta speciaal voor gevoelige tanden. Albert Heijn verkoopt via zijn AH XL, AH wijkwinkel en  AH webshop niet alleen A-merken, maar ook zijn eigen huismerken en introduceerde met veel succes nieuwe productcategorieën zoals panklare groenten en kant-en-klaar maaltijden.

2. Opklimmen in de markt 
Als prijsvechters de onderkant van de markt domineren, kies jij voor de bovenkant van de markt. Je doet dan als high-end aanbieder juist die dingen die typische low-end spelers niet doen. Je investeert in kwaliteit, innovatie en toegevoegde waarde. Zie daar de strategie van De Bijenkorf en Van Bommel schoenen in een notendop. Premium merken breiden vervolgens vaak uit met budgetlijnen om ook het grote middensegment aan zich te binden. Zoals het Britse premiummerk Mark & Spencer met zijn budgetpropositie Simply Value.

3. Uitwijken en ontlopen 
Je ontloopt de concurrentiestrijd door te kiezen voor andere distributievormen, tijden of plaatsen. Als de concurrent kiest voor de supermarkt, kies jij voor de speciaal zaak. Richt iedereen zich op normale winkeltijden, dan open jij nachtwinkels. Kiezen anderen voor eenvoudig zorg, dan kies jij voor de meer complexe behandelingen. Kiezen de grote banken voor de stad, dan breid jij als kleinere Regiobank het kantorennetwerk uit op het platteland. Mikken alle grote kunststoffabrikanten op de automobielsector, dan kiest TenCate als eerste voor de vliegtuigindustrie.

4. Afschrikken en wegjagen 
Soms lukt het om nieuwkomers of toetreders af te schrikken en weg te jagen. Bijvoorbeeld door alle resources te concentreren op de meest kritieke marktpositie en sneller en agressiever te reageren, door het introduceren van vechtmerk (‘fighting brand’), door het snel realiseren van voldoende schaalgrootte en een volledig portfolio voor kruisbestuiving, door het sluiten van allianties met andere marktpartijen of door het ontwikkelen van prototypes van zogenaamde nieuwe producten (spookproducten) waardoor concurrenten het voor gezien houden. Een andere vorm van afschrikken is het voeren van patentoorlogen. Ondanks dat er veel wordt gepraat over ‘open innovatie’ slepen partijen als Apple, Samsung en Microsoft elkaar voortdurend voor de rechter ter bescherming van hun marktpositie en ‘unieke’ technologie

5. Mes tussen de tanden 
Figuurlijk gesproken dan. Ryanair is een bedrijf dat deze strategie tot in perfectie beheerst. Deze Ierse prijsvechter heeft een obsessie voor ‘lage kosten’ en laat geen enkel (machts)middel ongemoeid om zijn doel te bereiken. Men dwingt luchthavens, toeleveranciers en personeel om zo goedkoop mogelijk te werken. Dat levert niet altijd een positieve pers op, maar daar lijkt men niet wakker van te liggen. De reiziger uiteindelijk ook niet, want die kijkt verlekkerd naar de lage prijs. Met resultaat, want Ryanair groeit als kool en ze is wereldwijd een van de weinige luchtvaartmaatschappijen die zwarte cijfers schrijft.

6. Flanken beschermen 
Je neemt nieuwkomers wind uit de zeilen door nieuwe formules of submerken te introduceren of producten te bundelen. Menzis probeert met zijn submerk Anderzorg goedkope internetverzekeraars van zich af te houden. Albert Heijn wil met AH to Go nieuwe ‘easyshop’ formules de pas afsnijden die zich richten op forenzen en gemaksconsumenten die steeds vaker onderweg hun boodschappen doen. Microsoft koppelt zijn browser, virusscanner en kantoorsoftware aan zijn Windows-systeem waardoor de kansen voor concurrenten slinken.

7. Veranderen van markt 
Als de concurrentie te groot wordt, kun je ook kiezen voor een andere (aanverwante) markt. Zo schoof Intel na de komst van Aziatische fabrikanten op van het maken van chips voor computers, naar het maken van chips voor consumentenelektronica en daarna het maken van chips voor medische systemen. Philips ging een stapje verder en verliet de vechtmarkt van consumentenelektronica voor de groeimarkt van medische technologie. DSM doet dit al decennialang. Men was eerst actief in steenkolen, toen in bulkchemie en nu in hightech lifesciences. Strategische wendbaarheid is een van de succesfactoren voor de toekomst.

8. Structureel innoveren 
Dit is het terrein van bedrijven als Apple, DSM, Philips, Google en 3M. Apple begon ooit met computers (iMac) maar verschoof zijn innovatiefocus achtereenvolgens naar muziekspelers (iPod en iTunes), smartphones (iPhone), tablets (iPad) en slimme horloges (Watch). 3M Company, de maker van de gele post-it memo’s, investeert jaarlijks ruim 1 miljard dollar aan r&d. De strategie van 3M is dat meer dan 50 procent van de omzet moet komen van producten die de laatste drie jaar zijn geïntroduceerd. Iedere keer als de concurrentie nabij komt, wordt de volgende innovatie gelanceerd. Dichter bij huis staat Burgers Zoo al decennialang aan de top door een continue stroom van innovaties varierend van Burgers Safari en Burgers Bush tot Burgers Desert en Burgers Ocean. Al deze bedrijven weten als geen ander dat de innovatie van vandaag, de commodity van morgen is.

9. Nieuwe klantsegmenten 
Je mikt hiermee op nieuwe marktsegmenten en klantgroepen. Zo investeerde Burgers Zoo fors in een congrescentrum in de dierentuin en richt zich nu met veel succes ook op de zakelijke markt. De Efteling is niet alleen een attractiepark, maar ook een theater, hotel, bungalow- en vakantiepark. Het vakantiepark Efteling Bosrijk is inmiddels een internationale trekpleister en mikt op 5 miljoen bezoekers in 2020. De Efteling bedient met zijn strategie bestaande en nieuwe klantgroepen. Niet alleen in de consumentenmarkt, ook in de bedrijvenmarkt. De Efteling is dan ook met geen ander attractieparkbedrijf in Nederland te vergelijken.

10. Slimmer organiseren 
Je kunt de concurrentiepositie versterken door de gehele supply chain, van kop tot staart, anders, goedkoper en slimmer in te richten. Waardoor je tegen een lagere prijs toch een goed product kunt leveren met voldoende marge, Winkelketen Zara is een voorbeeld van een bedrijf met een unieke supply chain, aantrekkelijke producten, lage prijzen en een gezonde marge. Jaarlijks worden ruim elfduizend ontwerpen in kleine series geproduceerd. Klanten vinden altijd de nieuwste modetrends in de rekken, want elke twee weken wordt bijna de helft van het assortiment in de winkels vernieuwd.

11. Herdefinieer klantwaarde 
Verander de manier hoe klanten jouw waardepropositie zien en beoordelen. Denk aan het introduceren van groene, duurzame en recyclebare producten en diensten. Zo kun je bij MudJeans een recyclebare spijkerbroek leasen in plaats van kopen. Veel nieuwe initiatieven uit de veel besproken ‘deeleconomie’ en ‘circulaire economie’ zijn op dit principe gebaseerd. Daarin draait het niet langer om kopen, hebben, bezitten en weggooien, maar om lenen, huren, gebruiken, delen en hergebruiken. Greenwheels was zijn tijd ver vooruit met zijn milieubewuste ‘carsharing’ concept .

12. Verander de prijsperceptie 
Verander de prijsperceptie van de klant. Bijvoorbeeld door de aandacht te leggen op de ‘total cost of ownership’ van een machine en niet op de aanschafprijs. Of door het verdienmodel te veranderen. Je kunt het basisproduct gratis of tegen een lage prijs aanbieden en vervolgens verdienen aan onderdelen en aanvullende diensten. Denk aan goedkope printers met peperdure cartridges. Je kunt ook het basisproduct anders aanbieden en anders prijzen. Denk aan Car2Go die zijn elektrische Smarts per minuut, uur of dag te huur aanbiedt. Op de website van Blendle kun je krantenartikelen kopen voor gemiddeld twintig cent per stuk waardoor je geen hele krant meer hoeft te kopen. Deze ‘product as a service’ concepten bieden legio nieuwe kansen.

13. Blink selectief uit 
Choose Your Battle zouden de Engelsen zeggen. Denk aan discounter Lidl dat uitblinkt in hun aanbod van verse groenten en fruit en zich daarmee onderscheidt van andere discounters als Aldi. Jumbo kiest in de concurrentiestrijd met Albert Heijn, Edah en Spar voor het concept van ‘FoodMarket’, een belevingssupermarkt waarbij horeca en supermarkt met elkaar zijn verbonden en waarbij het gemiddelde bestedingsbedrag van de klant hoger ligt dan normaal. Jumbo combineert dat met een uitstekende service, samengevat in de ‘7 zekerheden’, waardoor ze een ijzersterke propositie hebben.

14. Unieke combinatie 
Vroeger leerden we dat je als waardestrategie moest kiezen tussen operational excellence (lage kosten), productleadership (kwaliteit en innovatie) of customer intimacy (klantgerichtheid). Dat is niet langer meer het geval. De klant van nu wil het allemaal, een goed product, een lage prijs en als koning bediend worden. De winnaars van de toekomst combineren al deze aspecten tot een unieke waardepropositie die moeilijk te kopiëren is. Ikea bewijst dit al jarenlang. Zij leveren aantrekkelijke designmeubelen voor het hele gezin, tegen een scherpe prijs en bieden daarbij een excellente klantbeleving. Elektronicaketen BCC laat met zijn reclamecampagne zien wat de minimum voorwaarde is om de komende jaren mee te kunnen doen: ‘(everyday) low prices, high service’.

15. Upgrade de waardepropositie 
Investeer in een waardepropositie met een betere prijs-voordeelverhouding en verleid klanten om daarvan gebruik te maken. Toen BIC in Amerika op de markt kwam met goedkope wegwerp scheermesjes investeerde marktleider Gillette in nieuwe scheersystemen met meerdere scheermesjes met namen als Mach3 Sensitive en Gillette Fusion ProGlide. Het voordeel voor de klant is een ‘gladder scheerresultaat en minder huidirritatie’ en hij betaalt daar graag een hogere prijs voor. Er zat amper groei in de koffiemarkt totdat de Senseo op de markt verscheen. Een succesvolle innovatie van Philips en Douwe Egberts waarmee thuis koffie drinken een geheel nieuwe dimensie kreeg.

16. Begin opnieuw 
Door continue productuitbreiding hebben veel producten en diensten steeds meer toeters en bellen gekregen. Het product kan soms volledig vernieuwd worden door alle extra’s te verwijderen om het daarna opnieuw te lanceren. Voorbeelden hiervan zijn RouteMobiel (autopechhulp zonder franje), EasyJet (vliegen zonder franje), Tango (tanken zonder franje) en SimPC (eenvoudige internet-PC). Bedrijven kunnen zichzelf op deze manier weer terugzetten in de groeifase, vaak in een door zichzelf nieuw gecreëerd marktsegment.

17. Doelgroepfocus 
Kijk wie je kopers zijn en stem daar je waardepropositie op af. Een vorm van differentiatie, maar dan net iets anders. Zo verkopen farmaceutische bedrijven exact dezelfde medicijnen op een volledig andere manier aan verzekeraars, artsen, apothekers en patiënten. Bij iedere doelgroep benadrukken ze juist die voordelen die voor die doelgroep van belang zijn. Bij de een de prijs en bij de ander de werking, verkrijgbaarheid of het gebruiksgemak. Hiermee worden klantvoorkeur, marktpositie en opbrengsten geoptimaliseerd.

18. Klantenmerk 
Zorg voor een menselijk merk waar klanten van houden. Hiervoor moet je structureel, overtuigd en met commitment investeren in klantbetrokkenheid, klantbeleving, klantgemak, klanttevredenheid en klantloyaliteit. Online schoenwinkel Zappos zette enkele jaren geleden de trend met hun extreme klantfocus en hun missie van ‘Delivering Happiness’. Online elektronicawinkel Coolblue groeit op deze manier als kool. Hun slogan luidt niet voor niets ‘alles voor een glimlach’ onder aanvoering van een heuse ‘Directeur Tevreden Klanten’. Klanten ontpoppen zich als ware ambassadeurs van het bedrijf. Signapore Airlines is een topmerk geworden door uit te blinken in ‘gastheerschap’. Andere voorbeelden vinden we bij Ducati, Lego en VanMoof die klanten via cocreatie, crowdsourcing en communities betrekken bij het ontwerpen van nieuwe motoren, speelvormen en stadsfietsen.

19. Roze olifant of Blauwe oceaan 
Bedenk iets waarmee je de rest van de wereld voor jaren op grote achterstand zet. Soms spreekt men over het ontdekken van een ‘roze olifant’ of ‘blauwe oceaan’ waarin nog niemand zwemt. Denk aan Southwest Airlines, de allereerste vliegtuigmaatschappij zonder franje, Tupperware met zijn slimme opbergbakjes en thuisverkoop party’s, Google met zijn zoekmachine, Dell met zijn direct sale-model via internet, eBay met zijn online veilingmarkt, LinkedIn met zijn sociaal netwerk voor professionals, Nespresso met zijn eigen koffiemachine en cups of het zeer succesvolle Circus de Soleil met zijn kruising tussen circus en theater.

20. Copy Cat
Deze laatste optie is misschien wel de gemakkelijkste, zeker als je voldoende geld hebt. Je kopieert een succesvol businessidee en brengt dat onder een andere naam op de markt in een regio waar het origineel nog niet actief is. Dat is de strategie van het Duitse Rocket Internet. Ze kopieerde het succesvolle Zappos en brachten het onder de namen Zalando, Zalor en Jabong in Europa, Zuid-Amerika en India op de markt. Met miljoenen verslindende reclamecampagnes wordt vervolgens naamsbekendheid en marktaandeel gekocht. Helpling, een online poetshulpenplatform voor particulieren, is de volgende ‘copy cat’ uit de fabriek van Rocket Internet. Geschikt om het wereldwijd groot te maken. Op deze manier werden al meer dan honderd bedrijven opgericht. Indachtig het aloude gezegde “beter goed gejat, dan zelf slecht bedacht’.

Voldoende slagkracht
Dit waren in het kort twintig kansrijke strategieën om je concurrentiepositie te versterken en commoditisering en prijserosie tegen te gaan. Welke strategie de meeste kansen biedt hangt sterk af van het type organisatie, de uitgangspositie, de marktomstandigheden en de slagkracht. Bedenk dat het niet vanzelf gaat. Succesvolle bedrijven hebben focus, marktgerichtheid, klantgerichtheid en  wendbaarheid op alle niveaus in de organisatie hoog in het vaandel staan. Want je moet het zien, begrijpen en snel kunnen vertalen naar de juiste beslissingen en acties.

Heb jij ervaring met deze strategieën of ken jij nog andere strategieën, laat het dan weten. Dan nemen we ze op in deze kansenlijst. Succes met de concurrentiestrijd en geef ze van katoen!



dinsdag 18 november 2014

Topondernemers gooien het roer om naar innovatie met de klant

Topondernemers gooien het roer om. Niet langer staan kostenbesparingen en verkoop centraal, maar innovatie met de klant. Dat gaat niet vanzelf. Maar liefst 8 op de 10 ondernemers verwacht zijn businessmodel te moeten aanpassen om de innovatieambities waar te kunnen maken. Er is alleen 1 groot probleem: managers kiezen onder druk van de aandeelhouders toch voor winst op korte termijn.


Waar liggen topondernemers wakker van?
Opleidings- en kennisinstituut de Baak en ondernemersnetwerk Business Leaders vroegen 175 Nederlandse topondernemers en -directeuren uit negen verschillende branches waar ze wakker van lagen en wat er op de directieagenda staat. De resultaten van dit onderzoek zijn vastgelegd in het rapport 'Mindset van de Business Leader 2014'.

De belangrijkste hoofdpijnpunten:
  • 82% verwacht het bestaande businessmodel aan te moeten passen.
  • 54% van de business leaders ervaart sterke tot zeer sterke druk van concurrenten
  • 37% heeft moeite met koers houden.
  • 27% ervaart tijdsdruk als grootste belemmering in hun effectiviteit als leider. 
Lees meer over strategische wendbaarheid (strategic agility).

Wat staat er op de directieagenda
De belangrijkste punten op de directieagenda zijn:
  • Vergroten innovatie met de klant als vertrekpunt (58%).
  • Vergroten nadruk op sales (46%).
  • Leiden van organische groei (40%).
  • Ontwikkelen van een grotere merkwaarde (38%).
  • Vergroten leiderschapskwaliteiten binnen de organisatie (32%).
  • Vergroten nadruk op marketing (32%).
  • Realiseren van kostenbesparingen (30%).
  • Aanpassen business model (30%).
Lees meer over klantgedreven innoveren.

Innovatie met de klant als vertrekpunt
Innovatie is het sleutelwoord in 2014, met de klant als belangrijk vertrekpunt. Topondernemers zien in dat ze er met een eenzijdige focus op kostenbesparingen en sales niet komen. Daarbij ligt volgens het onderzoek de grootste uitdaging in het ontwikkelen van de juiste competenties bij managers en medewerkers en het versterken van de samenwerking tussen mensen van verschillende afdelingen en units.

88 procent van de ondervraagde topondernemers betrekt daarom zijn medewerkers bij het ontwikkelen van de organisatiestrategie en 22 procent wil komend jaar nog meer aandacht geven aan medewerkers en managers. De onderzoekers hebben wel een verklaring voor de innovatiedrang van de directie, zo valt te lezen op de website Baaz.nl: “Ondernemingen veranderen constant. Iets wat vandaag de dag aanslaat hoeft dat over een halfjaar niet meer te doen. De ondernemers willen niet alleen nu hun businessmodel aanpassen, maar vinden dat je dat continu moet doen.”

Waar liggen managers wakker van?
Maar vindt die verandering naar 'innovatie' en 'klantfocus' nu ook op grote schaal plaats? In algemene zin, internationaal, in Nederland? Als we afgaan op recent onderzoek van McKinsey helaas niet. In dit onderzoek geven managers aan dat bedrijven af moeten van het kortetermijndenken, maar doen ze onder druk van aandeelhouders juist het tegenovergestelde.

Bijna tachtig procent (79 procent) van de duizend ondervraagde managers geeft aan prioriteit te geven aan een zo hoog mogelijke winst binnen twee jaar. De druk van aandeelhouders en beleggers om op korte termijn winst te maken, is volgens 63 procent de afgelopen vijf jaar toegenomen. Voor de afgelopen twee jaar is dit zelfs 79 procent. Uit het onderzoek blijkt dat de managers bezwijken voor deze druk. Maar liefst 86 procent geeft aan dat beslissingen nemen op basis van een langetermijnstrategie eigenlijk beter zou zijn. Zowel voor de stabiliteit van het bedrijf als voor het bevorderen van innovatie. Van de ondervraagden geeft 44 procent aan nu een horizon van minder dan drie jaar te hanteren.

Klein, klantgericht en goed
Voor kleinere ondernemingen zonder beursnotering of kortetermijnbeleggers biedt dit kansen. Zij kunnen wel met een langetermijnvisie aan de slag en met meer innovatie en klantgerichtheid concurreren met de grotere bedrijven. Kort door de bocht geredeneerd kun je zeggen dat je gemiddeld genomen van het grootbedrijf en de multinationals minder klantgerichtheid kunt verwachten dan van kleinere ondernemingen. Voorbeeld: kleinere verzekeraars doen het vanuit innovatie- en klantperspectief over het algemeen beter dan de grote verzekeringsreuzen.

Waarmaken
Ik ben benieuwd of de eerder genoemde topondernemers hun verwachtingen kunnen waarmaken en de druk van aandeelhouders en korte termijnbeleggers weten te weerstaan. Meer weten over innovatie met de klant? Lees dan mijn boek over klantgedreven innoveren: Klant in de Driver's Seat.

Bron:  Focusing Capital on the Long Term, Dominic Barton and Mark Wiseman, McKinsey, 2014. Mindset van de Business Leader 2014, De Baak en Baaz.nl.



donderdag 13 november 2014

Klantinzicht - Leer de klant kennen

Klantinzicht wordt steeds belangrijker. Het vormt de basis voor het succesvol aantrekken en behouden van klanten. Wie is onze klant, wat wil die en wat doet die en waarom? Traditioneel marktonderzoek verliest terrein want klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Daarom 5 manieren om de klant beter te leren kennen.


Van vragen naar kijken en betrekken
De kunst daarbij is om er achter te komen wat klanten echt nodig hebben. Je moet de drijfveer van de klant ontdekken, de behoefte achter zijn wens of probleem dat hij noemt. Je moet als het ware in zijn huid kruipen en voelen wat hem beweegt.

Dat kan op verschillende manieren zoals:

1. Klantensafari
Marketeers van Unilever logeren regelmatig bij mensen thuis. De achterliggende gedachte is dat medewerkers echt meemaken wat er leeft onder hun klanten. Samen met gezinnen op de bank, samen boodschappen doen, koken, logeren en de volgende dag gezond weer op. Door 24 uur bij een gezin door te brengen krijgen ze meer inzicht in hoe en welke media men gebruikt, welke keuzes gezinnen maken bij het kopen van boodschappen en in welke sociale context de producten gebruikt worden. Datzelfde deden marketingmensen van snackfabrikant Iglo/Mora en Ikea met hun 'home visit'. Ikea koppelt die informatie aan de resultaten van hun big data analyses. Samsung ging bij gezinnen op bezoek en kwam er achter dat mensen een televisie niet zien als een technologisch product, maar als een meubelstuk dat in de huiskamer moet passen en ‘er goed moet uitzien’. Bij de aankoop van een tv speelt de vrouw des huizes dan ook een grote rol. Een variant hierop is de straatsafari: ga de straat op met een fotocamera en vraag consumenten wat je graag wil weten?

2. Join the Customer
Bij het St. Antonius ziekenhuis in Utrecht lopen medewerkers een dagje mee met de patiënt om te zien hoe zij de zorg en dienstverlening ervaren: mee in de auto, op weg naar het ziekenhuis, in de parkeergarage, op zoek naar de juiste poli, al dan niet verwelkomd worden door een receptioniste, wachtend met of zonder tijdschrift of kopje koffie, et cetera. Deze aanpak leidde tot tal van praktische verbeteringen. Ziekenhuis MC Haaglanden stuurde een camerateam achter toevallige bezoekers van het ziekenhuis aan en ontdekte zo tal van verbeterpunten in de interne klantreis. Andere variant: laat de klant een dagboek bijhouden met behulp van de fotocamera van zijn smartphone.

3. Klantobservatie 
Webshops zoals Bol.com onderzoeken met behulp van 'eye-tracking' het kijk- en klikgedrag van websitebezoekers. Hoe kijken ze, wat zien ze wel/niet en waarom klikt men wel/niet op een link, button of advertentie? De Rabobank doet iets vergelijkbaars maar dan via een speciaal ‘user experience center’. Met deze testomgeving test de bank zijn producten op gebruiksgemak en gebruiksvriendelijkheid. De onderzoeken worden uitgevoerd met behulp van diepte-interviews, klantpanels, usability onderzoek en eye-tracking. Door middel van licht, geluid en statische en bewegende beelden moeten verschillende sferen gecreëerd kunnen worden om praktijksituaties optimaal na te kunnen maken. Rabobank zegt daarover: “Klantwensen variëren per situatie. We willen met ons productaanbod optimaal inspelen op de wisselende klantbehoefte, of onze klant nu op kantoor zit, in de trein mobiel bankiert of een gesprek heeft met een adviseur”. Een andere vorm van klantobservatie is neuromarketing dat steed meer terrein wint als het gaat om het opbouwen van klantinzicht.

4. Customer Journey-analyse
Energieleverancier Eneco zag door een klantreis-analyse dat klanten vroegtijdig afhaakten wegens onzekerheid over het nieuwe termijnbedrag. Klanten wilden graag in een veel eerder stadium inzage hebben in het nieuwe termijnbedrag. De boel werd omgegooid om de klant in een eerder stadium van zijn aankoop/overstap beter te informeren. Bankverzekeraar Aegon kwam er bij het uitvoeren van een klantreis-analyse achter dat het passeren van de hypotheekakte bij de notaris een ‘klantmoment’ was. In klantpanelgesprekken gaven klanten aan zich onzeker te voelen als ze naar de notaris gaan voor het passeren van de akte vanwege het grote geldbedrag dat bij het afsluiten van een hypotheek overgemaakt moet worden. Dat was een echte negatieve uitschieter in de klantreis. Aegon heeft dit opgelost door klanten via sms te melden dat het geld voor de hypotheek is overgemaakt. Deze eenvoudige aanpassing blijkt nu een positieve uitschieter in de klantbeleving te zijn. Lees meer over het uitvoeren van een customer journey-analyse.

5. Klantfeedback
Het verzamelen van klantfeedback kan op vele manieren. Luister naar je klantenteam en laat ze klantfeedback verzamelen. Luister een dagje mee in het callcenter. Stel iedere klant die je aan de telefoon krijgt drie vragen over je dienstverlening. Of vraag feedback direct via live chat, want veel mensen hebben geen zin om achteraf vragen te beantwoorden. Of vraag na ieder email-contact of de klant nog een verbeterpunt heeft. Ander slim  idee: laat medewerkers van de ondersteunende diensten periodiek een aantal klanten bellen. Dat doet stichting WIJ uit Breda. Een eenvoudig klantonderzoek tegen lage kosten. Het monitoren van sociale media kan ook veel nuttige informatie opleveren. De slimste manier is om het verzamelen van klantfeedback te integreren in het primaire proces zoals Coolblue doet. Dat kan ook via handige tools als Starred en Opinator.


Andere mogelijkheden
Dit waren 5 veel gebruikte methoden. Andere oplossingen zijn: trendonderzoek, marktonderzoek, klantonderzoek (enquetes, interviews, panels, focusgroepen, arena's), waardeketen-analyse, lead-user-analyse, job-to-be-done-analyse, klachtenanalyse, correspondentie-analyse, neuromarketing, cocreatie, crowdsourcing, websearch, social media monitoring, big-data-analyse, mistery visit en resultaten uit wetenschappelijk onderzoek. Lees hier meer over de job-to-be-done analyse.

Cocreatie, crowdsourcing en communities
Traditioneel marktonderzoek verliest de komende jaren steeds meer terrein ten faveure van gedragsonderzoek (o.a. neuromarketing) en het betrekken van klanten via cocreatie, crowdsourcing en communities.

Kruip in de huid van de klant
Kortom, kruip in de huid van de klant: kijk dezelfde tv-programma’s, luister dezelfde radioprogramma’s, winkel bij dezelfde kledingzaken en supermarkten, bezoek dezelfde evenementen, loop een dagje mee en kijk in zijn brein wat er echt gebeurt. En koppel die informatie aan slimme big data analyses. Want het is zoals marketingprofessor Paul Postma zegt: “Luister nooit naar de klant, maar kijk wat hij doet.”

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt eind 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.



maandag 10 november 2014

Breakthrough Innovation Succes

75 procent van alle productlanceringen in 'fast moving consumer goods' mislukt. Onder de twaalfduizend onderzochte productinnovaties waren maar 7 succesvolle 'breakthrough' innovaties. Wat is volgens de onderzoekers het geheim van de smid?


Veel mislukkingen
Nielsen onderzocht 12.000 productlancering in FMCG die sinds 2011 op de markt werden gebracht. Wat bleek? Driekwart van de nieuwe producten wordt na een jaar niet meer verkocht. Uit de schappen gehaald bij de supermarkt en andere winkelformules. Van tweederde van deze nieuwe producten werd nooit meer dan 10.000 stuks verkocht.

Weinig doorbraak innovaties
Volgens Nielsen waren er in 2014 zeven 'Breakthrough Innovation Winners'. Om daarvoor in aanmerking te komen, moet een productlancering aan drie criteria voldoen:

1. Onderscheidend: compleet nieuwe productpropositie, dus geen kleine aanpassingen op een bestaand product.
2. Relevant: omzet moet minimaal $ 50 miljoen zijn in het eerste jaar.
3. Uithoudingsvermogen: omzetbehoud: omzet in het tweede jaar moet nog minimaal 90% bedragen van de omzet uit het eerste jaar.

Slechts zeven van de 12.000 onderzochte productlanceringen voldeden aan deze criteria en zijn door Nielsen uitgeroepen tot European Breakthrough Innovation Winners in 2014. De winnaars zijn: Foster’s Gold bier, Magnum Infinity ijs, Milka Choco Supreme koekjes, Mullerlight Griekse yogurt, Lucozade Energy Pink limonade, Oral-B Pro-Expert All-Around Protection en Sodebo Salade et Compagnie.

Succesaanpak
Nielsen keek ook naar aanpak van succesvolle innovators. Deze kwam simpelweg op het volgende neer:

Het nieuwe product voert voor de klant een 'job to be done' uit, lost een concreet probleem (frustratie) op of voorziet in een sterke (latente) behoefte.

What is a job? A circumstance of consumer struggle, trade-off, or aspiration. Context is CRITICAL - understand context to identify opportunities. A job has a functional, emotional and social dimension. A job describes the characteristics of an ideal solution: a specification for innovation.

Kortom, het draait om het bieden van meerwaarde voor de klant. Die is dan zeker bereid om het product te kopen en er een meerprijs voor te betalen, aldus de onderzoekers. Lees ook mijn blog over 'Jobs-To-Be-Done als startpunt van innovatie'.

Door deze aanpak zijn bedrijven in staat om een productcategorie te herdefinieren. Met als gevolg dat Breakthrough Winners gemiddeld 45 procent van de verkoopomzet realiseren door (1) aantrekken van nieuwe kopers naar de betreffende productcategorie, (2) realiseren van meer (nieuwe) omstandigheden en momenten voor gebruik van het product en (3) het vragen van een premium prijs.

Nielsen vat deze aanpak samen onder de noemer 'Demand Driven Innovation'. Een vorm van 'lean innovation' gebaseerd op 'Demand Driven Insights'.  Nielsen zegt daarover: "The consumer is the most important part of the production line". Nielsen claimt dat je met deze aanpak een faalratio van 85% kan ombuigen naar een succesratio van 85%. Ach, enig optimisme kan geen kwaad, zullen we maar zeggen.

IJskoffie is geen koffie
Nielsen beschrijft verschillende praktijkcases in zijn rapport. Een van de voorbeelden die Nielsen noemt in zijn rapport is de ijskoffie-innovatie van Delight International (geen koffiemerk) in de USA. Klanten bezoeken koffiehuizen vanwege de ervaring (job 1; denk aan de 'third place' van Starbucks) of om een beker koffie te kopen voor onderweg (job 2; take-away coffee).

Delight kwam er achter dat veel consumenten ontevreden waren over job 2, de take-away ervaring bij coffeeshops. Veel gedoe om koffie te bestellen en mee te kunnen nemen. De andere ontdekking die men deed was dat ijskoffie, in de ogen van de consument, weinig tot niets met koffie te maken heeft. IJskoffie concurreert niet met andere koffies, maar met soda, energiedrankjes en een hoop andere niet-koffie drankjes.

Delight zette zijn innovatieproces in werking. Het resultaat was Iced Coffee in verschillende smaken (zoals Caramel Macchiato) met een koffiehuis ervaring, maar zonder het gedoe van het bestellen. Een nieuwe productcategorie was geboren: refigerated multi-serve iced coffee. In supermarkten te vinden bij de koffie en vruchtensappen. Met grote prikkelende tv-campagnes ('Coffee House Fail') werd het nieuwe product met veel succes aan de man gebracht.

Valkuilen
Nielsen ziet nog een aantal grote valkuilen voor bedrijven als het om innovatie aankomt:
1. Uitgaan van de markt, want dat levert alleen me-too producten op.
2. Uitgaan van het bestaande product, dat levert alleen kleine verbeteringen op.
3. Denken dat innovatiesucces afhangt van toeval en dat risico inbegrepen is.
4. Tijdens het ontwikkelproces te veel concessies doen aan organisatie, cultuur, tradities.
5. Te weinig support voor het product na het eerste jaar van lancering.

Innovatieblunders
In totaal zijn er zo'n 25 grote valkuilen als het om succesvol innoveren gaat. Lees meer over veel gemaakte innovatieblunders.

Innovatiesucces voor iedereen bereikbaar  
Johan Sjöstrand, managing director van Nielsen’s innovation practice in Europa en co-auteur van het rapport, legt uit “Succesvolle productlanceringen zijn niet het resultaat van geluk of toeval. Niets in ons onderzoek wijst erop dat succesvolle innovaties onbereikbaar zijn voor welke marketeer dan ook. Het maakt niet uit of het om een groot of een klein merk gaat, lokaal of internationaal, of zelfs in een categorie die te maken heeft met dalende omzetten.”

Kortom, innovatiesucces is voor iedereen bereikbaar. Als je de klant maar in het vizier houdt.

Bron: Breakthrough Innovation Report, U.S. Edition - June 2014, Nielsen. Het rapport is te downloaden op de website van Nielsen.com.. Boek 'Innovatieblunders', Sjors van Leeuwen, Van Duuren Management, 2013. Te koop op Managementboek.nl.



donderdag 6 november 2014

Succesvolle zorgmarketing begint met een visie

De zorgsector is de laatste jaren sterk veranderd en dat vraagt van zorgorganisaties een andere koers met meer marktgerichtheid, ondernemerschap en wendbaarheid. Maar de invoering van zorgmarketing blijkt lastiger dan gedacht. Het draait om drie cruciale succesfactoren.


Moeizame start zorgmarketing
Veel zorgorganisaties gingen de afgelopen jaren met wisselend succes met ‘marketing’ aan de slag. De praktijk laat zien dat dit vaak een moeizaam proces is. Bij veel zorgorganisaties is marketing slecht vertegenwoordigd op directieniveau, is de marketing- en verkoopfunctie mager ingevuld en is het budget beperkt. Enthousiast aangetrokken marketingspecialisten verlaten na enige tijd weer teleurgesteld de organisatie. Dat roept de vraag op, hoe kun je de invoering van zorgmarketing anders en beter aanpakken? De afgelopen veertien jaar heb ik mij bezig gehouden met de invoering van zorgmarketing en het uitvoeren van een groot aantal marketingopdrachten bij zorgorganisaties in alle geledingen van de Nederlandse gezondheidszorg. Op basis van die ervaringen zie ik drie belangrijke succesfactoren voor de invoering van zorgmarketing die ik graag met je deel.

1. Marketing als visie
Over ‘marketing’ gaan vaak verschillende beelden en ervaringen de ronde. Vaak uit onbekendheid met het onderwerp en je kent het gezegde: ‘onbekend maakt onbemind’. Probeer dus als eerste om een gemeenschappelijk startpunt te creeren. Bijvoorbeeld door het opstellen van een visiedocument waarin vragen beantwoord worden als: Wat is marketing precies? Wat kan marketing voor onze organisatie betekenen? Wie gaat zich daar mee bezig houden en hoe gaan we het organiseren? Waar beginnen we en wat moet het concreet gaan opleveren? Een duidelijke visie geeft richting, rust en voorkomt spraakverwarring en misverstanden. Dit betekent ook dat bestuurders en directeuren vanaf het begin ‘aangehaakt’ moeten zijn. Een goed begin is ook hier het halve werk.

2. Marketing als strategische activiteit
Als tweede is het belangrijk om marketing als een bedrijfsvisie en managementfilosofie te zien en niet zozeer als een bedrijfsfunctie, afdeling of verzameling PR-activiteiten. Een visie waarin de klant nog sterker dan voorheen centraal staat en waarmee de marktgerichtheid en klantgericht van de organisatie en medewerkers vergroot kan worden. Dit is een brede invulling van het begrip marketing waarbij marketing betrekking heeft op alle aspecten van de organisatie, zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau. Vanuit deze opvatting kan het niet anders, dan dat marketing op strategisch niveau ‘meepraat’ over het beleid van de organisatie. Beschouw marketing ook als een specialistisch vakgebied, met zijn eigen expertise en wetmatigheden, net als zorg, financiën, vastgoed, ICT en HRM.

3. Marketing als veranderingsproces
Als derde is het belangrijk om te beseffen dat de invoering van ‘marketing’ een veranderingsproces is. Wordt dit onderschat dan krijg je als vanzelf te maken met gebruikelijke veranderobstakels als onduidelijkheid over de koers, miscommunicatie, onbegrip en wellicht ook tegenwerking. Daar waar het bedrijfsleven al vijftig jaar ervaring heeft met marketing, begint de zorgsector er nog maar net mee. Zorgorganisaties hebben weinig tot geen ervaring met marketing en kennis over marketing is vaak versnipperd aanwezig.

De invoering van marketing betekent dan ook investeren in kennis, ervaring en learning-by-doing. Marketing als bedrijfsvisie heeft gevolgen voor strategie, structuur, cultuur en gedrag. Vaak is het nodig om de organisatiestructuur aan te passen en een herverdeling van functies, taken en verantwoordelijkheden door te voeren. Belangrijk daarbij is een goede taakverdeling en samenwerking tussen marketing als staffunctie en de bedrijfseenheden in de lijn.

Geef het veranderproces vaart door niet te veel te praten, maar vooral ook te doen. Bijvoorbeeld door het opstellen van een strategisch marketingplan (dan wordt meteen voor iedereen duidelijk wat daarmee bedoeld wordt) of samen met zorgmanagers in gesprek gaan met klanten (kan de sense of urgency vergroten). Vergeet ook niet om goodwill te kweken. Lijnmanagers denken graag mee over strategische vraagstukken, maar worden ook graag goed en snel geholpen met praktische zaken zoals folders, nieuwsbrieven en aandacht in de media. Door dit soort vragen snel en goed af te handelen bewijs je als ‘marketing’ je toegevoegde waarde en bouw je krediet op.

Actie zonder visie is een nachtmerrie
Kortom, ontwikkel een visie op marketing, positioneer het als een strategische activiteit en zie het als een veranderingsproces waarbij je aandacht hebt voor de korte en lange termijn. Anders blijft ‘marketing’ steken bij communicatie, PR en adhoc brandjes blussen. Het is zoals de Japanners zeggen: “Visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie”.

Dit artikel is ook gepubliceerd op MarketingTribune.nl.



dinsdag 4 november 2014

Welke wachttherapie bied jij klanten aan?

Mensen voelen zich doodongelukkig als ze moeten wachten. Klanten te lang laten wachten kost omzet en levert ontevreden klanten op. Wat kunnen organisaties daar aan doen? Juist, ontwikkel een wachttherapie!


Klanten houden niet van wachten: doe er iets aan!
Niemand vindt wachten leuk. Bij de dokter, op het vliegveld, in het pretpark, op het station, bij het postkantoor, het bankfiliaal, de notaris, de kapper, in de file, bij je zakelijke afspraak en ga zo maar door. We wachten al snel een half uur per dag en zo'n 607 dagen in ons leven. Mensen voelen zich, op ziek zijn na, het ongelukkigst als ze moeten wachten.

De totale tijd die klanten investeren in een dienst, kan in vier groepen worden ingedeeld: reistijd, wachttijd, procestijd en verblijfstijd. Uit onderzoek blijkt we vooral tijd kwijt zijn met reizen (vandaar dat telewerken twintig jaar geleden al hip was) en 'rondhangen'. Klanten brengen in totaal de helft van de tijd (wachttijd plus verblijfstijd) door bij de dienstverlener. Op de parkeerplaats, in de receptie, in de wachtkamer, bij de koffiecorner, in de vergaderzaal of gewoon thuis of op kantoor. Lees mijn blog over het belang van niet hoeven wachten.

Klanten te lang laten wachten kost omzet en levert ontevreden klanten op.Wat kunnen dienstverleners daar aan doen? Juist, ontwikkel een wachttherapie!

Wachttherapie bij Coolblue
Deze keten van webshops snapt als geen ander dat klanten hun online gekochte spullen zo snel mogelijk in huis willen hebben. En dat wachten op de levering van het product een nadelige invloed heeft op de klantbeleving en dus ook op de klanttevredenheid en uiteindelijk de merkvoorkeur. Vandaar dat Coolblue een heuse wachttherapie op haar website heeft ontwikkeld voor zijn klanten.

Wat schrijft Coolblue op haar website: "Yes! Je hebt een pakketje besteld. Je moet alleen nog héél even wachten tot je bestelling bij je is. Maar geen paniek. Wij helpen je deze ondraaglijke uren door met onze wachttherapie."


Alles voor een glimlach
Een leuk idee van het zeer succesvolle Coolblue dat naadloos invulling geeft aan hun motto: "Alles voor een glimlach".

Wachttijd en wachttijdbeleving
Als het 'wachten' niet helemaal uitgebannen kan worden, is de tweede oplossing zorgen voor een positievere wachttijdbeleving zoals Coolblue doet. Wil je het structureler gaan verbeteren, dan moet je naar het hele dienstverleningsproces kijken.

Ken jij nog meer wachttherapieën, dan hoor ik ze graag!



zondag 2 november 2014

Word een GROOT merk in 5 stappen

Hoe word je letterlijk en figuurlijk een GROOT merk? Goede vraag, want merktrouw bestaat niet, denken in doelgroepen heeft geen zin, loyaliteitsprogramma’s werken niet en differentiëren op merkniveau maakt niets uit. Als wij recent onderzoek mogen geloven. Het antwoord bestaat uit 5 cruciale succesfactoren.


Hoe merken groeien
Byron Sharp is professor of marketing science aan de Universiteit of South Australia en directeur van het daar gevestigde Ehrenberg-Bass Institute. Een gerenommeerd onderzoeksinstituut waar theorieën en modellen getoetst worden aan de praktijk met data over onder andere aankoopgedrag. Sharp deed onderzoek naar de beste manier om te groeien voor merken in FMCG (fast moving consumer goods). De onderzoeksresultaten legde hij in 2010 vast in de marketingbestseller ‘How Brands Grow’.

Het boek sloeg in als een bom want hij stelde op grond van de onderzoeksresultaten heel wat oude marketingwetten ter discussie. Om er een paar te noemen: merktrouw bestaat niet, doelgroepdenken heeft geen zin, loyaliteitsprogramma’s werken niet en differentiatie op merkniveau voegt niets toe, want consumenten zien het verschil tussen al die merken toch niet.

Sharp geeft ook concrete adviezen over hoe je het wel aan moet pakken. Die heb ik voor je samengevat en deze luiden vrij vertaald als volgt:

  1. Focus op nieuwe klanten
  2. Focus op klantbehoud en retentie
  3. Focus op easy-to-remember
  4. Focus op easy-to-buy

1. Focus op nieuwe klanten. 
Merken kunnen groeien door hun marktaandeel  te vergroten. Marktaandeel win je door nieuwe kopers aan te trekken en die nieuwe klanten vervolgens vaker te laten kopen. Dus een primaire focus op marktpenetratie. Mik niet alleen op je beste klanten (heavy-buyers), want die zullen in de regel niet meer gaan kopen. Je moet je vooral richten op alle ‘zwevende’ kopers (medium en light-buyers) van jouw soort product. Die zwevende kopers kiezen nu regelmatig voor een ander merk. Merken met een groot marktaandeel hebben meer kopers én meer trouwe kopers, dan merken met een kleiner marktaandeel.

2. Focus op klantbehoud en retentie. 
Om te groeien is het belangrijk om klanten te binden en meer te laten kopen (retentie). Het draait hier om het versterken van klantenbinding en klantloyaliteit door het bieden van klantvoordeel en klantgemak. Dat is in de praktijk lastiger dan gedacht. Merken zijn in de ogen van met name de zwevende koper weinig onderscheidend en switching-drempels zijn laag. Emotionele merktrouw is er nauwelijks, klanten zijn vooral loyaal uit gewoonte. Merken kunnen klanten behouden door het versterken van de mentale beschikbaarheid (easy-to-remember) en fysieke beschikbaarheid (easy-to-buy). Hiermee is de kans het grootst dat klanten jouw product kopen, als gewoontegedrag. Om te kunnen blijven groeien is naast behoud, het voortdurend aantrekken van nieuwe klanten cruciaal, want klanten vertrekken nu eenmaal of switchen tussen merken. Merken moeten daarbij verder kijken dan de directe concurrent, want dat doet de consument ook.

3. Focus op easy-to-remember. 
Voor het aantrekken en behouden van klanten en het stimuleren van herhaalaankopen, is het belangrijk dat het product ‘tussen de oren’ zit van de koper. Het gaat hier om de mentale beschikbaarheid van het merk. Denkt de klant aan jouw merk (top of mind) en zit de aankoop van jouw product in zijn gewoontegedrag (mentale geheugenstructuren) ingesleten? Zo ja, dan heb je een trouwe klant te pakken. Dat lukt vooral als jouw product weet op te vallen op het verkooppunt met opvallende ‘sensory brand assets’ zoals een bijzonder logo, kleuren, vormen, beelden, geluid, verpakkingen, design, promoties, etc. Niet het merk moet zich onderscheiden, maar het product  moet opvallen in het vak op de winkelvloer of in de webshop. (Dit beeld wordt onderschreven door onderzoek van kennisinstituut SWOCC. Uit hun onderzoek blijkt dat een sterke productclaim met een opvallende verpakking, positief effect heeft op de kwaliteitsperceptie).

4. Focus op easy-to-buy. 
Voor het aantrekken en behouden van klanten, is verder ook cruciaal dat het product gemakkelijk te verkrijgen is. Het gaat hier om de fysieke beschikbaarheid van het merk. Is het product gemakkelijk te krijgen daar waar de klant is, loopt, reist en shopt. Dat betekent voortdurend innoveren in distributie, verkoopkanalen en touchpoints. Denk aan het verkopen van producten via nieuwe verkooppartners, shop-in-shop, webshop, social media, in-app sales, interactieve billboards of click-and-collect oplossingen. Innovatie in distributie is in veel gevallen belangrijker dan productinnovatie.

Andere wetenswaardigheden:
Uit het onderzoek van Byron Sharp's instituut komen diverse wetenswaardigheden naar voren:

  • De 20 procent beste klanten (heavy-buyers) zorgt voor 50 procent van de verkoop. De andere 50 procent van de verkoop komt voor rekening van de resterende 80 procent ‘zwevende’ klanten (medium en light-buyers). De meeste merken binnen een productcategorie, verkopen aan diezelfde zwevende klanten. Des te groter het marktaandeel, des te groter de overlap in het klantenbestand. 
  • Om nieuwe (zwevende) kopers te bereiken blijkt massamarketing met een simpele en messcherpe boodschap het meest effectief. Reclame kan helpen met het verkrijgen van een top-of-mind positie. Het verregaand segmenteren van doelgroepen heeft vaak weinig zin, want het gaat om massaproducten voor de massa en klanten trekken zich van al die bedachte ‘marketinghokjes’ niets aan. Grote merken zijn het meest populair omdat ze nu eenmaal de meeste kopers hebben en het meest verkocht worden.
  • Prijspromoties zorgen op de korte termijn voor hogere verkopen, maar vooral onder bestaande kopers. Nieuwe kopers worden nauwelijks bereikt en consumenten worden opgevoed om alleen tijdens prijspromoties te kopen. Op de langere termijn kosten prijspromoties meer dan ze opbrengen.
  • Loyaliteitsprogramma’s (klantenkaarten, spaarpunten) leveren niet op wat men verwacht omdat de meeste deelnemers aan zo’n programma al een trouwe klant is. Zwevende kopers hebben vaak meerdere klantenkaart die men gebruikt al naar gelang het merk dat men koopt. In feite worden met een loyaliteitsprogramma klanten gesubsidieerd die toch wel hadden gekocht. 
  • Zorg voor een onderscheidende top-of-mind positie in het geheugen van de consument en ‘ververs’ deze positie regelmatig. Zorg dat je met je merk en product op bepaalde punten onderscheidend ben en vertaal dit door in de communicatie. Weer daarin consistent (zorg dat het herkenbaar is en blijft, anders wordt het geen gewoontegedrag), maar blijf wel interessant genoegd voor de massa (geef ze geen reden om te switchen).

Wat kunnen we met de resultaten?
Gezien de reputatie van Sharp en zijn onderzoeksinstituut zullen de onderzoeksresultaten ongetwijfeld kloppen. Veel FMCG-leveranciers zijn hiermee dan ook aan de slag gegaan. Lees het Peijnenburg-artikel op MarketingOnline.nl.

Sharp stelt dat zijn bevindingen ook gelden voor andere sectoren en producten. Als je naar de hoofdlijnen kijkt klopt dat ook wel. Voor alle merken en producten is het belangrijk dat je (a) nieuwe klanten aantrekt, (b) bestaande klanten behoud en langer en meer laat kopen (CRM) en dat lukt vooral als je het de klant zo gemakkelijk mogelijk maakt, zowel mentaal (c) als fysiek (d). Lees mijn andere artikelen over The Hook Model en Klantgemak.

Kanttekeningen zijn er wel  te maken 
Natuurlijk zijn er wel enkele kanttekeningen te maken. Zo gaat het onderzoek over massaproducten voor de massa zoals cola, bier, shampoo en tandpasta. Veelal huis-tuin-en-keuken producten die jarenlang met massamarketing aan de man werden gebracht. Coca-Cola en McDonalds zijn klassieke voorbeelden van merken die groot geworden zijn door een optimale easy-to-remember en easy-to-buy. Denk bij Coca-Cola aan de iconische fles, de bekende Happiness-commercials en het gegeven dat Coca-Cola op werkelijk iedere straathoek waar ook ter wereld te koop is. En denk bij McDonalds aan die torenhoge gele M die je bij iedere afrit van de snelweg tegemoet straalt. Verder draait het natuurlijk niet alleen om marktaandeel, maar ook om winstgevendheid. Want als er onder aan de streep niets overblijft, schiet je er nog niet veel mee op.

Ik kan mij voorstellen dat onderwerpen als 'meaningfull marketing', loyaliteit en segmentatie in bepaalde situaties wel degelijk relevant zijn. Zo bestaat de economie grotendeels uit diensten en die heb je vaak niet dagelijks nodig (denk aan verzekeren), je kunt ze niet ‘beetpakken’ in een winkel en ze zijn vaak voor een specifieke doelgroep bestemd (zoals Onna-Onna, de verzekering voor vrouwen of de ondernemersverzekeringen bij De Amersfoortse). Of denk aan het duurzaam bankieren bij Triodos Bank en ASN. En voor niche-producten gelden weer andere wetten.

Een andere kanttekening is dat het onderzoek gebaseerd is op het verleden. Maar ook in de marketingwetenschap geldt dat ‘in het verleden behaalde resultaten geen garantie zijn voor de toekomst’. In het verleden was massamarketing het enige wapen om de massa te bereiken. Dat was in een periode dat een goed product in combinatie met veel reclamegeweld op tv, radio en print voldoende was om een groot marktaandeel 'te kopen'. De effectiviteit van massamarketing is om allerlei redenen al jarenlang minder aan het worden. Tegenwoordig zijn er ook andere en vaak betere manieren om kopers te bereiken en te beraken. Denk aan de inzet van 'nieuwe marketing' zoals social media, communities, location based marketing  en experience marketing. De eerlijkheid gebied te zeggen dat er toch vaak een vorm van massamarketing nodig is om dit soort nieuwe initiatieven voldoende aan te jagen.

Daarnaast zijn er inmiddels ook tientallen onderzoeken waaruit blijkt dat investeren in customer relationship management en loyaliteit loont, dus in een aantal gevallen zal de waarheid ongetwijfeld ergens in het midden liggen.

5. Focus op Love-to-buy
Sharp mist, met het oog op de toekomst, één belangrijke succesfactor en dat is ‘love-to-buy’. Of je het wilt of niet, mensen kopen steeds vaker jouw product om 'waarom' je het doet, en steeds minder vaak om 'wat' of 'hoe' je het doet. Het is niet voor niets dat marktgiganten als Unilever en Proctor en Gamble zich steeds nadrukkelijker met MVO profileren. Alhoewel deze beweging langzamer gaat dan de vele publicaties op dit gebied je willen doen geloven.

De merkgroei kan namelijk verder versterkt worden als klanten jouw merk graag willen kopen vanwege de ultieme functionele en emotionele klantbeleving en betekenis voor de klant en de maatschappij. Lees mijn blog over een 'Sterk merk op basis van gedeelde waarden'.

Coolblue is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat alle 5 succesfactoren in praktijk brengt. Coolblue is het bedrijf achter 314 gespecialiseerde webshops en zeven fysieke winkels. Van pdashop.nl tot statiefshop.nl en vriezerstore.nl. Het bedrijf is in 1999 opgericht door Pieter Zwart en telt inmiddels 650 medewerkers. De jaaromzet is 400 miljoen euro en gemiddeld worden er twee webwinkels per week geopend. Coolblue wil over tien jaar het grootste retailbedrijf zijn van West-Europa. Coolblue heeft een NPS-score van +66, terwijl die in andere sectoren vaak niet boven de +10 uitkomt. Volgens Coolblue zijn ze zo succesvol omdat ze ‘obsessief’ klantgericht zijn. Om dat te onderstrepen hanteren ze de slogan ‘alles voor een glimlach’ en werken ze met een 'Directeur Tevreden Klanten' en 'mondhoekmarketeers'.

Coolblue groeit sterk door het aantrekken van nieuwe klanten. Hiervoor openen ze voortdurend nieuwe gespecialiseerde webshops . Met al die webshops kunnen ze de klantwaarde van nieuwe en bestaande klanten verhogen (cross-sell, up-sell, deep-sell). Ze versterken de easy-to-remember door het merk Coolblue sterker te profileren als overkoepelend merk. De easy-to-buy versterken ze niet alleen door het openen van nieuwe webshops, maar ook door het openen van fysieke winkels. Coolblue merkte dat de verkoop in een gebied omhoog ging, als ze daar een winkel opende. Tenslotte zorgt Coolblue met een optimale klantbeleving dat klanten graag blijven en met positieve mond-tot-mondreclame automatisch zorgen voor de aanwas van nieuwe klanten.

Een 'groot' merk in 5 stappen
Kortom, je wordt letterlijk en figuurlijk een 'groot' merk door een scherpe focus op: (1) nieuwe klanten, (2) klant behoud en retentie, (3) easy-to-remember, (4) easy-to-buy en (5) love-to-buy. Veel succes!

Dit artikel is ook gepubliceerd op ManagementSite, de kenniswebsite voor managers.

Bron: How Brands Grow: What Marketers Don't Know, Byron Sharp, 2010. CRM in de praktijk, 3e volledig herziene editie, Sjors van Leeuwen, 2014.