dinsdag 30 september 2014

Social media verandert het brein

Social media verandert ons brein. Het werkt verslavend, we worden slechter in multi-tasking, we onthouden slechter en we praten online vooral over onszelf. Bekijk deze video en je weet hoe dat komt.


Interessante video's
Drie interessante video's over de wijze waarop social media de werking van ons brein beinvloed en hoe ons brein werkt. Een nadeel: de videomakers praten wel erg snel, dus je moet goed opletten!


1. Zie de invloed van social media op ons brein:
 

Eerder schreef ik al over The Hook Model (bedenk producten waaraan gebruikers verslaafd raken), dat op hetzelfde principe is gebaseerd.


2. Kun je vertrouwen wat je ziet?
 


 3. Wil je weten hoe ons brein werkt? Bekijk dan deze video:
 


Meer weten over breinmarketing
Meer informatie over het brein vind je in deze artikelen over breinmarketing. Meer informatie staat ook in de boeken van Daniel Kahneman, zoals Ons feilbare denken en 'Thinking, fast and slow'.

Ken je nog meer interessante video's, dan hoor ik het graag!





zaterdag 27 september 2014

Strategic Agility volgens Muhammad Ali

Organisaties moeten op alle fronten wendbaarder worden om te kunnen overleven. De veranderingen gaan steeds sneller en de impact van de veranderingen wordt steeds groter. Het draait de komende jaren om 'strategische wendbaarheid'. Muhammad Ali werd er de grootste bokser aller tijden mee.


Maar wat is 'strategische wendbaarheid' eigenlijk en hoe wordt je het? In dit blog daarom een korte introductie van het begrip 'Strategic Agility'.

De wereld verandert
Bob Dylan zong al in 1964 ‘Times they are a-changing’. Verandering is van alle tijden en organisaties moeten mee veranderen. Dat is geen nieuws en de meeste organisaties hadden daar tot voor kort weinig problemen mee. Maar nu, vijftig jaar later, volgen de veranderingen elkaar steeds sneller op en is de impact van de veranderingen steeds groter. Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Organisaties die dit nalaten krijgen het moeilijk. In een onderzoek van de Economist Intelligence Unit noemt 90 procent van de topbestuurders 'strategische wendbaarheid' cruciaal voor het succes van het bedrijf.

“It's not the strongest of species that survives, nor the most intelligent, 
but the one most adaptable to change.”
Charles Darwin

Anticiperen en reageren
Strategic Agility staat voor ‘strategische wendbaarheid’. Strategic Agility bestaat uit twee elementen, twee keerzijden van dezelfde medaille. Aan de ene kant de behendigheid en lenigheid (agility) van de organisatie om offensief kansen te benutten die zich aandienen door veranderingen in de markt en aan de andere kant de veerkracht en robuustheid (resiliency) van de organisatie om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen. Strategic Agility gaat dus over de snelheid waarmee een organisatie kansen weet te creëren en te benutten en bedreigingen weet te voorkomen en af te weren, inspelend op voortdurend veranderende omstandigheden.

Kort samengevat luidt de definitie van Strategic Agility:
Het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving.

Juiste balans
Strategic Agility biedt concrete handvatten om op strategisch niveau de balans te vinden tussen verschillende en vaak conflicterende organisatiedoelen, prioriteiten en dilemma’s. Strategic Agility Management is het managementproces waarmee een organisatie zijn strategische wendbaarheid vergroot. Het zorgt er voor dat jouw organisatie sneller anticipeert op toekomstige veranderingen (offensief) en zich sneller kan aanpassen aan die nieuwe veranderingen (adaptief).


Figuur 1. Contextschema Strategic Agility.

Verschillende dimensies
Het realiseren van strategische wendbaarheid kent verschillende dimensies. Zo gaat Strategic Agility over het creëren van strategische wendbaarheid aan de ‘voorzijde’ van een organisatie als het gaat om visie-, strategie- en planontwikkeling en aan de ‘achterzijde’ van een organisatie als het gaat om het implementeren van veranderingen en het aanpassen van de bedrijfsvoering.

Een organisatie kan op drie niveaus wendbaarder worden:
- Strategisch niveau (strategic agility).
- Business portfolio niveau (portfolio agility).
- Operationeel niveau (operational agility).

Strategic Agility kent vier hoofdbouwstenen:
- Externe gerichtheid.
- Verbindend leiderschap.
- Flexibele Mens en Cultuur.
- Flexibele Processen en IT.

Strategic Agility is een continue proces dat vier fasen kent:
- Signaleren.
- Analyseren.
- Mobiliseren.
- Operationaliseren.

Naast wendbaarheid op alle organisatieniveaus gaat Strategic Agility ook over de mentale lenigheid van de organisatie. Want het omgaan met veranderingen en de onzekerheden en risico’s die dat met zich mee brengen, vragen om ‘mental power’ van de hele organisatie, van de top tot op de werkvloer.


Figuur 2. Bouwstenen Strategic Agility.

Incrementeel en lean start-up
Een strategisch wendbare organisatie realiseer je niet in korte tijd. Ook op dit punt is het raadzaam om een wendbare koers te varen. Dat kun je realiseren door vanuit een gezamenlijk toekomstvisie en strategische prioriteitstelling, met behulp van een 'Strategic Agility Roadmap' opeenvolgende business incrementen te plannen en uit te voeren. Ieder business increment wordt via de lean start-up methode met een vaste fasering uitgevoerd.

Tijdens ieder business increment realiseer je een concreet bedrijfsdoel waarmee je ook meteen de strategische wendbaarheid van de organisatie vergroot. Zo’n bedrijfsdoel kan bijvoorbeeld betrekking hebben op marketing (nieuwe markten, nieuwe klanten), innovatie (nieuwe producten en diensten) of nieuwe vormen van samenwerking met klanten, leveranciers of business partners (ketenintegratie, collaboration platforms, co-creatie). Ieder business increment biedt dus direct toegevoegde waarde.


Figuur 3. Strategic Agility Roadmap op basis van business incrementen.

Investeren loont
Investeren in Strategic Agility loont. Want des te groter de strategische wendbaarheid van een organisatie, des te meer concurrentievoordeel en des te beter de financiële prestaties. Dat blijkt o.a. uit onderzoek van de American Management Association (2006), MIT Sloan (2006), Economist Intelligence Unit (2009), Erasmus University (2012) en het Project Management Institute (2012). Maar wendbaarheid loont niet alleen in het bedrijfsleven, ook in de sport.

Wat heeft Muhammad Ali er mee te maken?
Bokser Muhammad Ali, geboren als Cassius Marcellus Clay, werd door het sportblad Sports Illustrated uitgeroepen tot Sportman van de Eeuw. Hij werd driemaal wereldkampioen in het zwaargewicht en won een gouden medaille in het lichtzwaargewicht op de Olympische Spelen van 1960 in Rome. Ali wordt door velen als de beste zwaargewicht bokser ooit beschouwd. Met een lengte van 1,91 m had Ali een onorthodoxe en mooie boksstijl voor een zwaargewicht. In plaats van de gebruikelijke hoge dekking om het gezicht te beschermen, hield Ali zijn handen laag en vertrouwde op zijn vaardigheid om stoten te ontwijken. Ali werd niet 'the greatest' door zijn slagkracht of incasseringsvermogen, maar door zijn snelheid en wendbaarheid in de ring. In zijn topjaren 'danste' hij als het ware door de ring, de tegenstander rakend waar hij maar wilde (zie video op Youtube). Beroemd geworden is zijn uitspraak voor zijn partij tegen regerend wereldkampioen Sonny Liston: "ik zal bewegen als een vlinder en steken als een bij" (float like a butterfly and sting like a bee).

Aan de slag!
Kortom, doe als Muhammad Ali, want wendbaarheid wordt een cruciale succesfactor! Investeren in Strategic Agility vormt de basis voor meer concurrentievoordeel en betere prestaties. Juist in turbulente tijden. De economische crisis biedt hierbij een unieke kans. Want bij de meeste organisaties is het urgentiegevoel sterk aanwezig of staat het water zelfs aan de lippen. Dat biedt een goede voedingsbodem voor het doorvoeren van de veranderingen die nodig zijn om strategisch wendbaarder te worden. Aan de slag!

Bron: Hoe Agile is jouw strategie? Het boek is verkrijgbaar bij Managementboek.nl.
Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden, S. van Leeuwen, M. Hulshof en J. Meijer, 2013. Wikipedia.nl. Zie de website van Strategic-agility.org.



woensdag 24 september 2014

Zorgmarketing bij het Zorgmarketingplatform

Mis dit niet! Binnenkort is er weer een boeiende bijeenkomst van het Zorgmarketingplatform. Met interessante presentaties van marketeers uit de zorgsector.


Bijeenkomst Zorgmarketingplatform op donderdag 27 november 2014
Op donderdag 27 november is er vanaf 16.00 uur weer een boeiende en leerzame bijeenkomst van het Zorgmarketingplatform. Met interessante presentaties van marketeers uit de zorgsector.


Programma bestaat uit vier inspirerende presentaties:

  1. Hoe beïnvloed ik het gedrag van mijn klant? (Pennock en Postema).
  2. Innovatie en online zelfhulp in de GGZ (Stichting Mirro).
  3. Marketingconcepten in de ouderenzorg (Laurens).
  4. Optimale klantbeleving in het ziekenhuis (Het Oogziekenhuis).

Alle voordelen op een rij:

  1. Van en voor marketing- en communicatieprofessionals van zorgorganisaties.
  2. Diverse praktijkcases over zorgmarketing met succes- en faalfactoren, tips en trucs.
  3. Presentatie van het eerste Nederlandse adviesbureau gespecialiseerd in gedragsbeïnvloeding.
  4. Uitwisselen van kennis en ervaring en leggen van contacten.
  5. Voor de file aanrijden en na de broodjes en de file naar huis.
  6. Gratis exemplaar van het boek ‘Klant in de driver’s seat' over klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities. Genomineerd voor de PIM Marketingliteratuurprijs 2013.

Aanmelden en meer informatie:

  1. Kijk voor meer informatie en aanmelden op de website van het Zorgmarketingplatform.
  2. Meld je snel aan want het aantal plaatsen is beperkt! 
  3. Alleen bestemd en toegankelijk voor managers en medewerkers van zorgorganisaties.

Tot ziens op 27 november!

PS: Meer lezen over zorgmarketing en of kijk op de website www.zorgmarketingplatform.nl.




dinsdag 23 september 2014

5 Moments of Truth - Momenten van waarheid

Er zijn 5 momenten van de waarheid die doorslaggevend zijn in de reis van de klant (customer journey). Dit zijn de 'moments of truth' waarop je het verschil in beleving voor de klant kan en moet maken. Want de 'customer experience' bepaalt in grote mate het koopgedrag van de klant en zijn klanttevredenheid en klantloyaliteit.


Customer Experience maakt het verschil
Een slechte klantervaring is voor veel mensen een reden om van aanbieder te switchen en andere mensen af te raden om zaken te doen met een bepaald bedrijf. Steeds meer organisaties beseffen dan ook dat het bieden van een prettige en consistente klantervaring (customer experience) over alle contactkanalen en touchpoints heen, belangrijk is voor het aantrekken, ontwikkelen en behouden van klanten.

In de praktijk blijkt dat een lastige opgave. Zo blijkt uit de wereldwijde Customer Experience Index 2014 van Forrester dat slechts 22 procent van de consumenten een goede tot excellente service krijgt. De overige 78 procent vindt de service hoogstens voldoende, maar vaker nog matig of slecht. Bedrijven weten dat zelf vaak niet, want uit datzelfde onderzoek komt naar voren dat bijna de helft van de bedrijven de klantervaring niet meet.

5 momenten van de waarheid
Uit verschillende onderzoeken komen 5 klantmomenten van de waarheid naar voren. Dit zijn de 'moments of truth' waarop je het verschil voor de klant kan en moet maken. Bij het ontwerpen van de customer experience en customer journey's, is het raadzaam om goed te kijken naar de volgende 5 cruciale klantmomenten:
  1. Customer Journey Peak Moment (CJPM)
  2. Customer Journey End Moment (CJEM)
  3. Zero Moment of Truth (ZMOT)
  4. Definitive Moment of Truth (DMOT)
  5. Ultimate Moment of Truth (UMOT)

1. Customer Journey Peak Moment (CJPM)
Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman (1999) heeft een theorie ontwikkeld over hoe we terugkijken op emoties bij het beoordelen van gebeurtenissen: de peak-end rule. Volgens de peak-end rule bepalen twee factoren hoe we een gebeurtenis herinneren en waarderen: als eerste onze ‘piekemotie’ (positief of negatief) tijdens de gebeurtenis en ten tweede hoe die gebeurtenis is geëindigd. Omdat vooral de piekemotie en het einde bijblijven, is het belangrijk om deze cruciale momenten in de klantreis te herkennen en naar uw hand te zetten. Dat betekent dus negatieve piekmomenten herkennen en voorkomen, een of meer positieve piekmomenten realiseren en zorgen voor een verrassend goed einde. Zo geeft zorgverzekeraar CZ zijn frontofficemedewerkers duizend euro ‘probleempjesbudget’ die zij naar eigen inzicht mogen aanwenden om klantproblemen snel en vriendelijk op te lossen. Webshop Sephora creëert een positief piekoment door bezoekers tijdens het bestelproces drie gratis samples te geven. 

2. Customer Journey End Moment (CJEM) 
Klanten herinneren naast de piek-gebeurtenis, vooral ook het einde. Een verrassend goed einde van het klantcontact of koopproces zorgt er voor dat klanten (zeer) tevreden zijn, terugkomen en zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame. Online kinderkledingwinkel Kleertjes.com stopt in iedere bestelling een verrassing voor de besteller en zijn kind. Het resultaat is een blije klant, een blij kind en gratis mond-tot-mondreclame. Dit was jarenlang hun belangrijkste manier van klantenwerving. Een auto kopen moet een beleving zijn. Daarom nodigt Volvo klanten uit om hun gloednieuwe auto bij de fabriek op te halen. Alles is van begin tot eind tot in de puntjes geregeld, zodat de klant een vip-beleving heeft. Zorg wel dat piekmomenten aansluiten bij de belofte van uw merk, zodat ook de merkbeleving versterkt wordt.

3. Zero Moment of Truth (ZMOT) 
Volgens Google is er een 'moment van waarheid' bijgekomen, die ze Zero Moment of Truth (ZMOT) noemt. De klant is 24 uur per dag online op de plek waar hij zich bevindt: op de piste, in het café en in de winkel. Wanneer hij iets nodig heeft of iemand spreekt over een interessant product, wordt meteen de smartphone gepakt om extra informatie te verzamelen. Dit is het allereerste contactmoment met uw bedrijf, merk of product, nog voordat de klant naar uw (web)winkel is gegaan. Het gevolg hiervan is dat consumenten in veel gevallen beter geïnformeerd zijn dan verkopers of servicemedewerkers. Uit onderzoek van Google blijkt dat 84 procent van de consumenten aangeeft dat dit ZMOT een grote invloed heeft op de uiteindelijke keuze.

4. Definitive Moment of Truth (DMOT)
Het definitieve moment van de waarheid ligt op het verkooppunt. Een groot aantal consumenten verandert hun aankoopbeslissing namelijk op het verkooppunt als gevolg van prikkels in de omgeving. Zo is circa 60 procent van de aankopen in een supermarkt van te voren niet gepland. Steeds vaker gebruiken consumenten op de winkelvloer hun mobiele telefoon of tablet om ter plekke meer informatie op te zoeken en prijzen te vergelijken. Mobiel wordt dan ook een steeds belangrijker touchpoint in de koopfase. Aanbieders die tot deze fase door de klant over het hoofd worden gezien, kunnen zich alsnog invechten door een opvallende instoreaanwezigheid, goede mobiele shopperondersteuning en een uitstekend aanbod op het verkooppunt.

5. Ultimate Moment of Truth (UMOT)
Vergeet de klant na de aankoopfase niet. Dit is het laatste moment van de waarheid. Zo blijken veel klanten na de aankoop van een product op internet op zoek te gaan naar meer informatie over het product en het bedrijf. En om hun ervaringen met het product en bedrijf te delen met anderen. Vaak op sociale media, reviewsites en in communities. Marketinggoeroe Brian Solis heeft het dan over de 'ultimate moment of truth': het moment dat klanten na een klantcontact hun positieve of negatieve klantervaring met de wereld delen via de talrijke sociale platforms. Dit is het ultieme moment van de waarheid om dat klantervaringen, reviews en ratings een steeds grotere rol spelen in de aankoopbeslissing van anderen.

Als je deze 5 klantmomenten van de waarheid binnen jouw klantprocessen kunt benoemen en 'onder controle' hebt, dan ben je al een heel eind om klanten de ultieme customer experience te bieden.

Bron: nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt eind 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.

PS: ‘Pain-and-pleasure rule’
In navolging van de peak-end rule introduceerde Sampson Lee de pain-and-pleasure rule. Die gaat ervan uit dat mensen pas plezier (en een positief piekmoment) ervaren, als zij ook ‘pijn’ (een minder positief moment) ervaren hebben. Dat betekent dat niet alles perfect hoeft te zijn, maar dat u bewust kunt kiezen voor normale en extra positieve momenten om uiteindelijk toch een memorabele positieve klantbeleving te bezorgen. Concentreer u met name op die momenten die voor de klant van belang zijn en die de merkwaarden versterken. Ikea is een bedrijf die dit principe in de praktijk brengt. De verplichte winkelroute en het zelf pakken van producten uit een groot grijs magazijn is niet heel klantvriendelijk, maar past bij de positionering en merkwaarden van Ikea (‘betaalbare designmeubelen voor het gezin’). Deze minder prettige ervaringen worden gecompenseerd door de vele positieve momenten, zoals de inspirerende woonvoorbeelden, de ballenbak voor de kinderen en het goedkope ijsje na de kassa (peak-end).




zaterdag 20 september 2014

Paarse vakantiekoeien zijn zeldzaam

Een vakantie is een mooi moment om te kijken en te ervaren hoe klantgericht de hele keten is, van het boeken van een vlucht met accommodatie tot de parkeerservice op Schiphol. Conclusie: het voldoen aan de verwachtingen van de klant blijft moeilijk en paarse koeien zijn zeldzaam.


Voldoen aan de verwachtingen van de klant
Toen ik de vakantie naar Griekenland boekte op de website van Corendon, was er sprake van een directe heen en terugvlucht met Corendon Airlines. Enige tijd voor vertrek kwam er een email, dat de terugvlucht was gewijzigd. Een ingelaste tussenstop in Istanboel waardoor de totale reisduur 2 uur langer werd (en we midden in de avondspits naar huis reden, maar dat terzijde).

Bij het instappen van het vliegtuig op de Griekse vluchthaven, bleek echter dat we vlogen met Ukraine International Airlines, inclusief Oekraiens sprekende bemanning in hun nationale blauw/gele kleuren. Voor deze vlucht ingehuurd door Corendon. Het enig Nederlands sprekende bemanningslid riep om: "Als u klachten heeft over de vertraging, dan moet u met Corendon contact opnemen. Wij zijn alleen ingehuurd om deze vlucht te doen". Veel mensen hadden klachten (want ze hadden de berichtgeving over de gewijzigde terugvlucht niet gezien of gehoord) en veel mensen hadden er niet zo'n goed gevoel bij, zo kort na de ramp met de MH17 boven Oekraine.

Ik hoorde later dat deze gewijzigde terugvlucht niet toevallig was. Dat gebeurt volgens andere vakantiegangers vaker. Vandaar dat sommige vakantiegangers niet meer bij Corendon hun vakantie boeken. Corendon kiest er blijkbaar bewust voor om niet het volledige/juiste verhaal te vertellen op de website waardoor klanten na het boeken van hun vakantie onplezierig verrast worden. Of dat een slimme zet is? Ik waag het te betwijfelen. Ook om over na te denken: een compensatie of aardigheidje voor de gewijzigde (verslechterde) terugvlucht ontbrak.

Geen paarse koe gezien
"Geen paarse koe gezien!", dat zou marketinggoeroe Seth Godin zeggen. In het Griekse stranddorpje leken alle restaurants, een stuk of 25, op elkaar. Je kent het wel, dezelfde aankleding, dezelfde menu's en dezelfde borden voor de deur. Erg gezellig en kneuterig, maar  er was niet 1 restaurant dat, op welke manier dan ook, enigszins opviel. Ze hadden ook allemaal weinig te doen, maar dat kwam volgens de Griekse uitbaters vooral door de crisis en het naseizoen.

Toch hadden twee restaurants het iedere avond redelijk druk. Bij het ene restaurant stond er vrijwel iedere avond een touringcar voor de deur en zat het terras vol met excursiegangers. Bij het andere restaurant zwaaide de Britse Allison de scepter. Ze had voor iedereen een vriendelijk woordje, kwam bij je aan tafel zitten en schreef de rekening uit op het papieren tafelkleed. Het geheim van smid van deze twee restaurants: samenwerking en persoonlijke aandacht.

Opvallend: strandbedjes en parasols waren overal gratis, consumptie was wel verplicht. Omdat, zo vertelde een strandbareigenaar, twee Griekse uitbaters de strandbedjes en parasols gratis maakten, om zo klanten te trekken. Met als gevolg dat de rest meeging en je nergens meer hoefde te betalen. Slim? Nou, nee niet echt. Nu verdient niemand iets, terwijl ze wel iets waardevols aanbieden. Want als het 30+ graden is, ben je maar wat blij met een goede parasol. Klanten zijn ook gewend daarvoor te betalen. Op de achterkant van een bierviltje heb ik uitgerekend wat de omzet is die een kleine stranduitbater misloopt in een seizoen: circa 30.000 euro. Tel uit je winst. In plaats van samenwerking, concurreert men elkaar het brood uit de mond. Dat is zeker geen paarse koe.

Gemak dient de mens
En dan kom je op Schiphol aan en staat de chauffeur van Valet Schiphol al op je te wachten met de autosleutels in de hand. Voor een paar tientjes extra wordt de auto weggebracht en opgehaald en ben je binnen no-time op weg. Gemak dient de mens zullen we maar zeggen en dat is wel wat waard.

Heb jij wel een paarse koe gezien op vakantie, dan hoor ik het graag!



woensdag 17 september 2014

Participatiesamenleving - Buren helpen buren

We zitten in de omslag naar een 'participatiemaatschappij'. Mensen moeten meer zelf doen en meer samen doen. Vadertje Staat trekt zich terug en wil alleen nog maar het hoogst noodzakelijke doen. Het spreekwoord 'beter een goede buur dan een verre vriend' wordt werkelijkheid. Vandaar dat wijk- en burenhulp-initiatieven, platformen en websites als paddenstoelen uit de grond schieten.


Samenredzaamheid


Nieuwe containerbegrippen als zelfregie, zelfredzaamheid en samenredzaamheid hebben hun intrede gedaan, maar moeten de komende jaren verder vorm en inhoud krijgen. Het gaat om invulling geven aan zaken als elkaar helpen, delen, lenen, ruilen, weggeven, hergebruiken, etc. De term 'deeleconomie' heeft zijn intrede gedaan om duidelijk te maken dat er iets 'nieuws' aan het ontstaan is. Hard nodig want de overheid doet uit kostenoverwegingen steeds minder.

Nieuwe kansen voor burenhulp


Tal van organisaties, instellingen, bedrijven en ondernemers springen in dit 'gat van de markt' met nieuwe consumenten-initiatieven, platformen en websites op het gebied van zorg thuis, burenhulp, spullen verkrijgen, etc. De een wat idealistischer of commercieler dan de ander. Van het aloude Verbeterdebuurt.nl tot het nieuwe Thuisafgehaald.nl.

Zo'n 100 initiatieven op een rij. Veel initiatieven reiken verder dan de buurt alleen, en kunnen in diverse gevallen geschaard worden onder de nieuwe 'deeleconomie'.

Helpen en zorgen
www.wehelpen.nl
www.wezorgen.nl
www.zorgvoorelkaar.com
www.NLvoorelkaar.nl
www.vraagelkaar.nl
www.standbyvoorzorg.nl
www.miess.nl
www.thuiswoonservice.nl
www.tuys.nl
www.beterthuis.nl
www.stichtinghip.nl
www.zorgwisselpunt.nl
www.wijzelf.nl (Wijzelf Zorgcoöperatie)
www.familienet.nl
www.zorgvoorelkaarbreda.nl
www.binhoes.nl (meergeneratiewonen)
Yoho app (koppelt jongeren aan senioren)

Buren helpen buren
www.burenhulpcentrale.nl
www.betrokkenbuur.nl
www.superburen.nl
www.buuv.nu
www.mijnbuurtje.nl
www.buurtbox.nl
www.burennetwerk.nl
www.wijkconnect.com
www.buurtlink.nl
www.buurtbalie.nl
www.mijnbuurtwelzijn.nl
www.goedebuur.nl
www.buurtlab.nl
www.zoiizo.nl
www.samsamveghel.nl
www.sonenbreugelverbonden.nl 
www.meerwelzijnwijchen.nl
www.laarbeekvoorelkaar.nl
www.oosterhoutvoorelkaar.nl
www.makkie.cc (buurtbetaalmiddel)
www.hulpinjebuurt.nl
www.handjehelpen.nl
www.buurtcollectief.nl
www.leeftsamen.nl 
www.problemenmetjeburen.nl
www.buurbook.nl
www.voorjebuurt.nl (crowdfunding)
www.jobado.nl
www.nextdoor.nl
www.buurtapp.nl
www.wijdewijk.nl
www.tippig.nl
www.wazzurb.nl
www.onsthuus.nl (online dorpsplein Boxmeer)
www,elisehelpt.nl
www.leukeluitjes.nl
In de buurt Delft
Stadsdorpen Amsterdam
Burgerkennisnetwerk
www.buurtmobiel.com
Buurt WhatsApp groepen

Ontmoet de buurt
www.burendag.nl (Douwe Egberts en Oranjefonds)
www.muziekbijdeburen.nl
www.buurtnetwerkdewildbaan.nl
www.buurtboeken.nl
www.ontdekdewijk.nl
www.debuurtcamping.nl
www.kluppen.nl (gezelligheids app voor senioren)
www.bontebuurten.nl
www.buurtmobiel.com

Verbeter de buurt
www.verbeterdebuurt.nl
www.burgernet.nl
www.voorjebuurt.nl
www.veiligebuurt.nl

Gemeente en buurt
Eindhoven Doet
Schiedam Doen
Samen Zwolle
Right to challenge
Utrecht voor later (woonplatform senioren)

Klussen en vrijwilligersdiensten
www.croqqer.com
www.fiksers.com
www.repaircafe.nl
www.anyjobby.nl
www.sjipit.nl (carpoolplaats voor bezorgen)
www.pickthisup.nl (bezorgdienst)
www.oudermatch.nl (oppas)
adopteer een oma (gezelschap)
www.samentegeneenzaamheid.nl (aandacht)
Zilverlijn (belservice tegen eenzaamheid)
www.volontario.nl (beloningsmunt voor vrijwilligers)
www.gelderlandhelpt.nl

Eten in de buurt
www.thuisafgehaald.nl
www.ruilrestaurant.nl
www.huiskamermenu.nl
www.restovanharte.nl
www.foodsharing.nl
www.eetumee.nl
www.kokenetendaten.nl
www.airdnd.nl (mee-eten met hobbykok)
Prakkie (eten) over (diverse groepen op facebook)
Running dinner (diverse gemeenten)

Spullen delen, ruilen, weggeven
www.deelit.nl
www.jipio.nl
www.ruilboel.nl
www.ruilen.nl
www.peerby.com (gereedschap lenen)
www.spullendelen.nl
www.gratisaftehalen.nl
www.gratisoptehalen.nl
www.samenrijden.nl
www.blablacar.nl (meerijden)
www.toogether.nl (meerijden)
www.snappcar.nl (autodelen)
www.mywheels.nl (autodelen)
www.wego.nu (autodelen)
www.bksy.nl (boeken delen)
www.huizenruil.com
www.krijgdekleertjes.nl
www.kleertjesruilen.com
www.kinderkledingruilen.com
www.heelnederlanddeelt.nl

Leren, cursussen, werken, doen
www.jekuntmeer.nl  (vraag en aanbod in zorg en welzijn)
www.kennektid.com (leren en kennis zoeken in de buurt)
www.kahnacademy.nl (gratis onderwijs voor iedereen)

Geld lenen en financieren
www.geldvoorelkaar.nl
www.oneplanetcrowd.com (crowdfunding)
www.onepercentclub.com (1% club, crowdfunding voor goede doelen)
www.geefomzorg.nl

Gezondheid, zelfregie en e-health
www.quli.nl
www.carenzorgt.nl
www.sharecare.nl
www.cubigo.com
www.zorgvraagbaak.nl
www.nettie.nu
www.projecttom.nl

Hulpmiddelen, oplossingen, leveranciers
www.scouters.nl
www.alleszelf.nl 
www.regelhulp.nl (digitale wegwijzer overheid)
www.thuisleefgids.nl (vergelijkingssite voor aanbieders en oplossingen)

Wensen vervullen
www.nederlandcares.nl
www.ikzouwillendat.nl
www.makemydreams.nl

Digitale communities
www.50plusser.nl
www.50plusnet.nl
www.seniorencafe.nl
www.seniorplaza.nl
www.seniorweb.nl (digitale wereld)

Burgerinitiatieven in de zorg
320 burgerinitiatieven in de zorg in kaart gebracht door Vilans

Offline
In de traditionele fysieke wereld zijn er de oude vertrouwde en vele nieuwe welzijnsorganisaties (zoals www.doenjadienstverlening.nl), dorpsbelangen en (zorg)cooperaties, wijkringen, wijkverenigingen, buurtverenigingen, buurtrestaurants, buurthuizen, burenbonden, voedselbank, Leger Des Heils e.v.a. Maar ook nieuwe 'cross overs' zoals zorgboerderijen die op grote schaal verse groenten gaan produceren voor voedselbanken.

Burgerinitiatieven 
Vilans heeft een overzicht gemaakt van 320 burgerinitiatieven in de zorg. Deze burgerinitiatieven bieden diensten op het gebied van welzijn en zorg, zoals boodschappen doen, klussen, vervoer, hulp bij indicaties en soms ook verpleegkundige zorg. De kaart is van december 2016.

Commerciele initiatieven
Naast non-profit initiatieven zijn er ook nieuwe aanbieders die tegen betaling zorgen voor bijvoorbeeld gezelschap voor ouderen, hulpen in huis of het leren van talen. Dit onderscheid is niet altijd even duidelijk of te herkennen. Enkele nieuwkomers:

www.nationalehulpgids.nl (marktplaats voor thuiszorg, kinderopvang, hulp)
www.care.com (matching vraag en aanbod in hulp en zorg).
www.thuiszorgvinden.nl  (matching vraag en aanbod in thuiszorg)
www.thuishulponline.nl (matching vraag en aanbod in thuishulp)
www.vertroeteljeouders.nl (persoonlijke begeleiding)
www.mijnmantelzorgstudent.nl (koppelt studenten aan ouderen)
www.seniorservice.nl (mantelzorg op maar, sinds 1995)
www.seniorenstudent.nl (koppelt studenten aan ouderen)
www.mantelaar.nl (koppelt geneeskundestudenten aan ouderen)
www.oppasstudent.nl (oppas ook voor senioren)
www.poetsstudent.nl (poetshulp voor senioren)
www.hulpstudent.nl (voor allerhande klusjes)
www.fleurdedag.nl (aandacht voor ouderen op maat)
www.aiidb.nl (altijd iemand in de buurt)
www.mienregelthet.nl (kleine klusjes)
www.helpling.nl (schoonmaak)
www.myngle.com (talen leren)
www.pluhz.nl (gezondheidsvragen stellen op abonnementsbasis)
www.studentaanhuis.nl (computerhulp aan huis door studenten)
www.senioren-assistent.nl (zorg-, service-, gemak- en -ledendiensten)
butlerbuddy (vraag en aanbod van laagdrempelige butlerdiensten)
www.ooppoeh.nl (opa's en oma's passen op een huisdier)
www.hulpwinkel.nl (hulpmiddelen winkel)
www.jobado.nl (karweitjes uitbesteden)
www.sopje.nl (hulp in huishouding)
www.werksters.nl (huishoudelijk werk)
www.uwgemaksdiensten.nl (praktische hulp en gezelligheid)
www.superbuddy.nl (boodschappenbezorgdienst)
www.gerustgeregeld.nl (verhuisservice senioren)
www.beterthuis.nl (online marktplaats thuishulp)

Deelplatform: meer zelfredzaamheid en krachtige samenleving
In oktober 2015 publiceerde Stipo een interessant onderzoek over de maatschappelijke effecten van drie online deelplatformen: Thuisafgehaald.nl, Peerby.com en Zorgvoorelkaar.com. De 800 gebruikers van deze deelplatformen ervaren in de praktijk verschillende voordelen. Het directe nut van online deelplatformen voor ‘vragers’ lijkt duidelijk: zij vinden de hulp, de maaltijd of de spullen die zij zoeken. Een belangrijke bevinding is dat ‘aanbieders’ juist in brede zin meer profiteren. Zij ontwikkelen nieuwe vaardigheden en ontdekken talenten, zoals goed plannen, empathisch luisteren, communiceren en improviseren. Vijf procent van de aanbieders van eten of hulp heeft hierdoor een baan gevonden. De nieuwe, informele manier van delen leidt bovendien tot meer contacten in de buurt en zorgt ervoor dat mensen makkelijker hulp en zorg durven te vragen. Ze geven deze contacten ook actief vorm en bouwen aan hun lokale sociale netwerk door elkaar vaker te groeten op straat, een praatje in de buurt te maken of zelfs af te spreken buiten het platform om. Dit leidt bij bijna een kwart van de gebruikers tot een meer positief beeld van buurtgenoten. Deelplatformen dragen actief bij aan bij aan zelfredzaamheid en een krachtige samenleving, aldus de onderzoekers.

Zo eenvoudig kan het zijn
Het hoeft niet altijd groots en complex. Zie de Yoho-app van huisarts Karin Groeneveld die verkozen is tot Het Beste Zorgidee van 2016. De Yoho-app blaast het ouderwetse heitje voor een karweitje nieuw leven in, aldus de jury. De app koppelt hulpbehoevende senioren aan jongeren die een bijbaantje zoeken. Groeneveld kwam op het idee door haar drie tienerdochters. Die helpen voor hetzelfde geld dat ze krijgen voor een supermarkt-bijbaantje, net zo lief senioren.

Wie blijft er over?
Niet alle burgers-helpen-burgers initiatieven zullen overleven. Ik ben benieuwd welke initiatieven het gaan redden. Ook zullen de meeste initiatieven een gezond zakelijk verdienmodel moeten weten te vinden (omdat het met onbetaalde inzet alleen structureel niet lukt) en dat ontbreekt er nu nog vaak aan. De tijd zal het leren. Ken jij nog meer initiatieven, dan hoor ik het graag!

Nederlander twijfelt over participatie


Nederlanders hebben ook grote twijfels over de participatiesamenleving. Een meerderheid (75%) vindt dat de overheid haar eigen verantwoordelijkheden heeft en deze niet kan afschuiven op de burgers. Dit blijkt uit het onderzoek ‘Solidariteit in Nederland’, dat verzekeraar Achmea in 2015 liet uitvoeren door marktonderzoeksbureau GfK.

In het organiseren en waarborgen van solidariteit wordt de overheid nog altijd als belangrijk ervaren. 71% van de bevolking vindt de overheid onmisbaar voor de solidariteit tussen sterken en zwakken. Bijna drie op de vier Nederlanders (74%) vindt dat de overheid moet zorgen voor zorg en huisvesting van ouderen. Ook vinden mensen dat men zelf moet sparen voor de oude dag (71%). Nederlanders voelen zich in de eerste plaats solidair met wie ze zich verwant voelen. Men is vooral solidair met familie en vrienden, anderen volgen op afstand. Opvallend daarbij is dat mensen zich over het algemeen veel meer solidair voelen met ouderen (70%), dan met jongeren (39%).

Burger kan wel wat hulp gebruiken


Mensen hebben moeite met zelfregie 
Deze burgers-helpen-burgers initiatieven komen op een goed moment. Dat blijkt uit recent onderzoek van kennisinstituut Nivel. Een op de twee Nederlanders (50 procent) heeft moeite om zelf de regie te voeren over gezondheid, ziekte en zorg. Het ontbreekt hen aan kennis, motivatie en zelfvertrouwen. Drie op de tien volwassen Nederlanders (30 procent) beschikt over ONvoldoende functionele lees- en rekenvaardigheden en onvoldoende vermogen om (gezondheids-)informatie te vinden en te verwerken.

Uit eerder onderzoek van het Nivel kwam een vergelijkbaar beeld naar voren: ongeveer 25 procent van de ouderen heeft voor zijn gevoel weinig ‘regie’ over zijn eigen leven en verwacht dat het op eigen kracht niet zal lukken lang ‘zelfredzaam’ te blijven. Nivel spreekt in dit verband over vier groepen ouderen: Pro-actieve Oudere (46%), Zorgwensende Oudere (28%), Machteloze Oudere (16%) en de Afwachtende Oudere (10%).

Dat veel burgers kampen met een gebrek aan zelf organiserend vermogen blijkt ook uit de grote schuldenproblematiek. Grofweg een op de drie huishoudens puzzelt elke maand hoe ze de rekeningen moeten betalen. Deskundigen pleiten voor 'zelfredzaamheid naar vermogen'. Want mensen hebben nu eenmaal verschillende capaciteiten en vermogens. De een kan goed omgaan met geld en de digitale kennis die daar tegenwoordig bij hoort en voor de ander is het heel ingewikkeld. Voor de een is het bijhouden van een boekhouding een fluitje van een cent, voor mensen die van verschillende inkomensstromen afhankelijk zijn is het heel ingewikkeld. Mensen snappen al doe ingewikkelde brieven niet en raken het vertrouwen kwijt.

Het draait om doen- en denkvermogen
De overheid heeft vaak een te rooskleurige kijk op de zelfredzaamheid van burgers op het gebied van gezondheid, persoonlijke financiën en de arbeidsmarkt. Dat constateert de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) in het rapport 'Weten is nog geen doen. Een realistisch perspectief op redzaamheid' uit 2017.

Naast denkvermogen is ‘doenvermogen’ minstens zo belangrijk om aan de hoge eisen van de participatiesamenleving te kunnen voldoen. De WRR wijst in dit verband op het belang van niet-cognitieve vermogens, zoals een doel stellen, in actie komen, volhouden en om kunnen gaan met verleidingen en tegenslag. Kennis en intelligentie alleen zijn niet genoeg voor redzaamheid, aldus de WRR. Ook mensen met een goede opleiding en een goed inkomen kunnen in moeilijkheden komen, omdat ze even niet opletten of zaken voor zich uitschuiven. Dat geldt zeker op momenten dat het leven tegenzit, zoals bij een echtscheiding, faillissement of ontslag. En soms is het juist de overheid die mensen minder redzaam maakt, omdat ze onvoldoende rekening houdt met verschillen in het "doenvermogen" van burgers.

Toegespitst op het gezondheidsdomein blijkt dat de mondigheid en besluitvaardigheid van burgers vaak onder grote druk komen te staan, wanneer ze van een gezond persoon in een patiënt veranderen. Mensen zijn in zo'n geval vaak bang, deze angst is één van de factoren die er toe leidt dat ze de helft van de informatie in de behandelkamer vergeten.

Burgers zijn niet zo zelfredzaam als gewenst en gedacht
Tot deze conclusie komt een team van sociale wetenschappers dat in 2015 langdurig onderzoek deed in zes gemeenten naar de gevolgen van de decentralisatie, het overhevelen van jeugdzorg, delen van langdurige zorg en arbeid naar gemeenten.  De onderzoekers constateren dat het ideaal van de zelfredzame burger breed wordt gedeeld. Iedereen gelooft erin, niet alleen politiek Den Haag en beleidsmakers, maar óók hulpverleners in en buiten wijkteams. Maar de hulpverleners handelen niet naar dit ideaal. Juist niet-zelfredzame burgers kloppen bij de wijkteams aan. Professionals moeten een beroep doen op de kring om de cliënten heen, maar lang niet altijd is er zo'n sociaal netwerk van familie en vrienden. En als die mensen er wel zijn, dan moeten ze niet zelf bijna overspannen zijn van de hulp die ze al bieden. Vereiste is ook, dat familie en vrienden de capaciteiten hebben om te helpen; de lamme heeft niks aan de blinde. In het kort de bevindingen: (1) Iedereen gelooft in zelfredzaamheid, naast de politiek ook hulpverleners. (2) Maar hulpverleners handelen er niet naar, blijkt uit onderzoek van wetenschappers. (3) Hulpbehoevenden willen hun familie niet belasten.

Burgers hebben groot sociaal netwerk
Bijna iedereen in Nederland kan bij familie en vrienden terecht voor hulp bij financiële of persoonlijke problemen. Dat concludeert CBS in 2015 naar aanleiding van onderzoek naar het functioneren van sociale netwerken in Nederland. Slechts een te verwaarlozen percentage zegt op niemand een beroep te kunnen doen bij problemen van persoonlijke of financiële aard. Bijna een derde van de 65-plussers vraagt dan niet om hulp. Jongeren hebben daar minder moeite mee. Onder 18- tot 25-jarigen doet slechts 5 procent geen beroep op anderen bij geldnood. Het CBS constateert dat hoger opgeleiden een groter sociaal netwerk hebben dan laagopgeleiden. Zo kan driekwart van de hoogopgeleiden een beroep doen op vrienden om persoonlijke problemen te bespreken. Bij laagopgeleiden ligt dat percentage op 41.

Mantelzorg niet vanzelfsprekend 
Het is maar de vraag of de overheid succes kan boeken bij het stimuleren van mantelzorg. Vier op de tien relaties tussen ouders en volwassen kinderen zijn niet harmonieus. Van de broers en zussen heeft de helft weinig, slecht of geen contact. Als bloedverwanten elkaar al de helpende hand toesteken, bij ziekte of werkloosheid, neemt het aantal onderlinge conflicten vaak toe. Dat schrijft onderzoeker en socioloog Martijn van Hogerbrugge - op basis van een analyse van de familiebanden in Nederland - in Demos, het blad van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI). De kern van het betoog van Hogerbrugge is dat familiebanden in beton lijken gegoten. Is het contact afstandelijk, of conflictueus, of juist heel intiem? Dan is dat tien jaar later doorgaans nog zo. De flexibiliteit om het contact op te schroeven als een zus of vader hulpbehoevend wordt, is er vaak niet. Daarvoor zijn de patronen van contact te diep ingesleten.

De zorgen van Hogerbrugge worden gedeeld door Theo van Tilburg, sociaal gerontoloog aan de VU, niet betrokken bij de studie en eveneens gespecialiseerd in familiebanden. 'De overheid overschat de mogelijkheden', zegt Van Tilburg.Volgens Van Tilburg maken de meeste families geen goede afspraken over wie wat doet als papa of mama gebrekkig wordt. 'Meestal is het één familielid die alles doet tot hij - of liever gezegd - tot zij erbij neervalt.', aldus een artikel op Volkskrant.nl in januari 2016.

Kinderen staan niet te trappelen
Bijna de helft van de kinderen (45 procent) denkt hun ouders ook geen mantelzorg te kunnen bieden in de toekomst. De reisafstand is te groot, banen slokken teveel tijd op en/of het eigen gezinsleven krijgt voorrang. Een kleine groep (7 procent) wil hoe dan ook niet zorgen voor hun ouders. Dat blijkt uit een enquête onder ruim duizend Nederlanders, uitgevoerd door marketingbureau USP dat veelal onderzoek doet in opdracht van zorginstellingen. Van de ouderen denkt slechts 1 op de 5 dat er mensen in hun omgeving zijn die ze te zijner tijd een handje helpen. Van de ouderen die nu al ernstige gezondheidsklachten hebben, zegt de helft dat niemand hen mantelzorg wil of kan geven. Inmiddels springen commerciële bureautjes in het gat door plaatsvervangende mantelzorgers leveren.

Aanboren eigen netwerk komt niet van de grond
Het aanboren van het netwerk is een mooie gedachte maar in de praktijk komt er niet veel van terecht. Dit constateert branchevereniging Actiz in 2016 op basis van 308 observaties van (keukentafel)gesprekken thuis en 137 interviews met leden van wijkteams in zes Nederlandse steden. Het onderzoek laat verschillende oorzaken zien:
  • Eigen netwerk is overbelast.
  • Eigen netwerk ontbreekt of is zwak (veel mensen hebben niemand, zijn eenzaam).
  • Eigen netwerk heeft zelf of onderling problemen (ziek, ruzie, huiselijk geweld, schulden).
  • Eigen netwerk (kinderen e.d.) woont te ver of is niet flexibel of mobiel genoeg.
  • Cliënten accepteren de hulp of zorg van een onbekende niet snel (betrouwbaarheid, veiligheid, juiste match, persoonlijke klik).

Burenhulp blokkeert inzet professionele hulp
66 procent van de ouderen is bang dat vrijwillige burenhulp ten koste gaat van professionele zorg. Als in het ‘keukentafelgesprek’ blijkt dat de buren bijspringen, zou dat kunnen zorgen voor een afwijzing van professionele zorg, zo vrezen veel ouderen. Dat constateert Plus Magazine op basis van een enquête onder 1300 vijftigplussers in 2015. Bijna de helft (49 procent) van de ondervraagde vijftigplussers kan zich voorstellen in geval van nood de buren te helpen met zorgtaken. Wel vindt bijna iedereen (97 procent) belangrijk dat burenhulp een vrije keuze is. Het mag geen verplichting worden en mantelzorg voor de buren mag ook geen dagtaak of nachtwerk worden.

Burgerhulp niet vanzelfsprekend
Ook sociale hulp door 'burgerparticipatie' is niet zo vanzelfsprekend als het lijkt. 75 procent van de Nederlanders neemt aan dat familie, vrienden of buren komen helpen als ze hulpbehoevend zijn. In de praktijk krijgen slechts 40 procent van de mensen die langdurig in de lappenmand zitten die hulp. Onder de kwetsbare groep 75-plussers is dat beduidend minder. Dat blijkt uit het SCP-rapport 'De WMO in beweging' uit 2014. Lees mijn eerdere blog over burgerparticipatie.

Kwetsbaren vallen tussen wal en schip
40 procent van de Nederlanders kent minimaal één buurtbewoner waarvan zij vermoeden dat deze niet goed de hulp kan regelen die voor hem of haar nodig is. Dit blijkt uit een enquête onder ruim 1.000 Nederlanders, uitgevoerd door onderzoeksbureau Motivaction in opdracht van VUmc. Wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor hulp aan de groep kwetsbaren die niet op familie en vrienden kan terugvallen? Dat is een van de vragen die de overheid/maatschappij nog moet oplossen.

Nog meer opvallende punten uit de online enquête van Motivaction, gehouden in september 2016 onder 1.026 Nederlanders tussen 18 en 80 jaar:
  • Stadsbewoners voelen minder betrokkenheid bij buurtbewoners en leveren minder vaak een actieve bijdrage aan hun buurt
  • De helft van de stadsbewoners kent iemand in de buurt waarvan ze denken dat deze niet in staat is zelf benodigde hulp te regelen
  • 1 op de 10 Nederlanders geeft aan inderdaad niet zelf te weten hoe ze hulp kunnen regelen als dat nodig is
  • Ruim 60% van de ondervraagden vindt dat de huisarts een oogje in het zeil moet houden
  • 68% van de Nederlandse biedt vaker dan eens per jaar hulp aan buurtgenoten die men goed kent. Bij onbekende buurtgenoten is dat veel minder: 39%.
  • Ruim 60% van de Nederlanders is het niet eens met het kabinet dat wil dat burgers meer eigen verantwoordelijkheid nemen en minder beroep doen op de overheid

Buurtparticipatie hangt sterk af van het inwonerprofiel
Burgerparticipatie (in Rotterdam) komt significant minder voor in buurten met de meeste lage inkomens en met een hoge mate van etnische diversiteit, dan in de meer gegoede buurten van de stad. Dit geldt voor drie belangrijke vormen van burgerparticipatie: vrijwilligerswerk, buurtparticipatie en mantelzorg.

Dat wijst onderzoek uit van de Erasmus Universiteit in 2015, gebaseerd op de Rotterdamse Sociale Index waarbij zo’n 15.000 Rotterdammers zijn betrokken, In het rijke Kralingen wordt meer vrijwilligerswerk verricht, zijn bewoners actiever in de buurt en wordt meer aan mantelzorg gedaan dan in de arme wijken van Rotterdam-Zuid, zoals de Afrikaanderwijk, Bloemhof en Feyenoord. En juist deze arme wijken, die veel sociale problemen kennen, zijn gebaat bij succesvolle burgerinitiatieven.

Nadere analyses wijzen uit dat verschillen tussen buurten vooral samenhangen met individuele kenmerken van bewoners. Hogeropgeleiden participeren meer dan laagopgeleiden, autochtonen meer dan allochtonen, huizenbezitters meer dan huurders en mensen met veel contact en binding met de buurt participeren meer dan mensen met weinig contact en binding. Deze mensen wonen vaak in de rijkere buurten.

Maar we zien ook dat burgers uit wijken met veel lage inkomens wel meer participeren dan je op grond van hun individuele profiel (veel laagopgeleiden, veel migranten, veel mensen die maar kort in de buurt wonen) zou verwachten. Er is nadrukkelijk sprake van burgerinitiatieven in arme wijken waarbij niet alleen de usual suspects zijn betrokken, maar ook jonge allochtone vrouwen en lager opgeleiden. En we zien ook dat er uitzonderingen zijn op de regel dat buurtinitiatieven in arme, diverse wijken achterblijven. Een bekend voorbeeld is de Rotterdamse wijk het Oude Westen, dat een rijke traditie kent van burgerparticipatie.

Cruciaal is dat het om laagdrempelige voorzieningen gaat waar bewoners kansen krijgen om zich te ontwikkelen. Soms vraagt dat om extra steun van de overheid en begeleiding door professionals en soms is dat helemaal niet nodig. Dat verschilt van buurt tot buurt zoals Rotterdam laat zien. Maar om groeiende ongelijkheden te voorkomen dient de aanwezigheid van voldoende publiek kapitaal in kwetsbare buurten een centraal aandachtspunt te zijn van het lokale sociale beleid.

Diversiteit in burgerparticipatie ontbreekt
Nog een aandachtspunt: alleen autochtone, goed opgeleide 45-plussers doen mee aan burgerbijeenkomsten over het reilen en zeilen van hun gemeente. Die gebrekkige variatie komt naar voren in rapportages over de G1000-bijeenkomsten, zo blijkt uit een schrijven van minister Plasterk (Binnenlandse zaken) in november 2015 aan de Kamer.

Senioren hebben hun eigen wensen 


Ouderen kunnen hulpsites niet vinden
Dat was de kop van een krantenartikel in de Gelderlander begin oktober 2014. Uit een NPCF-onderzoek onder 20.000 Nederlanders blijkt dat het overgrote deel van de ouderen onbekend is met sites als wehelpen.nl of zorgvoorelkaar.nl waarop hulp wordt aangeboden of kan worden gevraagd. Ook blijkt dat veel meer mensen hulp aanbieden dan er hulp vragen. Mensen die de sites wel kennen, twijfelen geregeld over de veiligheid. Het onderzoek wijst ook uit dat wie hulp zoekt, best bereid is een kleine vergoeding (5 euro) te betalen. Maar veel mensen die hulp aanbieden, hoeven geen geld. Zij bieden zich als vrijwilliger aan. Vaak vragen mensen om gezelschap. Ook vervoer en boodschappenhulp zijn veel gevraagd. Onbekend maakt onbemind, ook bij burenhulpsites.

Ouderen kennen het WMO-loket niet  
Uit onderzoek van SCP (2015) blijkt dat 35 procent van de zelfstandig wonende volwassenen onbekend is met het WMO-loket waar men over het algemeen de zorg en ondersteuning moet aanvragen.

Senioren kiezen liever zélf, ook als het meer kost
Zelfstandigheid en vrije keuze zijn belangrijker dan geld. Dat is de opvallende conclusie uit onderzoek van ANBO (2016). Uit een peiling onder 895 leden blijkt dat de respondenten liever iets meer betalen en zelf kiezen, dan besparen en de keuze overlaten aan een ander. Zo verkiest 75 procent van de respondenten de vrije keuze voor een zorgverlener boven een goedkopere maandpremie. En 74 procent heeft liever een betaalde mantelzorger dan de inzet van vrienden en familie. In 2014 was dat nog 66 procent. Sowieso is eigen keuze erg belangrijk: maar liefst 82 procent van de respondenten verkiest zorg op maat boven ‘iedereen dezelfde zorg’.

Ken jij nog meer initiatieven, onderzoeken en resultaten, dan hoor ik het graag!




zondag 14 september 2014

Customer Experience als winstmaker

Bedrijven kunnen hun winst fors opschroeven door te investeren in een betere klantbeleving. Uit onderzoek blijkt namelijk dat het verbeteren van de Customer Experience en Customer Journey tot lagere kosten en hogere opbrengsten leidt. Hoe zit dat precies?


Customer Journey's kunnen veel beter  
Op basis van praktijkonderzoek stelt adviesbureau McKinsey dat het verbeteren van de Customer Journey kan leiden tot een 10-15 procent hogere winst. Dit kan gemakkelijk aldus McKinsey, want veel klantreizen bevatten grote in-efficiencies. Deze in-efficiensies worden groter door de toename van het aantal contactkanalen en digitale touchpoints.

Vooral bij dienstverlenende bedrijven zoals banken, verzekeraars, energiebedrijven, telecombedrijven en overheden is veel verbetering mogelijk. Contactkanalen (callcenter, website, verkoop) werken los van elkaar. Veel procedures worden dubbel uitgevoerd en verschillen van kanaal tot kanaal. Klachten worden wel in behandeling genomen, maar de oorzaken van de klacht worden niet weggenomen, waardoor 'storingsbronnen' blijven bestaan. Ingesleten gewoontes maken het moeilijk om hierin veranderingen aan te brengen.

De winst van een betere Customer Journey
Het verbeteren van de Customer Journey leidt tot een toename van de winst. Het resulteert namelijk tot lagere kosten en meer opbrengsten:

1. Lagere kosten: doordat klanten  - over verschillende kanalen en touchpoints heen - snel en goed worden geholpen, haken ze in het koopproces minder snel af (dus minder acquisitiekosten), hebben ze minder klachten (dus minder klantcontact) en zijn er minder retourzendingen (dus minder logistieke kosten).

2. Hogere opbrengsten: doordat klanten  - over verschillende kanalen en touchpoints heen - snel en goed worden geholpen, kopen klanten meer (dus een hogere orderwaarde) en vaker (dus een hogere klantopbrengst). Ook zorgen ze voor nieuwe klanten door positieve mond-tot-mondreclame.

Verbeteraanpak
McKinsey adviseert de volgende verbeterstappen:
1. Maak 1 persoon verantwoordelijk per Customer Journey.
2. Stel multi-disciplinaire teams samen die samen de Customer Journey analyseren en verbeteren.
3. Betrek klanten bij het analyseren en verbeteren van de Customer Journey.
4. Onderzoek feedback en klachten en los de oorzaken van het probleem daadwerkelijk op.
5. Goed is soms goed genoeg. Investeer alleen in die verbeteringen die voor de klant en het bedrijf belangrijk zijn (let op de wet van de verminderde meeropbrengst).
6. Meten is weten, maar beperk het aantal prestatie-indicatoren (KPI's) tot de meest belangrijke.

Bekijk de presentatie van McKinsey voor 'Customer Journey improvement' en lees ook mijn blog over de Ultieme Customer Journey in 5 stappen.


Transforming Customer Experience: From Moments to Journeys from McKinsey on Marketing en Sales  

De waarde van een betere Customer Experience
De bevindingen van McKinsey worden onderschreven door onderzoek van Harvard Business Review. HBR onderzocht de opbrengst van een betere customer experience bij twee soorten bedrijven: bij een verkoopgericht bedrijf (transaction-based business) en bij een relatiegericht bedrijf (subscription-based business).

HBR concludeert op basis van hun onderzoek: "Customer Experience is a major driver of future revenue". Bij het verkoopgerichte bedrijf besteden klanten met de beste klantervaring, maar liefst 140 procent meer, dan klanten met de slechtste klantervaring. Bij het relatiegerichte bedrijf verlengen klanten met de beste klantervaring in 74 procent van de gevallen hun relatie (abonnement), terwijl dit bij klanten met de slechtste klantervaring maar 43 procent is. Klanten met de slechtste klantervaring blijven gemiddeld maar een jaar, terwijl klanten met de beste klantervaring gemiddeld 6 jaar klant blijven. Tel uit je winst als het om de 'Customer  Lifetime Value (CLV)' gaat!

Concurrentievoordeel
Zoals ik al eerder en vaker heb gezegd: product, prijs en kwaliteit zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Het draait om klantgericht ondernemen. McKinsey als HBR komen tot dezelfde conclusie. Zij zien met name 'Customer Experience' als de belangrijkste manier om de komende jaren concurrentievoordeel op te bouwen.

Kortom, investeren in een betere Customer Experience en Customer Journey loont, de opbrengsten zijn in keiharde euro's uit te rekenen en het is voor veel organisaties de enige manier om zich te onderscheiden van de concurrentie.

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt eind 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.

Bron: Artikel 'Best of both worlds: Customer experience for more revenues and lower costs',  H. Fanderl, J. Perrey, April 2014, mckinseyonmarketingandsales.com. Artikel 'The Value of Customer Experience, Qualified', P. Kriss, HBR, augustus 2014, blogs.hbr.org.




donderdag 11 september 2014

Klantgerichtheid en gastvrijheid in de praktijk

Klantgerichtheid en gastvrijheid zijn mooie begrippen. Maar ze in de praktijk brengen is voor veel bedrijven en medewerkers hardstikke lastig. Deze video's vormen het bewijs.


Tien video's ter lering en vermaeck!

1. Onovertroffen service op het terras



2. Klantenservice from space



3. De Buurtsuper weet hoe het moet.



4. Nu ik u toch aan de lijn heb.



5. Klantenservice in de USA.



6. Hoezo garantie?



7. Weer een tevreden klant!



8. Ach gut, wat een leuke kinderen heeft u.



9. Ja, heb ik zelf ook!



10. Wilt u dit formulier even invullen?



Ken jij nog meer leuke video's? Dan hoor het graag!





maandag 8 september 2014

Business Model Canvas lastiger dan gedacht

Het Business Model Canvas is de laatste jaren populair geworden. Directies en managementteams gebruiken het steeds meer. Maar waarvoor eigenlijk? Het Business Model Canvas roept in de praktijk vaak meer vragen op dan het beantwoord. Lees waarom het Business Model Canvas niet brengt wat er van verwacht wordt en hoe je het beter kunt doen.


Wat is een businessmodel?
Als we de definitie volgen van Alexander Ostenwalder, de grondlegger van het Business Model Canvas, dan is een businessmodel “de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoud”. Nogal abstract geformuleerd, maar als je het Business Model Canvas schema ziet, dan gaat het ongetwijfeld meer leven. Iedere organisatie heeft een businessmodel: KLM, Hema, Shell, Rabobank, Nuon, maar ook de bakker op de hoek, het ziekenhuis, de thuiszorg en de belastingdienst.

Wat is het Business Model Canvas?
Het Business Model Canvas is volgens de bedenkers een “gedeelde taal om businessmodellen te beschrijven, visualiseren, onderzoeken en veranderen”. Het model biedt de mogelijkheid om met de leiding en sleutelpersonen van het bedrijf, vanuit verschillende disciplines je businessmodel te vernieuwen. Het canvasmodel maakt onderdeel uit van een bredere aanpak met de naam Business Model Generation.

Het is een eenvoudig hulpmiddel om een businessmodel op 1 A4 te beschrijven aan de hand van 9 onderdelen. Het model geeft daarmee een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid (dat is inherent aan een ‘model’) en heeft de functie van ‘praatplaat’. De kracht van het model zit hem in de eenvoud en het visuele karakter.


Het Business Model Canvas wordt steeds vaker gebruikt in organisaties en voor allerlei doeleinden. Bijvoorbeeld voor het bedenken van nieuwe of verbeteren van bestaande businessmodellen, maar ook voor het bedenken van nieuwe producten en diensten, het verbeteren van de dienstverlening, het selecteren van nieuwe marktsegmenten, ontdekken van kansrijke doelgroepen, het uitvoeren van sterkte-zwakte-analyses, etc. Maar of het canvasmodel voor al dit soort vragen het meest geschikte model is?

Directeuren en managers gaan meestal met veel enthousiasme aan de slag (‘lekker doen’), maar raken al snel teleurgesteld. Want na het invullen van de vakjes en plakken van de 'geeltjes' op het canvas komt de onvermijdelijke vraag: Wat nu? Wat hebben we hieraan? Wat kunnen we ermee? Vaak niet veel. Zo kreeg ik laatst de vraag om een managementbespreking bij te wonen voor het uitstippelen van een nieuwe strategie. Ter voorbereiding hadden de managers ieder voor zich al vast het canvasmodel ingevuld. Het resultaat bestond uit 'appels, peren en pruimen' waar uiteindelijk niets mee gedaan werd.


Probleemveroorzakers
Ik zie in de praktijk vaak dezelfde problemen opduiken, waardoor de toepassing van het Business Model Canvas niet brengt wat gebruikers ervan verwachten. Directeuren, managers en teamleiders haken teleurgesteld af. Deze problemen zijn herkenbaar, want ze treden ook op bij andere modellen zoals SWOT-analyse of waardeketenanalyse.

Twaalf belangrijkste probleemveroorzakers in het kort:

  1. Scope is onduidelijk: bekijken we het businessmodel van de hele organisatie, een divisie, afdeling of team? En wat verstaan wij onder een businessmodel? Een goede briefing vooraf ontbreekt vaak.
  2. Wat is het doel? Wat willen we met de toepassing van dit canvasmodel bereiken? Waarom doen we het eigenlijk? Welke vraag willen we beantwoorden, welk probleem willen we oplossen?
  3. Wat is het resultaat? Wat moet het resultaat zijn? Welke vragen moeten beantwoord zijn? Hoe concreet en gedetailleerd moet dat? Hoe ziet het gewenste resultaat eruit?
  4. Model is niet geschikt. Vaak wil men vragen beantwoorden of problemen oplossen waarvoor dit canvasmodel niet het meest geschikte hulpmiddel is. Zo is voor startup’s al een aangepast ‘Lean Canvas’ ontwikkeld omdat die qua onderwerpen beter past. Voor het bedenken van nieuwe producten, diensten en waardeproposities is het vervolgmodel ‘Value Proposition Canvas’ (daarover later meer) weer meer geschikt. Ook komt het onderwerp 'merk' niet of nauwelijks aan de orde, terwijl merkconcept en merkrelaties cruciaal zijn. Abraham Maslow, de beroemde psycholoog, wees jaren geleden al op een bekend fenomeen: "if all you have is a hammer, everything looks like a nail".
  5. Onvoldoende kennis. Er is vaak onvoldoende kennis over het canvasmodel, de werking van businessmodellen, over hoe je het canvasmodel moet toepassen, de inrichting van het teamproces en de werksessies, etc. Met als gevolg dat belangrijke zaken worden vergeten, zaken op de verkeerde plaats worden ‘geplakt’, er veel onderlinge discussie ontstaat en je met de resultaten niet veel kunt. 
  6. Doen we even. Het moet allemaal niet te veel tijd kosten, de vergadering kan ook maar een paar uur duren, dus daarbinnen moeten we het doen. Met voorspelbaar (geen) resultaat, want nieuwe kansen ontdekken en benutten kost iets meer tijd.  
  7. Analyse ontbreekt. Voor het beschrijven van de bestaande situatie is het model ansich prima geschikt. Maar voor het ontwerpen van een nieuw of verbeterd businessmodel zul je eerst uitgebreide interne en externe analyses moeten uitvoeren. En die ontbreken meestal.
  8. Te globaal. Het canvasmodel fungeert prima als praatplaat, maar kent door zijn eenvoud de beperking dat het al snel te globaal blijft. Deelnemers zijn vaak ook niet goed op de hoogte van hoe hun eigen businessmodel in elkaar zit. Vaak is meer diepgang nodig om goede analyses en keuzes te kunnen maken.
  9. Kwaliteit beoordeling. Het beoordelen, analyseren en ontwerpen van businessmodellen is een vak apart. Vaak worden niet de juiste functionarissen en specialisten betrokken. Vaak ontbreekt ook een multidisciplinaire aanpak (eenzijdige blik, belangrijke aspecten worden vergeten) en een gefundeerde toetsing van het eindresultaat (‘is het nu wel een goed idee? Is dit de oplossing voor ons probleem?’).
  10. Geen vervolg. Steven Covey zei als eens “begin with the end in mind”. Er is vaak geen idee wat de vervolgstappen zijn. Bevindingen worden niet doorvertaald naar acties. Het toepassen van het model lijkt op een eenmalige standalone actie. Leuk voor een beleidsmeeting of een ‘dagje op de hei’, maar wat voegt het toe? 
  11. Standalone gebruik. Het Business Model Canvas (de 'tekenplaat') wordt vaak als een losstaand iets gebruikt, maakt het onderdeel uit van een veel bredere aanpak, namelijk 'Business Model Generation'. Deze aanpak bestaat uit verschillende elementen waaronder het canvasmodel zelf, businessmodel patronen, het ontwerp, de strategie en het proces. Met alleen het canvasmodel ben je er niet.
  12. Voorbereiding ontbreekt. Al deze voorgaande punten kunnen voorkomen worden door een goede voorbereiding. Wat is de vraag, wat is het probleem? Hoe gaan we dat oplossen? Welke hulpmiddelen? Wat willen we bereiken? Wat doen we met de resultaten? Wat zijn de vervolgstappen? Wie moeten we er bij betrekken? Welk voorwerk aan informatie en analyses moeten we doen? Etc. De meeste organisaties denken vooraf  onvoldoende na over deze punten. 

Hulpmiddel binnen een bredere aanpak
Het Business Model Canvas is net als ieder ander model, een goed hulpmiddel (en niet meer dan dat) als je weet wanneer, waarvoor en hoe je het moet toepassen. De eenvoud van het model is niet alleen zijn sterkte, maar ook meteen zijn zwakte. Want complexe organisatievraagstukken lossen je niet ‘even’ op door het bestaande of gewenste businessmodel op 1 A4 te schetsen. Dat pretenderen de bedenkers van het model ook niet, maar dat is wel wat veel gebruikers daarvan lijken te verwachten.

Daarom is het zeker de moeite waard om (eerst) het boek Business Model Generation te lezen. Dit boek is een echte aanrader, prachtig vormgegeven en beschrijft de belangrijkste elementen en het proces om tot businessmodelinnovatie te komen.

Herken jij deze probleempunten of heb jij (andere) ervaringen met het toepassen van het Business Model Canvas, dan hoor ik ze graag!

Bron: Business Model Generation, Alexander Ostenwalder en Yves Pigneur, 2009. Te koop op alle boekensites zoals Managementboek.nl. Verder: Value Proposition Canvas, Businessmodelgeneration.com, 2012. Why Lean Canvas vs Business Model Canvas?, Ash Maurya, practicetrumpstheory.com, 2012.



zaterdag 6 september 2014

Als Disney de baas was in uw ziekenhuis

Als Disney de baas was van uw ziekenhuis, zou hij het wel weten. Dan krijgen hoffelijkheid en echte aandacht voor de patient de voorkeur boven efficiency. Dat is niet alleen leuk voor de klant, maar ook goed voor de organisatie. Want zo'n aanpak levert betere zorg tegen lagere kosten. Aldus Fred Lee, schrijver van het boek 'Als Disney de baas was in uw ziekenhuis' in een interview met Managementboek Magazine.


Als Disney de baas was in uw ziekenhuis
Fred Lee werkte zowel voor Disney als voor Amerikaanse ziekenhuizen. Hij was zeer verrast over wat hij zag in de Amerikaanse ziekenhuizen en met name hoe het medische bedrijf omgaat met zijn patiënten/klanten en hun emoties, wensen en behoeften. Een situatie die op veel punten goed vergelijkbaar is met de situatie in Europa en Nederland. Op grond van zijn ervaringen besloot hij dat het roer radicaal om moest om de patiënt en klant daadwerkelijk op de eerste plaats te zetten. Zijn gedachtegoed staat beschreven in zijn boek ‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis’

Maximale hoffelijkheid op de eerste plaats
Zowel Einstein als Deming schreven dit al: niet alles wat belangrijk is kan gemeten worden en niet alles wat gemeten wordt is belangrijk. In een ziekenhuis gaat het, naast de klinische en financiële uitkomsten, zeker ook om de perceptie van de patiënt. Deze zorgen samen voor de totale (ervaren) kwaliteit. Kwaliteit is eenvoudig gezegd immers voldoen aan de verwachtingen van de klant. Fred Lee pleit ervoor om te streven naar een maximaal positieve beleving van patiënten, waarbij het doel een loyale patiënt is.

In de top 4 van kwaliteitseisen staat veiligheid natuurlijk op de 1e plaats. Vaak gevolgd door efficiency op plaats 2. Fred Lee is echter van mening, en hij onderbouwt dat met diverse praktijkvoorbeelden, dat als het streven maximale hoffelijkheid is (zowel richting patiënten, als in de organisatie) de efficiency vanzelf volgt en beter wordt dan ooit.

Patiënt heeft drie primaire emotionele basisbehoeften
Uit verschillende internationale onderzoeken komt naar voren dat patiënten, naast 'beter worden' in de meest brede zin van het woord, drie emotionele basisbehoeften hebben: (1) domein van 'ziekte' verlaten, (2) gevoel van controle hebben, (3) rust en privacy. Een patiënt ziet het ziekenhuis in zijn totaliteit en beleeft het holistisch. Door te werken aan 'zachte' aspecten, kan de klantperceptie van de kwaliteit van zorg sterk verbeterd worden.

Patiënttevredenheid zegt niet veel
Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat personen die ‘tevreden’ scoren, 6 keer sneller geneigd zijn over te stappen naar de concurrent, dan personen die ‘zeer tevreden’ zijn. Een tevreden patiënt heeft geen verhaal te vertellen omdat er tijdens zijn behandeling alleen maar aan zijn verwachtingen werd voldaan. Bij een zeer tevreden patiënt zijn de verwachtingen echter overtroffen, en deze zal zeker een verhaal te vertellen hebben aan zijn omgeving. Deze verhalen helpen om de reputatie van het ziekenhuis te laten groeien. Competentie en servicegerichtheid bij de medewerkers is dan ook niet voldoende, compassie is het sleutelwoord volgens Fred Lee.

Van ziekenhuis naar gezondheidstheater
Fred Lee stelt dat een ziekenhuis zonder compassie is als Disney zonder plezier. Een ziekenhuis moet tegemoet komen aan de emotionele behoeften van patiënten en hun naasten. Compassie is de manier om dit te realiseren. De professional moet zich dan ook inleven in de emoties en behoeften van de patiënt. Dit geldt natuurlijk niet alleen voor ziekenhuizen, maar voor de hele gezondheidszorg inclusief verzorgings- en verpleeghuizen, thuiszorg, gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg en eerstelijnszorg.

De 10 dingen die Disney anders zou doen in uw ziekenhuis:

1. Bepaal opnieuw uw concurrenten en concentreer u op dingen die u niet kan meten.
2. Geef voorrang aan hoffelijkheid boven efficiency.
3. Patiënttevredenheid is in wezen klatergoud.
4. Meet om te verbeteren, niet om indruk te maken.
5. Decentraliseer de bevoegdheid om Ja te zeggen.
6. Zie werk niet langer als dienstverlening maar als theater.
7. Gebruik uw verbeelding als drijfveer.
8. Creëer een klimaat van ontevredenheid.
9. Gebruik geen bonussen om mensen te motiveren.
10. Dicht de kloof tussen weten en doen.

De 5 valkuilen waar Disney zeker niet in zou trappen als baas van uw ziekenhuis:

1. Verwachten dat trainers en commissies de cultuur zullen veranderen.
2. Een service-excellence coördinator in dienst nemen.
3. Denken dat meer kennis de kloof zal dichten.
4. Acties vervangen door evaluaties.
5. Toelaten dat managers de zaak eindeloos vertragen met ‘hoe?’ vragen.

Zorg in het algemeen
Fred Lee is een 'ziekenhuisman' dus hij richt zich vooral op ziekenhuiszorg. Maar zijn bevindingen en adviezen gelden ook voor andere zorgsectoren zoals ouderenzorg, gehandicaptenzorg en GGZ. Ook daar draait het om empathie, compassie en echte aandacht voor de klant en zijn omgeving. Denk aan de 'ja-cultuur' bij zorginstelling Humanitas, de persoonlijke aandacht van de wijkverpleegsters van Buurtzorg of de persoonlijke aandacht van 'zorgouders' in kleinschalige woonvoorzieningen voor mensen met een beperking.

Klantgerichtheid, gastvrijheid en hospitality
De meeste Nederlandse zorgorganisaties hebben de boodschap van Lee 'in de oren geknoopt' en zijn de afgelopen jaren aan de slag gegaan met onderwerpen als klantgerichtheid, gastvrijheid en hospitality. Thema's die de komende jaren steeds belangrijker worden om de slag om de klant te kunnen winnen.

Zachte factoren en harde gegevens
Fred Lee weet het zeker en zegt in een interview met Managementboek Magazine: "Zonder empathie en compassie komen we niet verder met de kwaliteit van de ziekenhuiszorg. Er ontbreekt een schakel in de systemen om ziekenhuizen voortdurend te verbeteren." Om zijn criticasters te overtuigen wil hij in zijn volgende boek dat in de maak is, met 'harde' gegevens aantonen dat 'zachte' factoren de doorslag kunnen geven.

Fred Lee is in het najaar weer in Nederland en geeft op verschillende plaatsen presentaties en lezingen over zijn boek. Ik kan het je zeker aanraden.

Bron: Als Disney de baas was in uw ziekenhuis - 9½ dingen die u anders zou doen, Fred Lee, 2009. Te koop op Managementboek.nl.. 'Het ziekenhuis is een spreadsheet geworden', interview met Fred Lee, Managemenboek Magazine, september 2014. Zorgmarketing in de praktijk - Deel 1 en Deel 2, Sjors van Leeuwen, 2007 en 2010. Indora.nl.



maandag 1 september 2014

Verander het gedrag van je doelgroep

De meeste communicatie schiet zijn doel voorbij. Postbus-51 spotjes leiden niet tot een gezondere leefstijl en collega's reageren niet op jouw interne mail. De oorzaak is simpel: we houden te weinig rekening met het brein van de ontvanger. Het boek ‘Stop met communiceren!’ geeft de oplossing.


Stop met communiceren!
Dat is de titel van een dun, maar lezenswaardig boek(je). De subtitel zegt beter waar het boek over gaat: “Waarom communicatie meestal mislukt en hoe je daar verandering in aanbrengt.” Schrijver en communicatieadviseur Harrie van Rooij kijkt daarbij naar communicatie waarmee we het gedrag van mensen willen beïnvloeden.

Het gedrag van mensen veranderen door communicatie blijkt erg lastig te zijn. Want waarom mislukken zoveel publiekscampagnes (en slaan asommige campagnes wel aan)? Hoe kan het dat collega’s niet reageren op een duidelijke email? Waarom zien en horen klanten je wel, maar komen ze niet in beweging? Dat heeft alles te maken met ons brein, aldus Van Rooij. Mensen zijn nu eenmaal geen rationele wezens, maar worden in de meeste gevallen gestuurd vanuit hun onbewuste. Lees bijvoorbeeld ook mijn blog over de 22 breinwetten die elke marketeer zou moeten weten.

Van Rooij geeft in ‘Stop met communiceren!’ uitgebreid inzicht in de werking van het brein van je doelgroep. Waarom doen mensen wat ze doen? Hoe denken en beslissen ze? Hij baseert zich daarbij op het werk van wetenschappers en auteurs als Daniel Kahneman (Ons feilbare denken), Roberto Cialdini (Invloed) en Daniel Pink (Drive). Voor wie de laatste jaren de vele brein- en neuromarketing boeken heeft gelezen, is dit boek een mooie herhaling.

Vier type mensen (ontvangers)
Om al die breinkennis behapbaar en voor communicatie praktisch toepasbaar te maken onderscheidt Van Rooij vier type mensen: Oblomov, Veranderhaters, Wij-mensen en Verhalenvertellers. Verschillende type mensen die je verschillend moet aanspreken om iets gedaan te krijgen.

1. Oblomov
Het eerste type mens is Oblomov, held uit een oude Russische roman, ofwel de luilak. Mensen zijn van nature lui en houden van eenvoud en gemak. Als het ons te veel mentale of fysieke moeite kost, laten we het vaak zitten. Voor een aanbieding fietsen we nog wel om, maar dan moet het wel een hele goede aanbieding zijn, anders kopen we het meteen. Het is bewezen dat het voor ons brein veel te vermoeiend is de hele dag verstandige beslissingen te nemen. Voor de Oblomov moeten we het vooral gemakkelijk maken. In het boek staan allerlei tips hoe je dat met communicatie voor elkaar krijgt.

2. Veranderhaters
De veranderhater is het tweede type. De meeste mensen zijn gewoontedieren en houden niet van veranderingen. Mensen zijn ook vooral gericht op slecht nieuws en associëren veranderingen daar al snel mee. Mensen kunnen wel veranderen, maar dat lukt pas als de angst tot rust is gebracht en in kleine stapjes. Lees ook mijn blog 'Klanten overtuig je als ze ontspannen zijn’. In het boek staan verschillende soorten angst vermeld en hoe je die kunt ‘tackelen’ met communicatie.

3. Wij-mensen
De wij-mensen vormen de derde groep. Mensen zijn kuddedieren die zich graag spiegelen aan anderen. Zeker als we er voordeel bij hebben. Lees meer over de Ultieme Kudde. Daarom kopen we een boek waarop staat dat het al door 60.000 mensen is gekocht. Dan moet het wel goed zijn! Wij doen wat anderen doen en ons aanbevelen. Tegenwoordig is dat met social media zo geregeld. Met slimme communicatie kun je dit punt in je voordeel gebruiken.

4. Verhalenvertellers
De laatste groep zijn de verhalenvertellers. De manier waarop wij betekenis geven aan feiten, wordt beïnvloed door verhalen. Verhalenvertellers houden van verhalen, want die zorgen ervoor dat je de informatie beter kunt begrijpen en onthouden. Om deze groep te bereiken is het raadzaam om de boodschap in ‘verhalen’ te verpakken die aansluiten op de belevingswereld van de doelgroep.

Gemak, beloning en trigger op het juiste moment
Om het gedrag van mensen te kunnen veranderen zijn er drie dingen nodig, aldus Van Rooij. Het draait om gemak, beloning en de juiste trigger op het juiste moment. Lees ook mijn blog over ‘Drie manieren om gewoontegedrag van klanten te veranderen’.

1. Trigger
Het begint met de juiste trigger (call-to-action) op het juiste moment. Zonder trigger gebeurt er niets. Een reclamecampagne is leuk, maar die ben je de volgende dag waarschijnlijk vergeten als je hem al gezien hebt. Maar een persoonlijke sms-reminder aan het begin van de werkdag van jouw sportschool, helpt ongetwijfeld stukken beter. Je wordt er namelijk aan herinnerd om je dagindeling daarop aan te passen.

2. Gemak
Maak het vervolgens gemakkelijk, eenvoudig, begrijpelijk. Zorg dat er weinig handelingen nodig zijn, dat het weinig moeite kost of dat het lijkt alsof het vanzelf gaat. Dat het niet duur is en weinig tijd kost. Laat daarbij zien dat veel andere mensen het ook (al) doen. Als mensen denken dat het ‘gedoe’ is, zijn ze al afgehaakt voor je er erg in hebt.

3. Beloning
Mensen zijn mensen, dus als ze een beloning in het vooruitzicht zien helpt dat zeker. Die ‘beloning’ kan allerlei vormen aannemen, van klein tot groot. Denk aan een aardigheidje, bedankje, speciale vermelding, aanmoediging, cadeaubon, korting, extra ‘punten’, ‘aai over de bol’, status, sms, tweet, like, etc.

Praktische handvatten en tips
Van Rooij geeft in zijn boek inzicht in de werking van het brein van je doelgroep. Het boek biedt praktische handvatten, veel voorbeelden en diverse tips die je kunt gebruiken voor je communicatie, boodschappen en campagnes.

Daarbij zijn er twee hoofdtips:
1. Controleer of jouw communicatie voldoende rekening houdt met de Oblomov's, Veranderhaters, Wij-mensen en Verhalenvertellers onder ons.
2. Controleer of jouw communicatie voldoende rekening houdt met gemak, beloning en de juiste trigger op het juiste moment.

Het boek is niet te dik (128 pagina’s) en bevat ook de nodige theoretische onderbouwing. Volgens de achterflap van het boek is het bestemd voor “iedereen die wel eens iets van anderen gedaan wil krijgen”. Mocht je daartoe behoren, dan is dit boek zeker een aanrader.

Bron: Stop met communiceren!, Harrie van Rooij, Adfo Groep, 2014. Te koop op Managementboek.nl.