maandag 30 juni 2014

Online Experience driver voor verkoop en klantbehoud

Klanten starten hun zoek- en koopproces steeds vaker online. Dat is inmiddels wel bekend. Minder bekend is dat klanten in veel gevallen direct weer afhaken omdat de 'online experience' sterk te wensen overlaat. Online experience is dé driver voor verkoop en klantbehoud.

Online experience 
Het Britse onderzoeksbureau Loudhouse onderzocht voor LivePerson het belang van ‘online experience’ als het gaat om verkoop en klantloyaliteit. Ze interviewde online meer dan 6.000 consumenten uit verschillende landen waaronder Groot-Brittanie, Frankrijk, Duitsland en USA. Consumenten van 18 tot 64 jaar die regelmatig online aankopen doen.

De belangrijkste resultaten in het kort:

Ruimte voor verbetering volgens de online consument:
-58% geeft aan dat er meerdere contacten nodig waren om hun vraag/probleem op te lossen.
-58% geeft aan wel eens een email gestuurd te hebben naar een bedrijf zonder antwoord te krijgen.

Effect van een positieve klantervaring:
-84% geeft aan dat een goede online experience de belangrijkste reden is om de online aankoop af te ronden, om vaker bij het bedrijf te kopen en het bedrijf te vertrouwen (brand trust).
-78% geeft aan dat een goede online experience leidt tot meer loyaliteit (brand loyalty).

Effect na een negatieve klantervaring:
-45% geeft aan het aankoopproces te stoppen (aankoop cancellen) en een negatief beeld van het bedrijf te hebben.
-43% geeft aan minder vertrouwen in het bedrijf te hebben en 41% zegt geswitched te zijn naar een andere website.

Voorwaarden voor een goede online experience:
-Snelheid: 77% wil als men online is, de zaken zo snel als mogelijk afhandelen. Consumenten willen gemiddeld binnen 76 seconden geholpen worden.
-Gemak: 74% kiest voor een bepaalde website vanwege het gemak van zoeken en browsen, 64% vanwege positieve ervaringen op de website en 50% vanwege de aanwezigheid van reviews en ratings.

Belangrijkste online 'help' momenten volgens de online consument:
-Vragen over een specifiek product of dienst (42%).
-Probleem bij het kopen van een product (35%).
-Vragen na aankoop van een product (35%).

Belangrijkste effecten van uitblijven van online help:
-54% stuurt het bedrijf een email.
-41% belt het bedrijf.
-28% gaat naar een andere website.
-27% voelt zich gefrustreerd.
-13% voet zich niet gewaardeerd door het bedrijf.
Met alle mogelijke vervolgproblemen van dien.

Positieve online aanbevelingen
Zo veel bedrijven, zo veel onderzoeken. In opdracht van pakjesbezorger USP deed onderzoeksbureau comScore onderzoek naar de online klantbeleving van Europeanen. Twee interessante bevindingen.

Factoren voor een positieve aanbeveling:
-Gratis verzending.
-Product ontvangen op het verwachte moment.
-Gratis retourneren.
-Gemakkelijk retourneren en ruilen.
-Leveringsstatus voor aankopen traceren.

Factoren voor een negatieve aanbeveling:
-Verzendkosten te hoog op basis van productprijs.
-Producten kwamen beschadigd aan.
-Levering duurde langer dan verteld.
-Verzendkosten te hoog in verhouding met leveringsdatum.
-Geen geld terug, alleen een tegoedbon.

Drie keer winst
Investeren in een goede online experience is dus niet alleen noodzakelijk, maar het levert ook aantoonbaar resultaat op. Een goede omnichannel experience levert volgens onderzoek van de Aberdeen Group onder 300 bedrijven namelijk drie keer winst op: (1) een hogere klantretentie, (2) meer winst per klant en (3) een hogere Customer Lifetime Value. De klantretentie is zelfs 91 procent beter dan bij bedrijven die geen customer experience strategie hebben. De verbeteringen van de winst per klant en de klantwaarde zijn nog veel groter. Bedrijven moeten volgens Aberdeen meegaan met de klant die op een toenemend aantal kanalen actief is en communiceert.

De onderzoekers keken ook naar de aanpak van de bedrijven die met de beste resultaten uit het onderzoek naar voren kwamen. Drie elementen zijn volgens Aberdeen van belang: (1) kennis van de klant, (2) vaardigheden van werknemers en (3) technologische tools om gebruik te kunnen maken van klantdata. Ook het matchen van de juiste medewerker aan de juiste klant heeft grote invloed, aldus de onderzoekers. Dit vraagt wel betrokkenheid van verschillende medewerkers op meerdere momenten van de customer journey.

Klanten denken niet in kanalen
Het is zoals ABN Amro schrijft in zijn rapport 'Cross Channel Retail - de consument van 2015': "Consumenten zijn helemaal niet bezig met kanalen. Ze willen zelf bepalen wat en waar ze op welke manier en op welk moment willen kopen. Samenwerking tussen online en offline kanalen is noodzakelijk".

Kortom, het draait om consistente en 'merk'waardige service en beleving over alle kanalen en touch points heen. Over hoe je dat aanpakt, gaat een van mijn volgende blogs.

Bron: The Conncenting with Customers Report - A Global Study of the Drivers of a Successful Online Experience, LivePerson, November 2013.  Omni-Channel Customer Care, Aberdeen Group, oktober 2013. UPS Pulse of the Online Shopper-onderzoek, Twinkle, 2013. Cross Channel Retail – de consument van 2015, ABN Amro, 2013.



zaterdag 28 juni 2014

Zorgbestuurders ondernemen te weinig

Uit onderzoek blijkt dat veel zorgbestuurders afwachtend zijn, een defensieve strategie hanteren, onvoldoende ondernemen en te weinig verandervermogen bezitten. Worden deze zorgbestuurders en zorgorganisaties de Free Record Shop's, Kodak's of Polare's van de zorg?


Business as usal?
Onlangs sprak ik een bestuurder van een zorgorganisatie. Hij zag niet veel problemen. Ondanks alle veranderingen zou zijn organisatie de meeste zorg kunnen blijven leveren aan regio’s en gemeenten. Het verlies viel te over zien: 20% minder omzet en 20% lagere tarieven. Helaas kon dat alleen opgevangen worden met flinke bezuinigingen en een fors aantal gedwongen ontslagen. Maar verder ‘business as usual’.

Ontwikkelen van nieuwe vergezichten, visies, missies, ambities, strategieën, innovaties of verdienmodellen? Nee hoor, niet nodig. Enigszins verrast liep ik zijn kantoor uit. De gezondheidszorg gaat enorm op de schop. Ingewijden spreken over de grootste herziening van een zorgstelsel ooit en deze zorgbestuurder praat over ‘business as usual’. Zou dit de bekende uitzondering op de regel zijn, zo vroeg ik mij af?

Defensieve reactie
Nee dus. Zo constateert de SDB Groep op basis van een onderzoek onder 73 zorgbestuurders dat zorgaanbieders vooral kiezen voor een defensieve reactie op de transities in de zorg. Ze beperken zich tot het snijden in de kosten, het reduceren van de overhead, het creatief omgaan met eigen vastgoed en het optimaliseren van de organisatie via zelfsturende teams (ook wel ‘zoek het zelf maar uit teams’ genoemd).

Veel zorgbestuurders geven in het onderzoek aan dat de reserves zodanig zijn 'dat ze het nog wel een tijdje kunnen uitzingen'. Slechts een klein aantal zorgaanbieders kiest voor een offensieve strategie door werk te maken van innovatie en een nieuw verdienmodel. Aan het onderzoek van de SDB Groep deden 73 zorgbestuurders en zorgmanagers mee.

Regeren is vooruitzien
Sinds 2000 wordt over ‘gereguleerde marktwerking’ in de zorg gesproken. In 2005 werd de WMO ingevoerd en gingen gemeenten huishoudelijke zorg inkopen. Toch zijn er nu, veertien en negen jaar later, veel zorgorganisaties die de marketing- en verkoopfunctie nog niet goed op orde hebben of worstelen met zaken als (kost)prijsbepalingen en portfoliomanagement. In deze periode vaak resulterend in ‘lichte paniek’ omdat er ‘ineens’ in tientallen gemeenten zorg aanbesteed moet worden en men niet goed weet hoe dit aan te pakken en te controleren.


Onvoldoende verandervermogen 
Focus ligt dus niet op vernieuwen, maar op veranderen. Gaat dat goed? Het is maar hoe je het bekijkt. Veertig procent van de instellingen geeft namelijk aan niet klaar te zijn voor de transities in hun sector. Dat concludeert BDO Accountants en Adviseurs op basis van een enquête onder 248 zorginstellingen.

BDO wijst op basis van de enquête ettelijke risicofactoren aan, zoals de groei van het aantal stakeholders met tegengestelde belangen en de complexe product/marktcombinaties met de hierbij horende portfoliokeuzes. Ook zijn organisaties nog onvoldoende flexibel waar het de personele inzet en informatiesystemen betreft. De groeiende druk op de budgetten maakt het bovendien moeilijk om de kwaliteit van de geleverde zorg in relatie te handhaven. Daarnaast groeien de vastgoed- en financieringsrisico’s. Sommige instellingen krijgen te maken met een vertienvoudiging van het aantal contractpartners. Dit vergt een totaal andere marktbenadering en daar moet je beleid voor maken.

Lukt dat beleid maken? Onvoldoende als we staatssecretaris Martin van Rijn (VWS) moeten geloven. Hij stelt in een schrijven aan de tweede kamer dat met name het verandervermogen van bestuurders verbeterd moet worden willen de ingezette kwaliteitsverbeteringen in de zorg kans van slagen hebben.

Afwachten wordt afgestraft
Maar een afwachtende houding wordt in de regel afgestraft. Zo bleek eerder uit onderzoek van Roland Berger dat ziekenhuizen die in 2007 verlies maakten, drie jaar eerder nog bovengemiddeld presteerden. De druk om te verbeteren verdween door de goede resultaten en acties bleven achterwege. In een markt met kleine marges leidt dit onherroepelijk tot dalende resultaten, aldus de onderzoekers. Nu maar hopen dat de Raden van Toerzicht alert zijn, want die zullen door de debacles bij Meavita, Vestia, Amarantis en al die andere organisaties toch wel gewaarschuwd zijn.

Bestuurders hebben niet opgelet
Volgens Opella-bestuurder Hazelaar hebben collega-zorgbestuurders die zich nu overvallen voelen door de gedwongen sluiting van verzorgingshuizen niet goed zitten opletten. “De trend om langer thuis te wonen is immers decennia geleden ingezet”, aldus Hazelaar in Trouw. “Wie op grond van die maatschappelijke verandering niet eerder actie heeft ondernomen, heeft de ellende echt aan zichzelf te danken.” 


Van besturen naar ondernemen
In 2001 schreef ik voor het eerst over marktwerking en marketing in de zorg. Ik signaleerde toen het probleem dat zorgbestuurders geen ondernemers zijn en dat het een generatie van bestuurders en managers zou duren voordat  die omslag gemaakt zou zijn. Nu dertien jaar later lijkt die voorspelling uit te komen. Zeker omdat bij veel zorgorganisaties op strategisch niveau een professionele invulling van de marketing- en verkoopfunctie ontbreekt.

Bestuurders die voor flexibiliteit kiezen blijven overeind
De veertig grootste zorginstellingen in de ‘care’ hebben in 2013 hun winst zien instorten. Aldus een artikel in het NRC. Het jaarresultaat ging met 69% omlaag. Veel instellingen lijden verlies of verdienen hooguit 1 euro op iedere 100 euro omzet. Ter illustratie twee verschillende organisaties met verschillende strategieën als het om ondernemen en vooruitkijken gaat. Careyn (thuiszorg, verpleging) leed vorig jaar met 18 miljoen het meeste verlies. De organisatie (456 miljoen omzet, circa 10.000 medewerkers) zegt veel last te hebben van de bezuinigingen. Careyn is een complexe wirwar van bedrijfsonderdelen en bv’s, ontstaan uit een lange reeks fusies. Terwijl de omzet met 3 procent slonk, stegen de personeelskosten enorm. Careyn heeft niet snel genoeg inzicht in de cijfers en erkent dat het kostenniveau te hoog is en gaat ingrijpend saneren. Uitblinker in de sector is het Rotterdamse Pameijer (gehandicaptenzorg). Op iedere 100 euro omzet maakte het 8,10 euro winst. Het concern heeft veel vastgoed verkocht en huurt bewust veel om flexibel te zijn, legt een woordvoerder uit. “Wij zijn heel vroeg gaan anticiperen op stelselwijzigingen, al vanaf 2009 hebben wij daar ons strategisch financieel beheer op aangepast.”. Daar waar de een kiest voor omvang, kiest de andere bestuurder voor flexibiliteit.

Zijn zorgbestuurders laat of te laat?
Besturen én ondernemen in de zorg, is geen gemakkelijke klus. Toch lijkt het erop dat veel zorgorganisaties te laat in beweging komen of gekomen zijn. Rest de vraag: gaan deze ‘afwachtende’ zorgbestuurders en zorgorganisaties het redden of worden ze de Free Records Shops, Kodak's of Polares van de zorg?



donderdag 26 juni 2014

Succesvol innoveren draait om goede ideeën

Uit onderzoek blijkt dat goede ideeën cruciaal zijn voor het succesvolle innovaties. Des te beter het idee, des te groter het innovatiesucces. Maar hoe kom je aan goede ideeën? Het antwoord is simpel: stel de juiste vragen en laat de ideeën beoordelen door consumenten.


Goede ideeën zijn goud waard
Kornish en Ulrich onderzochten de relatie tussen de kracht van een ruw idee, de kwaliteit van het uiteindelijke product en het commerciële succes na marktintroductie. Voor hun onderzoek gebruikten ze gegevens van ruwe ideeën en bijbehorende productbeschrijvingen en verkoopgegevens van Quirky.com. Dit is een online product development community. Het ontwikkelingsproces en de verkoopcijfers van Quirky zijn volledig transparant, waardoor goed gemonitord kan worden welke en hoeveel ideeën wel of niet succesvol zijn.

Wisdom of Crowds
De resultaten in het kort:

  1. Goede ideeën resulteren in betere verkoopresultaten. Uiteraard spelen ook tal van andere factoren een rol. Maar hoe beter een ruw idee aan het begin wordt beoordeeld, des te beter de verkoopresultaten aan het einde zijn.
  2. Omdat goede ideeën resulteren in betere verkoopresultaten, is het zo vroeg mogelijk selecteren van de meest kansrijke ideeën van belang. Investeren in het selectieproces, zo vroeg mogelijk in het innovatieproces, werpt zijn vruchten af.
  3. Uit het onderzoek komt naar voren dat een groep consumenten (‘wisdom of crowds’) beter in staat is om de juiste ideeën te selecteren dan een panel van experts van product designers, marketeers en consultants. Verklaring hiervoor is dat experts onvoldoende feeling hebben met de activiteiten, interesses en opinies van normale consumenten. Iets dat ook uit eerdere onderzoeken blijkt.

Stel de juiste vragen
Maar hoe kom je tot goede ideeën? Daarover schreef managementauteur Ben Tiggelaar onlangs een interessante column in NRC. Zijn boodschap was: prikkel de nieuwsgierigheid. Want volgens innovatiehoogleraar Jeff Gaspersz draait vernieuwing om het zien van mogelijkheden en kansen. En je ziet mogelijkheden en kansen alleen als je nieuwsgierig bent.

Gedragseconoom George Loewenstein stelt dat nieuwsgierigheid ontstaat als je een hiaat in je kennis ervaart. En dat hiaat komt pas naar voren als je de juiste vragen stelt (en niet wanneer je steeds de antwoorden probeert voor  te kauwen).

Tsja, wat zijn dan goede vragen? Wat zijn de vragen die je prikkelen, die je aan het denken zetten? Een kleine voorzet:

  • Waar droom je van?
  • Waar lig je wakker van?
  • Wat irriteert jouw klanten?
  • Waarom doe je dat op die manier?
  • Wat heb ik vandaag geleerd?
  • Wat ga ik morgen anders doen?
  • Waarom vind je dat een slim idee?
  • Wat zou je morgen als eerste veranderen?
  • Waar lig je wakker van?
  • Wat is het ergste dat je kan overkomen?

Goede ideeën  in de praktijk
Waar ligt u ’s nachts wakker van en wat is het ergste dat u kan overkomen? Belaanbieder Hi vroeg het zijn klanten. Het antwoord was ‘het kwijtraken van mijn mobieltje, want dan ben ik al mijn contacten en sms-jes kwijt’. Hi ontwikkelende daarop de ‘online bewaarbox’. Met één druk op de knop kunnen klanten hun mobiele contacten en sms-jes online op internet opslaan en desgewenst weer downloaden. Met de hilarische ‘pokkie foetsie’ reclame werd deze nieuwe dienst vervolgens aan de man gebracht. Moederbedrijf KPN ontwikkelde op deze manier zijn online back-up dienst voor MKB-ers. Het zal je namelijk maar gebeuren dat je computer crasht en dat je alle bedrijfsgegevens en klantgegeven kwijt bent. De toegevoegde waarde is in beide gevallen duidelijk en klanten betalen er graag voor.

Meer vragen, minder beantwoorden
De boodschap is helder: probeer vooral de juiste vragen te stellen en minder zelf al te beantwoorden. Laat de ruwe ideeën die daaruit opborrelen zo snel mogelijk door een groep consumenten beoordelen om te zien of de juiste weg bent. Weet jij nog slimme vragen, dan hoor ik ze graag!

Bron: Laura J. Kornish and Karl T. Ulrich (2014) The Importance of the Raw Idea in Innovation: Testing the Sow's Ear Hypothesis. Journal of Marketing Research: February 2014, Vol. 51, No. 1, pp. 14-26.Zo prikkel je de nieuwsgierigheid, Ben Tiggelaar, NRC, juni 2014. Klant in de driver’s seat, Sjors van Leeuwen, Van Duuren Management, 2012.



dinsdag 24 juni 2014

Verkeerde blik op loyaliteit

Loyaliteit is een diffuus begrip en wordt te pas en te onpas gebruikt. Veel bedrijven hebben een verkeerde blik op loyaliteit waardoor men aan de verkeerde knoppen draait. Het draait om emotionele en functionele loyaliteit. In het kort de basics en concrete tips om de klantloyaliteit te vergroten.


KlantLoyaliteitModel
Er is veel spraakverwarring als het gaat om 'loyaliteit'. Soms heeft men het alleen over mond-tot-mondreclame, soms over alleen klantbehoud en soms over herhaalaankopen. verschillende aspecten die vallen onder het begrip loyaliteit. Maar al te vaak vergelijkt men appels met peren of heeft men het over appels en appels zonder daar zelf erg in te hebben. In onderstaand schema (KlantLoyaliteitModel) staan alle factoren die van belang zijn, in samenhang weergegeven.


Houding en gedrag
Klantloyaliteit kent twee hoofdverschijningsvormen: houdingsloyaliteit en gedragsloyaliteit. In het kort:
  • Houdingsloyaliteit uit zich in mond-tot-mondreclame in de vorm van aanbevelingen of klagen. 
  • Gedragsloyaliteit uit zich in het verlengen of beëindigen van de relatie en/of het doen van herhaalaankopen.

Emotionele en functionele loyaliteit
Houdingsloyaliteit zou je emotionele loyaliteit kunnen noemen. Gedragsloyaliteit zou je functionele loyaliteit kunnen noemen. Houdingsloyaliteit wordt vaak gemeten aan de hand van de Net Promotor Score (NPS): zou u ons aanbevelen aan anderen? (liever: heeft u ons aanbevolen?) Functionele loyaliteit zou je kunnen meten aan de hand van een soort Net Retentie Score (NRS): zou u weer bij ons kopen? (liever: heeft u weer bij ons gekocht?).

De ultieme klantloyaliteit dan is simpel gesteld de optelsom van (1) Net Promotor Score (NPS) en (2) Net Retentie Score (NRS). Klanten die op beide gebieden hoog scoren zijn jouw topklanten. Zie het schema.


Loyaliteitsinterventies
De klantloyaliteit kan vervolgens versterkt worden door toepassen van zogeheten ‘loyaliteitsinterventies’. Dit zijn specifieke maatregelen voor het vergroten van de klantloyaliteit en loyaliteitseffecten. Er kunnen drie soorten interventies onderscheiden worden:

  • Interventies die gericht zijn op het verbeteren van loyaliteitsfactoren met betrekking tot leverancier, klant en onderlinge relatie.
  • Interventies om het effect van de (ontstane positieve) houdingsloyaliteit te versterken
  • Interventies om het effect van de (ontstane positieve) gedragsloyaliteit te versterken.

Wat te doen?
Bepaal als eerste over welk soort loyaliteit het gaat, hoe je scoort op de NPS en NRS en welke verbeterdoelen je hebt. Zoek dan de juiste loyaliteitsinterventies erbij, rekening houdend met het profiel van jouw klanten, hun wensen behoeften en verwachtingen en jouw aanbod. En wees alert, want klanten zeggen niet wat ze doen en ze doen niet wat ze zeggen, dus kijk ook vooral naar het gedrag van klanten.

Hoe je dat doet? Dat is het geheim van de smid! Meer weten, vraag dan het gratis e-book ‘Klantloyaliteit in de 21e eeuw aan’. Ik wens je veel leesplezier en veel loyale klanten!

Bron: E-book ‘Klantgericht ondernemen in de 21e eeuw’, Indora Managementadvies, 2011. Boek ‘CRM in de praktijk’, Sjors van Leeuwen, Academic/SDU, 2010.



maandag 23 juni 2014

Meer trouwe kopers? Keep It Simple

De hele wereld is er naar op zoek: hoe maak je klanten loyaal aan jouw merk? Hoe zorg je ervoor dat ze voor jou kiezen? Dat ze in het aankoopproces niet switchen naar een ander merk? Dat ze terugkomen voor herhaalaankopen? Kortom, dat ze 'sticky' worden? Het antwoord is simpel: keep it simple.


Wat maakt klanten ‘sticky’?
Internet, mobiel en social media zijn natuurlijk prachtige ontwikkelingen, maar het maakt het ook lastiger. Consumenten zijn snel afgeleid, breken hun online aankoop af of switchen met een enkele muisklik naar een andere website, merk of product. De vraag die veel marketeers bezig houdt is, hoe kun je hier het beste op inspelen?

Op zoek naar het antwoord onderzocht de Corporate Executive Board gedurende drie maanden het koopgedrag van meer dan 7000 consumenten in USA, Groot-Brittannië en Australië. Respondenten beantwoordden vragen over merkvoorkeur, koopgedrag en koopbeslissingen. Rekening houdend met verschillende prijsniveaus en verschillende soorten verkoopkanalen en producten zoals auto’s, luxe goederen, eenmalige aankopen en langdurige services en abonnementen. Ook ondervroegen ze 200 brandmanagers, marketeers en Chief Marketing Officer (CMO).  

De centrale onderzoeksvraag was: wat zorgt er voor dat klanten loyaal blijven aan hun merk. Dat zij praktisch gezien hun voorgenomen aankoopgedrag voortzetten, terugkomen voor herhaalaankopen en zorgen voor mond-tot-mondreclame?

Wat zorgt er voor dat ze ‘sticky’ worden, aldus de onderzoekers? Ze onderzochten de impact van meer dan 40 variabelen zoals prijs, merkperceptie en hoe vaak een consument contact heeft met een merk, de bereidheid om mond-tot-mondreclame te doen, etc.

Simpel is het antwoord
De enige en belangrijkste driver voor meer ‘stickiness’ was verreweg “decision simplicity”. Het gemak waarmee klanten betrouwbare informatie over een product kunnen krijgen, de verschillende opties efficiënt en goed kunnen afwegen en de koop kunnen afsluiten. Wat consumenten willen van bedrijven is eenvoud, maak het simpel! Aldus de onderzoekers.

De onderzoekers introduceren hiervoor de “decision-simplicity index”. Een maatstaf die aangeeft (1) hoe gemakkelijk het voor het klanten is om informatie over een merk of product te verkrijgen en te begrijpen, (2) in hoeverre klanten de informatie die ze vinden kunnen vertrouwen, (3) hoe vlug de klant zijn opties kan wegen. [SvL: uiteraard gevolgd door hoe gemakkelijk en snel de klant zijn aankoop kan afronden.]

Des te gemakkelijker de “purchase-decision journey” des te hoger de “decision-simplicity score”. Bij de 25 procent best scorende merken, is er (a) 86% meer kans dat klanten een aankoop doen, (b) is er 9% meer kans dat klanten een herhaalaankoop doen en (c) 115% meer kans dat klanten een aanbeveling doen aan anderen.

Routinematig aankoopgedrag
Leon Broer, Directeur Marketing van Peijnenburg - marktleider in ontbijtkoek en tussendoortjes - zegt het zo op een bijeenkomst van Nima:

"We realiseren ons dat de consument onmogelijk een relatie kan opbouwen met 25.000 producten in een supermarkt. Dus onze kerntaak is: maak het product gemakkelijk te kopen! Maak het zowel mentaal als fysiek beschikbaar. Het gaat om de herhaling, het aantal kopers dat je aan je merk weet te binden, zodat het leidt tot routinegedrag. Zorg dat zoveel mogelijk consumenten aan je merk denken en kunnen linken aan een behoefte/gelegenheid. Daarmee kiezen we voor evolutie en bouwen we (verder) aan geheugenstructuren. Of het nu gaat over innovaties, promoties of verpakkingen: hou het simpel, zodat je oma het begrijpt! Gebruik de kracht van de herhaling. En zorg voor een regelmatige drum beat: begeleid consumenten naar routinematig aankoopgedrag, dat is het allerbelangrijkste!"

Eerder schreef ik al een blog over het feit dat veel klanten vooral loyaal zijn uit gewoonte.

Keep It Simple
“Decision simplicity” in het aankoopproces is volgens de onderzoekers de nummer 1 reden waarom consumenten jouw product kopen, dat vaker doen en aanbevelen aan anderen. Zorg dus dat het aankoop- en besluitvormingsproces zo gemakkelijk mogelijk verloopt.

Uit het onderzoek komt ook naar voren dat de invloed van meer klantcontact (customer interaction) eerder negatief dan positief is. Het klanten gemakkelijker maken heeft meer effect dan klanten bombarderen met aanbiedingen, e-mails en pop-ups.

De resultaten van dit onderzoek liggen in de lijn van andere onderzoeken over klantgemak en klantinteractie waarover ik eerder schreef. Hoe gemakkelijk maak jij het jouw klanten?

Bron: To Keep Your Customers, Keep It Simple, by Patrick Spenner and Karen Freeman, Harvard Business Review, hrb.org, 2012, executiveboard.com/simplicity. Whitepaper Nima Zuid bijeenkomst bij Peijnenburg, Anja Bekkers, 2connect-2.nl.



vrijdag 20 juni 2014

Klantenmerk en branding in 7 stappen

Voor wie het nog niet door heeft: om te kunnen overleven moet je een ‘klantenmerk’ worden. Een klantenmerk is een bedrijf, merk of product waarmee klanten zich nauw verbonden voelen. Waaraan ze loyaal zijn. Niet alleen emotioneel, maar ook qua (koop)gedrag. Om dat te bereiken moeten bedrijven kleur bekennen. Dit artikel geeft aan hoe je dat aanpakt.


Van klanten bestoken naar klanten betrekken
Vroeger was het simpel. Je bedacht een ‘merk’ en met massamarketing en grootschalige reclamecampagnes probeerde je dat merk tussen ‘de oren’ van je doelgroep te krijgen. Bedrijven als Unilever, Heineken en Coca Cola zijn daar meester in. Bedrijven waren ‘eigenaar’ van het merk en bepaalden de look-and-feel van het merk.

Tegenwoordig is het anders en lastiger. De klant is slimmer, kritischer en mondiger geworden. Er zijn leveranciers en producten in overvloed, klanten zien door de bomen het bos niet meer. We hebben niet alleen massamedia, maar ook social media, mobile media, owned, payed en earned media, user generated content, communities, etc.

Klanten laten zich veel minder beïnvloeden door al het reclamegeweld, maar veel meer door de contacten met familie en vrienden en dat wat men hoort en ziet op social media. Denk aan de T-Mobile ‘terreurcampagne’ van de ontevreden Youp van het Hek, de social media wake-up call bij KLM door de stofwolk boven IJsland en de talloze klanten die via claimstichtingen het woekerpolis gevecht aangaan (en winnen) met verzekeraars. Of denk aan ING dat snel bakzeil haalt met hun plan om klant- en betaalgegevens te verkopen aan derden. Klanten bepalen steeds vaker de look-and-feel van het ‘merk’ en daar kun je als bedrijf niet tegenop adverteren.

Massamarketing heeft in zijn traditionele vorm zijn langste tijd gehad. Consumenten worden overspoeld met reclameboodschappen en zien door de bomen het bos niet meer. Bedrijven en organisaties verliezen de grip op hun ‘merk’, jammeren veel marketingprofessionals en marketingclubs. De klant betaalt en bepaalt en treedt steeds vaker op als mede-eigenaar van het merk. Bedrijven, organisaties en instellingen moeten in gesprek gaan met hun klant en een klantenmerk worden.

Daar is meer voor nodig dan de zoveelste social media campagne, een leuke viral of een tweet van de hoogste directeur. Vooral window dressing, waar de klant snel doorheen prikt. 77% van de consumenten wil ook helemaal geen relatie met een merk, daar hebben ze hun familie en vrienden voor (onderzoek Harvard Business Review; zit jij op een relatie met een bedrijf of merk te wachten?). Hoe dan wel? Begin bij het begin en focus je op de 7 zaken waarmee je het onderscheidt maakt voor de klant.

Een klantenmerk in 7 stappen:

1. Hoger doel : wat draag jij bij aan een betere wereld?
Wees duidelijk waar je voor staat met jouw organisatie. Waarom besta je eigenlijk? Wat is de ‘why’ van jouw organisatie zou Simon Sinek zeggen? Alleen maar aandeelhouderswaarde, winst en bonussen voor bestuurders? Daar lopen klanten niet warm voor. Kijk niet te veel naar anderen, want dat levert vooral ‘me-too’ bedrijven op. Wat is je hogere doel? Wat zijn jouw brand values? Wat wil je bereiken? Wat draag je bij aan een betere wereld? Hoe gedreven en consistent ben je daarin? Mensen kopen en werken graag bij een inspirerend en optimistisch bedrijf. Een sterke 'why' zorgt ervoor dat het bedrijf niet in de war raakt bij tegenslag of als de omstandigheden veranderen. Wat draagt jouw organisatie bij aan een betere wereld?

Zou het toeval zijn? Sinds durfkapitalisten de baas zijn bij Hema staan aandeelhouderswaarde en winst op korte termijn centraal. Sinds die tijd daalt de merkpopulariteit onder de Nederlandse consument en zakt de omzet en winst van de Hema-winkels fors. Hema staat voor 'gewone dingen bijzonder maken', maar slaagt daar blijkbaar steeds minder in. Maar er zijn ook goede voorbeelden zoals de Triodos Bank. Juist de bank die een hele eigen kijk heeft op 'groei' (groei is meer dan een cijfer), groeit de laatste jaren tegen de klippen op. De klant is niet gek. 

2. Eerlijk: duurt het langst!
Klanten hebben een hekel aan oneerlijke en onbetrouwbare organisaties. Doe geen dingen ‘stiekem’. Wees authentiek (geen namaak) en transparant (open). Wees eerlijk over fouten die je maakt of in het verleden hebt gemaakt. Probeer je er niet onderuit te draaien, ook al kost het je geld. We leven in een ‘open wereld’ waarin alles uitkomt. Er is geen plaats meer voor firma's ‘list en bedrog’. Communiceer duidelijk en herkenbaar wat je doet, waarom je het doet en wat het de klant en maatschappij oplevert.

Zou het toeval zijn dat het SNS, Aegon, ASR, ABN-Amro, ING en al die andere banken en verzekeraars maar niet lukt om echt tevreden klanten te krijgen, echte merkfans? Ze blijven consumenten met mooie reclamespotjes en productaanbiedingen bestoken, maar de woekerpolisaffaire lossen ze niet op en het dicht kraaien van kredietkranen en het willen verhandelen van klant- en betaalgegevens helpt ook al niet. Wat men zegt komt niet overeen met wat men doet. De klant is niet gek. 

3. Innovatief: stilstand is achteruitgang. 
Klanten houden van innovatieve bedrijven, ondanks dat de mens van nature niet zo veranderingsgezind is. Mensen houden van goede en bijzondere producten die emotioneel en functioneel het verschil maken. De wereld verandert steeds sneller en dat vraagt om een wendbare organisatie. Meegaan met de tijd, vernieuwend en anders zijn dan anderen. En op tijd het businessmodel aanpassen als de veranderingen daar om vragen. Die wendbaarheid en innovativiteit kun je vergroten door klanten nauwer bij de organisatie te betrekken (klantgedreven innoveren) en door nauwer samen te werken met partijen van buiten (open innovatie).

Zou het toeval zijn dat Kodak, Free Record Shop, Polaroid, ECI, Saab en Polare het niet gered hebben? Dan doen anderen het beter zoals De Efteling, Burgers Zoo, Nedap, Ten Cate, Google en DSM. Zij hebben innovatie in hun DNA zitten, want ze weten dat je het zonder innovatie niet redt. De klant is niet gek. Uit onderzoek blijkt dat innovatieve merken, de sterkere merken zijn.

4. Klantgedreven: het begint bij de klant!
Neem de klant serieus en betrek hem bij je organisatie (engagement). Zie hem niet als het sluitstuk van jouw winstmakingsketen, maar als startpunt voor een betere en leukere wereld. Laat de klant meedenken over doelen, strategie, producten, diensten, klantenservice, etc. Klanten willen graag en het heeft tal van voordelen, zoals meer tevreden en meer loyale klanten, maar ook financieel! Hiervoor kun je diverse methoden inzetten, denk aan crowdsourcing, crowdfunding, crowdservice, co-creatie, user generated content, communities en klantenpanels.

5. Samenwerken: 'ieder voor zich' heeft zijn langste tijd gehad. 
We gaan van concurreren naar co-creëren. Van Ik naar Wij naar Samen. Het uitknijpen van toeleveranciers en ketenpartners is old-school, daar win je de strijd niet mee. We zitten in de omslag van een weggooimaatschappij naar een deeleconomie (sharing economy) en een circulaire economie waarin zoveel mogelijk spullen en onderdelen worden hergebruikt. Waardeketens worden waardenetwerken waarvan samenstelling, plaats en tijd ('glocalisering') voortdurend veranderen. Dat vraagt om een andere mindset: samen onderzoeken, samen kennis delen, samen innoveren, samen doen en samen delen in investeringen en eindopbrengsten. 

6. Klantgerichte medewerkers: het zijn de medewerkers die het doen. 
Het zijn de medewerkers die het doen, want zij hebben contact met de klant. Je belangrijkste marketeers zijn je medewerkers en dat geldt zeker in dienstverlenende sectoren. De kwaliteit van medewerkers wordt steeds meer een kritieke succesfactor. Maak van medewerkers echte ambassadeurs. Geef ze de vrijheid om te doen, wat ze denken dat ze moeten doen om klanten optimaal te bedienen. Zorg voor betrokken medewerkers, want dat levert meer tevreden klanten en meer bedrijfswinst op. De ‘Service Profit Chain’ is nog steeds in takt.

7. Maak het de klant gemakkelijk
Allemaal mooi en wel, maar klanten zijn ook gewoon mensen. Ze zijn snel afgeleid en beslissen ondanks alle goede bedoelingen vooraf, vooral intuitief en impulsief. Dus ook als ze zich verbonden voelen met jouw organisatie, merk of product is het geen garantie voor herhaalaankopen of mond-tot-mondreclame. Merkvoorkeur heb je inmiddels, maar je moet het vooral ook gemakkelijk maken voor de klant. Wees snel te vinden en maak het zoek-, kijk-, vergelijk-, koop- en serviceproces zo gemakkelijk mogelijk. Want 'klantgemak' is naast het hogere doel, een van de belangrijkste drivers van klantloyaliteit. Samen met een uitstekende service, want als je problemen niet snel en goed oplost is, de klant vertrokken.

Kijk voor inspiratie op deze laatste drie gebieden ook eens naar voorbeelden als Zappos, Coolblue, Buurtzorg, VanMoof, Ducati, Starbucks, Caja Navarra, 1%Club, Walt Disney, Philips, Bol.com, KLM, Threadless, InShared, Marqt, Battle Of Concepts, Seats2Meat, Amazon, Nike, PatientsLikeMe, Ikea, Snappcar en Lego. 

Lange termijn visie 
Dit zijn de 7 belangrijkste stappen om van een normaal inwisselbaar merk, een echt klantenmerk te worden. Bedenk dat dit niet van de ene dag op de andere dag gerealiseerd is. Werken vanuit een lange termijn visie  -op basis van 'shared values' (lees mijn volgende blog) - is noodzakelijk om dit succesvol te kunnen doen.

Partnership marketing 
Wil je meer weten over hoe je een klantenmerk kan worden? Vraag dan het gratis e-book aan over ‘Klant 4.0 – Partnershipmarketing’. Of lees de boeken ‘Klant in de driver’s seat’ en ‘Strategic Agility’ want die geven precies aan wat er moet gebeuren. Succes!

Bron: E-book Klant 4.0 - Partnershipmarketing - Klantgericht ondernemen in turbulente tijden. Artikel 'The Three Mythes about What Customers Want, Harvard Busiess Review, blogs.hrb.org/2012. Artikel 'Why Market Your Company With Stick-on Emotion When You Can Tap The Real Thing, Dan en Chip Heath, Fastcompany magazine, 2009. Artikel: 'Klantloyaliteit beweegt meer naar menselijke en maatschappelijke waarden', loyaleklanten.nl, 2014. Boek 'GROW - How Ideals Power Growth and Profit at the World's Greatest Companies', Discussion Guide, Jim Stengel, 2011.




maandag 16 juni 2014

Klantwaarde en Customer Lifetime Value verhogen

Belangrijke vraag bij iedere CRM-strategie is: hoe verhogen wij de klantwaarde? De waarde voor de klant en de waarde van de klant? Dat laatste is recent onderzocht. Volgens CRM-professionals in het veld zijn er 24 effectieve manieren om de klantwaarde en Customer Lifetime Value (CLV) te verhogen.


Wat drijft Customer Lifetime Value (CLV)?
Het internationale adviesbureau Econsultancy onderzocht samen met CMS-leverancier Sitecore hoe bedrijven aankijken tegen het begrip 'Customer Lifetime Value (CLV)'. Aan hun online survey deden ruim 900 professionals mee, verdeeld over medewerkers van bedrijven (52%) en medewerkers van adviesbureaus en toeleveranciers (48%).

Opvallende uitkomsten:

  1. 76% van de bedrijfsrespondenten vindt CLV een belangrijk concept voor de organisatie. Maar slechts 42% is in staat om die CLV te meten. Daar is nog werk aan de winkel. 
  2. 89% van de bedrijfsrespondenten vindt 'customer experience' de belangrijkste driver voor meer merkloyaliteit. 
  3. Bij 35% van de bedrijfsrespondenten wordt het verhogen van de CLV bemoeilijkt door het ontbreken van een coherent marketingbeleid en een goede samenwerking tussen de verschillende afdelingen binnen de organisatie. Bij 34% lukt dat niet doordat de ICT-systemen slecht geïntegreerd zijn. 

Verhogen van de klantwaarde - Strategie
12 effectieve strategieën voor het verhogen van de CLV volgens de bedrijfsrespondenten:


Opvallend is de lage score van loyaliteitsprogramma's (respondenten van adviesbureaus en leveranciers schatten dat met 31% stukken hoger in), het verbeteren van het prijsbeleid en het gebruik van subscription models.

Verhogen van de klantwaarde - Tools
12 effectieve tools voor het verhogen van de CLV volgens de bedrijfsrespondenten:


Respondenten zien de grootste kansen voor tools voor het realiseren van een centraal klantbeeld, managen van de cutsomer experience, het integreren van online en offline kanalen (omni-channel) en het instellen van een dedicated retentieteam voor klantbehoud.

Verhogen van de klantwaarde in de toekomst
De onderzoekers vroegen ook welke factoren in de toekomst bepalend zijn voor een hogere CLV:


Voor de toekomst staat customer experience met stip op 1, gevolgd door het beter gebruiken van klantgegevens (big data), beter klantinzicht, een centraal klantbeeld en meer personalisatie.

Actielijst 
De toekomst voor het verhogen van de klantwaarde verloopt dus langs (1) het verbeteren van de customer experience, (2) het slimmer gebruiken van (big) data, (3) het realiseren van een 360-graden klantbeeld en (4) het personaliseren van producten, diensten en communicatie. Een mooi actielijstje voor de CRM-manager.

By the way: hoe definieer je tegenwoordig eigenlijk het begrip klantwaarde? We gaan immers van transactionele klantwaarde naar Customer Community Value!

Bron: Customer Lifetime Value - Building loyalty and driving revenue in the digital age, Econsultancy in association with Sitecore, 2013.



vrijdag 13 juni 2014

Freemium draait om bezoekers en klantgegevens

Freemium websites draaien vooral op advertentie-inkomsten. Des te meer bezoekers, des te meer klantgegevens, des te groter de advertentie-inkomsten. Maar hoe verleid je websitebezoekers tot het geven van informatie? Welke strategie heeft het meeste succes? Uit onderzoek blijkt dat de aloude ‘voort wat hoort wat’ aanpak het beste werkt.


Freemium model
Veel e-commerce bedrijven hanteren het ‘freemium’ model. Bezoekers kunnen gratis gebruik maken van de website. Het doel van de ondernemer is om zoveel mogelijk bezoekers te trekken. Die grote groep bezoekers is vervolgens weer interessant voor adverteerders die op dezelfde doelgroep mikken. Des te meer bezoekers en meer klantgegevens (voor betere targetting en personalisatie), des te meer adverteerders bereid zijn om te betalen. Een eenvoudig verdienmodel.

Informatie als betaalmiddel
Om de effectiviteit van die advertenties – en daarmee de inkomstenstroom voor het bedrijf -  te vergroten verzamelen de websites zoveel mogelijk gegevens van bezoekers. Denk aan demografische en lifestylegegevens, maar ook aan bezoek-, kijk- en clickgedrag.

Met behulp van deze gegevens kunnen advertenties gerichter getoond worden aan specifieke groepen bezoekers. Denk aan gerichte advertenties voor jongeren of senioren, mannen of vrouwen, sportliefhebbers, reislustigen of cultuurgenieters, kijkers of lezers, luxe paarden of koopjesjagers.

Relevantie of Wederkerigheid
Het trio Jan Schuman, Florian Wangenheim en Nicole Groene onderzochten hoe gratis websites gemakkelijker meer persoonlijke informatie van de bezoeker kunnen verzamelen. Ze keken daarbij naar twee strategieën. Deze komen kort gezegd neer op:

  1. Relevantieprincipe; Motto: als u ons (meer) informatie verstrekt, dan kunnen wij betere en meer relevante informatie en advertenties tonen.
  2. Wederkerigheidsprincipe: Motto: doordat u ons (meer) informatie verstrekt kunnen wij de website verbeteren en deze gratis blijven aanbieden. 

Uit het onderzoek blijkt dat het wederkerigheidsprincipe in de meeste gevallen het meest effectief is. In de meeste gevallen effectiever dan het relevantieprincipe.

Het relevantieprincipe heeft als nadeel dat je iets ‘belooft’ dat in de toekomst ligt. Veel mensen geloven niet dat informatie en advertenties echt op hun behoefte zullen worden toegespitst.

Bij het wederkerigheidsprincipe laten websites hun bezoekers inzien dat de website geld kost en dat bezoekers daar ‘gratis’ gebruik van kunnen maken. Maar dat aan het in de lucht houden van de website wel kosten verbonden zijn. Kosten die door adverteerders opgehoest moeten worden. Consumenten begrijpen dit wel en zijn maar al te vaak bereid om extra informatie af te staan om van gratis diensten gebruik te blijven maken. Men is bekend met het eeuwenoude ‘voort wat hoort wat’.

In enkele gevallen wint het relevantieprincipe toch van het wederkerigheidsprincipe. Bijvoorbeeld voor websites die gebruik maken van co-creatie, crowdservice of self-service. In die gevallen voelen bezoekers zich minder verplicht om iets terug te doen, want ze doen dat al op een andere manier.

Heeft Roberto Cialdini toch weer gelijk. Hij noemt in zijn bestseller ‘Invloed’ het wederkerigheidsprincipe een van de zes belangrijkste manieren om het gedrag van mensen te beïnvloeden.

Bron: Targeted Online Advertising: Using Reciprocity Appeals to Increase Acceptance Among Users of Free Web Services. Jan H. Schumann, Florian von Wangenheim, and Nicole Groene. Journal of Marketing: January 2014.

The Internet is dominated by free web services that depend on advertising revenues and powerful marketing tools to support their business models. Targeted online advertising enables websites to increase their advertising revenues by selectively displaying advertisements according to users' browsing behavior, sociodemographics, and interests. Yet targeting also creates negative consumer reactions, and websites confront increasing regulatory pressures to inform consumers about their practices. It is critical for such advertising-supported websites to address those challenges proactively. In one scenario experiment and two field studies, the authors show that a normative reciprocity argument is generally more effective than the current industry practice of using a utilitarian argument related to advertising relevance to increase acceptance of targeted online advertising. However, in some cases, this dominance switches depending on specific website characteristics such as website utility and level of user-generated content. Managers of free websites should remind their users of the free services they enjoy when asking permission to target them online or to use their personal information.



dinsdag 10 juni 2014

8 redenen om te werken aan Strategic Agility

Van reorganisatie naar reorganisatie hollen heeft geen zin, want verandering is de enige constante factor. Oude recepten helpen niet meer voor nieuwe kwalen. Organisaties moeten werken aan hun 'strategic agility' en daar zijn acht goede redenen voor.


Triggers voor Strategic Agility
Er zijn verschillende redenen waarom Strategic Agility (Strategische Wendbaarheid) voor organisaties steeds belangrijker wordt. De belangrijke triggers zijn:

  1. Verkorten van de time-to-market en time-to-operate van nieuwe producten, diensten, processen, netwerken en co-makerships.
  2. Vergroten van de klantgerichtheid door het ontwikkelen van nieuwe klantrelaties, communities, serviceconcepten, klantprocessen en klantinteractiekanalen. 
  3. Vergroten van het innoverend vermogen door klanten, leveranciers en samenwerkingspartners te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten (co-creatie en open innovatie).
  4. Realiseren van een netwerkorganisatie door ondersteuning van nieuwe samenwerkingsverbanden, waardenetwerken en waardeketens.
  5. Sneller kunnen inpassen van nieuwe technologieën voor het bedienen van klanten, ontwerpen, produceren en distribueren van producten en diensten en samenwerken met businesspartners, 
  6. Vergroten van de operationele efficiency door het optimaliseren van werkprocessen, werkstromen, ketenprocessen en communicatieprocessen.
  7. Veranderen van de manier van organiseren, leidinggeven, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen, aangeduid met de term ‘sociale innovatie’. 
  8. Integreren van complexe (distributie)ketens, organisatieoverstijgende werkprocessen combineren en nieuwe samenwerkingsverbanden operationaliseren. 
Met als resultaat: een sterkere markt- en concurrentiepositie en een grotere kans om als bedrijf te overleven.

Van Product Agility naar Strategic Agility 
Het idee van agility is niet nieuw. Al in de vijftiger jaren was agility een hot topic in het leger. Het was de tijd van de koude oorlog en de vraag was wie de slag in de lucht ging winnen. De Amerikanen of de Russen? Daar waar de Russen met hun MIG kozen voor snelheid en vuurkracht ontwikkelde de Amerikanen met hun F15 en F16 gevechtsvliegtuigen die in de lucht superieur waren door hun wendbaarheid. Maar ook in de hedendaagse ‘war on terrorism’ spelen wendbaarheid van mensen en middelen een cruciale rol.

In de jaren tachtig werd het idee populair onder Westerse fabrikanten. Het was de periode van lean production door Japanse bedrijven als Toyota en de opkomst van de ‘Aziatische tijgers’ (Zuid-Korea, Taiwan, Hong Kong en Singapore) die een serieuze bedreiging vormden met hun goede en vooral goedkope producten. Door het fabricageproces meer agile te maken probeerden de Westerse producenten het verloren gegane terrein weer terug te winnen.

De term ‘agility’ werd voor het eerst officieel geïntroduceerd door het Iacocca Institute in 1991 in hun rapport ‘21st Century Manufacturing Enterprise Strategy’. Tien jaar later werd agile in de IT-industrie geïntroduceerd als antwoord op langdurige en kostbare softwareontwikkelingsprojecten. Na product agility, production agility en proces agility zijn we nu aanbeland in de fase van strategic agility .

Oud denken helpt niet meer
Hier wringt voor veel bedrijven de schoen, want oude recepten zoals traditioneel change management, reorganiseren, kostenbesparingen, outsourcing en strategische planning bieden steeds minder vaak een oplossing. Albert Einstein zie niet voor niets jaren geleden al: "Als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg".

Het grote probleem bij dit soort oplossingen is dat men er nog steeds van uit gaat dat er gedurende kortere of langere tijd een stabiele situatie optreedt. Een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering. De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bestuurders, directeuren en managers moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden. Een veel gehoorde uitspraak is niet voor niets dat ‘verandering de enige constante factor’ is.

Bedrijven moeten zich openstellen voor nieuwe ervaringen en sneller leren vernieuwen. Ondernemer Roland Kahn van het mode-imperium Cool Cat zegt het zo: “Vernieuwen is een van de toverwoorden van een op groei gerichte maatschappij. Als je niet doet wat klanten in de toekomst van je verwachten, dan lukt het niet. De nieuwe generatie denkt in dingen die nog moeten gebeuren. Er is nog geen vliegtuig opgestegen om naar de maan te gaan, maar er zijn al wel tickets verkocht”.

Kodak versus Fujifilm
Een voorbeeld van hoe het niet moet: De beroemde Amerikaanse producent van fotoapparatuur Eastman Kodak ging in 2012 failliet. Ondanks dat ze in het bezit waren van zo'n 1100 patenten voor digitale fotografie. Ze wisten de omslag naar het digitale tijdperk maar niet te maken.

Fujifilm deed het anders. Zij zagen de opkomst van digitale technologie als een kans om nieuwe groeimarkten te betreden en vertaalden hun chemische expertise naar gezondheidszorg en cosmetica. Shigetaka Komori, Fujifilm’s CEO, zegt daarover “the most decisive factor for the company’s success was how drastically we were able to transform our businesses when digitalization occurred.”

Of simpel gezegd: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen leven. Darwin wist dit al veel langer.

Meer weten? lees dan het boek 'Hoe Agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen' uit 2016 en verkrijgbaar bij Managementboek.nl. Of het boek over 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden'. Ken jij voorbeelden van succesvolle wendbare bedrijven, dan hoor ik het graag!



zondag 8 juni 2014

Klantgericht communiceren blijft moeilijk

Ook in de zorgsector. Dat beeld komt naar voren als je de standaard communicatiemiddelen bekijkt die veel zorgorganisaties inzetten zoals websites, folders en brieven. Telkens zie je hetzelfde gebeuren. In het kort vijf belangrijke verbeterpunten voor zorgcommunicatie op een rij.


1. Organisatie staat centraal en niet de klant
We beginnen het liefst met informatie ‘over ons’, ‘onze organisatie’ of over ‘onze medewerkers’. Niet de klant staat centraal, maar de eigen zorgorganisatie. Maar dat is niet het eerste waarin klanten geïnteresseerd zijn. Jij wel?

2. Product staat centraal en niet de klantbehoefte         
Daarna hebben we het graag over onze ‘producten en diensten’. Van onderzoek en operatie tot herstel en nazorg. Maar klanten zijn niet zozeer geïnteresseerd in wat je doet (activiteiten), maar vooral in wat het voordeel is voor de klant (wensen, behoeften en dromen). Klanten hebben niet direct interesse in de details van een behandeling of revalidatie, maar willen graag weten wanneer ze weer kunnen lopen, fietsen, sporten of werken en wat anderen er van vinden.

3. Harde realiteit in plaats van droombeeld 
Natuurlijk laten we zien hoe de zorgverlening er in de praktijk er uit ziet. Maar klanten willen die rauwe werkelijkheid van ziek zijn, aftakeling, pijn en afhankelijkheid liever niet zien. Jij wel? Mensen willen zich kunnen herkennen in en vereenzelvigen met het beeld dat ze voorgeschoteld krijgen. Daarom zien we in tandpastareclame altijd mooie mensen met hagelwitte tanden, met soms een tandarts in een witte jas ter geruststelling. We weten allemaal dat die parelwitte tanden maar voor weinig mensen zijn weggelegd, maar dat is wel het droombeeld dat we graag zien. Communicatie in de zorg schrikt vaker mensen af, dan dat ze er enthousiast van worden en dat zou toch de bedoeling moeten zijn.

4. Liever moeilijk dan gemakkelijk
We gebruiken graag veel tekst, met lange zinnen, moeilijke woorden en vakjargon. Voor veel mensen is die woordenbrij echter veel te moeilijk. 1,5 miljoen mensen kunnen niet genoeg lezen, schrijven en rekenen om met zorgverleners te communiceren. 25% van de patiënten snapt niet wat zorgverleners ze vertelt. 60% van de Nederlanders begrijpt niet wat zorginstellingen, verzekeraars en overheden schrijft. Patiënten praten over een hersenbloeding of herseninfarct en niet over een Cerebro Vasculair Accident (CVA). Of ze hebben het over een ‘puffer’ als ze ‘inhalator’ bedoelen. Snap jij het nog?

5. Verhalen (emotie) winnen van feiten (ratio)
Zorgorganisaties communiceren graag feitelijke en abstracte informatie. Bijvoorbeeld over de details van een ziekte of behandeling, de kwaliteit van de medische zorg of de score op kwaliteitsindicatoren. Maar daar win je de klant niet mee. Het gebruik van ervaringsverhalen van patiënten werkt beter, zo blijkt uit onderzoek. Daarom wordt video steeds populairder, want beelden zeggen nu eenmaal meer dan duizend woorden. In het bedrijfsleven is al het langer bekend: je wint de klant voor je met emotie en je rechtvaardigt zijn keuze met argumenten.

Bij de buren is het gras niet veel groener
Is klantgericht communiceren alleen in de zorg voor verbetering vatbaar? Helaas niet. In andere branches is het vaak niet anders. Zo kreeg ik onlangs een bericht toegestuurd van een bekende pensioenverzekeraar met de strekking ‘Mogen wij ons aan u voorstellen? Wij zijn pensioenadviseurs van…’. Met het vriendelijke verzoek om het bericht te liken, te sharen of door te sturen. Hoe vaak zou dat gedaan zijn denk je?

Nationale Nederlanden stuurt haar verzekerden brieven met de aanhef 'Geachte verzekeringnemer'. Gevolgd door zinnen waarin vooral vaak het woordje 'moet' in voorkomt. Verzekeraar ASR doet het met 'Geachte heer / mevrouw'. Bij beide verzekeraars staan klanten met hun hele hebben en houden geregistreerd. Lees het artikel hierover op Frankwatching.com. We zijn druk bezig met CRM en Big Data om de juiste klant op het juiste moment de juiste boodschap te sturen, maar als het hiermee eindigt, dan is het zonde van alle inspanningen.

En dit is nog maar het topje van de ijsberg. Kortom, er is nog veel werk aan de winkel als het om klantgericht communiceren gaat. Heb je andere zorgcommunicatietips of -ervaringen, dan hoor ik ze graag.



vrijdag 6 juni 2014

Meavita blundert zich failliet met TV-foon

Het failliete zorgconcern Meavita stak miljoenen in een eigen tv-zender en een mislukt tv-foon project. Deskundigen spreken over mismanagement en grenzeloos optimisme. Laat die combinatie nu net de 25ste innovatieblunder zijn uit mijn boek Innovatieblunders. Een rechtzaak moet uitwijzen of bestuurders en toezichthouders aansprakelijk gesteld kunnen worden voor de geleden schade.


Meavita was de weg kwijt
Dit bleek al eerder uit een uitgebreide reconstructie in het tijdschrift voor healthgovernance Lucide. Zo wilde Meavita een eigen tv-zender met veertien kanalen. Onder het motto “als Endemol het durft, waarom wij dan niet?” mikte Meavita naast zorggerelateerde kanalen ook op de ontwikkeling van eigen amusementsprogramma’s. Meavita zocht hiervoor contact met tv-coryfeeën en BN’ers als Koos Postema, Wieteke van Dort en Mini en Maxi. Meavita zag het ontwikkelen van een eigen tv-zender als een strategische opdracht.

Als marktgerichte serviceorganisatie wilde Meavita doordringen tot alle levensdomeinen. Communicatie was hierbij als “de spil van de belevingsgerichte zorg” cruciaal volgens het management. Bovendien was televisie in de optiek van Meavita de beste vriend van ouderen en chronisch zieken en daarmee een ideaal vehikel om hoofd en hart van de klant te veroveren en zodoende het eigen marktaandeel te vergroten. Volgens het management van Meavita was er een potentieel van tenminste 100 duizend kijkers c.q. klanten.

TV-foon
De tv-ambities waren nauw verweven met de plannen voor beeldtelefonie die Meavita vanaf 2005 ontwikkelde. Maar de tv-foon vertoonde al vanaf de ontwikkelingsfase onoverkomelijke functionele mankementen. Desondanks werden er in totaal 25 duizend exemplaren gekocht met het plan om op te schalen naar meer dan honderdduizend tv-foons.

In die tijd sprak ik nog wel eens een manager of marketeer van Meavita en inderdaad, men barstte van het optimisme. Ze gingen het heel anders doen dan al die anderen en daarbij werd er niet op een euro meer of minder gekeken. Toch kon een beetje ervaren projectleider al snel zien dat de uitrol van bijvoorbeeld de TV-foon vooral gebaseerd waren op 'wishfull thinking' en niet op basis van gedegen en haalbare aannames.

De kosten van het tv-foon project liepen direct snel op. Om het project financieel rendabel te maken moest Meavita maandelijks 1500 tv-foons uitzetten. Uiteindelijk bracht Meavita niet meer dan enkele honderden kastjes aan de man. Volgens de vakbonden was de investering van 17 miljoen euro weggegooid geld en is het project door mismanagement een groot debacle geworden.

Met een verlies van 32 miljoen euro over 2008 raakte Meavita financieel steeds verder in het ongerede. Daarmee stierven ook de plannen voor beeldtelefonie en de bijhorende tv-ambities een stille dood. Bij de afwikkeling van het faillissement waren tot voor kort nog altijd vijf curatoren betrokken. De 25 duizend tv-foons zijn doorverkocht zijn voor een fractie van de aankoopprijs.

Mismanagement en grenzeloos optimisme
Het College Sanering Zorginstellingen concludeert dat er bij Meavita sprake was van ‘ontoereikend bestuur’ en ‘grenzeloos optimisme’.

De top van de in 2009 failliet verklaarde zorginstelling Meavita was niet in staat om de forse financiële problemen waarmee het bedrijf kampte het hoofd te bieden. Dat was de conclusie van twee jaar onderzoek naar het faillissement en de rol van het bestuur en de toezichthouders, dat vorig jaar in opdracht van de Ondernemerskamer werd uitgevoerd.

Abvakabo FNV spreekt in een reactie (op Nu.nl) van een 'schokkend' rapport. "Het is stuitend dat een organisatie in korte tijd tachtig miljoen eigen vermogen verkwanselt en een schuld achterlaat van 48 miljoen euro", aldus voorzitter Corrie van Brenk. "De bestuurders en toezichthouders die verantwoordelijk waren, mogen hier niet mee wegkomen." Abvakabo FNV voert op dit moment een rechtzaak tegen de oud-bestuurders wegens wanbeleid.

Het kan ook anders
Dat het ook anders kan bewijst zorgorganisatie Sensire, ooit tijdelijk deel uitmakend van Meavita. Dit zorgconcern werkt al jaren gestaag en stap voor stap aan de invoering van zorg op afstand. Sensire heeft beeldzorg met behulp van tablets organisatiebreed ingevoerd. In een onderzoek dat Sensire heeft gehouden onder klanten, wijkverpleegkundigen en mantelzorgers, blijkt dat het gebruik van een tablet zorgt voor een betere zorg op afstand. Doordat cliënten via een beeldverbinding in contact staan met de verpleegkundigen, zijn er veel minder fysieke afspraken nodig om de zorg te kunnen leveren. Controles kunnen op afstand uitgevoerd worden en advies kan per iPad gegeven worden. Dit levert veel tijdswinst op waardoor in de toekomst met hetzelfde aantal verpleegkundigen een veel groter aantal cliënten verzorgd kan worden.

Eindconclusie: management en grenzeloos optimisme zijn niet alleen dodelijk voor innovaties, maar soms ook voor bedrijven.

Take Away: Goed management met reële plannen en verwachtingen zijn kritieke succesfactoren voor innovatie.

Wil je meer lezen over innovatieblunders en hoe die te voorkomen? Lees dan mijn boek 'Innovatieblunders', te bestellen op Managementboek.nl.  

Bron: Boek: Innovatieblunders - Waarom zo veel innovaties mislukken... en 25 manieren om het beter te doen, Sjors van Leeuwen, Van Duuren Management. Diverse artikelen op Nu.nl.



woensdag 4 juni 2014

Participatiemaatschapij vraagt om burgerparticipatie

Zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid staan hoog op de maatschappelijke agenda. Zo staat in de troonrede dat ‘de klassieke verzorgingsstaat langzaam maar zeker verandert in een participatiesamenleving’. Wat blijkt in de praktijk: burgers willen best meedoen en het leidt ook nog eens tot beter beleid. Maar het gaat niet vanzelf.


De Zelfredzame en Beleidsbeïnvloedende Burger
Die burgerkracht is ook hard nodig, want de klassieke verzorgingsstaat loopt op zijn laatste benen. Het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) onderzocht twee bewegingen op het gebied van burgerparticipatie: (1) de ‘zelfredzame’, waarbij burgers zelf het heft in handen nemen om hun leefomgeving te verbeteren, en (2) de ‘beleidsbeïnvloedende’, waarbij burgers door lobbyen, stemmen, inspraak en medezeggenschap proberen richting te geven aan het beleid.

Het SCP deed onderzoek naar de resultaten en de waardering van de bevolking in vijf Nederlandse gemeenten die veel ervaring hebben met burgerparticipatie en die vaak als voorbeeld aangehaald worden: Berkelland, Emmen, Peel en Maas, Schouwen-Duivenland en Zeist.

Meer burgerparticipatie is mogelijk
Enkele conclusies van het SCP naar aanleiding van hun studie 'Burgermacht op eigen kracht?':
  • Twee op de vijf Nederlanders (40%) verricht vrijwilligerswerk en men is daar gemiddeld een klein uur per week mee bezig. 
  • Dit is de afgelopen decennia constant gebleven en ook het niveau van politieke participatie vertoont geen grote schommelingen. 
  • Vooral mensen van middelbare leeftijd, hogere inkomens, hogeropgeleiden, autochtonen en kerkgangers participeren vaak. 
  • Meer dan de helft van de bevolking van de vijf onderzochte gemeenten (55%) onderneemt niet of nauwelijks activiteiten, 15% is schrijver en stuurt wel eens een brief of e-mail naar de gemeente, 14% doet als ‘buurtactivist’ iets voor de buurt of gaat naar een inspraakbijeenkomst, 6% heeft veel contacten met het lokale bestuur en politici en 7% is ten slotte zowel politiek als maatschappelijk actief. 
  • Vergelijkingen met andere landen en het verleden laten zien dat aanzienlijk hogere niveaus van participatie mogelijk zijn dan nu het geval is. Aan dit hogere niveau lijken echter voorwaarden verbonden die moeilijk te realiseren zijn. 
  • Autonomie, persoonlijk contact met en waardering van de gemeente, kleinschaligheid en een vitale lokale pers werden regelmatig als belangrijke stimulerende factoren voor burgerparticipatie genoemd. 
  • In alle vijf gemeenten vindt een meerderheid van de burgers dat de actieve inbreng van inwoners leidt tot beter beleid dat bovendien meer aansluit bij wat mensen willen. Tegelijkertijd merken maar weinig inwoners dat hun gemeente burgerparticipatie probeert te bevorderen. 

Wereldwijd fenomeen
Burgerparticipatie is niet iets nieuws. In de vroegmoderne Nederlanden van de zeventiende eeuw zorgden dorpelingen en stedelingen al zelf voor publieke voorzieningen bij gebrek aan een sterke centrale overheid en de verzorgingsstaat zoals we die nu kennen. Burgerparticipatie is ook een wereldwijd fenomeen. Het SCP keek bijvoorbeeld ook naar Japan, waar burgers traditioneel de sociale ‘plicht’ hebben hun buurt op orde te houden; Groot-Brittannië, dat vanuit de filosofie van de Big Society de macht probeert te verleggen naar lokale gemeenschappen; en Duitsland, waar veel gemeenten uit financiële noodzaak taken overdragen aan hun inwoners.

Drijfveren voor burgerparticipatie 
Het niveau van zelfredzame participatie blijkt over de afgelopen decennia constant te zijn gebleven. Wel zijn Nederlanders in vergelijking met vroeger minder vaak lid van bijvoorbeeld een vakbond of kerk maar daar staat vaak tegenover dat men vaker deelneemt aan kleine informele verbanden. Ook het niveau van beleidsbeïnvloedende participatie laat geen grote schommelingen zien. Het percentage Nederlanders dat aangeeft zich de afgelopen twee jaar te hebben ingezet voor een kwestie van (inter)nationaal belang is weliswaar wat gedaald, maar het percentage dat zich inzet voor de eigen buurt of gemeente is weer wat gestegen. Belangrijkste reden voor vrijwilligerswerk is het helpen van anderen. Mensen zijn politiek omdat ze ontevreden zijn over de status quo, maar ook omdat ze vertrouwen hebben in zowel de eigen (politieke) capaciteiten als de overheid.

Kwart ouderen ervaart weinig regie over leven
Dat helpen van anderen is soms ook hard nodig. De overheid zet in op meer ‘eigen regie’ en ‘zelfredzaamheid’ van ouderen. Deze hervorming rust op vier aannames: dat ouderen zo lang mogelijk zelfstandig willen wonen, dat zij zelf meer willen en kunnen betalen voor ondersteuning en zorg, dat mantelzorg en vrijwilligerswerk professionele zorg grotendeels kunnen vervangen, en dat ouderen door technologie langer zelfstandig kunnen wonen.

Een overzichtsstudie van Nivel uit 2014 laat zien dat deze aannames niet bij alle ouderen en toekomstige ouderen passen.
- 46% regelt zijn zaken graag zelf en zal geen moeite met de hervormingen hebben.
- 28% heeft het gevoel zelf te kunnen beslissen over zijn leven, maar vindt ‘zelfredzaamheid’ niet zo belangrijk en wil als dat nodig wordt best ondersteuning.
- 16% van de ouderen die zelfredzaam wil zijn, kan het niet.
- 10% van de ouderen kan en wil niet zelfredzaam zijn.

Niet alle ouderen zijn dus in staat de ‘eigen regie van het leven te nemen’. De ouderen van de toekomst verschillen niet alleen in hoe zij in het leven staan, maar ook in hun mogelijkheden. Bijvoorbeeld hun mogelijkheden om zelf zorg te regelen of de mate waarin ze een beroep kunnen doen op familie en vrienden. Ook hun woonomstandigheden en financiële mogelijkheden variëren.

Ongeveer 25% heeft voor zijn gevoel weinig ‘regie’ over zijn eigen leven en verwacht dat het op eigen kracht niet zal lukken lang ‘zelfredzaam’ te blijven. Nivel spreekt in dit verband over vier groepen ouderen: Pro-actieve Oudere (46%), Zorgwensende Oudere (28%), Machteloze Oudere (16%) en de Afwachtende Oudere (10%).

Sociale hulp minder dan verwacht
Maar let op, sociale hulp door 'burgerparticipatie' is niet zo vanzelfsprekend als het lijkt. 75 procent van de Nederlanders neemt aan dat familie, vrienden of buren komen helpen als ze hulpbehoevend zijn. In de praktijk krijgen slechts 40 procent van de mensen die langdurig in de lappenmand zitten die hulp. Onder de kwetsbare groep 75-plussers is dat beduidend minder. Een grote groep mensen zal teleurgesteld zijn als de hulp die verwacht, niet komt. Die groep van 40 procent doet net zo vaak een beroep op de gemeente als in het verleden. Gemeenten honoreerden in 2012 acht van de tien WMO-verzoeken om hulp, zoals hulp in de huishouding. Er blijkt geen verschil te zitten tussen gemeenten die wel en die niet met 'keukentafelgesprekken' werken. Dat blijkt uit het SCP-rapport 'De WMO in beweging' uit 2014. 

Wikken en wegen bij zowel overheid als burger 
Zowel overheden als burgers ervaren allerlei dilemma’s en ambivalente gevoelens met betrekking tot burgerparticipatie. De overheid wil bijvoorbeeld enerzijds graag loslaten maar anderzijds wil ze ook de eindverantwoordelijkheid houden en geen verschillen tussen burgers krijgen. Ook burgers ervaren dilemma’s. Allereerst in zijn basishouding tot de overheid die kan variëren van protesteren (‘voice’), meewerken (‘loyality’) of besluiten een activiteit helemaal zelf te gaan uitvoeren (‘exit’). Ook moet een burger de keuze maken in hoeverre hij ervoor kiest de overheid of juist andere burgers te vertrouwen.

Burgerkracht is nodig want het einde van de verzorgingsstaat is nabij
Dat voorspelt de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ). De RVZ onderstreept de noodzaak tot verandering: 'Bij ongewijzigd beleid geven we in 2040 tussen de 18 procent en 25 procent van ons inkomen uit aan collectief gefinancierde zorg.' Om eigen verantwoordelijkheid voor de gezondheid te stimuleren is het nodig om de verzorgingsstaat af te bouwen. Ook de rol van verzekeraars kan kleiner. Dat schrijft de RVZ in haar toekomstvisie “Met de kennis van later - Naar een toekomst zorgbeleid”.

Mensen zullen zelf meer aan hun gezondheid moeten doen, zorgtaken oppakken, gezamenlijk zorg inkopen en risico's delen. De verzorgingsstaat zal daardoor verdwijnen en mensen moeten meer zeggenschap krijgen over de zorg die ze ontvangen. Hoe snel dit zal gaan, blijft onzeker, meent de RVZ. Dankzij meer technologische hulpmiddelen, nieuwe zorgproducten en kennis over gezondheid en DNA zijn mensen steeds beter in staat om ziekten te voorkomen en behandelen. Vergaande automatisering maakt het bijvoorbeeld mogelijk om het personeelstekort in de zorg op te vangen met robots. Zorgprofessionals zullen daarnaast standaard met digitale techniek gaan werken.

Succesfactoren: zeggenschap, schouderklopje en een kleine schaal 
Het is voor burgers die meedoen belangrijk dat ze zeggenschap hebben over hun eigen initiatief. Het werkt demotiverend zodra bijvoorbeeld de gemeente de controle overneemt. Men voelt zich dan immers niet langer zelf eigenaar van het initiatief maar een (onbetaalde) uitvoerder van gemeentelijk beleid.

Wat wel helpt is waardering van de kant van de gemeente, bijvoorbeeld in de vorm van een symbolisch schouderklopje van de burgemeester of een kleine  onkostenvergoeding.  Schaal is een ander belangrijk onderwerp. Met name in kleine dorpen is men zich ervan bewust dat iedereen zich zal moeten inzetten om verenigingen en winkels te behouden en daar zijn dan ook veel voorbeelden van burgerparticipatie te vinden. Als de schaal te groot wordt, dan wordt ook de afstand tot andere burgers en de gemeente te groot.

Doe-democratie
Kim Putters, hoogste baas van het SCP zegt het zo op Invoorzorg.nl: "De participatiesamenleving heeft te maken met arbeidsparticipatie, maatschappelijke participatie, met zorgen voor elkaar en voor de buren, met levenslang leren en switchen van baan. Je moet voor je wijk en je buurt zorgen en ook nog meedoen in beleid en bestuur, omdat er een zogenaamde doe-democratie moet komen. Maar de burgers is nooit gevraagd of ze in een doe-democratie willen wonen.

Als je dat allemaal bij elkaar optelt, dan rijst de vraag of deze stapeling van verwachtingen wel kan. Voor de een misschien wel, maar niet voor iedereen. Zeker nu de kwaliteit van leven in Nederland, voor het eerst in 30 jaar, terugloopt. Dat komt doordat de groep kwetsbare mensen met een laag inkomen, een lage gezondheid en geen werk toeneemt tot 6 à 7 procent van de bevolking.

We hebben 1,6 miljoen Nederlanders buiten de arbeidsmarkt staan, in de WW, de Wajong of als gepensioneerden. Verdeel dat over alle gemeenten, dan heeft elke gemeente wel een groep mensen die niet werkt. Dat zijn niet automatisch mensen die voor anderen kunnen zorgen.’ Zijn conclusie? ‘Een aantal seinen staat op rood. En die springen niet vanzelf op groen.".

Kortom, de burger wil best wel, maar het gaat niet vanzelf.

Bron: Burgermacht op eigen kracht? Een brede verkenning van ontwikkelingen in burgerparticipatie, SCP, maart 2014. Toekomstvisie Met de kennis van later - Naar een toekomst zorgbeleid, RVZ, 2014. Overzichtsstudie Ouderen van de Toekomst, NIVEL, 2014. De Werking van de WMO, SCP, 2014. Invoorzorg.nl, 2014.



maandag 2 juni 2014

Customer Service slecht voor klantbehoud

De klant win je met je product, maar je verliest hem door je service. Uit onderzoek blijkt dat (slechte) service-ervaringen veel zwaarder wegen dan (positieve) product-ervaringen. En die service-ervaring is al snel onder de maat. Customer Service blijkt vooral goed te zijn in het creëren van disloyale klanten. Hoe ga je hier mee om?


Het geheim van Customer Loyalty
The Corporate Executive Board Company’ onderzocht in 2013 het geheim van ‘customer loyalty’. Ze pakten het onderzoek groot aan: ze vroegen het 125.000 consumenten en 5.000 customer service experts en ze analyseerde de data van meer dan 100 bedrijven. Zie mijn eerdere blog over de belangrijkste resultaten.

Customer Service is een dissatisfier 
Maar het onderzoek levert ook nog een ander interessant inzicht op. Een inzicht dat tot op heden wat onderbelicht is gebleven, namelijk dat je klanten voor je wint met je product of dienst, maar verliest door je service.

Uit het onderzoek komt namelijk het volgende beeld naar voren:

Bij iedere interactie die een klant heeft met de customer service, is de kans op (meer) disloyaliteit 4 keer groter, dan op (meer) loyaliteit.

Met andere woorden: het is levensgevaarlijk als klanten zich genoodzaakt voelen om contact op te nemen met de klantenservice. Want die slaagt er in de meeste gevallen niet in om aan de service-verwachtingen van de klant te voldoen. Resultaat: een ontevreden klant die al snel geneigd is om te vertrekken. Zo blijkt uit ander onderzoek dat 60 tot 80 procent van de klanten die bij een bedrijf weggaat, in klanttevredenheidsonderzoeken aangeeft 'tevreden tot zeer tevreden' te zijn.  

Service-ervaring weegt zwaarder dan productervaring
De onderzoekers keken ook naar wat de grootste positieve dan wel negatieve impact heeft. Een positieve/negatieve productervaring of een positieve/negatieve service-ervaring?

De resultaten in het kort:

  • 71% van de respondenten die een positieve productervaring hebben, delen dit via (positieve) mond-tot-mondreclame. Bij respondenten met een negatieve productervaring is dat  32%.  
  • 25% van de respondenten die een positieve service-ervaring hebben, delen dit via (positieve) mond-tot-mondreclame. Bij respondenten met een negatieve service-ervaring is dit veel hoger, namelijk 65%!
  • 45% van de respondenten met een positieve ervaring, delen dit met ten hoogstens 3 anderen. Terwijl 48% van de respondenten met een negatieve ervaring, dit delen met meer dan 10 personen. Volgens de onderzoekers hebben negatieve reacties een veel sterkere invloed op het keuzegedrag van andere mensen, dan positieve reacties.

Kort samengevat: klanten praten vooral over positieve productervaringen en nauwelijks over positieve service-ervaringen. Klanten praten vooral over negatieve service-ervaringen en delen dit met relatief veel mensen!

Het klopt dat de meeste online reviews, ervaringen en aanbevelingen een positief karakter hebben, maar die gaan vrijwel altijd over producten en niet over service. Bij service is het juist andersom.

Customer Service strategie
Wat betekent dit voor je customer service strategie?

  1. Als eerste zorgen voor goed lopende bedrijfsprocessen, procedures en communicatie die klantgedreven ontworpen zijn.
  2. Het optimaliseren van de customer journey, contactkanalen en media vanuit het gezichtspunt van de klant. 
  3. Zorgen dat klanten geen contact hoeven op te nemen met de customer service door slimme selfservicefuncties en crowdservice (peer-to-peer) achtige oplossingen.
  4. Als klanten dan toch contact opnemen er voor zorgen dat het klantprobleem snel, gemakkelijk en in 1 keer wordt opgelost.

Moraal van het verhaal: klanten kiezen bedrijven vanwege hun product en ze verlaten bedrijven vanwege de slechte service. Je weet wat je te doen staat!

Bron: The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty, Matthew Dixon, Nick Toman en Rick Delisi, 2013. Meer informatie staat op de website effortless-experience.com.