donderdag 30 oktober 2014

Innovatie in klantgemak steeds belangrijker

Klanten willen geen gedoe en niet te veel hoeven nadenken. Des te gemakkelijk het voor klanten is, des te meer ze kopen (retentie), des te langer ze klant blijven (behoud) en des te vaker ze een bedrijf aanbevelen (loyalty). Daarom wordt innovatie in klantgemak steeds belangrijker.


Klantgemak levert geld op! 
Investeren in klantgemak levert geld op. Lees mijn eerdere blogs over klantgemak en de Customer Effort Score (CES). Organisaties experimenteren dan ook volop met nieuwe innovatieve dienstverleningsconcepten om het gemak voor klanten sterk te vergroten.

Vier veelbelovende ontwikkelingen zijn:

1. Subcription commerce 
Klanten kunnen zich abonneren op producten en diensten die men met vaste regelmaat verbruikt en afneemt zoals drank, eten, tandpasta, scheermesjes, etc. Met vaste frequentie krijgt de klant de spullen aangeleverd en hoeft hij of zij er niet meer aan te denken. Deze vorm van klantgemak begint langzaam voet aan de grond te krijgen. Zo wil Albert Heijn dit voor de dagelijkse boodschappen gaan toepassen die u vervolgens kunt ophalen bij een van de vele Pick Up Points.

2. Connected devices
Producten geven zelf aan wanneer er iets gekocht of vervangen moet worden. De koelkast signaleert dat de melk opraakt, het scheerapparaat signaleert dat de scheerkop vervangen moet worden en autobanden signaleren dat ze opraken en vervangen moeten worden. Leveranciers vangen deze signalen op en leveren het nieuwe product aan de klant. Deze vorm van klantgemak staat nog in de kinderschoenen, maar kan zich wel eens snel gaan ontwikkelen.

3. Ambient commerce
Alle mogelijke (big) data die interessant zijn worden automatisch (volgens allerlei algoritmes) gecombineerd waarna er een klantactie op maat volgt. Zo onderzoeken Amazon, Google en Ebay ‘anticiperend verzenden’ om logistieke kosten te drukken en ‘same day delivery’ mogelijk te maken. De producten worden al naar de klant verstuurd, voordat de klant ze zelf besteld heeft. Deze vorm van klantgemak bevindt zich nog in de experimenteerfase.

4. Service utilities
Bedrijven bieden extra toegevoegde waarde door zogenoemde service utilities. Dit zijn extra diensten gekoppeld aan een product of merk. Denk aan ‘Appie’, de slimme boodschappen app van Albert Heijn of ‘Toon’, de interactieve thermostaat van Eneco. Nivea heeft een handige oppashulp, een app dat gekoppeld wordt aan een ‘slim’ armbandje waardoor moeders hun kroost in de gaten kunnen houden. Een service utility genereert ook data die ingezet kan worden om de klant een meer persoonlijke ervaring te bieden.

Hoe gemakkelijk maak jij het jouw klanten?

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt half december 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.



woensdag 29 oktober 2014

Slim innoveren maakt de zorg stukken goedkoper

Analyse van het verbeterprogramma van ZonMW en het Nationaal Programma Ouderenzorg laat zien dat gericht innoveren de Nederlandse gezondheidszorg stukken goedkoper maakt. Hoe zit dat precies in elkaar en waar liggende grootste kansen?


Innovatie in doelmatigheid
Het ZonMw-programma ‘DoelmatigheidsOnderzoek’ is een structureel subsidieprogramma dat ZonMw uitvoert in opdracht van het ministerie van VWS. Dit programma staat voor kwalitatief hoogstaande zorg, tegen aanvaardbare kosten. Het zoekt naar nieuwe oplossingen aan om diagnostiek, behandeling en verzorging goedkoper te maken, met behoud of zelfs verbetering van kwaliteit.

Het onderzoeksbureau ZorgmarktAdvies analyseerde de resultaten van dit programma. De uitkomsten bij een conservatief scenario luidde: elke euro die in dit onderzoek wordt gestoken, levert ruim 3 euro aan besparingen op. Tel uit je winst. Bij dit conservatieve scenario wordt slechts 40 procent van de potentiële besparingen die dit ZonMw-programma mogelijk maakt ook echt gerealiseerd. Zelfs bij dit conservatieve scenario leidt dit programma dus tot een opvallend positief rendement.

Enkele voorbeelden van slim innoveren (conservatief scenario):

  • Gecoördineerde COPD zorg = 115 miljoen goedkoper.
  • Gecoördineerde Parkinson zorg = 112 miljoen goedkoper.
  • Verkleinen praktijkvariatie bij hernia = 50 miljoen goedkoper.
  • Verbetering handhygiëne bij verpleging = 33 miljoen goedkoper.
  • Verzorgend wassen = 154 miljoen goedkoper.

Ook voor andere ZonMw programma’s zijn de kostenbesparingen berekend. Voor zes projecten uit zes verschillende programma’s wordt, weer bij het voorzichtige scenario waarbij 40% van de potentiële besparing wordt gerealiseerd, een besparing van circa 381 miljoen euro berekend.

Innovatie in ouderenzorg
Eenzelfde berekening is bij vijf projecten van het Nationaal Programma Ouderenzorg uitgevoerd. Hier komt ZorgmarktAdvies tot de conclusies dat de kostenbesparing van elk van deze vijf projecten op zichzelf voldoende is om de kosten van het hele programma (74,7 miljoen euro) ruimschoots terug te verdienen.

Enkele voorbeelden van slim innoveren in de ouderenzorg (conservatief scenario):

  • Programma Geïntegreerde Ouderenzorg = 362 miljoen goedkoper.
  • Zorg en Welzijnstandaard voor kwetsbare ouderen = 433 miljoen goedkoper.
  • Van zorg naar welzijn vanuit de eigen kracht = 210 miljoen goedkoper.
  • Transmurale zorgbrug = 219 miljoen goedkoper.
  • Iemand met overzicht die meedenkt = 882 miljoen goedkoper.

Samenwerking is noodzakelijk
Bij beide onderzoeken en analyses horen natuurlijk allemaal mitsen en maren en een gezonde dosis 'wishfull thinking', maar het besparingspotentieel van innovaties in de zorg is groot. Dat heeft dit onderzoek wel aangetoond. Zeker als je bedenkt dat het om conservatieve scenario's gaat.

Veel innovaties en besparingen hebben te maken met een geïntegreerde aanpak, waarbij vaak verschillende organisaties en functionarissen betrokken zijn. Dus weg met de sectoren, de hokjes en schuttingen tussen zorgorganisaties. En dan wordt het moeilijk. Want hoe krijg je ‘alle neuzen dezelfde kant op’ in een omgeving waarin iedereen als snel vanuit zijn eigen denkkader en zijn eigen financiele opbrengsten denkt?

Het antwoord ligt volgens mij in (a) het centraal stellen van de klant en zijn zorgbehoefte, (b) betalen naar ervaren betere kwaliteit van leven (outcome) en niet betalen naar verrichtingen en (c) het totale zorgproces als zorgketen contracteren en aansturen, waarbij alle partijen in de hele keten op eerlijke wijze delen in de kosten en de opbrengsten. Voor het zover is, zal er nog wel wat water door de Rijn gestroomd zijn.

Bron: rapport ‘Kostenbesparingen door onderzoek en innovatie in de zorg’, opgesteld door ZorgmarktAdvies. Hier te downloaden.



zaterdag 25 oktober 2014

Customer Success Management (SCM) nieuwe trend of hype?

Er komt een nieuw fenomeen uit de USA overwaaien: Customer Success Management, met de mooie afkorting CSM. Klinkt goed, wie wil geen succes? Maar wat is het en wat kun je ermee? Het lijkt op CRM of toch niet? Is het iets nieuws of vooral oude wijn in nieuwe zakken?


In het vakblad Telecommerce verscheen onlangs een artikel met de kop 'Customer Success Management nieuwe troef?'  In het Nederlands vaak geschreven met 'succes' met 1 's'. Het artikel beschreef de komst van een nieuw fenomeen, namelijk 'Customer Success Management', afgekort tot CSM. In de USA inmiddels razend populair. Een zoektocht op Google leverde 8,6 miljoen hits op en een zoektocht op LinkedIn leverde meer dan 50.000 jobs op.

CSM is geen CRM 
Ik moet eerlijk zeggen, ik had nog nooit van 'Customer Success Management' gehoord. Het lijkt op de zoveelste ICT-marketing hype, of is het iets serieus?

Volgens de auteur van het artikel in Telecommerce gaat CSM over klanttevredenheid, verzamelen en gebruiken van klantdata, het aantrekken en behouden van klanten, focus op retentie en optimaliseren van de touchpoints in de customer journey. Of simpelweg: Customer Relationship Management (CRM). Met andere woorden: CSM = CRM. Helaas slaat de auteur van het Telecommerce-artikel de plank een beetje mis. CSM heeft wel met CRM te maken, maar is eigenlijk wat anders.

Definitie Customer Success Management (SCM)
Op de website Customersuccessassociation.com staat het volgende:

"The emerging role of Customer Success Management is about a solution to the core issues of technology customer portfolio development, retention and expansion. The long-range vision of Customer Success Management is an integration of technology, Marketing, Sales, Professional Services, Training and Support into a relationship product for the SaaS/Cloud era. The day of the traditional perception of software as a stand-alone tool, with its historically hodgepodge tactical methods of packaging and distribution, has passed. The ultimate strategic goal of the new role is sustainable corporate profitability and growth. The method is to make your customers as profitable and productive as possible."

CSM lijkt op Accountmanagement 3.0
CSM komt dus voort uit de IT-wereld. Met als doel: zorgen dat klanten (a) zo optimaal mogelijk gebruik maken en (b) zoveel mogelijk gebruik maken van de nieuwste Saas/Cloud-oplossingen van de betreffende leverancier. Denk aan cloud-oplossingen op het gebied van kantoorsoftware, big data, e-commerce, mobile commerce, CRM, etc.

De Customer Success Manager is vervolgens de spreekwoordelijke schaap met de 5 poten. Hij of zij is zowel verkoper, accountmanager, relatiebeheerder, servicemanager als strategisch partner van de klant. CSM-managers en CSM-teams zijn verantwoordelijk voor (a) het succes van hun klanten door een optimaal gebruik van afgenomen producten en diensten en (b) aantrekken, behouden en ontwikkelen van klanten. Je vindt CSM vooral bij technologie gedreven B2B-bedrijven zoals softwareleveranciers. Zoals het hoort vult iedere organisatie de functie weer anders in.

CSM in de praktijk
Onderstaand een stukje van de Job Description voor een SCM-vacature bij Microsoft Nederland zoals deze in september 2014 te zien was op Linkedin:

"It is the Customer Success Manager's responsibility to drive customer adoption and success within a defined set of customers (2,500 or more company size). The CSM also coaches the BeNeLux Microsoft subsidiary organisations on its transformation to a Cloud and Adoption driven business. This individual should be comfortable at both consulting with and negotiating with senior executives, backed by a strong understanding of their business objectives. Key to this role is being able to articulate Business Value, inspire and sell the future of Office 365. As a trusted advisor and coach, the customer success manager determines how O365 products can be effectively applied to support achievement of a company's strategic business goals, as such the ability to discuss business challenges and opportunities with those on the front line of organizations."

Kortom, CSM kun je zien als een van de bouwstenen van een CRM-strategie in technologie gedreven B2B-omgevingen. Waarbij de CSM-manager een soort 'Accountmanager 3.0' is. CSM borduurt voort op het aloude accountmanagement en 'strategic selling'. Dus niet zo veel nieuws onder de zon.

Weer een mysterie opgelost.



donderdag 23 oktober 2014

Crowdsourcing en Communities trends en tips

Twee weten meer dan één. Dat is het basisprincipe van crowdsourcing. Steeds meer organisaties willen de kracht van de menigte gebruiken maar zoeken naar de juiste manier. Uit onderzoek komt naar voren dat er vier manieren van crowdsourcing zijn en dat de crowd daarbij op vier manieren ondersteund kan worden.


Crowdsourcing: hoe en wanneer?
Crowdsourcing is hip want het is een krachtig instrument. Vooral voor het betrekken van klanten en andere stakeholders bij het verbeteren van producten en diensten en het zoeken naar innovatieve oplossingen. Maar het is zoals de onderzoekers Boudreau en Lakhani zeggen: ”For certain types of problems, crowds can outperform your company. You just need to know when—and how—to use them”.

Vier manieren om de kracht van de crowd te gebruiken
Boudreau en Lakhani onderzochten talloze praktijkcases en interacties tussen organisaties en klanten en kwamen tot vier manieren waarop je de kracht van de crowd kan benutten (zie ook de afbeelding).

1. Crowd contest: het uitschrijven van een wedstrijd met een beloning voor het beste idee. Denk aan de Lay’s Maak de Smaak campagne.

2. Collaborative communities: de inzet van een communicatie waar individuen op elkaar kunnen reageren. Denk aan de motorrijders community van motorfabrikant Ducati die ingeschakeld wordt bij het ontwerpen van nieuwe motoren.

3. Complementors: het creeren van een markt om producten en diensten te ontwikkelen die aansluiten bij jouw kernproduct. Zo wordt het product een open platform voor innovatie en wordt het initiële product aantrekkelijker voor de klant. Denk aan het 'open stellen' van het Apple-platform en eHealth-platformen voor derden voor het ontwikkelen van slimme apps. 

4. Labor markets: inzet van een derde partij voor het matchen van specifieke ‘skills’ uit de crowd aan taken die binnen het bedrijf worden uitgevoerd. Denk aan expertcommunities als Nokialab, Redesign of Battle of Concepts.


Afbeelding: 4 manieren voor het inzetten van de crowd.

Platform en communities
Het inschakelen van de crowd kun je op verschillende manieren faciliteren. Kijken we naar de factoren ‘omvang van de crowd’ en ‘benodigde expertise’ dan kunnen we vier soorten oplossingen onderscheiden: een openbaar platform, een doelgroep community, een expert platform en een expert community (zie figuur). Iedere oplossing vraagt om zijn eigen aanpak, mensen en middelen.


Afbeelding: 4 soorten crowdsourcings-oplossingen

In het kort enkele kenmerkende verschillen tussen platformen en communities:

Platformen kenmerken zich door een relatief groot aantal deelnemers (groter bereik) waarbij tussen deelnemers relatief weinig samenwerking en interactie is (vraag/antwoord model). Door de omvang is de groep meer heterogeen wat ten goede komt aan de diversiteit van de resultaten. Platformen worden vooral ingezet voor crowdsourcing voor het verzamelen van ideeën en oplossingsrichtingen.

Communities zijn kleiner van omvang (kleiner bereik) en er is meer samenwerking en interactie tussen organisatie en deelnemers (netwerkmodel). De groep is homogener van aard wat ten goede komt aan de kwaliteit van het resultaat. Communities worden vooral ingezet voor co-creatie doeleinden.

Platformen en communities kunnen voor een eenmalig doel opgezet worden of structureel dienst doen als fundament voor het innoverend vermogen van de organisatie. Daarbij heb je de keuze om zelf een platform of community te starten, of als partner of deelnemer aan te sluiten bij een bestaande platform of community waar jouw doelgroep al aanwezig is.

Maak de Smaak: bedenk jij de nieuwe Patatje Joppie?
Bekend voorbeeld van een succesvolle crowdsourcingsactie is natuurlijk Patatje Joppie van Lay's.

Uit Klant in de driver's seat (2012): Lay’s Maak de Smaak was in 2010 een krakend succes. Er waren meer dan 675.000 smaakinzendingen voor een nieuwe chipssmaak en ruim 6 miljoen verkochte zakken van de drie finalesmaken, waaronder de winnaar 'Patatje Joppie'. Tijdens de finaleperiode kon een verkoopstijging van 14% worden waargenomen. Campagne awareness werd vastgesteld op 72% en brand awareness steeg van 60% naar 78%. Geen wonder dat Nederland in 2012 opnieuw wordt uitgedaagd om een nieuwe smaak Lay’s chips te bedenken en mee te helpen kiezen. Leuk: dit keer kan iedereen in online ‘battles’ nog meer mee bepalen welke drie finalesmaken straks in augustus in de winkel komen te liggen. De uiteindelijke winnende smaak is vervolgens vanaf november 2012 een jaar lang als Limited Edition te koop. De winnaar die deze smaak heeft ingezonden, verdient 25.000 euro én 1% van de omzet van ‘zijn’ chips tijdens dat eerste jaar. Chipsfabrikant Lay’s heeft daarnaast ook een online community ontwikkeld op Facebook om het dialoog met de consument aan te gaan. Lay’s wil de betrokkenheid verder stimuleren door spelelementen in te zetten en op zoek te gaan naar de grootste fan.

Tweetrapsraket
Platformen en communities kunnen in een innovatieproces ook allebei ingezet worden. Zo wilde Schiphol nieuwe concepten ontwikkelen voor het vernieuwen van zijn passagierslounge. Allereerst werd er een grootschalige crowdsourcingsactie uitgezet dat in vier weken 126 ideeën van 74 deelnemers opleverde. Daarna werden in een tweedaagse co-creatie workshop met medewerkers, passagiers en creatieve experts, alle ingediende ideeën teruggebracht naar vijf concreet uitgewerkte loungeconcepten. Om de creativiteit te stimuleren werd de co-creatie workshop gehouden in de bestaande passagierslounge.  

Crowdsourcing en communities ontwikkelen zich door
Het inschakelen van de crowd en het werken met online communities nemen sterk toe. Uit Amerikaans onderzoek van Get Satisfaction blijkt dat 60 procent van de Amerikaanse bedrijven afgelopen twee jaar een online community hebben opgezet. 75 procent ziet het als een cruciaal onderdeel van de customer-support strategie. Volgens de helft van de respondenten hebben online communities bijgedragen aan kostenbesparingen op dit gebied. Jaarlijks kan dit een besparing opleveren tussen de 10 en 25 procent, aldus de onderzoekers. Ook geeft de meerderheid aan dat de online communities nuttig zijn voor het verzamelen van klantenfeedback, nieuwe klantinzichten voor innovatie en het opsporen van concrete verbeterpunten.

De Amerikaanse supermarktgigant Wall-Mart had al eerder plannen om klanten in te schakelen om bestellingen van andere klanten te bezorgen. Daar begint Foot Locker VS nu ook mee. Deze sportschoenenketen gaat de bezorging van bestellingen via crowdsourcing uitbesteden. De Amerikaanse klanten van Foot Locker kunnen hun aankopen nog dezelfde dag laten bezorgen voor een relatief klein bedrag. De Amerikaanse winkelketen gaat werken met de dienst Deliv, dat de bestelling uitbesteedt via crowdsourcing. Er wordt gebruik gemaakt van klant- en verkoopgerichte professionals, die de bezorgopdracht via hun smartphone binnenkrijgen. De aankoop wordt opgehaald in de dichtstbijzijnde winkel. Bezorgers met een hogere waardering van klanten krijgen de meeste opdrachten.Same day delivery voor vijf dollar!

Ook in Nederland zien we het aantal crowdsourcingsprojecten en online klantencommunities gestaag toenemen. Daarover schreef ik al eerder. Kortom, crowdsourcing en communities 'are here to stay'. Kijk ter inspiratie naar 6 opvallende crowdsourcing cases op Frankwatchingcom.

Contextafhankelijk
Welk soort oplossing het beste ingezet kan worden, hangt sterk af van de context en het soort vraagstuk. Op de juiste manier ingezet, kan de kracht van de crowd de prestaties van de organisatie sterk verbeteren. Veel succes!

Artikel 'Using the Crowd as an Innovation Partner, Kevin J. Boudreau and Karim R. Lakhani, Harvard Business Review, 2013. Website: hbr.org/2013/04/using-the-crowd-as-an-innovation-partner. Rapport 'Community Trends 2014', getsatisfaction.com. Retailactueel.com.

Lees voor meer informatie over klantgedreven innoveren met co-creatie, crowdsourcing en communities mijn boek ‘Klant in de driver’s seat’.




zondag 19 oktober 2014

Innovatiesucces begint bij klantvoordeel

Klanten zijn het grootste struikelblok als het om innovatie gaat. Zij moeten immers al die nieuwe producten en diensten gaan kopen en gebruiken. Er is echter een groot probleem: organisaties overschatten structureel de voordelen van hun innovatie en klanten houden angstvallig vast aan wat ze hebben. Hoe doorbreek je dat?


Klanten moeten overtuigd zijn van het voordeel
Uit onderzoek blijkt dat de klant echt ervan overtuigd moet zijn dat het nieuwe product of dienst voordeel biedt ten opzichte van de huidige praktijk. Dat lijkt een open deur, is het ook, maar daarmee niet minder belangrijk!

Dit klantvoordeel moet naadloos aansluiten bij de werkelijke, bestaande behoefte. De innovatie moet duidelijk beter, gemakkelijker, sneller of goedkoper zijn dan bestaande oplossingen. Het moet in de ogen van de klant (veel) meer doen dan waarvoor men betaalt omdat de aanschaf van een nieuw product diverse (psychologische) nadelen met zich meebrengt.

Uit onderzoek komt naar voren dat het voordeel voor de klant gemiddeld negen keer groter moet zijn dan het door de klant gepercipieerde nadeel van het gaan gebruiken van iets nieuws. Dit om de volgende psychologische redenen:

Loss aversion: Mensen wegen nadelen veel zwaarder dan voordelen. Voordelen moeten gemiddeld drie keer groter zijn dan de nadelen om de negatieve consequenties van die nadelen te niet te doen. Mensen doen ook meer moeite om verlies te vermijden, dan om iets nieuws te winnen.

Status quo bias: Mensen waarderen bezittingen gemiddeld drie keer hoger dan zaken die men niet bezit, zelfs als die nieuwe producten of diensten ons meer waarde bieden ('endowment effect'). Hierdoor houden mensen vast aan dat wat ze hebben. Des te langer mensen iets bezitten, des te moeilijker ze daar afstand van doen.

Optimism bias: Aanbieders overschatten de voordelen van hun nieuwe product met gemiddeld een factor drie. Zijn daarin veel te optimistisch. Bijvoorbeeld omdat de complexiteit van een nieuw product in eerste instantie veel interesse wekt, maar ook de reden is waarom mensen het product later niet kopen.

3 x 3 mismatch
Het resultaat is een flinke mismatch (3 x 3 = 9) tussen enerzijds het voordeel dat een aanbieder denkt te bieden en anderzijds de door de afnemer gepercipieerde waarde van het aanbod. Voor- en nadelen worden door klanten namelijk subjectief afgewogen. De door de klant waargenomen waarde is dus belangrijker dan de feitelijke waarde van een product.

Dit voordeel voor de klant is een kritieke succesfactor, want uit onderzoek blijkt dat gebrek aan klantvoordeel niet gecompenseerd kan worden door andere voordelen zoals prijs-, distributie of promotievoordelen. Kortom, klantvoordeel is een open deur, maar bedrijven onderschatten dit aspect in hun aanbod gedreven enthousiasme voortdurend. Organisaties leren op dit punt ook nauwelijks.

Technologie of marktvraag?
Op het punt van klantvoordeel verwarren aanbieders technologie vaak met de marktvraag: technisch gezien kan het, maar is er wel vraag naar? Mobiel internetten via het ‘Wireless Application Protocol (WAP)’ was bijvoorbeeld geen succes. Niet vreemd als je bedenkt dat er (te) weinig geschikte toestellen en internetsites waren, dat de verbinding traag en duur was en dat de aangeboden diensten erg beperkt waren. Het voordeel voor de gebruiker was ver te zoeken. KPN trapte met de opvolger i-mode in dezelfde valkuil. Tegenwoordig is met snel internet en fancy toestellen als iPhone en iPad wel anders, succes verzekerd!

Chipknippen was handig voor de bank (minder rompslomp met cashgeld), maar de consument vond het maar een onpraktisch ding. Shoppen in de virtuele wereld van Second Life vonden bedrijven ineens heel innovatief, maar ondanks opgeklopte gebruikersaantallen, waren consumenten nauwelijks in de virtuele wereld te vinden. Waarom zouden ze? 3D-printen is een ware hype, maar waarom zouden consumenten thuis hun asbak of koffiekopjes gaan printen, als dat al lukt met de huidige consumentenprinters? En zo kunnen we nog wel even doorgaan, denk bijvoorbeeld aan de vele kansen die eHealth biedt.

Waarom blijven eHealth toepassingen achter?
Uit de eHealth Monitor 2014 blijkt dat de invoering van eHealth (online zorg) stroef verloopt en niet zo hard gaat als velen zouden willen. De onderzoekers van Nictiz en NIVEL  vragen zich in het rapport af waarom grootschaliger eHealth inzet in Nederland achterblijft bij de wél gesignaleerde behoefte aan nieuwe toepassingen, vooral voor betere communicatie onderling.

De onderzoekers geven 4 mogelijke oorzaken. 
1. De technologische mogelijkheden lijken onbegrensd, maar dat de inzet op de werkvloer is geen kwestie van plug-and-play. 
2. Tijdsgebrek, onvoldoende support en haperingen in de techniek belemmeren de inzet. 
3. Aanpassing van zorgtrajecten om innovaties in te bedden in bestaande primaire  processen is moeilijk is. 
4. Zorggebruikers en zorgverleners ervaren lang niet altijd meerwaarde bij eHealth

Het feit dat zorggebruikers en zorgverleners lang niet altijd meerwaarde ervaren, en dat eHealth toepassingen in een duidelijke behoefte moeten voorzien, is volgens de onderzoekers echter de grootste valkuil. Nictiz geeft net als vorig jaar een aantal aanbevelingen, zoals betere voorlichting aan zorggebruikers, het bieden van online dossierinzage, betere informatieuitwisseling tussen zorgprofessionals en het vegroten van de eHealth deskundigheid. Het sturen op tastbare meerwaarde (klantvoordeel) is echter de belangrijkste nieuwe aanbeveling.

Klantvoordeel verkoopt zichzelf
Nee, dan TomTom, daar is het voordeel klip en klaar! Nooit meer tijdens het autorijden met het Shell stratenboek op schoot gestrest zoeken naar de juiste weg. Succes verzekerd. Of denk aan Senz, de stormbestendige paraplu. Iedere keer als je paraplu omklapt en dreigt weg te waaien denk je: kan dat niet slimmer. Jawel hoor, een paar slimme studenten bedachten Senz. Ook hier is het voordeel meer dan duidelijk en verkoopt het product zich bijna vanzelf.

Het is zoals Alex Klein, assistent-professor aan de Nijenrode Universiteit zegt: “Het gaat niet om wat jij zo goed kan, het gaat om het voordeel voor de klant!”. Waarvan akte!

Bron: Boek 'Innovatieblunders - 25 manieren om het beter te doen', Van Duuren Management, 2013 en 'Klant in de driver's seat  - Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities', Van Duuren Management, 2012. eHealth Monitor 2014.

PS: Naast klantvoordeel zijn er nog veel meer andere succesfactoren als het om succesvol innoveren gaat. Daarover een andere keer meer.



dinsdag 14 oktober 2014

Maak jij het verschil in de zorg?

MarketingTribune bestaat 30 jaar. Voor het jubileumnummer van dit marketingvakblad werd ik gevraagd een column te schrijven over marketing in de zorg. Je vindt mijn bijdrage op pagina 75 van het jubileumblad en uiteraard op mijn weblog.


MarketingTribune - Columnisten geven een visie - Sjors van Leeuwen.

Maak jij het verschil in de zorg?
Al in de middeleeuwen gingen geneesmeesters en kwakzalvers langs de deur om tegen betaling mensen van hun kwalen af te helpen. Toch werd pas in 1987 voor het eerst gesproken over ‘marktwerking’ in de zorg. De Commissie Dekker bracht toen zijn advies ‘Bereidheid tot verandering’ uit. Meer marktwerking moest leiden tot meer kwaliteit, lagere zorgkosten en meer keuzevrijheid voor de patiënt. Het duurt daarna nog diverse plannen en kabinetten, maar in 2005 is de invoering van ‘gereguleerde marktwerking’ een feit. Inmiddels wordt het merendeel van de zorg gecontracteerd door zorgverzekeraars en gemeenten. Daarbij worden enorme bezuinigen doorgevoerd en letten zorginkopers vooral op de prijs.

In de zorg draait het natuurlijk om de patiënt. Maar die doet allang niet meer gedwee wat artsen en behandelaars voorschrijven. Wensen, behoeften en gedragingen van mensen zijn de laatste jaren sterk veranderd. Er is sprake van een nieuwe zorgconsument die steeds vaker het heft zelf in handen neemt en met behulp van Dr. Google en zijn sociaal netwerk actief op zoek gaat naar het beste zorgaanbod. Deze ontwikkelingen vragen van zorgorganisaties om een andere koers met meer marktgerichtheid, ondernemerschap en wendbaarheid.

Zorgaanbieders moeten scherp bepalen op welke zorgmarkten men actief wil zijn, voor welke doelgroepen, met welke producten en diensten, met welke partners en hoe men zich wil onderscheiden van de concurrent in het gevecht om de klant. Want waarom zouden zorginkopers en zorgconsumenten voor jouw ziekenhuis, praktijk of verpleeghuis moeten kiezen? Medewerkers in de zorg moeten de mens achter de patiënt ontdekken om beter in te kunnen spelen op de functionele én emotionele behoeften van de klant.

Zorginstellingen gingen de afgelopen jaren schoorvoetend met ‘zorgmarketing’ aan de slag. Een enorme omslag in denken en doen. Daar waar het bedrijfsleven al tientallen jaren ervaring heeft met marketing, verkoop, communicatie en service komt de gezondheidszorg net kijken. De invoering van marketing is dan ook proces met vallen en opstaan. Waarbij marketing, net als in het bedrijfsleven, zijn toegevoegde waarde voortdurend moet bewijzen.

Dat lukt nog niet zo goed want bij het merendeel van de zorgorganisaties is marketing slecht vertegenwoordigd op directieniveau, is de marketing- en verkoopfunctie mager ingevuld en is het budget beperkt. Ook kiezen veel zorgaanbieders voor een defensieve reactie op alle veranderingen in de zorg. Ze beperken zich tot het snijden in de kosten, reduceren van overhead en creatief omgaan met eigen vastgoed. Slechts een klein aantal koplopers kiest voor een offensieve strategie door werk te maken van meer klantgerichtheid, innovatie en nieuwe businessmodellen.

Marketing in de zorg staat ondanks een lange aanloop, nog aan het begin. Dus kansen genoeg om met behulp van cocreatie, crowdcare, ehealth en andere innovatieve oplossingen de zorg te verbeteren, de kosten te verlagen en de klantgerichtheid te vergroten. Een mooie uitdaging voor marketing- en communicatieprofessionals die in de zorg het verschil willen én kunnen maken.

Sjors van Leeuwen is auteur van de boeken CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat en Zorgmarketing in de praktijk, is initiatiefnemer van het zorgmarketingplatform en schrijft columns voor dit platform op marketingtribune.nl.

-----

Bron: MarketingTribune, nr 17, 7 oktober 2014, 30 jaar MarketingTribune en 30 jaar Effie. Marketingtribune.nl.



zondag 12 oktober 2014

Brand Proposition Canvas ontbrekende schakel

Gebruik jij het Brand Proposition Canvas al? Eerder schreef ik al over de valkuilen bij het toepassen van het Business Model Canvas. Een handig hulpmiddel voor het verbeteren van businessmodellen. Maar om klanten voor je te winnen is meer nodig. Hoe zorg je voor een sterk en klantgericht merk? Het antwoord is de Brand Proposition Canvas.


Business Model Canvas
Het Business Model Canvas is de laatste jaren populair geworden. Dit model is volgens de bedenkers een “gedeelde taal om businessmodellen te beschrijven, visualiseren, onderzoeken en veranderen”. Het model biedt de mogelijkheid om vanuit verschillende invalshoeken en disciplines je businessmodel te vernieuwen. Het canvasmodel maakt onderdeel uit van een bredere aanpak met de naam Business Model Generation.

Het canvasmodel is een handig hulpmiddel om het businessmodel op 1 A4 te beschrijven aan de hand van 9 onderdelen (zie het schema). Het model geeft daarmee een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid (dat is inherent aan een ‘model’) en heeft de functie van ‘praatplaat’. De kracht van het model zit hem in de eenvoud en het visuele karakter. Lees ook mijn andere blog over de valkuilen bij het toepassen van het model.


Value Proposition Canvas
Omdat het Business Canvas Model, net als ieder ander model, nooit helemaal de lading dekt, zijn er inmiddels verschillende aanvullende canvasmodellen ontwikkeld. Zo is Lean Canvas vooral geschikt voor startup's en is de Value Proposition Canvas (zie schema) door de bedenkers van het Business Model Canvas ontwikkeld als verdiepingsmodel voor het onderdeel ‘waardepropositie’.


Waar is het merk? 
Vreemd genoeg ontbreken in beide modellen het ‘merk’ en de ‘merkrelatie’ met de klant. Beide onderwerpen komen niet echt aan bod in zowel het Business Model Canvas als het Value Proposition Canvas.

Het merk wordt min of meer vergeten net als de relatie met de 'Social Customer' die cruciaal is. Naast een goed businessmodel heb je ook een sterk en aantrekkelijk merk nodig. Die twee zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Met het businessmodel van bijvoorbeeld Hema, Mexx, Aldi of Nokia is misschien niet zo veel mis, maar wellicht wel met de populariteit en kracht van het merk.

Daarom is het raadzaam om bij het vernieuwen van businessmodellen en waardeproposities ook expliciet aandacht te schenken aan de verschillende rollen van een klant, de merkpropositie (brand proposition) en merkrelatie (brand relationship).

Brand Proposition Canvas ontbrekende schakel
Als aanvulling en verdieping op het Business Model Canvas heb ik de Brand Proposition Canvas gemaakt. Dit canvasmodel heeft directe relaties met de onderwerpen waardepropositie (value proposition), kanalen (channels) en klantrelaties (customer relations). Zie hiervoor het schema. Het is een eerste ruwe schets met acht belangrijke bouwstenen. Dit model kan zowel stand-alone gebruikt worden als bij het bedenken of verbeteren van businessmodellen.  


Acht bouwstenen van de Brand Proposition Canvas
De acht bouwstenen van de Brand Proposition Canvas worden hierna kort toegelicht, met de ‘merkrelatie’ als verbindende schakel tussen merk en klant. Voor merk kun je ook organisatie, product of dienst lezen, want alles en iedereen is tegenwoordig toch een merk?


De acht bouwstenen van de Brand Proposition Canvas: 

1. Brand Identity (merkidentiteit): wat is de persoonlijkheid van jouw merk en waar sta jij voor als merk? Wat zijn jouw drijfveren (‘why’), gedeelde waarden (shared values) en idealen (brandideal)? Ben je een rebel (Virgin), avonturier (Red Bull), vertrouwenspersoon (huisarts) of allemansvriend (Ikea). Ga je voor de snelle winst (de meeste bedrijven), sportieve inspiratie (Nike), ben je maatschappelijk betrokken (Triodos Bank) of ben je een echt klantenmerk (GiffGaff)?

2. Brand Positioning (merkpositionering): hoe positioneer je jouw merk ten opzichte van andere aanbieders? Waarin ben je relevant, onderscheidend en uniek in de ogen van de klant? Je kunt je op verschillende manieren positioneren. Denk aan een positionering als uitdager (RouteMobiel), innovator (Apple), servicekampioen (Zappos) of aan een positionering op emotionele behoeften (Axe) of functionele behoeften (Ohra).

3. Brand Promise (merkbelofte): wat is de kernbelofte aan jouw klant? Beloof je gezonde tanden (Sensodyne), veiligheid (Volvo), energie (Red Bull), sociaal verantwoorde producten (Max Havelaar), verwondering (De Efteling), hulp en zekerheid (ANWB), lage prijzen en goede service (BCC) of genieten van een zorgeloze oude dag (Zwitserleven)?

4. Brand Design (merkdesign): hoe ziet jouw merk eruit? Dit gaat verder dan alleen het merklogo en de merknaam. Hoe worden alle zintuigen door jouw merk geprikkeld? Wat ziet, voelt, hoort, ruikt en proeft de klant als hij geconfronteerd wordt met jouw merk? Denk aan je laatste bezoek aan een ziekenhuis, pretpark, supermarkt, bankkantoor, Starbucks of Mc Donalds en je begrijpt wat ik bedoel. Wat is de tone-of-voice en wie (Cora van Mora) of wat (Marlboro Cowboy) fungeert als verpersoonlijking van je merk?

5. Brand Availability (merknabijheid): het draait hier om mentale nabijheid en fysieke nabijheid. Bij mentale nabijheid gaat het om een sterke breinpositie (top of mind). Sta je in het voorkeurslijstje van de klant en is die voorkeur gebaseerd op gewoontedrag (mentale geheugenstructuren)? Bij fysieke aanwezigheid gaat het om online en offline aanwezigheid, zichtbaarheid en verkrijgbaarheid. Is dat voor jouw merk voldoende in orde? Klanten zijn gemakzuchtig en kopen in veel gevallen op de automatische piloot (loyaliteit uit gewoonte). Om die ‘gewone’ klanten over te halen om voor jouw merk te kiezen, is een sterke mentale en fysieke merknabijheid essentieel. Coco-Cola is al sinds mensenheugenis marktleider door een sterke mentale en fysieke nabijheid. Vandaar dat online retailer Coolblue nu ook fysieke winkels opent, omdat ze zien dat dit een grote positieve invloed heeft op de verkoop. Omnichannel is hier het toverwoord.

6. Customer Experience (klantbeleving): wat moet de beleving van de klant zijn als hij zaken doet met jouw bedrijf? Die klantbeleving wordt steeds belangrijker en is het resultaat (optelsom) van alle soorten interacties tussen de klant en jouw merk. Daarbij spelen onderwerpen als customer journey en customer service een belangrijke rol. Starbucks is een bedrijf dat groot geworden is, door in alle fasen van de customer journey te focussen op de klantbeleving. Coolblue doet ook vooral op het gebied van customer service. De slogan van dit obsessief klantgerichte bedrijf, luidt niets voor niets ‘alles voor een glimlach’ aangevoerd door de 'Directeur Tevreden Klanten' (klinkt toch veel leuker als Directeur Marketing of zoiets).

7. Customer Engagement (klantbetrokkenheid): in welke mate wil je klanten betrekken bij je merk? De betrokkenheid van een klant kan zich afhankelijk van de context op verschillende manieren uiten en bestaat uit een combinatie van rationele, emotionele en actieve betrokkenheid. Klanten kunnen hun betrokkenheid bijvoorbeeld uiten door het doen van herhaalaankopen, geven van feedback, promoten van het bedrijf, helpen van andere klanten (crowdservice) of door mee te denken over nieuwe producten en diensten (cocreatie). Zo is het businessmodel van de virtuele mobiele operator GiffGaff helemaal gebaseerd op de inbreng van klanten. Klanten worden ingezet om elkaar te helpen, om nieuwe klanten te werven en om het bedrijf te promoten via bijvoorbeeld zelfgemaakte YouTube video's. Klanten kunnen daarmee punten verdienen waarmee ze hun maandelijkse rekening kunnen verlagen. Kortom, in welke mate, op welke manier en waarbij ga jij klanten betrekken bij jouw merk?

8. Customer Effort (klantgemak): hoeveel moeite moet jouw klant doen om een antwoord te krijgen op een vraag of om zijn ‘probleem’ opgelost te krijgen. Om dit meetbaar te maken is de ‘Customer Effort Score (CES)’ geïntroduceerd. Hiermee kun je meten hoeveel moeite een klant moet doen om zijn probleem opgelost te krijgen. Van één (low effort) tot vijf (high effort). Des te minder moeite een klant hoeft te doen, des te groter de klanttevredenheid en klantloyaliteit. Vandaar dat steeds meer organisaties inzetten op slimme selfservice, want klanten willen het en het biedt veel voordeel. Klantgemak is de grootste driver voor klantloyaliteit, dus maakt jouw merk het de klant gemakkelijk genoeg?

Verdere uitwerking
Deze acht bouwstenen bepalen samen de sterkte van jouw Brand Proposition en Brand Relationship. De verschillende onderwerpen zijn nauw aan elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar over en weer. De wijze waarop zal per bedrijf en per situatie verschillen.


Wereldmerk
Waarom IKEA in de kop van dit artikel? IKEA is al tientallen jaren een wereldmerk dat structureel invulling geeft aan de acht bouwstenen van het Brand Proposition Canvas model. IKEA is door de Nederlandse consument gekozen tot het meest inspirerende merk van 2014.

Heb je opmerkingen, aanvullingen of verbeteringen op de Brand Proposition Canvas dan hoor ik ze graag!

Bron:
Zoals gezegd is dit een eerste ruwe schets van de Brand Proposition Canvas. Bij het bedenken hiervan heb ik graag gebruik gemaakt van de inzichten en visies van diverse marketing- en managementdenkers zoals Simon Sinek (Why), Jim Stengel (Grow), Byron Sharp (How Brands Grow), David Aaker en Giep Franzen (over Merken en Brand Equity), Gillmore en Pine (The Experience Economy), Frederick Reichheld (The Loyalty Effect), Matthew Dixan (The Effortless Experience) e.v.a. Andere bronnen: Business Model Generation, Alexander Ostenwalder en Yves Pigneur, 2009. Value Proposition Canvas, Businessmodelgeneration.com, 2012. Why Lean Canvas vs Business Model Canvas?, Ash Maurya, practicetrumpstheory.com, 2012. CRM in de praktijk, 3e volledig herziene editie, 2014.



woensdag 8 oktober 2014

Aegon is woekerpolismoe

Na de rechtbank is ook de Kifid van mening dat Aegon zijn verzekeringsklanten misleid heeft door misleidende informatie te verstrekken. Eerder schreef ik al over de AEGON-liegfabriek en het advies aan Aegon om gedupeerde klanten z.s.m. volledig te compenseren. Eindelijk lijkt het zover. Na jarenlang ontkennen en vertragen ziet Aegon in dat dit een doodlopende weg is.


De AEGON-liegfabriek
Wat er aan vooraf ging....De woekerpolisaffaire in een notendop met in de hoofdrol bankverzekeraar Aegon: de AEGON-liegfabriek

Aegon wil na jaren tegenstribbelen nu ook van dat woekerpolisgedoe af. Ze biedt al haar 580.000 (ja, u leest het goed) gedupeerde klanten een nieuwe compensatie. Klanten krijgen dit niet automatisch, ze moeten er wel wat voor doen. Ze moeten zich zelf melden bij Aegon, anders krijgt men niets. De praktijk wijst echter uit dat maar een klein deel van de gedupeerden zich meldt, de rest laat het uit onwetendheid, laksheid en/of schaamte afweten.

Afgelopen weken werd er weer veel aandacht aan de woekerpolisaffaire besteed in de media. Onder andere in de tv-programma's Radar en Kassa! Voor het eerst in 10 jaar zat er ook een Aegon-woordvoerder aan tafel. Het was opvallend om te zien hoe moeilijk het voor de Aegon-woordvoerder was, om de meest eenvoudige vragen simpel en duidelijk te beantwoorden. Op de vraag van de Kassa! presentatrice waarom Aegon nu wel in actie komt was het antwoord zoiets als "door voortschrijdend inzicht zien we nu in dat we het eerder niet goed gedaan hebben".

Helaas voor Aegon, vinden veel gedupeerden dit laatste aanbod onvoldoende en volgt er opnieuw een gang naar de rechter.

Het vervolg in drie delen:

27 augustus 2014: Aegon moet schade klant BonusPlan vergoeden
Verzekeraar Aegon moet een klant een deel van de geleden schade met het beleggingsproduct BonusPlan vergoeden wegens het geven van misleidende informatie. Dat oordeelde de geschillencommissie van Klachteninstituut Financiële Dienstverlening (Kifid) woensdag.

Volgens Kifid was de klant in de veronderstelling dat zij een spaarproduct had gekocht, maar in werkelijkheid ging het om een product met de kenmerken van sparen, beleggen en verzekeren. De klant had slechts „met moeite“ kunnen ontdekken dat er sprake was van een koersrisico, aldus de commissie. De geschillencommissie stelt in haar bindend advies dat een verzekeraar verplicht is de klant „volledig en begrijpelijk” te informeren over de kenmerken en eigenschappen van een beleggingsverzekering. Omdat de klant de informatie over BonusPlan niet „aandachtig heeft doorgelezen”, moet zij zelf voor 20 procent van de schade opdraaien.

Aegon heeft in het verleden ongeveer 30.000 BonusPlan polissen verkocht. De verzekeraar weet nog niet of hij in beroep gaat. „Dat zijn we nog aan het bestuderen. Inhoudelijk zijn we het er niet mee eens”, laat een woordvoerster weten.

18 juni 2014: Compensatie voor woekerpolissen
Aegon maakt een einde aan jarenlang gesteggel met klanten over woekerpolissen. De verzekeraar biedt aan ruim een half miljoen deelnemers van beleggingsverzekeringen zoals ’Koersplan’, ’Spaareffect’ en ’Bonusplan’ een compensatieregeling aan. In totaal gaat de oplossing het concern maximaal 200 miljoen euro kosten.

De compensatieregeling is een antwoord van de verzekeringsmaatschappij op een uitspraak van de Hoge Raad van vorig jaar zomer. Het hoogste rechtscollege van ons land bepaalde toen, na acht jaar procederen door claimstichting 'Koersplandewegkwijt', dat Aegon bij beleggingsverzekeringen kosten in rekening bracht die niet met de polishouders waren overeengekomen.

Het pijnpunt was daarbij de in het product ’ingebakken’ overlijdensrisicoverzekering, met een exorbitant hoge premie die ten koste ging van het rendement. Door deze opzet viel de opbrengst aan het eind van de looptijd van de polis vies tegen.

De verwachting is dat ook andere verzekeraars die woekerpolissen verkochten het voorbeeld van Aegon zullen volgen. In totaal werden afgelopen decennia zeven miljoen van dit soort beleggingsverzekeringen verkocht. Een deel van de gedupeerde polishouders is afgelopen jaren al gecompenseerd.

18 juni 2014: Nieuwe rechtszaak tegen Aegon om Koersplan
Stichting Woekerpolisproces begint een nieuwe rechtszaak tegen Aegon omdat de verzekeraar een veel lagere vergoeding aan houders van een Koersplan-polis uitkeert dan de Hoge Raad een jaar geleden gelastte. Dat maakte voorzitter Pieter Lijesen van de stichting woensdag bekend.

Volgens Lijesen moet Aegon op basis van de uitspraak van de Hoge Raad een bedrag van 1000 tot 1500 euro per polishouder vergoeden. Dat komt voor de restgroep uit op ongeveer 1 miljard euro. „Aegon betaalt nu 150 à 200 miljoen euro, een vijfde van wat het volgens de Hoge Raad zou moeten zijn.” Lijesen zei verbaasd te zijn dat Stichting Koersplandewegkwijt wel akkoord is gegaan met de door Aegon geboden compensatie. „Aegon heeft in feite de jurisprudentie aan zijn laars gelapt.”

Koersplandewegkwijt benadrukt echter dat de 30.000 gedupeerden die bij haar zijn aangesloten vorig jaar gemiddeld 1800 euro compensatie hebben ontvangen. Maar dat kwam eigenlijk door een procesfout in de zaak bij de Hoge Raad, stelt voorzitter Godfried Sippel. Hij erkent dat mensen die niet bij zijn stichting zijn aangesloten nu veel minder compensatie krijgen, namelijk gemiddeld ruim 400 euro. „Maar het gaat wel om een redelijke en marktconforme regeling”, aldus Sippel.

AEGON is woekerpolismoe 
Aegon zet dus (eindelijk) stappen in de goede richting, maar of alle klanten hiermee genoeg nemen, is nog maar de vraag.

Niet dus....want...................

Aegon heeft haar klanten onvoldoende geïnformeerd over de kosten van beleggingen en de hoogte van overlijdensrisicopremies. Dat oordeelt de rechtbank in Den Haag woensdag 28 juni 2017 in een bodemprocedure over een aantal woekerpolissen van de verzekeraar. De zaak was aangespannen door drie oud-klanten van Aegon en de Vereniging Woekerpolis.nl, die van mening zijn dat Aegon te hoge kosten in rekening bracht. Aldus een bericht op Nu.nl op 28 juni 2017.

Volgens directeur Stef Smit van ConsumentenClaim moet Aegon nu met de gedupeerden praten over compensatie voor te veel betaalde premies en kosten. Deze claimorganisatie trok met de vereniging op. Aegon heeft tienduizenden polissen verkocht van het soort waar de zaak om draaide. De hoogte van de schade is volgens Smit ''speculatief, maar kan oplopen tot enkele duizenden euro's per polis".Aegon beraadt zich nog op de mogelijkheid in beroep te gaan en bekijkt ook nog of klanten worden benaderd naar aanleiding van de uitspraak. ''Maar klanten zijn altijd welkom voor overleg."

Tot slot ook nog goed nieuws over Aegon. CEO Marco Kein is namens Aegon genomineerd voor de 'Innovator of The Year 2014' verkiezing. Vanwege nieuwe initiatieven als Knab (nieuwe bank), Kroodle (online verzekeraar voor jongeren) en eyeOpen (digitaal hypotheek platform).

Bron: Telegraaf.nl. Tv-programma Kassa! 6 september 2014. Nu.nl, 28 juni 2017.



maandag 6 oktober 2014

Fans door Beleving, Betekenis en Bevlogenheid

In het boek 'Verboden voor klanten, wij houden van fans' schrijven de auteurs dat het veel leuker en slimmer is om fans te hebben in plaats van gewone klanten. Fans zijn loyaler, minder prijsgevoelig en bevelen je aan bij anderen. Maar hoe krijg je meer fans? Het boek licht een tipje van de sluier op.


Beleving, Betekenis en Bevlogenheid
Volgens de auteurs Jessica van Wingerden en Wim Schuurmans onderscheiden succesvolle organisaties en merken met fans zich door drie zaken: Beleving, Betekenis en Bevlogenheid.

Dat betekent in de praktijk o.a. werken vanuit een hoger doel (‘why’) en authentiek, innovatief, anders, passievol en gastvrij zijn. Maar ook toegevoegde waarde bieden, oog voor detail en de lange termijn hebben en het structureel overtreffen van de verwachtingen van klanten en het bieden van wow-momenten.

De drie hoofdthema’s Beleving, Betekenis en Bevlogenheid worden in het boek per hoofdstuk verder uitgewerkt in een inleidende beschrijving, vertaling naar de praktijk, verwijzingen naar video’s op Youtube en als laatste een korte samenvatting van de belangrijkste lessen uit de praktijk.

In het boek veel aandacht voor de praktijkervaringen van meer dan twintig succesvolle ondernemers. Variërend van Aad Ouburg (Princess) en Eric Treurniet (2theloo) tot Michel Muller (Routemobiel) en Karel van Eerd (Jumbo).

Ter inspiratie drie video's waar het boek aan refereert:

Organisaties met fans zijn innovatief:



Organisaties met fans zijn van 'waarde' voor medewerkers, klanten en maatschappij:



Organisaties met fans vertellen inspirerende verhalen:



Geen nieuwe inzichten
In het boek komen veel bekende ondernemers en verhalen aan bod, die al vaker in allerlei publicaties en praatprogramma’s de revue zijn gepasseerd. Wie heeft het verhaal van Aad Ouborg (Princess), de Jumbo-familie of Henny van de Most niet al veel vaker gehoord of gelezen? De auteurs halen ook diverse 'oude bekenden' aan zoals Simon Sinek ('why'), Gilmore/Pine ('eperience economy') en Steve Jobs (Apple). Volg je de ontwikkelingen en literatuur op dit gebied, dan lees je in het boek niet zo veel nieuws.

Verwacht geen diepgravende theorieën of nieuwe inzichten in 'Verbonden voor klanten, wij houden van fans'. De auteurs willen vooral hun passie voor fans delen en inspireren en daarin zijn ze door de gekozen vorm en inhoud toch prima in geslaagd. Voor wie nog niet al te veel is ingelezen op dit onderwerp en een beetje inspiratie kan gebruiken, het boek is te koop op Managementboek.nl.

Concrete aanpak
Zoek je een concretere aanpak, dan is het boek 'Focus op Fans' van Wil en Yara Michels misschien wel iets voor jou. In hun boek over brandactivation presenteren ze het ABC-XYZ-model. Brandactivation is dan de optelsom van aandacht + emotie + interactie + actie + loyaliteit. Het boek geeft een stappenplan om je eigen fanstrategie te ontwikkelen en bevat mooie voorbeelden van brandactivation. Te koop op Managementboek.nl.

Andere strategie
Met de focus op fans kies je voor een andere strategie. Je mikt met je communicatie niet rechtstreeks op de werving van nieuwe klanten, maar je richt je op je bestaande klanten en dan met name jouw merkfans. Door deze groep te voeden met 'aandacht' en interessante content (verhalen, video's, nieuws) activeren zij hun netwerk en stromen nieuwe klanten via word-of-mouth als vanzelf binnen. Althans, dat is het idee en mogelijk als je het goed aanpakt. Voorkom daarbij dat je in de meest bekende marketingvalkuil trapt: je marketingcommunicatie starten vanuit je product of dienst en niet vanuit de klant!

Focus  op fans alleen is gevaarlijk
Nog een inhoudelijke tip: een focus op alleen fans is gevaarlijk. Lees daarover mijn eerdere blog over Customer Engagement als dwaalspoor. Bedenk dat veel fans of (a) niet-kopers zijn of (b) al heavy-buyers zijn en dat groei vaak alleen mogelijk is bij (c) de 'gewone' bestaande en (d) nieuwe klanten. Ik zou dat 'verboden voor klanten' dus niet al te letterlijk nemen.

Bron: Verboden voor klanten, wij houden van fans - Beleving Betekenis Bevlogenheid, Jessica van Wingerden, Wim Schuurmans, Pearson Education, 2014. Te koop op managementboek.nl.



donderdag 2 oktober 2014

Financieel adviseur moet op zoek naar een nieuw businessmodel

De financiële adviesmarkt is niet meer wat het geweest is. Torenhoge provisies zijn verleden tijd en steeds meer consumenten en bedrijven kopen zelf hun hypotheek-, verzekerings- en bankproducten op internet. Financieel adviseurs moeten met spoed op zoek naar nieuwe businessmodellen en verdienmodellen en de focus verleggen van provisie innen naar toegevoegde waarde bieden. ‘Blendend Finance’ is het nieuwe goud.


Wie is financieel adviseur?
Met financieel adviseur worden in dit artikel verschillende soorten 'tussenpersonen' en 'intermediairs' bedoeld voor particulieren en bedrijven zoals assurantietussenpersonen, verzekeringsagenten, hypotheekadviseurs en/of financieel planners. Zij adviseren klanten over financiele zaken en/of bemiddelen in de aanschaf van financiele producten. Denk aan producten voor sparen, lenen, beleggen, kredieten, hypotheken, pensioenen, verzekeringen, etc.

Persoonlijk en relevant aanbod
Adviesbureau IG-H deed recent onderzoek onder 1300 consumenten naar de belangrijkste trends en ontwikkelingen in de financiële sector rondom klantgedrag en distributiemodellen. Belangrijkste conclusie van de onderzoekers: “De consument van nu verwacht een persoonlijk en relevant aanbod op basis van zijn klantgedrag”. Wat dat betreft niets nieuws onder de zon, want dat wisten we natuurlijk al lang, of niet?

Enkele cijfers over de klant:

  • Het percentage klanten dat zich online oriënteert op financiële producten wordt steeds groter en ligt nu op 85% voor hypotheken en banksparen, 75% voor risico en vermogen en 65% voor wonen.
  • Het percentage klanten dat online financiële producten koopt wordt ook steeds groter en ligt bijvoorbeeld voor ‘simple risk’ schadeverzekeringen (auto, opstal, inboedel, reis, etc.) op 45%. 
  • Ongeveer 33% van de consumenten heeft een voorkeur voor een situatie waarin ze vrijwel alles zelf doen en minder betalen voor advies. 40% van de consumenten is bereid om zelf 6 uur meer tijd te besteden als ze daarmee 500 euro kunnen besparen op advieskosten. 
  • Maximaal zo’n 10% van de consumenten kiest er voor om alles (tegen betaling) te laten doen door een adviseur. De rest (90%) zit er tussen in en kiest voor een oplossing met deels digitaal advies en deels samen met de adviseur.
  • Circa 30% van de mensen is bereid meer te betalen voor onafhankelijk advies, met uitschieters naar zakelijke klanten (38%) en hoger opgeleiden (40%) [GFK-onderzoek].

Enkele cijfers over de markt:

  • De markt van financieel advies en bemiddeling krimpt van €1,5 miljard in 2013 naar €0,5 miljard in 2020, wat neerkomt op een daling van bijna 70%! 
  • Het aantal bank- en intermediairkantoren neemt als gevolg van de digitaliseringstrend sterk af. Van ruim 11.000 in 2013 tot maximaal 8.000 in 2020. Een daling van circa 30%.
  • Het aantal financiële intermediairs is sinds 2006 teruggelopen van ongeveer 12.500 naar circa 8.200 in 2012, waarvan zo'n 5.200 assurantietussenpersonen [Rabobank Cijfers en Trends]. De verwachting is dat er in 2016 nog zo'n 7.000 advieskantoren over zijn.  

De uurtarieven van financieel adviseurs staan sterk onder druk. Allereerst omdat ze nu volledig transparant zijn (niet meer weggestopt in premies en provisies). Ten tweede door toenemende (online) concurrentie (prijsvergelijking). Ten derde omdat consumenten niet voor 'advies' (in de praktijk: administratief beheer) willen betalen omdat men daarvan de toegevoegde waarde niet ziet.

Mensen willen pas betalen voor financieel advies als de toegevoegde waarde voor hun duidelijk is. Veel financieel adviseurs bieden die toegevoegde waarde niet of kunnen die niet duidelijk maken voor de klant. 

Banken en verzekeraars gaan ook steeds meer direct aan klanten verkopen en slaan 'tussenpersonen' over. Deze was in het pre-internet tijdperk vooral een verkoopkanaal en de noodzaak en toegevoegde waarde daarvan verdwijnt voor meeste producten in rap tempo. Het is zoals de bekende TV-econoom Mathijs Bouman zegt op AMweb.nl: "Als je nu de markt opnieuw moest uitvinden zou je geen tussenpersoon verzinnen". 

Financieel adviseurs hebben ook nog een ander probleem en dat is het beroerde imago van de financiële sector. Zo blijkt uit onderzoek van GFK onder duizend consumenten, dat nog maar 33% van de consumenten vertrouwen heeft in de financiële dienstverlening.

De wereld in 2020
De digitalisering neemt dus toe en versnelt de komende jaren, is de verwachting van vele marktkenners. Uit het onderzoek komen verder de volgende verwachtingen naar voren:
  • In 2020 verloopt circa 70% van de financiele klantinteracties via mobiele apparaten zoals een smartphone. 
  • In 2020 koopt circa 30% van de consumenten ook complexe producten zoals hypotheken en banksparen volledig via de digitale weg (eventueel met digitaal advies).
  • In 2020 kiest 70% van de consumenten voor een cross-channel combinatie van digitaal en een adviseur. 

Dit alles ziet er zo op het eerste oog niet denderend uit, maar...

Kansen genoeg
Kansen genoeg als je het Consumenten Onderzoek 2014 leest van adviesbureau Everest. Een onderzoek naar de (online) klantbeleving van consumenten bij financiele instellingen. Enkele resultaten uit dit representatieve onderzoek onder 884 Nederlandse consumenten:

  • 62% van de consumenten zoekt hulp en/of ondersteuning om meer kennis op te doen over spaar-, leen-, hypotheek en pensioenproducten.
  • Grote groep consumenten geeft aan over geen tot beperkte kennis en ervaring te beschikken met betrekking tot hypotheken (41%), leningen (41%) en pensioenen (47%). 
  • 44% van de consumenten wil geholpen worden met het stellen van spaar- of leendoelen. 54% van de respondenten wil hulp bij het bepalen van de manier waarop men gaat lenen of sparen.
  • Consumenten raadplegen hiervoor diverse bronnen naast elkaar. In het begin van de oriëntatiefase (waarvoor ga ik sparen en lenen?) wordt familie nog als belangrijkste adviesbron gezien (34%). De mate van vertrouwen in de informatie of het advies van familie ligt behoorlijk hoger dan die van de eigen bank of verzekeraar (57% vs. 48%).
  • Van de verschillende adviesbronnen geven de respondenten aan dat zij familie (57%) en een financieel adviseur (52%) het meest betrouwbaar vinden. In slechts 5,8% van de gevallen raadplegen de ondervraagden het advies van een andere bank/verzekeraar. Het eerste contact met de bank of verzekeraar is in de meeste gevallen online (39%). 
  • Slechts in 2% van de gevallen nemen consumenten voor een eerste orientatie contact op met een financieel intermediair of tussenpersoon.

Emotionele klantbeleving
Functioneel is de boel steeds meer op orde, zo blijkt uit dit onderzoek van Everest. Websites werken in de regel goed, telefoon en email worden beantwoord en brieven en voorwaarden worden steeds begrijpelijker. Maar dat geldt voor iedereen dus functionele prestaties en goede producten en diensten zijn een hygiënefactor.

Het is de emotionele klantbeleving die een grote rol speelt bij de keuze voor een financieel product of financieel dienstverlener, aldus de onderzoekers. Dat betekent een persoonlijke benadering (in plaats van een gepersonaliseerde benadering), de klant serieus nemen, echt luisteren, meedenken en proactief reageren op de (veranderende) situatie van de klant. Juist de relatie met de klant, de emotionele klantbeleving, is de factor waarop een dienstverlener zich kan onderscheiden.

Van provisie naar toegevoegde waarde
De hiervoor geschetste ontwikkelingen dwingen financieel adviseurs op zoek te gaan naar nieuwe businessmodellen en nieuwe verdienmodellen. Dat betekent omschakelen van een provisie (verkoopbonus) gedreven 'tussenpersoon', naar een klantgerichte 'adviseur' die toegevoegde waarde biedt aan zijn klant. Tussenpersonen die hier nog niet serieus mee bezig zijn, of daar niet heel snel mee beginnen, zullen kopje onder gaan.

Financieel adviseurs kunnen toegevoegde waarde bieden door bijvoorbeeld:
- Nieuwe serviceconcepten, producten en diensten.
- Proactieve, goede, snelle en gemakkelijke service.
- De klant ontzorgen en hem werk uit handen nemen.
- Eenvoudige combi/totaal-diensten aanbieden.
- 'Financial Selfservice' gemakkelijk maken.
- De klant meer zekerheid en een beter gevoel geven.
- Financiele 'preventieve' oplossingen leveren (risicomanagement).
- Als businesspartner van de klant opereren (co-creatie).

Banken en verzekeraars gaan steeds meer via internet en 'op afstand' opereren. Dat biedt kansen voor financieel adviseurs om in het ontstane gat te springen en 'dichtbij de klant' te opereren. Bijvoorbeeld als 'guardian angel' en probleemoplosser. Maar dat vraagt om een proactieve klantgerichte houding.

Econoom Mathijs Bouman zegt het zo op AMweb.nl: "De markt wordt echt een stuk kleiner. Je hebt dan twee opties. De slimmerikken hebben ook al gekozen: goedkoop zijn voor een laag bulksegment, of in de top van de markt de wijze financiële planner zijn. Dan ben je de vriend in het financiële leven van mensen, maar dat is een heel kleine – weliswaar lucratieve – markt. Maar het gros van het intermediair doet alsof er niets veranderd is. Ze moeten hun klanten allemaal nog benaderen om uit te leggen wat ze doen, en dat advies geld kost, maar dat doen ze amper. Ik heb verzekeringen lopen via tussenpersonen, maar niemand heeft zich nog gemeld bij mij.....Je moet nu als tussenpersoon je bedrijfsmodel echt overwegen. Je gaat landelijk via internet, of je zoekt een beroepsgroep in een niche. Of je wordt de financiële probleemoplosser. Verzekeraars zitten ver weg. Je moet zorgen uit handen nemen. Dat willen banken nu ook, maar dat kunnen ze niet en dat gaat mislukken".

En niet onbelangrijk: duidelijk maken aan de klant wat de waarde van het advies is, want dat vergeten intermediairs nog vaak zo blijkt uit onderzoek. Wat levert dat deskundig advies voor de klant op?

Lees mijn blog over de 4 manieren om te innoveren in dienstverlening.

Nieuwe businessmodellen op basis van ‘Blended Finance’
Het is raadzaam om bij de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen te kijken naar een optimale mix van (1) digitale dienstverlening en (2) persoonlijke face-to-face service. Dat persoonlijke contact blijft belangrijk. Niet alleen omdat de financiële situatie van de klant dat vraagt (maatwerk), maar ook voor het opbouwen van een persoonlijke relatie met de klant. In de praktijk betekent dat werken aan een mix van online en offline dienstverlening, ofwel ‘Blended Finance’.

En het is financieel slim. Want tussenpersonen die nieuwe businessmodellen realiseren presteren 29% beter dan de rest. Dit blijkt uit onderzoek van InScope – Research for Innovation, Erasmus Universiteit Rotterdam. InScope stelt dat financieel adviseurs moeten inspelen op verscherpte eisen, nieuwe verdienmodellen die door het internet ontstaan en de nieuwe verhouding tussen aanbieder, klant en adviseur.

Volgens InScope zijn er vijf varianten van nieuwe businessmodellen die waarde creëren voor een financieel adviseur en waarmee de adviseur toegevoegde waarde kan realiseren voor zowel hemzelf als de klant: (1) de klant gerichter bedienen en binden, (2) co-creëren met klanten, (3) samenwerken met andere financieel adviseurs, (4) specialiseren en (5) splitsen van activiteiten,

Lees mijn blog over businessmodellen en verdienmodellen.

Tijd ver vooruit
Rond 2001 was ik betrokken bij de ontwikkeling van een nieuw 'integrated finance' concept. Het was een innovatief serviceconcept waarbij alle producten, overeenkomsten, voorwaarden en verrekeningen op klantniveau geïntegreerd werden tot een voor de klant logisch en gemakkelijk geheel. Inzicht in de totale financiële status van een klant in combinatie met integraal advies op maat waren de belangrijkste elementen van dit concept. In diverse workshops met consumenten en tussenpersonen werden de contouren van het nieuwe serviceconcept verder aangescherpt.

Dertien jaar geleden zagen we al aankomen dat internet de financiele businessmodellen op zijn kop zou zetten en dat provisiegebaseerde verdienmodellen hun langste tijd hadden gehad. Met behulp van dit nieuwe serviceconcept konden tussenpersonen omschakelen van productgericht 'verkopen' naar klantgericht  'adviseren'. 

Het werd geen succes, ondanks dat veel tussenpersonen het een 'mooi concept' vonden. Tussenpersonen verdienden hun geld te gemakkelijk op de oude vertrouwde manier. Het geld klotste in die dagen tegen de plinten, zo was het algemene beeld. Om met een tussenpersoon te spreken: "ik heb twintig man personeel en die moeten iedere maand betaald worden, dus voor ons telt alleen het verkopen van producten waarvoor we de meeste provisie krijgen". Kortom, mooi innovatief concept, maar dertien jaar te vroeg. De 'sense of urgency' om te veranderen ontbrak volledig. 

Nieuwe financiële  serviceconcepten
Dat is nu andere koek. We zien de laatste jaren dan ook een aantal nieuwe initiatieven opduiken zoals:

- TheMonyer.nl. De oprichters noemen het zelf een gevanceerd 'personal finance platform' voor particulieren. Het is meer dan een uitgebreid digitaal huishoudboekje. Het kijkt naar het verleden en maakt de financiele toekomst inzichtelijk.
- MijnGeldzaken.nl. Richt zich naast Personal Financial Management (PFM) vooral ook op Personal Financial Planning (PFP). De basis is het digitale huishoudboekje, aangevuld met slimme analyses en digitaal advies.
- Honingenhoning.nl. Biedt een online Financieel Dashboard waarmee klanten volledig inzicht krijgen in hun persoonlijke situatie bij arbeidsongeschiktheid, overlijden, pensioen of werkloosheid.
- Knab.nl. Inmiddels al een tijdje op de markt. Een online bank die zegt het helemaal anders te doen. Biedt ook een persoonlijk financieel planningstool.
-SFZ.nl. Slimme tussenpersoon die met zijn verzekerde ondernemers een collectief vormt en daarmee messcherpe premies weet te bedingen.
PolisVoorMij.nl. Speciaal voor veilige rijders en daardoor stukken goedkoper. Met speciale tools zoals Personality Scan en de App4Drivers.
- QuoteMac. Is een totaalpakket voor ondernemers dat o.b.v. inventaris- en goederensommen standaard extra dekkingen, zoals aansprakelijkheid, geld en glas, combineert in één product.
- EyeOpen.nl. Een gebruiksvriendelijke doe-het-zelf website voor online hypotheekadvies en het digitaal afsluiten van een hypotheek.

Of dit soort initiatieven een succes wordt, is moeilijk te voorspellen. Eerdere pogingen van ABN AMRO (Familiekompas en Financieel Dagboek) en ING (Tim) om van hun digitale huishoudboekjes een succes te maken, mislukten wegens te weinig gebruikers. Misschien dat de focus van deze grootbanken te weinig lag op het succesvol in de markt zetten van dit soort innovatieve diensten.

Het is al wel duidelijk dat het aantal consumenten dat volledig zelf actief aan de slag wil met zijn financiele huishouding en financiele toekomst, niet zo groot is als velen misschien denken. Zelf 'simple risk' producten afsluiten op internet, zoals een autoverzekering of een spaarrekening, is geen probleem. Maar zelf online een financieel plan maken? Voor de meeste mensen zal dat een brug te ver blijven, dus daar liggen wel kansen. Zeker gezien het gemorrel aan pensioen-, zorg- en oudedagvoorzieningen waardoor mensen minder zeker zijn over hun toekomst.

Zoek de Job-to-be-done
Tussenpersonen en financieel adviseurs moeten als startpunt voor vernieuwing op zoek gaan naar de job-to-be-done van de klant. En dat is meer dan het kopen van alleen een financieel product, want daarin zijn de meeste consumenten helemaal niet in geïnteresseerd.

Zo blijk uit de Nationale Geld Enquête van Knab/Reed Business dat 42% van de consumenten overweegt een Financieel Plan te laten opstellen. Maar waarvoor? In diezelfde enquête zegt 80% van de consumenten nooit slimme bespaartips te krijgen van hun bank. 20% van de Nederlanders heeft stress bij het regelen van hun financien (Wijzer in Geldzaken, 2013) en 50% van de MKB-ers heeft geen Exact beeld van de eigen financiele situatie (2013). Kortom, waar wachten we nog op?

Anders gezegd en zo maar even uit de 'losse pols', waarom moet ik:
- mijn tussenpersoon contacten voor zaken die ieder jaar terugkeren?
- mijn tussenpersoon contacten als blijkt dat ik een woekerpolis heb?
- zelf de polissen van verzekeraars bewaren?
- zelf controleren of de verzekerde bedragen nog wel kloppen?
- zelf controleren of ik niet te veel, te vaak en te duur verzekerd ben?
- zelf aangeven dat het overlijdensrisico-deel wel uit mijn polis kan?
- zelf de voorwaarden doorspitten om te ontdekken of er iets wezenlijks is veranderd?
- zelf knutselen aan iets wat op een financieel huishoudboekje en plan lijkt?
- zelf op zoek naar een bankspaarproduct omdat mijn tussenpersoon die niet bemiddelt?
- zelf als ondernemer op zoek naar een hypotheek omdat mijn tussenpersoon het niet kan/wil regelen?
- zelf kijken of een combi-aanpak met mijn partner voordeel biedt?
- zelf (jaarlijks) mijn pensioenvoorziening inzichtelijk maken?
- zelf mijn particuliere verzekeringen en zakelijke verzekeringen combineren en beheren?
- zelf op internet op zoek naar aanvullende informatie?
- zelf nog heel veel andere dingen doen....

Lees mijn blog over Jobs-to-be-done als startpunt voor innovatie.

Klant echt centraal en er een schep bovenop
Om te overleven moeten tussenpersonen drie dingen doen:

1. Focus op klanten: Tussenpersonen moeten allereerst scherper kiezen voor welk soort particuliere en zakelijke klanten ze willen werken. Want niet iedereen kan of wil betalen voor deskundig financieel advies. Wie is jouw primaire doelgroep? Welk type consument of bedrijf?

2. Focus op toegevoegde waarde: Daarnaast moeten financieel adviseurs de toegevoegde waarde van hun advies voor de klant veel duidelijker naar voren brengen. Wat levert hun advies nu concreet voor de klant op in termen van voordeel, gemak, minder zorgen, meer rust, meer tijd voor andere dingen, minder kosten, betere nachtrust, meer zelfvertrouwen, meer buffer, minder schulden, eerder met pensioen, meer bedrijfscontinuiteit, etc. Wat zijn de Unique Buying Reasons (UBR) voor de klant? Betekent ook het bedenken van een bijpassend verdienmodel.

3. Focus op positionering en profilering: Ook moeten financieel adviseurs zich scherper profileren en zich sterker als 'merk' in de markt zetten. Teveel tussenpersonen lijken op elkaar en zijn probleemloos inwisselbaar. Waarom zouden klanten voor jouw bedrijf moeten kiezen? De toegevoegde waarde moet vertaald worden naar een eenvoudige en eenduidige boodschap: wat beloof jij jouw klanten?

Gezien de ontwikkelingen moeten financieel adviseurs de klant echt centraal stellen en er een flinke schep bovenop moeten doen. Tussenpersonen die dat snel en goed doen nemen een voorsprong op de concurrentie, want die staat er op dit moment niet veel beter voor. Kansen genoeg om het verschil te maken.

Bron: Artikel ‘Cross-channel verdient meer aandacht van onafhankelijk adviseur’, IG-H, vakblad voor financieel adviseurs, juni 2014. Artikel ‘Financiële adviesmarkt op drempel digitale doorbraak’, Consultancy.nl, juni 2014, Infographic ‘Resultaten Nationale Geld Enquête’, Knab/Reed Business. Rapport ‘Hoe beleven consumenten de (online) dienstverlening van financiële instellingen’, Everest, 2014. Boek 'Het nieuwe businessmodel in financieel advies - van provisie naar waardecreatie', H. Volberda en K. Heij, 2014. e.a.