vrijdag 29 augustus 2014

Customer reviews en ratings vooral positief

Kom jij ook vooral positieve reviews en ratings tegen op websites van hotels, boeken, cd’s, gadgets en andere koopwaar? Dat kan kloppen, want er is een nieuwe ‘bubble’ in de maak, namelijk de ‘Ratings Bubble’. Consumenten stemmen vooral positief. Maar hoe komt dat en hoe profiteer je daar van?


Online reviews en ratings steeds belangrijker
We weten dat online reviews en ratings steeds belangrijker worden in het koopproces. Voor dat we een hotel boeken, auto huren of de wasmachine aanschaffen, kijken we eerst naar de beoordelingen. Volgens onderzoek van Nielsen in 2012 vertrouwt bijna 70 procent van de online consumenten op deze reviews en ratings en vinden we dit soort informatie de op een na meest betrouwbare bron van informatie (na aanbevelingen van vrienden en familie).

Hoe komen reviews en ratings tot stand?
Mensen laten na aankoop van een product of dienst een review (tekst) of rating (sterren) achter op de website van de verkopende partij. Soms vanuit zichzelf omdat ze enthousiast of juist minder tevreden zijn over het product. Soms aangespoord met voordeeltjes door de leverancier, want webshops kennen inmiddels ook het belang van reviews en ratings.

Ok, op naar de website om je beoordeling te geven via een rating. Laten we aannemen dat het product toch een klein beetje tegen valt en je wilt het hotel, het restaurant of het boek hooguit 4 of 5 sterren van het maximale aantal van 10 sterren geven. Wat gebeurt er dan?

Het ontstaan van de RatingsBubble
Sinan Aral, professor aan de fameuze MIT Sloan School of Management, zocht het voor ons uit. Hij deed onderzoek en keek naar resultaten van andere onderzoeken op dit gebied. Wat zag hij gebeuren in de praktijk? Zijn opvallendste bevindingen in het kort:

  1. Mensen laten zich beinvloeden door de al aanwezige ratings, waardoor men sterk geneigd is een betere beoordeling (rating) te geven, dan oorspronkelijk de bedoeling was. Verklaring: we willen ons confirmeren aan anderen (kuddegedrag, social proof bias).
  2. Dit kuddegedrag werkt ook bij negatieve beoordelingen, maar alleen veel zwakker. Het tegengestelde gebeurt. Mensen zijn veel vaker geneigd om de negatievere beoordeling te compenseren met een extra positieve beoordeling! Verklaring: mensen willen de in hun ogen onterechte negatievere beoordeling rechtzetten. Wij mensen vertrouwen positieve en wantrouwen negatieve beoordelingen.
  3. Mensen besluiten niet een alleen een betere beoordeling te geven, maar ze stellen hun mening ook bij, ze worden positiever over het product.
  4. Dit kuddegedrag van het positiever beoordelen en het corrigeren van negatievere beoordelingen, is het sterkt binnen sociale verbanden. Hotels, restaurants, boeken of muziek van vrienden en bekenden verdienen een extra steuntje in de rug nietwaar? 
  5. Uit experimenten blijkt dat dit versterkende ‘social proof’ effect (we beoordelen positiever en worden positiever) 5 maanden duurt en aan het einde resulteert een 25 procent betere beoordeling (rating). 

Volgens Sinan Aral leidt dit kuddegedrag tot een zichzelf versterkende positieve ‘ratings bubble’ waardoor veel producten en diensten uiteindelijk de allerhoogste beoordeling krijgen. Zonder dit effect zou dit veel minder vaak gebeuren. Aral noemt dit het ontstaan van ‘J-shaped distribution’ waar normaal gesproken een normaal verdeling volgens de Bell-curve verwacht mag worden (zie afbeelding).


Eenmaal positief, altijd positief
Simpel gesteld kan 1 echte of onechte (frauduleuze) positieve rating heel veel andere positieve ratings tot gevolg hebben, ongeacht of al die kopers oorspronkelijk wel zo tevreden waren over hun aankoop. Eenmaal flink positief beoordeeld, zal er niet of nauwelijks nog een neerwaartse correctie plaatsvinden. Dit effect ziet men ook terug bij de waardering van aandelen en explosies of crashes op de beurs, waarbij iedereen snel gaat kopen of verkopen omdat anderen dat ook doen. En bij verkiezingen waarbij het de vraag is of de polls voorspellen wat mensen gaan kiezen, of dat mensen juist gaan kiezen wat de polls voorspellen?

Sinan Aral wijst terecht op de grote negatieve effecten van dit online kuddegedrag, want de informatie die consumenten bijna als meest betrouwbare informatiebron zien, is helemaal niet zo betrouwbaar. (Maar goed, als dit effect over de hele linie optreedt, dan speelt dit dus voor alle producten en diensten binnen een categorie).

Ander review nieuws
Consumenten vinden voor reviews nuttig als ze goed leesbaar zijn, met duidelijke opsomming van plus- en minpunten en zonder spelfouten. Consumenten vinden reviews waardevoller, als die door andere consumenten als 'nuttig' zijn aangemerkt. Consumenten zoeken naar gemakkelijke manieren om te bepalen welke reviews ze lezen. Dat blijkt uit onderzoek naar de nuttigheid van reviews door Mariska Verstappen die daarmee de Leeflangscriptieprijs won.

Wat te doen?
De onderzoeker geeft twee concrete tips om mee naar huis te nemen:

  • Neem die stortvloed aan positieve beoordelingen (ratings) niet al te serieus.
  • Zorg vanaf het allereerste begin, dat er snel en veel positieve beoordelingen geplaatst worden. Kijk daarbij naar het sociaal netwerk van klanten, want daarin treden de effecten het sterkst op.

Gezien bovenstaande is mijn verzoek natuurlijk niet zo’n vreemd: wil je dit artikel positief beoordelen (liken) en delen met je vrienden. Alvast bedankt!

Bron: Sinan Aral, The Problem with Online Ratings, MIT Sloan Management Review, Magazine: Winter 2014. Lees het artikel online.



dinsdag 26 augustus 2014

Ultieme customer journey in 5 stappen

Veel mensen gaan bij een bedrijf weg vanwege de slechte klantervaring. Ze raden maar al te graag andere mensen af om zaken te doen met zo'n bedrijf. Steeds meer organisaties beseffen dan ook dat het bieden van een goede 'customer experience' cruciaal is voor het aantrekken en behouden van klanten. Het antwoord ligt in het ontwikkelen van de ultieme customer journey.


Slechte klantbeleving is de norm
Het is slecht gesteld met de klantbeleving. Zo blijkt uit de wereldwijde Customer Experience Index 2014 van Forrester dat slechts 22 procent van de consumenten een goede tot excellente service krijgt. De overige78 procent vindt de service hoogstens voldoende, maar vaker nog matig of slecht. Bedrijven weten dat zelf vaak niet, want uit datzelfde onderzoek komt naar voren dat bijna de helft van de bedrijven de klantervaring niet meet. In Nederland zegt de helft van de Nederlanders weg te gaan bij een bedrijf vanwege de slechte service. Die slechte ervaring kun je verbeteren door het verbeteren van de 'customer journey'.

Customer journey-analyse
Een customer journey beschrijft het oriëntatie-, aankoop- of serviceproces vanuit het gezichtspunt van de klant. Een customer journey geeft inzicht in:
-  hoe de klant zich op verschillende momenten tijdens de klantreis gedraagt en welke contactkanalen en touchpoints daarbij gebruikt worden.
- welke contactmomenten gedurende de gehele klantreis bepalend zijn voor het verbeteren van de customer experience en het winnen van de klant voor het bedrijf, merk of product.

Ultieme klantreis in 5 stappen
De stappen voor het verbeteren van de customer journey zijn:
1. Bepaal de strategische kaders.
2. Stel klantpersona’s op.
3. Inventariseer de belangrijkste klantreizen.
4. Analyseer de klantreis.
5. Verbeter de klantreis.

Stap 1: Bepaal de strategische kaders
De eerste stap is dat je de belangrijkste strategische kaders inventariseert. Denk aan de concurrentie- en marketingstrategie van jouw bedrijf. Welke markten en doelgroepen staan centraal? Waar wil je goed in zijn, waarin wil je uitblinken? Wat zijn de gangbare ‘wetten en regels’ in de markt? De manier waarop de organisatie zich in de markt positioneert en de waardepropositie die je aanbiedt, zijn sterk bepalend voor de inrichting van de contactstrategie en de verwachtingen die je schept naar klanten. Het maakt nogal een verschil of je een prijsvechter bent, wilt excelleren op servicegebied, een pure online speler bent of kiest voor productinnovatie en ontwikkeling. Als de strategische kaders bekend zijn kun je beginnen met de tweede stap, het opstellen van de klantpersona’s.

Stap 2: Stel klantpersona’s op
Zoveel klanten, zoveel ervaringen. Om dat hanteer te maken vertaal je de marketingdoelgroepen naar een of meer klantpersona’s. Want aanduidingen als ‘Millennium-generatie’, ‘culturele stedelingen’ of ‘actieve senioren’ zeggen niet zo veel. Een klantpersona kan beschouwd worden als ‘een archetype van een klant’. Een klantpersona geeft de doelgroep een ‘gezicht’. Het is de verpersoonlijking van een doelgroep en fungeert tevens als ijkpersoon: een hypothetische klant die kenmerkend is voor de betreffende doelgroep. Het bouwen van klantpersona’s verloopt in verschillende stappen die achtereenvolgens doorlopen worden. Natuurlijk ga je ook met klanten in gesprek via interviews, klantenpanels en focusgroepen en beluister je het sentiment op social media. Ook kijk je naar hoe klanten zich gedragen bij het kopen en gebruiken van producten en diensten, want ‘mensen zeggen niet wat ze doen en ze doen niet wat ze zeggen’. Het draait om het (h)erkennen van de vaak onbewuste drijfveren en de ‘mens achter de klant’. Op basis van alle informatie ontwerp je één of meer klantpersona’s die kenmerkend zijn voor de betreffende doelgroep.


Stap 3: Inventariseer de belangrijkste klantreizen
Een klant(persona) kan verschillende soorten ‘klantreizen’ ondernemen. Hij kan zich bijvoorbeeld oriënteren op een nieuwe aankoop, daadwerkelijk een product willen kopen, een klacht willen melden of een servicevraag willen stellen. Allemaal verschillende ‘klantreizen’ met verschillende doelen waarbij verschillende contactkanalen en touchpoints gebruikt worden en een verschillende beleving ervaren wordt. In deze stap inventariseer je de belangrijkste klantreizen.

Vier handige hulpmiddelen om de belangrijkste klantreizen te identificeren zijn:
- Relatielevenscyclus (customer lifecycle) (zie schema).
- Productlevenscyclus (productlifecycle).
- Salesfunnel (customer decision journey).
- Toptakenanalyse.



Stap 4: Analyseer de customer journey
Voor de belangrijkste klantreizen analyseer je tot in detail de customer journey. Met behulp van customer journey-mapping visualiseer je de klantreis vanuit het perspectief van de klant. De diverse contactmomenten en bijbehorende activiteiten worden in kaart gebracht evenals de emotionele en functionele ervaringen van de klant de daarbij. Op grond van de analyses kun je klantreis stapsgewijs verbeteren en geheel of gedeeltelijk opnieuw inrichten.



Het is belangrijk dat je je focust op die contactmomenten die enerzijds voor klanten van belang zijn en anderzijds de positionering en merkwaarden versterken. Als we met deze twee aspecten rekening houden dan kunnen we vier soorten contactmomenten onderscheiden: topmomenten, merkmomenten, klantmomenten en overbodige momenten. Vervolgens kan ieder contactmoment beoordeeld worden als goed, voldoende of onvoldoende. Ieder soort contactmoment vraagt een andere verbeterstrategie.


Stap 5: Ontwerp de verbeterde klantreis
Enkele tips. Werk vanuit het startpunt en eindpunt. Ontwerp de gewenste klantervaringen. Inventariseer de activiteiten die klanten (willen/moeten) doorlopen in een voor hen logische volgorde en met de toegevoegde waarde bij elke activiteit. En welke contactkanalen en touchpoints klanten daarbij (kunnen) gebruiken. Kies de momenten waar je wilt verbeteren en innoveren in de klantreis. Waar wil je uitblinken en het onderscheid maken? Ga na of alles waarde toevoegt voor klanten en verwijder overbodige zaken en contactmomenten. Maak het de klant gemakkelijk en verwijder barrières. Verbeter de kwaliteit van communicatie en content en verbeter kennis, vaardigheden en motivatie van medewerkers.



Verwachtingen van de klant: Moments of Truth
Kijk bij het analyseren en verbeteren van de klantreis naar belangrijke aspecten en indicatoren zoals de verwachtingen van de klant, peak end-momenten, pain and pleasure-momenten, moments of truth, Customer Effort Score (CES), Net Promotor Score (NPS) en customer engagement. Belangrijke elementen voor het realiseren van een optimale klantbeleving. 

Voorkomen is beter dan genezen: Selfservice
De grootste uitdaging bij het inrichten van klantreizen ligt echter in het voorkomen van onnodige contactmomenten. Zorg dus voor duidelijke websites, begrijpelijke brieven en handleidingen, duidelijke instructies over hoe te handelen in welke situatie en gemakkelijke doe-het-zelf functies. Belangrijk hierbij is ook het vraagstuk van ‘kanaalsturing’ of beter nog ‘kanaalverleiding’. Want hoe zorg je ervoor dat klanten juist die contactkanalen gebruiken die voor de klant én organisatie het meest prettig, efficiënt en effectief zijn?

Ik wens je veel succes met het realiseren van de ultieme klantreis voor jouw klanten! Heb je tips en trucs op dit gebied, laat het dan weten. 

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM is te koop op Managementboek.nl.

Bron: CRM in de praktijk - het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie - van CRM naar klantgedreven ondernemen, 3e volledig herziene editie, Academic Service/Sdu, 2014.




zaterdag 23 augustus 2014

Digital Transformation en Social Economics

Digitaal is niet meer weg te denken en gaat steeds meer het verschil maken. Digitaal volwassen bedrijven weten meer omzet, meer winst en meer marktwaarde te genereren. Daarom ter inspiratie twee mooie presentaties en video's over Digital Transformation en Social Economics.


Digital Transformation
Een interessante presentatie van social goeroe Brian Solis en de Altimeter Group.


[Slides] Digital Transformation, with Brian Solis from Altimeter Group Network on SlideShare  

Key take-aways:
In het kort zeven belangrijke key take-aways uit het rapport Digital Transormation:

1. Social, mobile, real-time, and other disruptive technologies are aligning to necessitate bigger changes than initially anticipated.
2. Digital transformation is quickly becoming a priority for many leading organisations.
3. Mapping and understanding the customer experience is becoming critical in guiding transformation efforts.
4. While gaining momentum, digital transformation as a formal process is still in its infancy.
5. Digital transformation is driven partly by technology and also by the evolution of customer behaviour.
6. Three key elements form the compound upon which digital transformation efforts are built: (a) It is most effective with pointed vision and supportive leadership, (b) optimising the digital customer experience becomes the initial objective, and (c) change materialises through the formation of a digital transformation team.
7. A list of best practices will serve as a checklist to help strategists take the next steps to beginning digital transformation or optimising current efforts.

Het rapport kun je gratis downloaden van hun website.

Social Economics
Een mooie video van Erik Qualman, schrijver van het boek Social Economics.



Ken jij nog meer interessante presentaties en video's, dan hoor ik het graag!



vrijdag 22 augustus 2014

E-health en online zorg drukken de kosten aanzienlijk

Innovatie biedt kansen om de zorg te verbeteren, de kosten te verlagen en de klantgerichtheid te verbeteren. Daarom ter inspiratie, lering en vermaak een aantal praktijkervaringen met slimme e-health- en ICT-oplossingen in de gezondheidszorg.


1a. Hartfalenpatiënten azM krijgen standaard telebegeleiding thuis
Het azM / Maastricht UMC+ gaat patiënten met chronisch hartfalen thuis intensiever begeleiden en coachen. Bij hun ontslag uit het ziekenhuis krijgen zij voortaan standaard telebegeleiding aangeboden. Deze nieuwe aanpak is de eerste stap op weg naar grootschalige zorgprojecten bij hartfalenpatiënten (mensen met een verminderde functie van het hart) met een cruciale rol voor eHealth.

De zogenoemde TEHAF-studie, uitgevoerd met subsidie van de provincie Limburg, heeft aangetoond dat met telebegeleiding thuis bij patiënten met chronisch hartfalen aanzienlijke gezondheidswinst valt te behalen. Het onderzoek, met als kartrekkers cardioloog prof. dr. Ton Gorgels en verpleegkundig specialist hartfalen Josiane Boyne, laat zien dat het aantal heropnames opmerkelijk daalt in vergelijking met patiënten die geen gebruik maken van telebegeleiding. Onlangs is dan ook in de afspraken met de zorgverzekeraars een speciale vergoeding opgenomen voor de telebegeleiding van patiënten met chronisch hartfalen.
Bron: MedicalFacts, 24-04-2013.

1b. Vergelijkbare oplossing via digitale thuismeetapparatuur
De zorg voor hartfalenpatiënten kan sterk worden verbeterd en er kan 26% op de zorgkosten worden bespaard als hun zorgproces wordt geoptimaliseerd en zij worden ondersteund met digitale thuismeetoplossingen zodat hun gezondheidstoestand stabiliseert. Dat stelt een samenwerkingsverband van zorgverzekeraars Zilveren Kruis Achmea, CZ en VGZ, zes Nederlandse ziekenhuizen en Philips dat vandaag de resultaten bekend  heeft gemaakt van een nieuw praktijkonderzoek.  

De patiënten worden daarbij ondersteund met digitale thuismeetapparatuur. Hiermee konden zij dagelijks hun vitale functies meten en kregen zij ook levensstijladvies. De partijen wisten het aantal verpleegdagen met 57% en het aantal ziekenhuisopnames met 52% te verminderen doordat patiënten veel minder vaak met ernstige complicaties in het ziekenhuis hoefden te worden opgenomen en behandeld. Hierdoor kon de zorg voor het grootste deel in de thuisomgeving plaatsvinden. Uiteindelijk kon zo per patiënt gemiddeld 26% op de zorgkosten worden bespaard. Een extrapolatie van de resultaten zou een jaarlijkse besparing kunnen opleveren van meer dan 80 miljoen euro als de nieuwe werkwijze bij 50% van alle hartfalenpatiënten³ die in Nederlandse ziekenhuizen worden behandeld zou worden ingezet.

Het onderzoek toonde daarnaast aan dat zowel artsen als patiënten tevreden tot zeer tevreden zijn over de nieuw ingerichte zorg. Patiënten lieten ook weten het zeer geruststellend te vinden dat zij dagelijks werden ondersteund vanuit hun zorgverleners met behulp van e-health.
Bron: newscenter.philips.com, 27-11-2014.

2. Online fysiotherapie reduceert zorgkosten
Onderzoek van zorgverzekeraar Achmea en de Radboud Universiteit in Nijmegen wijst uit dat er minder behandelingen nodig zijn met online fysiotherapie. De kwaliteit van zorg is net zo goed als die van de reguliere fysiotherapie.

Het onderzoek was onderdeel van een pilot bij verschillende grote bedrijven en had betrekking op de nieuwe online methode van Hello Fysio. Dat biedt fysiotherapie aan via internet, de webcam en de telefoon. Zo is onderzocht of eHealth op basis van fysiotherapeutische zorg haalbaar is. Ook is gekeken wat de effecten zijn op de kwaliteit van de zorg en wat de voor- en nadelen zijn ten opzichte van reguliere behandeltrajecten. Belangrijk daarbij was om uit te zoeken in welke mate eHealth de zelfredzaamheid van patiënten bevordert.

Bij drie Nederlandse bedrijven kregen 133 werknemers online oefeningen voor de duur van een jaar. De cliënten waardeerden de service gemiddeld met een 8,2. Daarnaast behaalde 91% van de cliënten de doelstelling, is de zelfredzaamheid significant toegenomen en zijn de zorgkosten gereducerd.
Bron: Hello Fysio, 24-04-2013.

3. Spaarne dringt no show met 40 procent terug
Het Spaarne Ziekenhuis in Hoofddorp voert een ziekenhuisbreed no showbeleid in. De maatregel volgt na een proef waarbij het aantal ‘no shows’ op de poliklinieken met 30 tot 40 procent werd teruggedrongen. Bij de paramedische daalde het aantal weggebleven patiënten van ruim 11 procent naar 1 procent.
Patiënten die zonder afmelding hun afspraak niet nakomen, krijgen in het Spaarne een factuur van 45 euro. Wanneer het 06-nummer bekend is, krijgen patiënten als geheugensteuntje 48 uur van tevoren een sms van het ziekenhuis. De afspraak kan tot 24 uur van te voren worden afgezegd.

In 2011 bleven in totaal 18 duizend patiënten in het Spaarne Ziekenhuis zonder afmelding weg bij een afspraak. Dit kost geld en tijd die aan andere patiënten besteed kan worden. Bovendien betekent wegblijven dat patiënten onnodig op een wachtlijst staan. De invoering van het no showbeleid past volgens het Spaarne bij plannen van minister Schippers van VWS om het kostenbewustzijn in de zorg te bevorderen. Volgens het Spaarne reageerden ook patiënten gedurende de proef positief op het no showbeleid. De herinnerings-sms werd erg gewaardeerd en er was begrip voor het beleid om een factuur te sturen.
Bron: Skipr, April 2013.

4. Preventie psychische problemen zonder e-health ondenkbaar
Preventie en behandeling van psychische problemen zonder het gebruik van internet wordt ondenkbaar. Dit concluderen onderzoeker Heleen Riper en collega’s van de vakgroep Klinische Psychologie van de Vrije Universiteit Amsterdam in de ZonMw Kennissynthese 2013.

Internetinterventies blijken effectief, besparen kosten en kunnen een groot publiek bereiken, volgens de onderzoekers. Dit geldt met name voor depressie- en angstpreventie voor mensen met lichte en zwaardere problematiek. Daarnaast stapelen de bewijzen zich ook op voor online suïcidepreventie, preventie van eerste psychosen en overbelasting bij mantelzorgers. Internet wordt ook veelvuldig gebruikt voor de versterking van mentale vitaliteit voor mensen met en zonder psychische problemen.

E-health vormt een belangrijk onderdeel van de toekomstige herstructurering van de geestelijke gezondheidszorg, zoals blijkt uit de recente plannen van VWS. De vraag of e-health hieraan daadwerkelijk een bijdrage kan leveren wordt nu positief beantwoord, zo stellen de onderzoekers. Nederland loopt wereldwijd voorop in het onderzoek naar en implementatie van online preventie en behandeling. Riper en collega’s concluderen eveneens dat voor de bestendiging van online preventie en behandeling anders dan depressie en angst aanvullend onderzoek nodig is. En dat opschaling van deze interventies in de praktijk nog steeds een uitdaging vormt.

De onderzoekers laten ook zien dat innovatieve digitale trends in onderzoek de ontwikkeling van een individuele aanpak van psychische problemen mogelijk gaan maken. Nieuwe onderzoeksmethoden maken het voorstelbaar meer grip te krijgen op voor wie welke preventie en behandeling het meest geschikt is.
Bron: Zorgvisie.nl, 31 mei 2013.

5. Digitaal platform Quli
In 2013 hebben VitaValley en Vital Innovators een maatschappeijke businesscase (Social Return on Investment (SROI)) opgesteld voor Quli. Dit is en digitaal platform dat burgers en cliënten ondersteunt in de regie over hun eigen leven.


De impact van Quli is positief: voor elke geinvesteerde euro komen er drie euro's terug. De winst zit hem vooral bij de zorgverzekeraar en mantelzorger, terwijl de grote 'verliezers' de zorginstelling en behandelaren zijn. Zie onderstaande afbeelding.Belangrijk om te weten als je het businessmodel rondom oplossingen als Quli bouwt.
Bron: VitaValley.nl, augustus 2014.

Kansen en risico's
Als er beter gebruik wordt gemaakt van ICT in de zorg, kan dat een besparing van 400 miljoen euro per jaar opleveren. Dat blijkt uit een onderzoek van economisch onderzoeksbureau NYFER. Tegelijk zitten er ook haken en ogen aan de toepassing van ICT in de gehele zorg, beweren de onderzoekers.

Uit het rapport, dat is opgesteld in opdracht van zorgverzekeraar ONVZ, blijkt dat het gebruik van e-health, oftewel het gebruik van bijvoorbeeld apps en online hulpprogramma’s, de kosten van de zorg veel minder snel zullen stijgen. Zorgverleners kunnen makkelijker informatie uitwisselen en patiënten kunnen vaker zelf taken uitvoeren zoals medicijnbewaking, in plaats van dat een arts dat moet doen.

Volgens NYFER wil het echter niet zo vlotten met de invoering van de ICT-toepassingen. Er zijn twijfels over de beveiliging van de gegevens en artsen vrezen dat er online behandelingen worden aangeboden die niet aan de eisen voldoen. Bovendien kan de invoering van e-health veel geld kosten en vragen om een aanpassing van de manier van werken. Verder wijzen de onderzoekers erop dat de regie ontbreekt bij de invoering van apps en programma’s. Verder vraagt het gebruik van ICT-toepassingen om een cultuurverandering in de zorg, die ook voor patiënten veel voordelen kan bieden.
Bron: ANP, Zorgvisie 29 mei 2013.

Meer aanbod dan vraag
Nederlandse artsen en patiënten maken in vergelijking met het buitenland veel gebruik van e-health-toepassingen. Maar om e-health in Nederland echt succesvol te laten zijn, is er nog wel een lange weg te gaan. Er is namelijk veel meer aanbod aan leveranciers en toepassingen, dan dat er naar vraag is van zorgaanbieders, specialisten en patienten.

Dit blijkt uit de eHealth-monitor 2013 van onderzoeksinstituut NIVEL dat zich vooral richt op de 'cure'. Van de Nederlanders zoekt 66% informatie over zijn ziekte of behandeling op internet. Veel minder mensen gebruiken vormen van e-health voor online contact met hun zorgverlener. Zo maakte bijvoorbeeld slechts 2% van de mensen die een huisarts bezocht, daarvoor via het internet een afspraak.

Patiënten zijn beperkt op de hoogte van de mogelijkheden die artsen aanbieden voor online communicatie. Het gaat dan om voorbeelden als het doen van een zelftest op internet (6%), het online bijhouden van de eigen gezondheidsgegevens (4%) of op de telefoon een herinnering instellen voor het innemen van
medicijnen (2%). Zorggebruikers kunnen bij twee derde van de huisartsen via internet een herhaalrecept aanvragen, terwijl maar een op de vijf zorggebruikers weet dat dit kan.
Bron: eHealth Monitor 2013, Nivel.

Betrek de klant erbij
Bovenstaande geldt ook voor online patiëntenportalen. Die kunnen handig zijn, daarvan zijn velen inmiddels overtuigd. Toch valt het gebruik tegen. Onderzoeksinstituut Vilans zocht uit hoe het beter kan: stap voor stap eenvoudige diensten aanbieden waar gebruikers echt op zitten te wachten zoals online afspraken maken, het e-mail consult en het beeldconsult. Als ze daaraan zijn gewend willen patiënten en zorgaanbieders misschien overstappen op functionaliteiten als labuitslagen of delen van medische dossiers, online meetwaarden doorgeven, individuele zorgplannen bijhouden en uiteindelijk zelfs online coaching.

Vilans roept ontwikkelaars van patiëntenportalen op om samen met zorggroepen te gaan co-creëren. Ontwikkelaars kunnen samen met patiënten en praktijkmedewerkers uitzoeken wat de behoeften zijn, welke voordelen het gebruik heeft, wat ze moeten aanpassen omdat het niet werkt en hoe ze mensen kunnen verleiden om deel te nemen. Dan zal e-health vanzelf meer ingeburgerd raken.
Bron: Kennispleinchronischezorg.nl, 2014.

Drie ambities
Minister Edith Schippers en staatssecretaris Martin van Rijn (beiden VWS) willen ook dat de mogelijkheden van e-health beter worden benut. Lees meer op overheid.nl. Beide bewindslieden hebben in samenspraak met allerlei partijen uit de zorg 3 ambities geformuleerd om via e-health de kwaliteit van leven te verhogen.

  1. Binnen 5 jaar heeft 80% van de chronisch zieken direct toegang tot bepaalde medische gegevens, waaronder medicatie-informatie, vitale functies en testuitslagen, en kan deze desgewenst gebruiken in mobiele apps of internetapplicaties. Van de overige Nederlanders betreft dit 40%. Dit heeft tot effect dat mensen bewuster zijn van hun eigen gezondheid en dat fouten in dossiers bij zorgverleners sneller opgespoord kunnen worden.
  2. Van de chronisch zieken (diabetes, COPD) en kwetsbare ouderen kan 75% die dit wil en hiertoe in staat is, binnen 5 jaar zelfstandig metingen uitvoeren, vaak in combinatie met gegevensmonitoring op afstand door de zorgverlener. Zij kunnen zo de voortgang van hun ziektebeeld volgen en krijgen door de regelmatige feedback inzicht in het effect van hun gedrag op hun ziekte. Dit zal het voor mensen makkelijker en aantrekkelijker maken trouw te zijn aan hun therapie.
  3. Binnen 5 jaar heeft iedereen die zorg en ondersteuning thuis ontvangt de mogelijkheid om - desgewenst - via een beeldscherm 24 uur per dag met een zorgverlener te communiceren. Naast beeldschermzorg wordt hierbij ook domotica ingezet. Dit draagt eraan bij dat mensen langer veilig thuis kunnen wonen.
Om de mogelijkheden van e-health te kunnen benutten en bovenstaande ambities waar te maken, nemen Schippers en Van Rijn maatregelen om de juiste randvoorwaarden te scheppen. Lees meer in de publicatie "De Maatschappij verandert, verandert de zorg ook?".

Doe als Google
De mogelijkheden van e-health worden dus nog niet optimaal gebruikt. Volgens innovatiespecialisten moeten we doen als Google. Die schijnt medewerkers te belonen voor mislukkingen, want dat is de enige manier om te leren hoe het wel moet. Hoeveel beloningen heb jij gekregen?



woensdag 20 augustus 2014

To do-lijst voor klantgedreven ondernemen

De omslag van een gewone 'klantgerichte' organisatie naar een bijzondere 'klantgedreven' organisatie is geen gemakkelijke klus. Je moet daarvoor op een hele andere manier denken en werken. Om je hierbij te helpen heb ik een korte to do-lijst gemaakt die je als leidraad bij het veranderingsproces kan gebruiken.


To do-lijst klantgedreven ondernemen
De omslag van een gewone klantgerichte organisatie naar een bijzondere klantgedreven organisatie betekent een omslag op vele gebieden, namelijk....

van beloven naar bewijzen
van wat je doet naar waarom je het doet
van imago naar echtheid
van informeren naar interactie
van communiceren naar converseren
van aandacht kopen naar aandacht verdienen
van bereiken naar beráken
van producten naar klantbehoeften
van bezitten naar gebruiken en delen
van unique selling proposition naar unique buying reasons
van transacties naar waardecreatie
van ketens naar netwerken
van doelgroepen naar communities
van klantwaarde naar customer community value
van ratio naar emotie
van klanten naar fans
van verkopen naar verbinden
van klanttevredenheid naar klantbetrokkenheid
van reclame naar merkactivatie
van ideeën naar concepten
van slogans naar verhalen
van tekst naar beeld
van advertenties naar content
van middelen naar platforms
van payd media naar owned en earned media
van productontwikkeling naar cocreatie
van multichannel naar omnichannel
van afnemer naar businesspartner
van business development naar lean startup

Voor het gemak ook alvast in een afbeelding gezet:


Mis je belangrijke onderwerpen in de lijst, dan hoor ik ze graag en natuurlijk succes met de uitvoering!

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt eind 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.



maandag 18 augustus 2014

The Hook Model voor gewoontedrag producten

Het gros van de consumenten (wij allemaal dus) checkt tientallen keren per dag zijn smartphone. Het eerste wat we doen als we op staan, is op ons mobieltje kijken. We zijn eraan verslaafd. Wie wil geen producten en diensten waar klanten verslaafd aan zijn? Met behulp van The Hooked Model ontwikkel je producten en diensten waar klanten niet buiten kunnen.


Habbit-forming products
Dat is de belofte van Nir Eyal. Hij schreef het boek ‘Hooked – how to build habit-forming products’ en bedacht The Hook Model. Hij vroeg zich als Silicon Valley-adept af hoe het komt dat producten en diensten zoals smartphones (Apple), games (Farmville), apps (nieuws, gezondheid) en social platformen (zoals Facebook, Twitter, LinkedIn, blogs) zo succesvol zijn dat ze deel zijn gaan uitmaken van onze dagelijkse routine.

Hij ging op onderzoek en zag dat aan dit soort succesvolle producten en diensten een duidelijke psychologische basis ten grondslag ligt. Volgens Eyal zijn er verschillende technieken die je kan toepassen om ‘habit-forming products’ te creëren. Oftewel: producten en diensten die klanten onbewust, routinematig en als onderdeel van dagelijkse rituelen gebruiken. En iedere keer als ze we gebruiken wordt het effect versterkt en maken we er nog sneller en vaker (onbewust) gebruik van.

The Hook Model
Eyal heeft zijn kennis en ervaring samengevoegd in ‘The Hook Model’. Het model beschrijft vier fasen waarlangs bedrijven ervoor kunnen zorgen gewoontegedrag te creëren bij klanten in het gebruik van een product of dienst. De verschillende fases zijn trigger, action, variable reward en investment en worden hieronder kort besproken.


Fase 1: Trigger
Gedrag begint altijd met een trigger die de persoon op een product of dienst attent maakt en aanzet tot actie. Er zijn twee soorten tiggers: externe en interne triggers. Een externe trigger is een (functioneel) signaal van buitenaf. Bijvoorbeeld een e-mail, link op een website (‘klik hier’, ‘koop hier’), banner, advertentie, like van een vriend of het bliebje op je smartphone als er een bericht binnen komt. Interne (emotionele) triggers ontstaan in het brein van een klant en hebben te maken met bijvoorbeeld verveling, angst, eenzaamheid of de zucht naar sociaal contact, ontspanning en opwinding. Externe triggers staan in dienst van de interne triggers. Het doel is gebruikers zodanig te stimuleren het product te gebruiken dat er gewoontegedrag ontstaat. Aangestuurd door interne triggers en waardoor er geen externe triggers meer nodig zijn.

Fase 2: Action
De tweede fase is actie: reageren op de trigger (signaal) en het product of de dienst gebruiken. In deze fase is het belangrijk dat je het de klant gemakkelijk maakt (‘ease of performing an action’) en dat de klant gemotiveerd wordt/is en blijft om de actie uit te voeren, het spel te blijven spelen, etc. (‘psychological motivation to dit it’).

Lees ook mijn blog over B.J Fogg’s Behavior Model waarin gedrag(sverandering) draait om (1) aanleiding/activatie (trigger), (2) gelegenheid (ability) en (3) motivatie (motivation).

Fase 3: Variable reward
Na de actie volgt de beloning. Als klanten worden beloond voor hun gedrag (het gebruik van jouw product of dienst), zijn ze eerder geneigd het product opnieuw te gebruiken. En hoe vaker ze het product gebruiken, des te sneller wordt het (onbewust) gewoontegedrag (dit sluit aan op de adviezen van marketingprofessor Byron Sharp in zijn boek 'How Brands Grow'). Er kunnen verschillende soorten functionele en emotionele beloningen worden ingezet om gewoontegedrag te stimuleren. Denk aan ‘verrassing’ omdat ieder bezoek aan Facebook of LinkedIn weer anders is of denk aan meer functionaliteit (games), een betere beleving (Pinterest) of aan extra punten (running app) of een hogere status als je een game vaker speelt. Wat voor soort beloning sluit het beste aan op jouw product en jouw klanten? Belangrijk is dat je varieert in de beloning om klanten gretig te houden.

Fase 4: Investment
In de vierde fase van The Hook Model gaat het om de (kleine) investering die de klant doet tijdens het gebruik van het product of de dienst. Denk aan zijn investering in tijd, moeite, data (berichten, posts, tweets, foto’s, etc.), geld of onderhouden of uitbreiden van het netwerk. Maar door deze (kleine) investering wordt het product functioneel of emotioneel gezien meer waard waardoor klanten sterker geneigd zijn om het product opnieuw te gebruiken. De investering die de klant doet moet leiden tot (volgende) triggers die meer aanspreken, acties die gemakkelijker uitgevoerd kunnen worden en beloningen die resulteren in weer een beter product, een betere beleving en meer waardering. Zie hier de werking van The Hook Model in een notendop.

Bedenk je eigen ‘habit-forming product’
Volgens Eyal kunnen bedrijven duurzaam concurrentievoordeel realiseren door het ontwikkelen van ‘habit-forming products'. De eerste stap daarin is het beantwoorden van de volgende vragen:
1. Over wat voor soort product of dienst hebben we het, voor welk soort klantbehoefte?
2. Welke interne (emotionele) trigger past het beste bij het product?
3. Welke externe (functionele) trigger is nodig om mensen tot actie te bewegen?
4. Hoe kunnen we de actie eenvoudig houden en gebruikers motiveren?
5. Welke beloning is krachtig en verrassend genoeg?
6. Hoe zorgen we ervoor dat de investering van de gebruiker leidt tot een ‘beter’ product (trigger, actie en beloning) waardoor de klant wordt aangespoord om het product sneller en vaker te gebruiken?

Eyal stelt dat hij een baanbrekend boek heeft geschreven voor het ontwikkelen van gewoontegedrag producten. Dat valt volgens mij wel mee, aangezien hij sterk leunt op wat bekend is uit de gedrags- en marketingwetenschap. Het is ook de vraag in hoeverre The Hook Model past bij de verschillende soorten producten en diensten. Het biedt in ieder geval weer wat nieuwe inzichten en bruikbare handvatten.

Mocht je het antwoord hebben op bovenstaande zes vragen en een ‘gewoontegedrag’ product bedacht hebben, dan hoor ik het graag!

Bron: Hooked: A Guide to Building Habit-Forming Products, Nir Eyal, CreateSpace Independent Publishing Platform, 2013. Hookmodel.com.

PS: bij het schrijven van dit artikel moest ik iedere keer denken aan dat lekkere soulnummer 'Hooked for Life' van de Trammps, een van de eerste singeltjes die ik begin jaren zeventig kocht en die het nog steeds goed doet. Over 'hook' gesproken.



donderdag 14 augustus 2014

Jobs-To-Be-Done startpunt voor innovatie

Ik schreef eerder dat een goed idee de basis vormt voor succesvolle innovatie. Maar hoe kom je tot een goed idee? Bijvoorbeeld door te kijken naar de ‘klus’ die de klant wilt klaren. Want ‘people buy products to get jobs done’. Klanten willen geen boormachine en ook geen gat in de muur, maar ze willen de kamer opfleuren met nieuwe schilderijen. Welke klus wil jouw klant klaren en hoe kun je daarin slim innoveren?


People buy products to get jobs done
Tot dat inzicht kwam innovatie-expert Tony Ulwick in de tachtiger jaren toen hij bij IBM werkte. Klanten moeten vaak verschillende producten bij elkaar zoeken om uiteindelijk hun doel te bereiken. Met andere woorden: om een klus geklaard te krijgen. Denk aan het schilderen van je huis, het organiseren van de vakantie of zo iets simpels als het geven van een cadeau, de onderhoudsbeurt van de auto of het ophangen van een schilderij. Voor bedrijven geldt hetzelfde als consumenten. Ulwick zag dat klanten op zoek waren naar slimmere oplossingen ‘to get the job done’.

Jobs-to-be-done theorie
Ulwick ontwikkelde op basis van voortschrijdend inzicht zijn jobs-to-be-done theorie. Op zich is dit inzicht niet nieuw want marketinglegende Theodore Levitt riep 50 jaar geleden al: “people don’t want a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole". Wat Ulwick er aan toevoegde was een concrete aanpak om van dat inzicht tot een nieuw product of dienst te komen.

De aanpak biedt volgens Ulwick concrete handvatten voor (1) het definiëren van klantbehoeften, (2) het bepalen van de omvang van de markt (alle mensen met dezelfde job-to-be-done problemen) en (3) het creëren en testen van innovatieve oplossingen.

Meer innovatiesucces met Outcome Driven Innovation (ODI)
Vanaf 1991 brengt Ulwick de jobs-to-be-done aanpak met zijn adviesbureau Strategyn in de praktijk. Hij noemt het ‘Outcome Driven Innovation (ODI)’. Clayton Christensen adopteerde het idee van job-to-be-done en verwerkte het concept in 2003 in zijn bestseller ‘The Innovator’s Solution’. Ulwick zelf beschreef de methode in 2005 in zijn boek ‘What Customers Want’. Inmiddels maakt de aanpak ook deel uit van het Business Model Canvas voor het onderdeel 'waardepropositie' (Value Proposition Canvas). Daarover een volgende keer meer.

Ulwick claimt dat zijn aanpak het innovatiesucces sterk vergroot, want je start het innovatieproces met een beter idee. Lees daarover mijn eerdere blog (Big Idea). Betere ideeën die toegevoegde waarde bieden omdat ze de klus voor de klant eenvoudiger, sneller, beter, gemakkelijker, leuker of goedkoper maken. De job-to-be-done aanpak resulteert volgens Ulwick in 80% van de gevallen in een succesvolle innovatie, het verkort de ontwikkelcyclus met 75% en bedrijven kunnen de kans van slagen van nieuwe productintroducties met een factor 5 verhogen.

The Coffee Job 
Volgens Ulwick hangt het succes van een bedrijf af van de mate waarin het bedrijf begrijpt waarom klanten hun producten kopen, dus voor welke jobs klanten die producten als het ware ‘huren’. Volgens Ulwick gebruiken klanten die producten alleen maar om een klus te klaren. Het gaat klanten niet om het product zelf, maar om ‘the-job-to-be-done’. Bekijk de video om te zien welke klussen er allemaal geklaard moeten worden met een simpele beker koffie.



The Milshake Job 
Uit onderzoek bleek dat er bij een Amerikaanse fastfoodketen vooral ‘s ochtend s vroeg en later op de middag veel Milkshakes werden verkocht. Wat bleek? In de vroege ochtend worden de Milkshakes gekocht door forenzen die vanwege de haast geen tijd hebben om te ontbijten en daarvoor in de plaats een Milkshake kopen. De tweede reden is om de tijd te doden op weg naar kantoor. Het voordeel van een Milkshake is dat je er lang mee doet (vanwege de dikke smurrie die door een dun rietje moet) en dat de kans op knoeien in de auto, bus of metro minder groot is dan bij koffie of fris. In de middag worden Milkshakes vooral gekocht door moeders om hun jengelende kinderen tevreden te stellen. Kortom, één product, twee gebruikersgroepen en drie verschillende jobs-to-be-done.

Jobs-to-be-done framework
De aanpak bestaat uit 4 hoofdstappen (zie ook het schema):

  1. Definieer de jobs-to-be-done van de klant. Kijk naar wat de klant wil bereiken, wat hij gedaan wil hebben, wat zijn einddoel is, waarvoor hij de producten nodig heeft en kijk niet zozeer naar wat hij doet. Of zoals de bedenkers zeggen: “the job, not the customer, is the fundamental unit of analysis”.  Dit kan op verschillende manieren: traditioneel klantonderzoek, customer journey-analyses en het observeren van klanten in de dagelijkse praktijk.
  2. Laat het eindresultaat van iedere klantklus door de klant beschrijven. Klanten gebruiken vaak tussen de 50 en 150 uitspraken om het succesvol uitvoeren van een klus en het gewenste eindresultaat te beschrijven. Deze uitspraken zijn de wensen en behoeften van de klant.
  3. Splits iedere klantklus op in opeenvolgende activiteiten. In de praktijk blijkt iedere klantklus uit dezelfde 8 generieke stappen te bestaan: define (wat is het doel van de klus), locate (welke informatie en spullen zijn nodig), prepare (voorbereiden van het werk), conform (controle of alles er is om de klus te doen), execute (uitvoeren van de klus), monitor (volgen of de klus goed wordt uitgevoerd), modify (eventueel bijsturen) en conclude (vaststellen dat de klus is afgerond).
  4. Kijk vervolgens op welke manier je klus van de klant kan vergemakkelijken door activiteiten te schrappen, te vereenvoudigen, te combineren, te versnellen, te verfraaien, leuker te maken, etc. Gebruik de eerder geïnventariseerde uitspraken over het gewenste eindresultaat als input en kijk vooral naar die activiteiten die voor de klant het meest belangrijk (storend) zijn. De aanpak gebruikt hierbij diverse validatievragen om er zeker van de te zijn dat de gevonden antwoorden juist zijn.

Belangrijk hierbij is om te kijken naar wat de klant wil bereiken en niet zozeer wat hij of zij doet. Denk aan een arts. Die kijkt (activiteit) op een monitor (product), niet omdat hij dat zo graag doet of omdat die monitor zo belangrijk is, maar hij wil tijdig weten of en wanneer bepaalde waarden bij een patiënt sterk stijgen of dalen (doel).


Het voordeel van deze aanpak is dat iedere klantklus een begin en een einde heeft en als een proces van opeenvolgende activiteiten geanalyseerd en verbeterd kan worden. Bij iedere activiteit kan gekeken worden of de activiteit lastig of vervelend is voor de klant, of die waarde toevoegt aan het eindresultaat of dat er slimmere oplossingen voor zijn. De aanpak gaat altijd uit van functionele klussen, want de klus moet als een proces gedefinieerd en geanalyseerd kunnen worden. Er wordt wel gekeken naar de emotionele kant, maar vooral voor het positioneren van de nieuwe oplossing.

Het complete job-to-be-done framework kent 12 verschillende stappen van ‘define the customer as the job executor’ tot ‘define customer needs as outcomes’ en ‘position the new concept to appeal to the customer’s unmet outcomes and emotional jobs’. Het opsporen en definiëren van klantklussen lijkt eenvoudig, maar blijkt in de praktijk vaak lastig genoeg te zijn. Nike is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat zich met veel succes verdiept heeft in de job-to-be-done: ik moet gemotiveerd worden om te sporten om mij lekker te voelen en gezond en fit te blijven.

De job is belangrijker dan de klant
Kortom, je hoeft volgens de bedenkers de klant niet te begrijpen, als je maar begrijpt welke klus hij geklaard wil hebben. Het draait om de vraag: hoe kan ik de klant helpen om zijn klus beter te klaren?

Denk aan Google. Die heeft zich niet verdiept in markten, klantsegmenten, demografische profielen of koopgedrag, maar ze hebben zich verdiept in de klus ‘hoe vind ik zo snel en gemakkelijk mogelijk de gewenste informatie op dat immense wereldwijde web?’. Die klus hebben ze geniaal voor ons geklaard.

Succes met jouw jobs-to-be-done! Heb je ervaringen met deze aanpak dan hoor ik ze graag!

Bron: strategyn.com/jobs-to-be-done.  Artikel 'The Customer-Centered Innovation Map', Harvard Business Review, 2008. The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth Hardcover, Clayton M. Christensen, 2003. What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services, Anthony Ulwick, 2005. Business Model Canvas (Value Proposition Canvas).



vrijdag 8 augustus 2014

Zorgverkoop Zorginkoop Zorgmarketing

SALE! Zorgverzekeraars en gemeenten worden belangrijke zorginkopers. Dat betekent dat zorgorganisaties nog sterker dan voorheen aan 'zorgverkoop' moeten doen. Veel zorgaanbieders worstelen met de vraag hoe je dat het beste aanpakt. Daarom 25 concrete tips voor de organisatie van de zorgverkoop.


25 tips over de organisatie van de zorgverkoop
Onderstaande tips over Marketing, Communicatie en met name Verkoop (MCV) zijn aan de orde geweest tijdens een bijeenkomst van het Zorgmarketingplatform in juli 2014 over de organisatie van de zorgverkoop bij zorgorganisaties. Bij deze zomersessie waren vertegenwoordigers uit de Cure en Care aanwezig.

Alle tips op een rij:

1. Werk vanuit een lange termijn organisatie- en marketingvisie: waar wil de organisatie staan over 3 tot 5 jaar? Wat wil de organisatie bereiken? Wat zijn de ambities? Hoe wil de organisatie zich positioneren? Hoe wil de organisatie gezien worden door zorginkopers? Wat zijn en/of worden de belangrijkste markten, regio’s, gemeenten, doelgroepen en producten en diensten? En wat betekent dit voor je marktbewerking, verkoopstrategie en communicatie? Denk aan het Japanse gezegde: visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie.

2. Stel als MC-afdeling een MCV-visie op over hoe jouw organisatie de MCV-activiteiten het beste kan inrichten. Van de MC-afdeling (en MC-professionals) mag verwacht worden dat men een visie heeft over hoe je marketing, communicatie en verkoop het beste kan organiseren. MCV is redelijk nieuw voor zorgorganisaties, dus dan helpt het als er een visie is over wat de verschillende MCV-activiteiten inhouden, hoe de onderlinge samenhang is en op welke manier je dat idealiter zou kunnen organiseren. Koppel die visie aan je eigen MC-afdelingsplan/jaarplan.

3. Zorg dat marketing, communicatie en verkoop onderdeel worden van de reguliere beleidscyclus. Bijvoorbeeld door MCV te benoemen in de jaarlijkse kaderbrief, door de jaarplannen van de zorgeenheden uit te breiden met een MCV-hoofdstuk met hun MCV-doelen, etc. De MC-afdeling kan daarbij als adviseur van de lijnmanager optreden. Hiermee zet je in op een structurele aanpak van MCV, plan je meer vooruit en word je minder geregeerd door de ‘waan van de dag’.

4. Ken als organisatie en MC-afdeling de ‘markt’. Weet hoe de markt eruit ziet in termen van werkgebied, regio’s, gemeenten, zorgpopulatie, zorginkopers, verwijzers, concurrentie, omzetvolume, marktaandeel, etc. Niet alles is even belangrijk. Differentieer de marktbenadering. Maak bijvoorbeeld een indeling in A-, B- en C-klanten (regio’s, gemeenten). Voorzie de interne organisatie en zorginkopers proactief van marktinformatie die voor hen van belang is.

5. Denk en werk vanuit de klant. Verdiep je in de organisatie, strategie, beleid, ambities en speerpunten van de inkopende partij. Kruip in de huid van de klant. Wat is het probleem van de klant, wat wil men bereiken en hoe kun je daarbij helpen. Speel in op klantbehoeften en denk niet primair in producten. Sluit met jouw aanbod en verkoopverhaal aan op de het beleid en de speerpunten van de zorginkoper. Pas de communicatie aan op het doel en de doelgroep. Liever korte zakelijke ‘verhalen’, dan uitgebreide inhoudelijke productbeschrijvingen.

6. Spreek de taal van de klant en gebruik ‘vakjargon’ alleen als het moet. Vooral gemeenten hebben een eigen ‘taal’ en weinig ervaring met ‘zorg’. Wees op de hoogte van welke thema’s, begrippen en terminologie gehanteerd worden. Abonneer je bijvoorbeeld op nieuwsbrieven van VNG, Binnenlandsbestuur, G32 en je eigen gemeenten. Zorg is nieuw, dus neem de klant ‘bij de hand’ en investeer in kennis bij die klant. Dat kan op vele manieren: relatiebeheer, werklunches, werkbezoeken, rondleidingen, seminars, netwerken, workshops, trainingen, productinformatie, etc. Dit zijn ook goede instrumenten om, op basis van de inhoud, een band op te bouwen. Dit lukt je niet met een enkele actie, dus zorg voor een continue proces.

7. Werk structureel aan naamsbekendheid en imago bij zorginkopers. Met name gemeenten, politici, ambtenaren, sociale wijkteams, CJG’s en WMO-loketten kennen de meeste zorgaanbieders nog niet goed. Omdat aan klantzijde de contactpersonen voortdurend veranderen vraagt dit een continue proces. Het is raadzaam om periodiek te meten of de gewenste naamsbekendheid/imago bij stakeholders gerealiseerd wordt. Onbekend maakt onbemind, ook in de zorg.

8. Bouw aan een persoonlijke band met zorginkopers. Ook in de zorgsector gelden de gezegden ‘companies don’t buy, people buy’ en ‘zakendoen is gunnen’. Dat gunnen kan zich op veel manieren uiten: eerder en meer informatie, toegang tot andere personen, grotere betrokkenheid bij beleidsvorming, voorkeurpartner bij innovatie en pilots, etc. Belangrijk is een gestructureerde en consistente aanpak waarbij niet te veel gewisseld wordt met interne contactpersonen.

9. Zorginkopers zijn gevoelig voor hun eigen imago en reputatie, zo heeft Actiz gemerkt. Vooral van zorgkantoren en zorgverzekeraars. Actiz doet daar onderzoek naar en publiceert daar over. In hoeverre dit bij gemeenten gaat spelen is nog de vraag.

10. Maak duidelijk wat de toegevoegde waarde is van jouw aanbod voor de zorginkoper zelf en zijn organisatie. Zorginkopers willen oplossingen en geen producten. Zorginkopers zijn geïnteresseerd in de laagste (zorg) kosten, niet zozeer in de laagste (product) prijs. Denk niet in producten, maar in oplossingen en resultaat. Welk resultaat kan jij leveren? Dus niet wij leveren ‘begeleiding voor x euro per uur’, maar ‘wij zorgen voor y% meer participatie waardoor de WMO-kosten met z% verlaagd worden’. Weet wat je wilt ‘verkopen’ en onder welke voorwaarden.

11. Maak een maatschappelijke businesscase waarmee je de (lange termijn) opbrengsten voor de klant duidelijk (en objectief en wetenschappelijk onderbouwd) kan aantonen. Werk hiervoor bijvoorbeeld samen met universiteiten, kennisinstituten of de branchevereniging. Werk bij voorkeur op basis van evidence based en practice based methoden.

12. Wees kritisch op het productportfolio. Welke producten en diensten bied je aan? Wat zijn bijvoorbeeld speerpuntproducten en wat zijn serviceproducten? Maak zichtbaar welke producten geld opleveren en welke geld kosten, waar groei te verwachten is en waar krimp. Weet wat de omzet-, winst- en groei- of krimpdoelen zijn voor de verschillende product/marktcombinaties en probeer duidelijke keuzes te maken. Waak voor uitdijende portfolio’s. Voeg je producten toe, kijk dan kritisch naar welke producten eventueel weg kunnen (‘nieuw voor oud’).

13. Investeer in productontwikkeling en innovatie. Want het moet anders, slimmer en goedkoper. Zorginkopers zijn daar gevoelig voor. Vaak heeft men daarvoor ook budget gereserveerd. Sluit aan op de speerpunten van de zorginkoper, probeer samen op te trekken (co-creatie) en betrek (interne en externe) visionairs, zorgvragers en samenwerkingspartners. Maak duidelijke afspraken over waar intern de verantwoordelijkheid ligt voor productontwikkeling en innovatie en wat de rol van de MC-afdeling daarbij is. Maak verschil tussen zorginhoudelijke innovatie (taak zorgafdelingen) en markt- en klantgedreven innovatie (taak MC-afdeling).

14. Werk samen met andere organisaties. Zorginkopers houden niet van schotten en drempels. Men ziet graag sector- en doelgroep-overstijgende oplossingen waardoor de zorg efficiënter geleverd kan worden. Denk bijvoorbeeld aan kleinschalige woonvormen, dagbesteding, eerstelijnszorg of respijtzorg die voor meerdere doelgroepen (VG, GGZ, ouderen) geschikt is. Bepaal wanneer je ketenregisseur wil zijn en wanneer ketenparticipant. Weet op welke gebieden je wilt concurreren en op welke gebieden je wilt samenwerken.

15. Breng het inkoopproces van de zorginkoper in kaart. Weet wie bij de zorginkoop betrokken is (Decision Making Unit (DMU)), welk inkoopmodel gehanteerd wordt, hoe de inkoopprocedure precies verloopt, welke planning gehanteerd wordt, wat de deadlines zijn, etc. Zorg dat het ‘verkoopteam’ en de interne organisatie op de hoogte is en op de hoogte gehouden wordt.

16. Vorm een ‘verkoopteam’ en zorg voor een goede rol- en taakverdeling tussen de disciplines marketing, communicatie, verkoop, financiën (backoffice) en dienstverlening. Ook als het (nog) niet lukt jouw MCV-visie direct te implementeren. Maak onderling duidelijke afspraken: wie doet wat wanneer? En hoe houden we elkaar op de hoogte? Hoe verloopt de interne communicatie? Hoe stemmen we de klantbenadering op elkaar af en zorgen we intern voor kennisdeling? Wie bewaakt de aanbestedingsprocedures, het schrijven van de aanbestedingen, het controleren van de prijzen en aanleverdatums, etc.? Zet zorgverkoop op de ‘agenda’ en zorg dat de ‘coördinatiefunctie’ goed wordt ingevuld.

17. Zorg voor multi-level accountmanagement. Bij de zorginkoop zijn meerdere niveaus betrokken: directie, beleid en uitvoering. Ieder niveau heeft zijn eigen inkoopmotieven. Bij gemeenten gaat het dan vaak over wethouder en gemeenteraad, beleidsambtenaren, inkoopbureaus (intern of extern) en ambtenaren die belast zijn met de uitvoering van de WMO of Jeugdzorg. Maak afspraken over welke managers en medewerkers welke contactpersonen op welk niveau bedienen. Je kunt werken met dedicated accountmanagers, maar ook zorgmanagers gedeeltelijk zo’n rol laten vervullen of werken met ‘WMO-ambassadeurs’, ingevuld door bijvoorbeeld oud-bestuurders, managers of politici die direct ook een groot netwerk meenemen.

18. Betrek actief de ‘zorginhoud’ en medisch specialisten bij het verkooptraject. Zorg voor een goede samenwerking tussen stafafdelingen en zorgafdelingen. Ken als stafmanager de werkzaamheden en uitdagingen van de zorgmanager. Overleg duidelijk wat er van hen verwacht wordt. Waarom, wanneer en hoe ze in het traject worden betrokken. Hou ze goed op de hoogte van de resultaten van het verkooptraject en wat dat voor hen betekent.

19. Stel een accountplan op per regio/gemeente. Waardoor je gestructureerd werkt aan de doelen die je nastreeft in die regio/gemeente.

20. Stem de B2B- en B2C-benadering op elkaar af zodat je naar zorgvragers (B2C) waarmaakt wat je aan zorginkopers (B2B) verkoopt en ‘belooft’. Zorg voor een goede afstemming tussen MCV en de zorgafdelingen.

21. Versterk de positie van de MC-afdeling en help de lijnorganisatie door proactief activiteiten op te pakken. Ook praktische zaken. Denk aan het aanleggen van een contactpersonenlijst, adressenbestand, inventariseren van aanbestedingsdata, signaleren van trends en ontwikkelingen, uitvoeren van markt- en klantonderzoek (stakeholders), etc. De MC-afdeling kan zo intern zijn toegevoegde waarde bewijzen met praktische zaken. Als de lijnorganisatie en andere stafafdelingen zien dat de MC-afdeling zaken voor ze oplost, wordt men vanzelf enthousiast.

22. Zorg voor een structurele inbedding van de verkoopactiviteiten. Zorg dat de tijdelijke situatie, die nu ontstaat, vertaald wordt naar een permanente oplossing. Volgend jaar breekt er weer een verkoopperiode aan. Evalueer deze eerste grote inkoopronde door gemeenten voor de WMO en Jeugdzorg en leer daarvan.

23. Leer van andere organisaties uit andere sectoren. Heel veel sectoren verkopen al diensten aan gemeenten (vuilnisophaal, groenvoorziening, openbaar vervoer, huishoudelijke hulp, schoonmaak, hulpmiddelen, etc.). Hoe hebben die partijen de zorgverkoop geregeld en wat kunnen zorgorganisaties daarvan leren?

24. ‘Verkoop’ is nieuw voor de zorg: investeer in tijd, kennis en vaardigheden. Accountmanagement, relatiebeheer, verkopen, aanbesteden, onderhandelen, etc. zijn voor veel zorgorganisaties nieuwe disciplines en competenties. Ook voor veel bestuurders, managers en zorgspecialisten. Trek dus ‘verkoopspecialisten’ aan of zorg voor opleiding, training en coaching van bestuurders, directeuren en managers. Daarnaast kosten deze activiteiten veel tijd, dus maak hier ruimte voor.

25. ‘Be Good And Tell It’: Laat zien wat je doet en wat en hoe je iets bereikt heb. Vier successen en laat zorginkopers, zorgvragers en samenwerkingspartners in het succes delen.

Heb je meer tips of wil je meer weten, dan hoor ik het graag!



maandag 4 augustus 2014

Customer experience naar customer engagement

De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor 'customer engagement', ofwel klantbetrokkenheid. Maar een eenzijdige focus op engagement kan gevaarlijk zijn. Want mensen die liken, posten en retweeten, zijn vaak niet je beste klant en vice versa. Pas op dat engagement je niet op een dwaalspoor zet.


Is jouw klant 'engaged'? 
Customer engagement kan een belangrijke schakel zijn in het bieden van een unieke klantbeleving. Customer engagement gaat over de mate waarin een klant zich betrokken voelt bij een bedrijf, merk of product. Klanten kunnen hun betrokkenheid op verschillende manieren uiten. Bijvoorbeeld door het promoten van een bedrijf via like's, posts, tweets, retweets, reviews en ratings of door het doen van herhaalaankopen, geven van feedback, klagen, word of mouth of meedenken over nieuwe producten en diensten.

Volgens onderzoek van Gartner zijn betrokken klanten over het algemeen betere merkpromotors, zijn ze meer loyaal en besteden ze meer. Dat klinkt logisch. Maar een te eenzijdige focus op engagement kan ook gevaarlijk zijn, dat bewijst de praktijkcase van Pepsi en een onderzoek van het SWOCC.

Refresh everything: behalve de verkoop!
Dat ondervond Pepsi met zijn Refresh-project. Pepsi stopte na 35 jaar met zijn peperdure reclames rondom de televisie-uitzending van het beroemde Super Bowl-evenement. In plaats daarvan stelde Pepsi miljoenen dollars beschikbaar voor goede doelen projecten. Via de website refresheverything.com kon iedereen een ‘goed idee’ indienen waarna mensen konden stemmen op de ideeën die zij het beste vinden. De winnaars kregen van Pepsi een bedrag variërend van $ 5.000 tot $ 250.000 waarmee ze hun ‘droom’ konden realiseren. Pepsi probeerde zo op een nieuwe manier de harten van zijn fans te veroveren. Dit gedurfde initiatief oogstte in eerste instantie alom waardering. Er was echter één groot probleem: de verkoopaantallen zakten dramatisch in. Qua marktaandeel zakte Pepsi naar de derde plek ver achter Coke en Diet Coke. Achteraf gezien waren er twee oorzaken voor het falen van dit project. Allereerst had het Refresh-programma inhoudelijk te weinig raakvlakken met de corebusiness van Pepsi. Daarnaast blijkt ‘engagement’ alleen onvoldoende te zijn voor het aanjagen van de verkoop. Bedrijven moeten blijven investeren in verkooppromotie om ook betrokken klanten te verleiden tot het kopen van het product.

Praten en kopen zijn twee verschillende dingen
Ook uit ander onderzoek van kennisinstituut SWOCC blijkt dat consumenten die praten over een merk, het merk niet altijd kopen en dat consumenten die een merk kopen, niet altijd praten over dat merk. Uit dit onderzoek komt ook naar voren dat een trouwe klant niet per definitie ook de klant is die bij een merk betrokken is. Marketinginspanningen kunnen via (digitale) media misschien wel leiden tot online actief betrokken consumenten (engagement), maar deze online betrokkenheid hangt niet sterk samen met koopgedrag. Het verband tussen offline merkengagement en kooployaliteit is sterker aanwezig.

Hoe meet je het (financieel) resultaat van engagement?
Om customer engagement goed in te kunnen zetten, moeten vier vragen beantwoord worden: (1) Wat verstaan we precies onder 'engagement', (2) Op welke manieren kan deze 'engagement' zich uiten, (3) Wat is het effect van engagement op het (koop)gedrag van klant zelf en op het (koop)gedrag van de mensen in zijn sociale netwerk(en) (4) Welke vormen van engagement hebben op welke wijze en in welke mate invloed op de uiteindelijke bedrijfswinst en 'customer liftetime value' van de klant/consument?

Die vragen kunnen op dit moment nog niet sluitend beantwoord worden. De meeste organisaties pionieren op dit gebied. Vaak wordt de mate van (online) engagement afgeleid van bijvoorbeeld het aantal (online) likes, reacties, posts, tweets en retweets van een consument. Die cijfers vertellen maar een klein deel van het hele 'engagement verhaal' en worden al snel een doel op zich. Ik hoor en lees maar al te vaak "we krijgen steeds meer likes!", maar wat daarvan de uiteindelijke opbrengst is, en voor wie, blijft vaak duister.

Kortom, met alleen betrokken klanten win je de oorlog niet. En met engagement is het net als met loyaliteit. Voor je het weet draai je aan de verkeerde knoppen.

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt eind 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.

Bron: Bida, G. (2012). Why Pesi Canned The Refresh Project. Norton, I., Avery, J. (2011). The Pepsi Refresh Project: A Thirst for Change. Eelen, J. (2014). De loyale consument. SWOCC. presentatie Slideshare.com. Leeuwen, S. (2014). CRM in de praktijk - het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie - van CRM naar klantgedreven ondernemen, 3e volledig herziene editie, Academic Service/Sdu.