woensdag 30 april 2014

Zorgmarketing: The devil is in the details

Zorgorganisaties zijn druk bezig om klantgerichter, beter en efficiënter te worden. Maar dat is niet eenvoudig. Zo blijkt uit onderzoek dat het zorgproces in ziekenhuizen nog veel sneller en veel klantgerichter kan. Afdelingen werken stroef samen, er is een wirwar aan processen en bij de aansturing van die processen staat de organisatie voorop en niet de klant.


Samenwerken
De duur van een ziekenhuisbehandeling kan drastisch worden verkort als verschillende afdelingen meer informatie zouden uitwisselen. Door betere informatiewisseling kunnen de opeenvolgende stappen in het zorgproces veel beter op elkaar worden afgestemd. “Ziekenhuizen leggen nu te veel de nadruk op het aansturen van capaciteiten, maar ze zouden beter kunnen streven naar het verbeteren van patiëntenstromen,” concludeert Justin Drupsteen. Hij promoveerde vorig jaar november aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Eenvoudiger
Uit onderzoek van KPMG komt naar voren dat de Nederlandse ziekenhuizen in vergelijking met buitenlandse succesvoorbeelden erg veel processen hebben. Algemene ziekenhuizen schijnen gemiddeld twee- tot vierhonderd processen te hebben. Bij universitaire ziekenhuizen kunnen dat er wel duizend zijn. Die grote hoeveelheid processen staat meer grip op de kwaliteit van zorg in de weg, aldus de onderzoekers. Een en ander leidt er ook toe dat te veel ruimte voor interpretatie ontstaat. “Heel veel dokters voeren de processen uit zoals zij die in hun hoofd hebben. Er zit daardoor ook veel verschil tussen het beleid van dokters binnen een maatschap of ziekenhuis.” aldus KPMG.

Algemeen beeld
Bovenstaande zaken zie je niet alleen terug bij ziekenhuizen, maar in alle geledingen van de zorg. Het antwoord ligt onder andere in een procesmatige benadering, denken in patiëntenstromen, een overkoepelende integratie van planning en beheersing en het nastreven en afrekenen op afdeling overstijgend belang. Verschillende manieren om de marketing P van ‘Proces’ te verbeteren.

The devil is in the details
Het goed aangeschreven ziekenhuis Rijnstate, nummer 15 in de AD Ziekenhuis Top-100, is daar druk mee bezig. Ze heeft haar plannen op dit gebied vastgelegd in de strategische nota: 'Zichtbaar voor de patiënt 2014-2016'. Men wil de patiënt zoveel mogelijk betrekken bij het beleid, de inrichting van het ziekenhuis en het verbeteren van processen, wachttijden en informatieverstrekking.

Maar de praktijk is weerbarstig. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor het Rijnstate ziekenhuis. Een kennis van mij moest daarheen voor onderzoek en dacht met een uurtje klaar te zijn. Tot zijn onaangename verrassing duurde het onderzoek de gehele middag. Dat was de normale procedure, bleek achteraf, want men had een mooie one-stop-shop service bedacht. Helaas had zijn huisarts daarover niets verteld. Ook stond dat niet in de schriftelijke afspraakbevestiging die hij vooraf ontvangen had van het ziekenhuis. Het werd hem ook niet verteld bij aankomst of gedurende de middag. Het stond wel vermeld in de folder die hij aan het einde van de middag meekreeg toen hij zwaar ontevreden naar huis vertrok, zijn baas bellend dat hij niet meer naar het werk kwam.

‘The devil is in the details’, dat geldt zeker bij zorgmarketing en daar kan geen brandingcampagne tegen op.

Meer weten of de genoemde onderzoeken: Rug.nl, Ziekenhuisbehandeling kan korter als afdelingen hun planning delen, PhD Justin Drupsteen, 28 november. Rapport 'The more I know, the less I sleep', KPMG, 2013.



maandag 28 april 2014

Hoe shopt uw klant in 2020?

De wereld verandert in rap tempo en het zijn vooral winkeliers en retailers die dat merken. Klanten gedragen zich anders dan in het verleden en concurrenten komen uit alle windstreken. Daarom zijn via het onderzoeksproject Shopping2020 de belangrijkste trends in kaart gebracht met strategieën, acties en tips voor winkeliers om hun concurrentiepositie te versterken en klanten aan zich te binden.


Shopping2020
In juni 2013 is het onderzoeksprogramma Shopping2020 gelanceerd door 16 brancheorganisaties. Het doel van het onderzoeksprogramma was het ontwikkelen van een toekomstvisie op de (online) verkoop van producten en diensten in een breed maatschappelijk perspectief. De centrale vraagstelling luidde: “Hoe shopt de consument (online) in 2020 en welke acties moeten worden ondernomen op nationaal, branche- en bedrijfsniveau opdat B2C ondernemend Nederland succesvol hier op in kan spelen, nationaal én internationaal?”

19 expertgroepen bestaande uit ruim 460 experts uit het bedrijfsleven, politiek en wetenschap hebben een half jaar lang middels 150+ bijeenkomsten gewerkt om trends te identificeren en een visie te ontwikkelen over de shoppende consument van 2020. Daarbij zijn de experts ondersteund door 8 consultancy firms en een groot aantal wetenschappelijke partners. Op 16 januari 2014 zijn alle rapporten overhandigd aan het Ministerie van Economische Zaken. Hierna volgen enkele interessante resultaten en inzichten.

Markt trends
Uit het onderzoek komen als belangrijkste markttrends naar voren:

  1. On- en offline: Volledige integratie van online en offline: er is straks geen verschil meer. Van single-channel naar omni-channel.
  2. Consument: Fysieke handel staat onder druk. De consument verwacht in 2020 50% van aankopen online te doen en blijft consuminderen. 
  3. Concurrentie: Nederland verliest terrein aan buitenland. 19% koopt in het buitenland en slechts 6% van de buitenlandse consumenten koopt bij ons. Internationalisering en hypercompetitie (Amazon, Zalando) nemen toe.
  4. Consolidatie: Grote spelers leiden de online markt en de ontwikkeling hierin. Verkorting van ketens: producenten gaan direct verkopen.
  5. Duurzaamheid en logistiek: Pakketverkeer neemt met 18% per jaar toe.
  6. Media: Opkomst van nieuwe media (Google glasses, voice/virtual recognition), digitalisering van producten (gaming, 3D printing, financieel advies). 
  7. Wet- en regelgeving: Vergaande rechten voor consumenten maken online ondernemen moeilijk.
  8. Adoptie snelheid: De wereld verandert zo snel, voorspellen deze trends de toekomst?

Consumenten trends 
Uit de Expertgroep Shopper Behaviour kwamen de volgende consumententrends naar voren:
  1. Bevolking neemt verder toe: De populatie zal verder toenemen, van 16,8 miljoen in 2013 naar 17,1 miljoen in 2020. 
  2. Vergrijzing en ontgroening: De media- en marketing doelgroep ’20-49 jaar’ zal in 2020 in belang sterk afnemen. De doelgroep 50+ zal vanaf 2020 in aantal groter zijn dan de groep 20-49 jarigen. 
  3. De nieuwe oudere: De nieuwe oudere zal een ander gedrag gaan vertonen dan de huidige oudere doelgroep: deze groep zal in 2020 vrijwel volledig online actief zijn. 
  4. Big Data: Steeds meer gegevens worden vastgelegd en technologische ontwikkelingen zorgen er voor dat bedrijven maar ook burgers/consumenten deze informatie steeds beter kunnen gebruiken.
  5. Altijd en overal toegang online: Technologie wordt meer en meer draagbaar (smart watches, Google glass), overal WIFI, overal social nternet of things. 
  6. Nieuwe technieken: Nanotechnologie, 3D printing, beeldscherm- en spraaktechnologie.
  7. Consuminderen, koopkracht daalt: Consument gaat op verschillende manieren minder uitgeven: beperking in volume, minder luxe, hoger kostenbewustzijn, meer delen.
  8. Privacy: Consumenten worden zich bewuster van waarde van gegevens en wat er bewaard wordt. Delen van informatie als je zelf owner bent en het toegevoegde waarde heeft.
  9. Keuze stress en ‘infobesitas’: 24/7 toegang tot winkels en informatie leidt tot behoefte aan de hand te worden genomen. 
  10. Stagnatie tot lichte groei van de economie: Door de lichte verbetering van de economische omstandigheden zal de koopkracht van de Nederlandse consument richting 2020 beperkt toenemen. 
  11. Verschraling van het winkelaanbod in de periferie: Leegstand in kleinere winkelgebieden en het stoppen van zelfstandige retailers leidt tot een verschraling van het aanbod in de  periferie. Het aanbod aanbod in (grote) steden ontwikkelt zich positief.
  12. Internationalisering / nieuwe toetreders: De retailmarkt is en wordt steeds meer internationaal. Nieuwe (internationale) spelers zullen de Nederlandse markt betreden met zowel offline als online aanbod.

4 shopper typen
Op basis van de GfK Consumer Jury database met informatie over de houding van consumenten ten aanzien van shoppen kwam de expertgroep tot vier dominante shopper typen:
  1. Passieve shopper.
  2. Calculerende shopper.
  3. Weloverwogen shopper.
  4. Gepassioneerde shopper.


Deze shopper typen verschillen van elkaar in hun houding ten aanzien van winkelen in het algemeen. Uitgangspunt hierbij is dat de houding en intrinsieke motivatie van shopper typen ten aanzien van het winkelen een vast gegeven is. Maar de manier waarop een shopper type zich in de toekomst zal gaan gedragen, is afhankelijk van omstandigheden en omgevingsfactoren. Handig natuurlijk om te weten op welk soort shopper jij je richt en hoe je daar het beste jouw klantbenadering op kan afstemmen.

Adoptie van nieuwe technologie
Technologie wordt steeds belangrijker in het bereiken en 'beraken' van klanten. De expertgroep ziet vier belangrijke voorwaarden voor de adoptie van nieuwe technologieën (lees voor meer tips mijn boek Innovatieblunders):
  1. Relevantie: De nieuwe technologie moet een toegevoegde waarde bieden aan de gebruiker. Dit betekent dat dit het leven van de gebruiker gemakkelijker of leuker moet maken.
  2. Bereikbaarheid: De nieuwe technologie voor de consument bereikbaar zijn. Dit betekent dat de consument over de middelen beschikt om het te gaan gebruiken. Daarbij kan het gaan om financiele middelen, maar ook over kennis.
  3. Controle: De consument moet zelf controle hebben over de nieuwe toepassing. Dit betekent dat de gebruiker moet kunnen bepalen hoe en wanneer deze technologie gebruikt wordt. 
  4. Eenvoud: De consument moet de nieuwe technologie kunnen begrijpen en gemakkelijk kunnen gebruiken. 

4 sporen beleid voor de BV Nederland
Volgens de experts kan Nederland zijn concurrentiepositie als online winkelland versterken door vier strategieën te volgen:
  1. Sturen op een naadloze klantbeleving tussen de on- en offline kanalen (o.a. door het bieden van maatwerk, personalisatie en omni customer service).
  2. Sturen op Nederland eCommerce land voor innovatie, logistiek en ondernemerschap.
  3. Vergroten van onze afzetmarkt door meer over onze grenzen heen te verkopen.
  4. Deze ambitie op een duurzame manier waarmaken.

7 succesfactoren voor modern ondernemen
De experts zien zeven succesfactoren voor moderne winkeliers en retailers die het jaar 2020 willen halen:
  1. Ik ken mijn huidige en potentiele klanten.
  2. Ik heb mijn klantbeleving optimaal ingericht.
  3. Ik heb een duidelijke rol in de keten.
  4. Ik heb mijn klantbereik geoptimaliseerd.
  5. Ik ben georganiseerd om te kunnen wat ik wil.
  6. Ik kan snel en flexibel veranderen.

Al met al een mooie uitdaging voor retailend Nederland. Het Shopping2020 onderzoek biedt een schat aan informatie en kennis. Diverse rapporten en presentaties zijn gratis te downloaden op de website van Shopping2020.

Bron: Shopping2020.nl, 2014.




donderdag 24 april 2014

Verbeter de Customer Engagement op 4 manieren

We leven in het tijdperk van de klant waarin betrokken klanten het verschil kunnen maken. Toch staat Customer Engagement maar bij weinig organisaties op de directie-agenda. Organisaties kunnen volgens Gartner die klantbetrokkenheid langs vier wegen vergroten.


Betrokken klanten maken het verschil
Betrokken klanten zijn over het algemeen betere merkpromotors. Ook zijn ze meer loyaal aan het bedrijf en besteden ze meer bij het betreffende bedrijf of het merk. Des te belangrijker om te weten wat die ‘Customer Engagement’ bepaalt?

Gartner onderzocht het en legde zijn bevindingen vast in het rapport ‘The Four Attributes of Customer Engagement’. Opvallend volgens Gartner is dat maar weinig bedrijven een organisatiebrede aanpak hebben voor Customer Engagement. Bij slechts 15 procent van de onderzochte organisaties staat het onderwerp op de directieagenda.



Volgens Gartner kun je de Customer Engagement op vier manieren versterken, namelijk door het versterken van de:

  • Actieve Customer Engagement door een slimme omni-channel strategie dat social, mobile en traditionele kanalen omvat.
  • Emotionele Customer Engagement door het bieden van transparantie en vertrouwen.
  • Rationele Customer Engagement door klantparticipatie en klantkennis
  • Ethische Customer Engagement door tonen van commitment op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Persoonlijk contact blijft belangrijk
Het rapport geeft verder aan dat Customer Engagement de laatste tien jaar achteruit is gegaan door de verschuiving naar goedkopere (online) kanalen. Hierdoor verloopt 80 procent van de klantinteracties nu zonder inzet van medewerkers.

Dit doet mij denken aan een vraag van een bekende Nederlandse bank. Zij vroegen mij enkele jaren geleden: onze klantloyaliteit loopt terug, kunt u onderzoeken hoe dat komt? Wat bleek na enig speurwerk: de teruglopende klantloyaliteit zat vooral bij de groep klanten die nog de bankfilialen bezocht. En daar was fors op bezuinigd: minder kantoren, minder en goedkoper personeel, etc. Dus langer reizen, langer wachten, slechtere service, etc. Het resultaat laat zich raden: meer ontevreden en minder loyale klanten. De groep klanten die vooral bankierde via internet was meer tevreden en meer loyaal.

Gartner ziet desondanks die medewerkerloze interactie als een probleem want ook in de huidige digitale tijd, is persoonlijk contact nodig voor het creëren van klantbetrokkenheid. De vraag is of chatrobots, beeldbellen, virtualisatie en andere slimme technologien dit gat kunnen opvullen. Wie het weet mag het zeggen.

Bron: The Four Attributes of Customer Engagement, Gartner, oktober 2013. Four Secrets to Successful Customer Engagement, Cmswire.com, maart 2014.



dinsdag 22 april 2014

Grote bedrijven net zo innovatief als start-ups

Grote bedrijven kunnen niet innoveren en disruptieve innovaties komen alleen van start-ups. Een veel gehoorde mythe die niet blijkt te kloppen. Grote bedrijven blijken wel degelijk te kunnen innoveren. Ze doen het net zo goed als start-ups.


Disruptieve innovaties 
Dat blijkt uit onderzoek van Sood en Tellis. Zij onderzochten hoe disruptieve (ontwrichtende) innovaties tot stand komen. Dit zijn innovaties die een bestaande markt op zijn kop zetten en waardoor er in feite een geheel nieuwe markt ontstaat.

Denk aan de komst van digitale fotografie als vervanger van analoge fotografie. Bekende multinationals als Kodak en Polaroid gingen failliet want ze wisten niet goed hoe ze hier mee om moesten gaan. Disruptieve innovaties kunnen ook een geheel nieuwe markt tot gevolg hebben van toepassingen die eerder niet bestonden. Denk aan de komst van de eerste radio voor thuisgebruik waarvoor toen geen andere oplossing of technologie bestond. Hetzelfde geldt voor de Wii, dat een nieuwe markt aanboorde van gezinnen die computerspellen op TV spelen.

The Innovators Dilemma
Het idee van ontwrichtende innovatie werd al in de veertiger jaren van de vorige eeuw beschreven door Joseph Schumpeter onder de noemer ‘creatieve destructie’ en ‘neuwe kombinationen’. Een gevestigde markt wordt na verloop van tijd overbodig  gemaakt door nieuwe, creatieve ideeën en nieuwe combinaties van elementen.

Clayton M. Christensen borduurde daar jaren later op voort en hij schreef in 1997 (The Innovators Dilemma) en in 2003 (The Innovators Solution), twee invloedrijke boeken over het proces van ontwrichtende innovaties binnen bestaande markten en de invloed hiervan op gevestigde bedrijven. Christenen schreef onder andere dat ontwrichtende technologieën vooral afkomstig zijn van kleine bedrijven, veelal start-ups, waarna deze nieuwkomers de (nieuwe) markt domineren ten koste van bestaande spelers.

Big and Small
Uit onderzoek van Sood en Tellis (2010) komt naar voren dat dit beeld niet klopt. Zij constateren ook dat Christenen zijn theorie maar matig heeft onderbouwd. Sood en Tellis stelden een scherpe definitie op van ‘disruptieve innovatie’ (want dat ontbreekt vreemd genoeg in het werk van Christensen) en keken vervolgens maar liefst 50 jaar terug in de tijd. Ze onderzochten wat er in al die jaren gebeurde in zeven industrieën.

Een paar bevindingen in het kort:

  • Marktleiders komen net zo vaak met nieuwe (disruptieve) innovaties als start-ups. De positie in de markt is niet bepalend.
  • De meeste innovaties zijn niet ontwrichtend. Gevestigde bedrijven vallen zelden meteen om door de komst van een nieuwe technologie.
  • Nieuwe technologieën vervangen oude technologieën niet altijd. Vaak blijven ze naast elkaar bestaan. Denk aan led-lamp en gloeilamp, laser- en inkjetprinter, elektrische auto en benzineauto. 
  • Bedrijven die met een nieuwe technologie op de markt komen, zijn vaak niet de partij die voor marktontwrichting zorgen. Het fist-mover advantage is niet voldoende. Vaak gaat een ‘smart follower’ er met de buit van door.

Kortom, zit je bij een groot bedrijf, laat je dan niet gek maken met de mythe dat alleen kleine bedrijven en start-ups kunnen innoveren en dat first-movers de wedstrijd altijd winnen. De Google's, Apple's en Amazon's van deze wereld zijn al lang geen kleine start-up's meer.

Betekent voortdurend de omgeving spotten of nieuwe kansen zich aandienen, deze snel adopteren en vertalen naar klantgedreven innovaties. Betrek gerust de klant daarbij, want dat vergroot de slaagkans van innovaties alleen maar.  

Bron: Demystifying Disruption: A New Model for Understanding and Predicting Disruptive Technologies”, 2010 Ashish Sood and Gerard J. Tellis; Report Summary 2010 Marketing Science Institute. Christensen, Clayton M. (1997). The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Press en Christensen, Clayton M. (2003). The innovator's solution: creating and sustaining successful growth. Harvard Business Press.



zondag 20 april 2014

Wat marketeers kunnen leren van politici

Politici bedienen zich te vaak van nietszeggend managementjargon waardoor burgers zich afkeren van de politiek. Politici moeten het in de praktijk willen leren, afstand nemen en leiderschap tonen. Laat dit nu ook gelden voor bedrijven en marketeers.


Adviezen voor politici
Een interessant artikel in de Volkskrant enige tijd terug van Martin Sommer over ‘deugdzaamheid en politiek’. Met inzichten die ook bruikbaar zijn voor bedrijven en marketeers. In het artikel wordt de Amerikaanse columnist David Brooks aangehaald. Hij schrijft over ‘The Leadership Revival’. Hij probeert daarin de vraag te beantwoorden waarom we zoveel goede mensen hebben, maar zulke slechte politiek. Met als gevolg een toenemende afkeer van burgers van de politiek. Een fenomeen dat ook in ons land optreedt.

Brooks geeft daarin drie adviezen aan (nieuwe) politieke leiders:
  • Politiek is een ambacht. Je kunt het niet uit een boekje leren, maar je leert het vooral in de praktijk. Trek je op aan ervaren politici die het klappen van de zweep kennen en weet hoe je meerderheden weet te smeden, hoe je dingen gedaan krijgt.
  • Neem afstand. Blijf niet hangen op kantoor. Trek er op uit. Ga naar een uithoek of liever nog naar het buitenland. Daar doen ze de dingen anders. Zo leer je af met de kudde mee te lopen. Meelopers zijn er al genoeg.
  • Beperk je opties. Politici zijn steeds meer geneigd om zoveel mogelijk opties open te houden. Strategisch kan het handig zijn om je niet vast te leggen en af te wachten hoe de zaak uitpakt. Slim spelen betekent niet op één paard wedden, je moet ten slotte langer mee, straks misschien weer in een andere coalitie. Dit lijkt handig, maar handige leiders laten geen ‘voetdruk’ achter. Ze weten mensen niet voor zich te winnen omdat ze met alle winden meewaaien.

Nietszeggende management prietpraat
Een voorbeeld van zo’n handig politicus is Mark Rutte, zo schrijft Martin Sommer. Ik kan mij daar wel in vinden. Rutte is zo buigzaam als riet in de wind en op weinig fouten te betrappen. Zijn kabinet loodst het ene na het andere akkoord door de kamer. Maar Rutte bedient zich net als vele andere, moderne politici graag van vaag, abstract en vaak nietszeggend managementjargon: de economie moet sterker, we moeten samen uit de crisis, de financiën moeten op orde tot koop een nieuwe auto en andere zaken, etc. Verkiezingsbeloften blijken in de praktijk weinig waard. Premier Rutte heeft ook niet zo veel op met het hebben van een visie, getuige zijn uitspraak dat visie 'een olifant is die je het zicht belemmert'.

Zo’n managementbenadering is wel handig, schrijft Brooks, maar leidt tot slappe politiek. En dat leidt weer tot afkeer bij de kiezers. Kiezers hebben het snel door dat je nergens echt voor staat. Met abstract en nietszeggend managementjargon raak je mensen niet, daar is meer voor nodig.


Het draait om echt leiderschap
Het antwoord ligt in het tonen van echt leiderschap. Echt leiderschap draait om ergens voor staan (visie, missie, waarden) en daarin risico’s durven nemen. [De 'Europa discussie' kan bijvoorbeeld wel wat leiderschap gebruiken.] Niet alleen op andere politici en verkiezingsstrategen letten, maar je eigen plan trekken. Natuurlijk moet iedere politicus compromissen sluiten, maar het gaat om de harde pizzabodem daaronder, schrijft Sommer. Hij noemt het ouderwetse deugdelijkheid in de politiek. Waar sta je voor, waar kan de kiezer op rekenen? Voor wie een goed voorbeeld zoekt: kijk nog eens naar de volgens velen beste speech uit de twintigste eeuw.



Boodschap voor marketeers
Op dit gebied is er een mooie parallel te trekken met het bedrijfsleven en hun marketeers. Ook daar draait het om 'kiezen om gekozen te worden', in dit geval door de consument en andere stakeholders. Waar sta je voor, waar kan de maatschappij en de klant op rekenen? Wat is jouw 'dream'? Wat is jouw 'why' zou Simon Sinek zeggen? Maar net als in de politiek zijn er in het bedrijfsleven en in klantenland veel goede mensen, maar veel minder goede leiders en managers.

Een recent voorbeeld van hoe het niet moet: KPMG haalt de voorpagina van het FD vanwege grootschalig fraudeonderzoek binnen hun eigen organisatie en maakt in diezelfde krant, in de FD Outlook, reclame voor zijn diensten via een advertentie met als boodschap: 'hoe overleef ik als bestuurder .... hoe maak ik als bestuurder vandaag de juiste beslissingen voor morgen?' Andere voorbeelden te over: van Ahold en ABN-AMRO tot Meavita, Aegon en Vestia. Het ene zeggen en het andere doen lijkt in navolging van de politiek (of is het andersom?) een standaard werkwijze geworden van veel bedrijven.

Kortom, waarin wil jij het verschil maken, voor jouw klanten, wat is jouw droom? Ga je voor 'meaningfull marketing' zou marketinggoeroe Kotler vragen? Toon jij echt klantleiderschap? Waar doe jij inspiratie op? Kom je wel eens buiten kantoor, praat je wel eens met een echte klant? Of loop je vooral met de meute mee? 

Bron:
-Deugdzaamheid en politiek, Martin Sommer, Volkskrant 22 maart 2014.
-De terugkeer van het algemeen belang - Privatiseringsverdriet en de toekomst van Nederland, Roel Kuiper, Uitgeverij van Gennip, 2014. Roel Kuiper is Eerste kamerlid voor de ChristenUnie en hoogleraar in Rotterdam. Hij was voorzitter van de parlementaire onderzoekscommissie van de Eerste kamer, die onderzoek deed naar de privatisering en verzelfstandiging van overheidsdiensten.
-Hoe onze oplossingen problemen werden, Rob Wijnberg, De Correspondent.nl, maart 2014.

PS: Managementfalen in privatisering, verzelfstandiging en marktwerking
Roel Kuiper schrijft in zijn boek 'De terugkeer van het algemeen belang', dat de grote kloof tussen politiek en burgers ontstaan is door de visieloze privatisering en verzelfstandiging van honderden overheidsbedrijven en -diensten in telecom, energie, busvervoer, sociale zekerheid, gezondheidszorg, spoorwegen, etc. Gestart in de jaren tachtig door de kabinetten Lubbers, maar vooral door de paarse kabinetten Kok, met Zalm en Kroes als belangrijke secondanten, in de jaren negentig. Het waren de jaren waarin het 'managementdenken' zijn intrede deed in de politiek. Trendsetters als Margaret Thatcher en Ronald Reagan werden blindelings gevolgd. Het moest efficiënter, goedkoper en klantgerichter. In de praktijk is dat niet gelukt of is het zelfs slechter geworden. Deze visieloze uitverkoop van het algemeen publiekelijk belang heeft weinig goeds gebracht, zo schrijft Kuiper op basis van gedetailleerde analyses. In geliberaliseerde markten is het nu eenmaal de tendens dat winsten worden geprivatiseerd en verliezen gesocialiseerd. Kosten die met de hervorming gepaard gaan worden afgewenteld op de consument. Met als gevolg maatschappelijke instabiliteit en burgers die het gevoel hebben nergens meer grip op te hebben. Burgers zijn ook weinig opgeschoten met de privatisering en verzelfstandiging van vroegere overheidsbedrijven, aldus Kuiper. Financieel gezien heeft het de burger niets opgeleverd (zero-sum-game). Hij concludeert: 'Wat de burger wel gekregen heeft is een transactiesamenleving waarin het nieuwe kapitalisme de toon zet, verhoudingen verhard zijn, het marktdenken dominant is geworden, zelfverrijking door sommigen een zichtbaar fenomeen is, het afrekenen op prestaties de omgang stempelt en solidariteit is afgenomen'. Met politici die vanaf de zijlijn toekijken omdat ze geen enkele grip meer hebben op zaken die van algemeen belang zijn en de burgers dagelijks raken. Rob Wijnberg schetst nog een andere oorzaak van de kloof tussen politiek en burger, die nauw met het voorgaande samenhangt. En dat is dat de politiek de samenleving vooral tijdens verkiezingen afschildert als een maakbaar iets: als een eenduidige formule van probleem - maatregel - oplossing. Nuances verdwijnen naar de achtergrond. Het gevolg: permanente teleurstelling over 'hullie'  in Den Haag omdat deze simpelheid in de praktijk niet blijkt te werken.   




zaterdag 19 april 2014

Topmarketeers ontdekken ook de klant

Nederlandse topmarketeers hebben het belang van de klant nu ook ontdekt. Marketeers moeten meer de regie nemen, relevant zijn, blijven vernieuwen, sterker inzetten op klantbehoud en de klant meer betrekken bij het merk en de organisatie. Zie daar in een notendop de trends en tips voor de komende jaren.


Topmarketeers ontdekken de klant 
Dat blijkt uit een rondje van dataleverancier Cendris langs de velden. Zij spraken 21 'topmarketeers' over de trends in marketing. Deze interviews zijn gebundeld in een 'Marketinginspiratiegids'. Daaruit blijkt dat in de Champions League van de marketing,  de klant nu ook ontdekt is.

De rol van de marketeer is uitdagender geworden. De marketingwereld verandert steeds sneller, door de komst van onder meer social media en mobiel internet. Marketeers moeten blijven vernieuwen in hun marketingaanpak en dat is niet altijd makkelijk. Cendris heeft daarom 21 marketeers uit vrijwel alle branches in Nederland ondervraagd over de belangrijkste ontwikkelingen die zij zien binnen hun vakgebied. Ook is gevraagd naar de belangrijkste trends en tips voor de komende jaren. De meest opvallende trends en tips die uit het onderzoek naar voren kwamen zijn:

Trends

  • Klantbehoud: marketing moet hierin een regierol vervullen vanuit het merk en op basis van klantdata.
  • Content: het wordt steeds belangrijker dat bedrijven het verhaal achter hun merk vertellen. Visie en kennisdeling zijn belangrijk om klanten aan je te binden en prospects aan te trekken.
  • Mobiel: alles verschuift naar tablets en mobiele telefoons. Via deze kanalen moeten bedrijven zichtbaar zijn en inspelen op de wensen van de klant.
  • Sociale cohesie: speelt een grote rol om erkenning, veiligheid en geborgenheid te creëren bij de klant. Dit kan zowel on- als offline.
  • Van outbound naar inbound marketing: door de continue verandering van het medialandschap – en daarmee de onvoorspelbaarheid van mediaconsumptie – is de belangrijkste verschuiving die van outbound naar inbound marketing.
  • Loslaten: marketing is niet alleen van de marketingafdeling, maar van alle medewerkers en je klanten samen. Al deze geluiden bepalen het beeld van een organisatie.
  • Social selling: marketeers hebben social media in veel gevallen al ontdekt. Sales loopt op dit gebied vaak nog ver achter. Het wordt een uitdaging om sales verder te betrekken in dit proces.


Tips

  • Betrek uw klant: dit lijkt een hele eenvoudige tip, maar veel marketeers vergeten het nog weleens. Vraag uw klant regelmatig naar zijn mening en hoe hij kijkt naar uw organisatie. Dit levert verrassende feedback op.
  • Stappen: bedenk goed waar u als organisatie naartoe wilt en werk daar in kleine stappen naartoe. Simpel, maar doelmatig.
  • Visie: zorg voor een goede visie en enthousiasmeer anderen door (kleine en grote) successen te delen. Een prototype kan hierbij helpen.
  • Verschil maken: focus eerder op een paar dingen die echt het verschil maken in plaats van heel veel marketinguitingen die niet opvallen. Als de klant zich een of twee uitingen kan herinneren, dan heeft u het goed gedaan.
  • Verwachting: zorg dat u inspringt op marktontwikkelingen die nog niet spelen, maar die u verwacht. Kijk hierbij ook verder dan uw eigen markt, want wellicht is deze over een tijdje minder lucratief.


"Wat opvalt is dat bijna alle marketeers over relevantie, content en mobiel spreken. Ook wij zien dat marketeers behoefte hebben aan vernieuwing en manieren om klanten langdurig aan zich te binden. Dit zijn zeker trends die zich in de komende jaren verder zullen ontwikkelen.", aldus de onderzoekers.

Kortom, de 'Nederlandse topmarketeers' hebben het belang van relevantie, vernieuwing en de klant nu ook ontdekt. Eind goed al goed?

Bron: Cendris.nl, 2014.



dinsdag 15 april 2014

Zelfregie en zelfmanagement basis voor participatie samenleving

Zelfregie en zelfmanagement zijn toverwoorden in de nieuwe participatiemaatschappij waarin burgers en patienten mondiger (moeten) worden. Eén probleem: niet iedereen kan voor zichzelf zorgen, niet iedereen wil zorg ontvangen en we hebben vaak geen idee van de keuze-opties! Maar als het lukt, dan levert dat betere zorg op tegen lagere kosten.  


Zelfregie en zelfmanagement
Burgers en patiënten krijgen een steeds actievere rol bij de invulling van de eigen ondersteuning en  zorg. Maar er zijn ook kwetsbare groepen in de samenleving die niet in staat zijn zelf regie over hun eigen leven of hun zorg te voeren. Zo zijn er kwetsbare groepen in de samenleving, zoals ouderen en mensen uit lagere sociaaleconomische milieus, voor wie zelf regie voeren niet lukt.

Dat is een van de conclusies van het rapport ‘Burgers en Gezondheid’, uitgebracht door het RIVM in samenwerking met het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). In het rapport belichten de onderzoekers verschillende kanten van de manier waarop autonomie, eigen regie en verantwoordelijkheid concreet wordt voor burgers en patiënten. Daarbij is onderscheid te maken tussen zorg voor de eigen gezondheid en zorg voor anderen.

Zorg voor de eigen gezondheid: niet iedereen kan het
In totaal heeft 29% van de Nederlanders lage gezondheidsvaardigheden. Dat is bijna 1 op de 3. Zij missen de vaardigheden voor zelfmanagement: om informatie over gezondheid te verkrijgen, te begrijpen, te beoordelen dan wel te gebruiken bij het nemen van beslissingen die te maken hebben met hun gezondheid. Deze groepen zullen ondersteuning op maat moeten krijgen. M.a.w.: niet iedereen kan regisseur van zijn eigen leven zijn

Zorg van anderen: niet iedereen wil het
Zorg voor anderen gaat over de rol van mantelzorgers en vrijwilligers. Nederlanders zijn voorstanders van een samenleving waarin mensen voor elkaar zorgen, en doen veel en vaak vrijwilligerswerk. Bijna iedere burger is bereid om incidenteel hulp te verlenen aan ouders of bekenden. De helft (50%) wil dit zelfs vaak doen.

Het gevoel om voor een naaste te moeten zorgen botst echter met de behoefte aan vrijheid om zelf keuzes te maken. Een verplichting kan daardoor demotiverend werken. Bovendien zijn er maar weinig mensen (25% van de 65-plussers) die langere tijd hulp van familieleden willen ontvangen. Deze resultaten sluiten aan op eerder onderzoek, lees mijn andere blogs over burgerkracht en burgerparticipatie.

Samenwerken met de patient
Huisartsen, praktijkondersteuners en praktijkverpleegkundigen doen er goed aan om initiatieven op het gebied van zelfmanagement en e-health voor chronische patiënten niet kritiekloos te omarmen. Zij moeten de geschiktheid en kansrijkheid voor iedere patiënt afzonderlijk zorgvuldig afwegen. Het enthousiasme voor zelfmanagement houdt volgens de auteurs geen gelijke tred met het wetenschappelijke bewijs voor de effectiviteit ervan. Zelfmanagement kan winst opleveren (zie verderop). Maar eerst moeten zorgverleners, zorgorganisaties en kennisinstituten inzichtelijk maken hoe zij die winst kunnen verzilveren. Daartoe moeten zij onderling en met patiënten samenwerken.Verder is er een paradigmaverschuiving nodig, waarbij de patiënt vanuit zijn traditionele rol van passieve zorgontvanger moet evolueren tot een actieve partner. Dat schrijft een groep van deskundigen in Huisarts en Wetenschap, meldt Mednet.

Kiezen is vaak lastig
In 2013 vroeg de NPCF patiënten naar hun ervaringen met ‘meebeslissen’. In hoeverre krijgen patiënten keuzes voor bepaalde behandelopties voorgelegd door hun arts? 70% van de 8200 deelnemers geeft aan dat het voor hen belangrijk is dat ze samen met de arts tot een keuze komen, nog eens 28% wilde dat soms. In de praktijk blijkt slechts 39% meerdere opties voorgelegd te krijgen. Zelfregie lukt alleen als je ook inzicht heb in de verschillende opties die mogelijk zijn. 'De patiënt moet goed geïnformeerd zijn om een eigen beeld te kunnen vormen van alle voor- en nadelen van verschillende therapieën en daarin mee te beslissen. In dat opzicht mag er nog wel wat aan de bewustwording van medici gebeuren.’, aldus de onderzoekers.

Zelfmanagement: meer kwaliteit tegen minder kosten
Maar als zelfmanagement lukt, dan leidt tot tot betere kwaliteit en lagere kosten van zorg. Zo gebruiken diabetespatiënten die moeite hebben met zelfmanagement, tussen de 1500 en 2000 euro per jaar meer aan zorg. Ook zijn zij minder tevreden over de zorg en hebben vaker klachten van de diabetes. Dat blijkt uit onderzoek van het Nivel met zorgverzekeraar Achmea. Het onderzoek bevestigt dat mensen die laag scoren, en dus moeite hebben met zelfmanagement, vaker professionele zorg gebruiken met hogere kosten. Ook vinden zij de kwaliteit van zorg ondermaats en hebben zij vaker last van de diabetes. Vooral mensen met de laagste scores steken af tegen andere groepen. 

Kortom, niets is wat het lijkt. De klant in de driver’s seat en de participatiemaatschappij zijn soms gemakkelijker gezegd, dan gedaan.

Bron:  dit onderzoek maakt deel uit van de Volksgezondheid Toekomst Verkenning 2014 (VTV-2014). De VTV is een rapportage die het RIVM elke vier jaar opstelt in opdracht van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Rivm.nl, april 2014. NPCF.nl, 2014, Skipr.nl, Zorgvisie.nl, 2014.

Thema: zorg voor de eigen gezondheid is er voor gezonde burgers op gericht om gezond te blijven, en voor patiënten om zelf de regie te houden over de eigen zorg (zelfmanagement). Mensen kunnen zo kiezen voor vormen van preventie en zorg die goed aansluiten bij hun eigen voorkeuren. Bovendien geeft zelfmanagement patiënten meer controle op de behandeling van de aandoening, en daarmee op de aandoening én op hun leven. Alleen wil en kan niet iedereen zelf die regie voeren.




vrijdag 11 april 2014

Succesvolle klantpersona per doelgroep

Organisaties gebruiken al decennialang ‘doelgroepen’ om producten, diensten, marketing en communicatie beter te afstemmen op (potentiele) afnemers, kopers, huurders of gebruikers. Het werken met doelgroepen is lastig want ze zijn vaak globaal, abstract en weinig concreet. Het antwoord ligt in het ontwikkelen van aansprekende klantpersona’s. Maar hoe pak je dat aan?


Van doelgroep naar klantpersona
Doelgroepen worden van oudsher vastgesteld op basis van socio-demografische kenmerken zoals levensfase, gezinssamenstelling, sociale klasse, opleidingsniveau, inkomensklasse, provincie en gemeente. Of men gebruikt branche-specifieke kenmerken zoals in de gezondheidszorg. Daar worden doelgroepen vaak samengesteld op basis van zorgvraag en zorgzwaarte.

Doelgroepen zijn echter abstracte begrippen waarmee het in de praktijk lastig werken is. Want wat zeggen termen als generatie x (of y), metroman, Bridget Jones-vrouwen, stadsgezinnen, empty nester of vooroorlogse ouderen nu precies? Dé senior bestaat niet en niet alle hogeropgeleide mannen van middelbare leeftijd zijn hetzelfde. De kunst is om dé mens achter de doelgroep en de klant te ontdekken.

Daarom is enige jaren geleden het begrip ‘klantpersona’ geïntroduceerd. Als eerste in de online wereld om websites beter te kunnen afstemmen op de verschillende kenmerken van de verschillende soorten bezoekers. Inmiddels is het een instrument dat binnen alle branches breed wordt toegepast omdat het betere resultaten oplevert. Zo blijkt uit het rapport ‘ROI of personas' van onderzoeksbureau Forrester dat websites die ontwikkeld zijn op basis van klantpersona’s een vier keer hogere return on investment (ROI) hebben dan websites die op de traditionele manier zijn opgezet.

Klantpersona als ijkpersoon
Een klantpersona kan beschouwd worden als ‘een archetype van een klant’. Als een karakterisering van een bepaald type klant. Een klantpersona geeft de doelgroep een ‘gezicht’. Het is de verpersoonlijking van een doelgroep. Een klantpersona fungeert ook als ijkpersoon: een fictief stereotype van het soort klant die kenmerkend is voor de betreffende doelgroep.

Een klantpersona geeft de mogelijkheid het gedrag van klanten beter in kaart te brengen, beter te begrijpen en daar beter op in te kunnen spelen. Bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van producten, diensten, klantreis, contactkanalen, services of promotie. Klantpersona’s vormen de basis voor alle acties op het gebied van marketing en communicatie. Klantpersona’s werken niet alleen in B2C-omgevingen, maar ook in B2B-omgevingen, want je kent het gezegd: ‘Companies don’t buy, People buy’.


Bouwen van een klantpersona
Het bouwen van een klantpersona verloopt grofweg in acht stappen die achtereenvolgens doorlopen worden. In de praktijk kunnen de verschillende stappen op verschillende manieren uitgevoerd worden afhankelijk van het doel, de context en de omstandigheden die bij iedere organisatie anders zullen zijn.

De acht stappen zijn:
1. Selecteer de doelgroep.
2. Verzamel klantinformatie.
3. Zoek de klant op.
4. Vul het klantprofiel aan.
5. Ontwerp de klantpersona.
6. Toets de klantpersona.
7. Breng de klantpersona tot leven.
8. Stuur de klantpersona bij.

Deze acht stappen worden hierna kort toegelicht.

1. Selecteer de doelgroep
Doelgroepen vormen de basis voor het bouwen van klantpersona’s. De meeste organisaties werken in de praktijk al in meer of mindere mate met doelgroepen. Men werkt bijvoorbeeld voor agrarische bedrijven in het MKB of men richt zich op actieve senioren of op de werving van pas afgestudeerde HBO-studenten. Probeer als eerste de doelgroep waarmee je wilt starten concreet te benoemen.

2. Verzamel klantinformatie
De tweede stap is dat je basisinformatie verzamelt over de klanten die tot die geselecteerde doelgroep behoren. Denk aan gegevens als algemene kenmerken, koopgedrag, herkomst van de klant en relatie met de klant. Deze gegevens kun je vinden in het CRM-systeem, klantendatabase of bij accountmanagers of medewerkers. Bepaal vervolgens welke groep klanten de ‘harde kern’ vormt van de betreffende doelgroep. Denk daarbij aan de bekende 80/20-regel, dat zegt dat 20 procent van de klanten zorgt voor 80 procent van de omzet.

3. Zoek de klant op
De volgende stap is dat je de klant opzoekt en in gesprek gaat. Dat kan via werkbezoeken, interviews, enquêtes of  klantenpanels. Kijk ook naar hoe klanten zich gedragen bij de dagelijkse werkzaamheden en rondom het gebruik van jouw producten en diensten, want ‘mensen zeggen niet wat ze doen en ze doen niet wat ze zeggen’. Bevraag en bekijk de klant juist op die aspecten die invulling geven aan de ‘mens achter de klant’. Denk aan aspecten als leefstijl, mediagebruik, persoonlijke drijfveren, etc.

4. Vul het klantprofiel aan
In deze stap vul je het klantprofiel aan. Dat kan via verschillende vormen van online en offline onderzoek. Denk aan gegevens over leefstijl, mediagebruik, online en offline zoek-, kijk- en koopgedrag, wensen, behoeften, angsten, dromen en drijfveren en branche-specifieke zaken zoals financiële of gezondheidssituatie.

5. Ontwerp de klantpersona
Op basis van alle informatie ontwerp je een klantpersona. Het ontwerp bestaat uit een of meer typerende foto’s van de ijkpersoon en een korte beschrijving van diverse kenmerkende ‘menselijke’ aspecten, verdeeld over verschillende thema’s (zie voorbeeld klantpersona ontwerp). Het ontwerp moet kort en krachtig inzicht geven in de mens achter de klant: wie is die klant, wat doen ze in het dagelijkse leven, wat zijn hun angsten, dromen en drijfveren, wat zijn hun hobby’s, welke media gebruiken ze, hoe staan ze tegen over jouw soort producten en diensten, etc. In de praktijk kan een doelgroep vertaald worden naar drie tot acht klantpersona’s die kenmerkend zijn voor de betreffende doelgroep. Het ontwerp wordt vastgelegd in een compacte beschrijving, bijvoorbeeld in de vorm van een foto- en factsheet.


6. Toets de klantpersona
De klantpersona wordt vervolgens getoetst bij medewerkers, leveranciers en klanten. De reacties vormen de basis voor verbetering en verdere uitwerking van de klantpersona. Dat kan op verschillende creatieve manieren waarin vragen aan bod komen als:
- (Her)ken je deze klantpersona?
- Is dat onze (belangrijkste) klant?
- Klopt de beschrijving?
- Welke zaken ontbreken?
- Komt die klant voor in onze database?
- Wil deze klant graag zaken met ons doen?
- Willen wij graag zaken doen met deze klant?
- Hoe bereiken en beráken we die klant?
- Wat moeten wij daarvoor (anders) doen?

7. Breng de klantpersona tot leven
Met behulp van de klantpersona hebe je nu de klant – en de mens achter de klant – gedetailleerd in kaart gebracht. De laatste stap betreft het in de praktijk brengen van de klantpersona. Dat loopt langs twee lijnen.

Als eerste breng je de klantpersona tot leven voor de interne organisatie. Het gevaar is anders groot dat de klantpersona een ‘papieren tijger’ blijft. De klantpersona moet tastbaar gemaakt worden voor marketing-, communicatie-, verkoop-, productie-, distributie- en servicemedewerkers. Dit kan door het maken van films, posters en foto’s met de ijkpersoon in de hoofdrol of het maken van klantpoppen die prominent tijdens vergaderingen aan de vergadertafel meezitten. Verzin een list, is hier het motto.

Als tweede pas je de klantbenadering in al zijn facetten aan op de nieuwe inzichten. Dat kan betekenen dat je aanpassingen doorvoert in specifieke onderdelen van de klantreis (customer journey). Denk aan contactkanalen, media, communicatie (boodschappen, beelden en tone-of-voice) en klantbejegening tot aanpassingen in fysieke en digitale producten en diensten. Dit is het moeilijkste onderdeel want waar begin je?  Maak daarvoor een plan en probeer daarin als eerste de ‘quick wins’ te identificeren. Verder moeten alle relevante gegevens en acties vastgelegd worden in de database, het ‘kloppend hart’ van iedere klantgerichte organisatie.

8. Stuur de klantpersona bij
Het werken met klantpersona’s is geen doel op zich maar moet uiteindelijk leiden tot betere resultaten op het gebied van klanttevredenheid, klantloyaliteit en/of klantopbrengst. Zo steeg na de introductie van klantpersona’s bij de ANWB de omzet per medewerker met 17% (callcenter) en 12% (winkel) en steeg de klanttevredenheid van 7,5 naar 8. Parallel aan het ontwerpen van de klantpersona moet dan ook de plan-do-chech-act cyclus ingericht worden zodat resultaten gemeten kunnen worden en tijdig bijgestuurd kan worden. In feite niets nieuws want het gaat over het meten van marketing- en communicatieresultaat.

Continu proces
Na de laatste stap kun je doorgaan met een volgende klantpersona binnen dezelfde doelgroep of binnen een andere doelgroep. Verder is een klantpersona nooit ‘af’. De wereld staat immers niet stil en leefstijl, wensen, behoeften, mediagebruik e.d. van klanten (kunnen) veranderen. Soms langzaam, maar soms snel. Denk aan de snelle opmars van internet en mobiel (tablets) binnen de seniorendoelgroep.

Dat betekent dat je proactief moet meebewegen met klanten en de klantpersona’s daarop moet aanpassen. Enkele tips tot slot: denk groot en begin klein, zorg voor draagvlak onder directie en management, werk met interne ambassadeurs en laat technologie geen spelbreker zijn. Succes!

Ken jij voorbeelden van succesvolle klantpersona-projecten, dan hoor ik het graag!



dinsdag 8 april 2014

Het is tijd voor een Chief Customer Officer

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Er zijn leveranciers in overvloed en klanten hebben keuze te over. Klanten worden minder loyaal en switchen sneller. De oplossing is geniaal in al zijn eenvoud: maak van klanten partners en stel een Chief Customer Officer aan.


De wereld veranderd
Het consumentenvertrouwen krabbelt langzaam uit een diep dal, maar veel klanten houden nog kritisch de hand op de knip. Leveranciers en producten zijn er in overvloed. Globalisering en marktwerking zetten door en de technologische mogelijkheden worden alsmaar groter. Nederland zit net als de rest van de westerse wereld aan het einde van zijn economische  levenscyclus en zal zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Vandaar de grote aandacht voor onderwerpen als kenniseconomie, innovatie, duurzaamheid, klantgericht ondernemen en strategische wendbaarheid. 

Klant 4.0 - Partnership Marketing 
Daarover gaat mijn nieuwe e-book 'Klant 4.0 - Partnership Marketing' met als subtitel 'Klantgericht ondernemen in turbulente tijden'. 

Dit e-book schetst een aantal belangrijke ontwikkelingen waar organisaties – in alle sectoren van de maatschappij – mee te maken krijgen als ze hun bestaansrecht ook in de toekomst zeker willen stellen. Organisaties moeten strategisch wendbaarder worden, nieuwe business- en verdienmodellen ontwikkelen, klantgedreven innoveren en klanten meer als sparringpartner gaan betrekken bij hun bedrijfsvoering. Zie daar de opdracht voor ondernemend Nederland.

Inhoudsopgave
Het e-book bevat naast een korte inleiding de volgende hoofdstukken/onderwerpen:

1. Klantgericht ondernemen in vogelvlucht
2. Strategisch wendbaarheid als overlevingsstrategie
3. Hybride concurrentiestrategie heeft de toekomst
4. Opkomst van de Sharing en Community Economy
5. Nieuwe businessmodellen met oude verdienmodellen
6. Veel gemaakte innovatieblunders
7. De klant als aanjager van innovatie
8. Wil je een betere reputatie? Betrek klanten erbij!
9. Van Klantwaarde naar Customer Community Value
10.De essentie van CRM in acht stappen
11.Partnership Marketing: klant aan de directietafel
12.De Customer Economicus bestaat niet
13.Vijf grote marketinguitdagingen voor nu!

Partnership marketing is win-win
De klant als sparringpartner levert voor beide partijen winst op. Want betrokken en loyale klanten doen veel meer dan kopen alleen. Ze treden op als merkambassadeur, fungeren als servicemedewerker in een online klantencommunity, zijn leverancier van ideeën en inzichten (consumer insights) of fungeren als co-producent via crowdsourcing en co-creatie. Dat kan tal van voordelen opleveren, lees daarvoor mijn boek 'Klant in de driver's seat'. Mensen doen graag mee. Ze willen er bij horen, iets voorstellen, bevestiging krijgen en zich vermaken. Financiële vergoedingen spelen nauwelijks een rol.

In recent onderzoek van IBM (The Customer Activated Enterprise) verwacht 60 procent van de ondervraagde topbestuurders dat de invloed van de klant het sterkst zal zijn op het gebied van 'business strategy development'. De klant als strategisch adviseur van de organisatie, wie had dat  - behalve de echte klantadepten uiteraard - een aantal jaren geleden gedacht?

CCO of CCB 
Belangrijk is wel dat de klant serieus op de agenda komt in de bestuurskamer en in het directie- en managementteam. Dat kan bijvoorbeeld door het aanstellen van 'Chief Customer Officer (CCO)' als tegenhanger van de Chief Executive Officer (CEO), Chief Operations Officer (COO) en Chief Financial Officer (CFO). En/of  door het instellen van een 'Customer Consulting Board (CCB)'. Meer daarover in mijn volgende blogs.

Aanvragen e-book
Het e-book kun je gratis aanvragen via mijn website Indora.nl.




zaterdag 5 april 2014

Klanten bedenken geen nieuwe producten

Het klopt wat vaak wordt gezegd: klanten zijn geen uitvinders. Ze kunnen niet aangeven welke producten en diensten ze missen. Organisaties maken hierbij een grote denkfout: ze halen klantbehoeften en oplossingen voor die klantbehoeften door elkaar. Lees hoe het wel moet.


Mobiel bellen? Nee geen behoefte aan!
Onderstaand filmpje geeft mooi weer dat klanten in de regel geen behoefte hebben aan producten die men niet kent of die zelfs nog niet bestaan.  



Verschil tussen behoeften en producten
Maar organisaties maken daarbij een veel gemaakte fout: men haalt klantbehoeften en oplossingen door elkaar. In het kort enkele voorbeelden die het verschil duidelijk maken tussen enerzijds (latente) klantbehoeften en anderzijds oplossingen daarvoor in termen van producten en diensten:

  • Mensen hebben behoefte aan snel en comfortabel vervoer. Henry Ford introduceert de T-Ford en zet daarmee paard en wagen op de tweede plaats. Later komen vliegtuig, brommer, motor, scooter, etc. 
  • Mensen willen naar hun favoriete muziek luisteren, waar en wanneer ze daar zin in hebben. Edison komt ruim honderd jaar geleden met de eerste grammofoonplaat en tientallen jaren later introduceert Philips de geluidscassette gevolgd door Sony met zijn walkman. Nog weer later scoort Apple met zijn iPod en iTunes, gevolgd door online muziekdienst Spotify.
  • Mensen hebben behoefte aan sociaal contact met vrienden en bekenden, ook als die niet direct in de buurt zijn. Dit wordt beter mogelijk door telegrafie en (mobiele) telefoon. Daarna komt het succes van sms, e-mail, chat, webcam, Skype, Hyves, Facebook, Twitter en WhatsApp.

Mensen hadden geen behoefte aan een mobiele telefoon, want men kon zich geen voorstelling maken van iets dat er niets was. En alles wat men wilde en deed kon in 1999 toch ook? Maar wat veel mensen wel vervelend vonden was dat er snoer aan de telefoon zat waardoor je altijd in de kamer of de hal je (prive) telefoongesprek moest voeren. Wat veel mensen mensen ook vervelend vonden, was dat ze op zoek moesten naar een telefooncel en dan geen klein geld bij zich hadden. Wat veel mensen ook vervelend vonden was dat de eerste generatie mobiele telefoons loodzwaar en onhandig waren. Kortom, er zijn geen concrete behoeften aan producten, maar er zijn vaak wel latente behoeften en/of concrete ergernissen.

Veel gehoorde uitspraken die het verschil tussen behoeften en oplossingen laten zien:
Henry Ford: “If i’d asked customers what they wanted, they’d have said a faster horse.”
Theodore Levitt: "People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!”.

Het succes van de walkman
Legendarisch is het verhaal van Aiko Morita, de CEO van Sony. Het is eind jaren 70 en in zijn visie hebben mensen de behoefte om altijd en overal hun eigen muziek te kunnen luisteren. Hij bedenkt de walkman, een kleine draagbare muziekcassettespeler met een speciaal licht gewicht koptelefoontje. Het apparaat kan niet opnemen, maar alleen afspelen. Dat scheelt een zee aan ruimte en gewicht, niet onbelangrijk voor een draagbaar apparaat. Hij geeft de r&d-afdeling opdracht om het apparaat te ontwikkelen. Na een half jaar vraagt hij hoe het met zijn ‘walkman’ staat, want hij had zelf de naam ook al bedacht. Daarop melde de r&d-chef dat ze ontwikkeling niet gestart waren want uit consumentonderzoek bleek dat er geen vraag was naar een cassettespeler die niet kon opnemen. Het antwoord van Morita was resoluut: “Ik heb niet gezegd dat je het moest onderzoeken, ik heb gezegd dat je het moest maken”. De afloop van het verhaal is bekend. De walkman werd een megasucces, het veroverde de wereld en was feitelijk de grondlegger van de mobiele industrie.      

Behoeften zijn vrij stabiel, producten veranderen
In de hiervoor genoemde voorbeelden is niet zozeer de (latente) klantbehoefte veranderd, als wel de producten die daarvoor een oplossing bieden. Uit deze voorbeelden blijkt ook dat behoeften op verschillende manieren ingevuld kunnen worden. Het zijn niet zozeer de klantbehoeften die veranderen, als wel de oplossingen waarmee die klantbehoeften worden ingevuld. Behoeften kunnen ook niet gecreëerd worden. Wel kunnen ze latent aanwezig zijn en door gerichte acties manifest gemaakt worden.

Mensen hadden vroeger vooral behoefte aan een dak boven hun hoofd, werk en eten. Nu ze dat hebben gaan ze steeds vaker op zoek naar zingeving, bijzondere ervaringen en vervulling van emotionele behoeftes. Het streven naar behoeftevervulling kan in de tijd gezien dus wel verschuiven, maar de primaire behoeften ansich wijzigen niet zo snel en kunnen door organisaties niet gecreëerd worden.

Wat klanten als een geschikte oplossing zien kan wel snel veranderen. Zo leidt de toenemende aandacht voor ‘gezond & gemakkelijk’ tot nieuwe concepten als biologische eetwinkels (Estafette), gezondetenshops (StarMeal), ontbijtservice (The Breakfast Club), bedrijfsfruit (Vitamine & Zo) en supermarkten voor gezond en eerlijk eten (Marqt). Denk ook aan de populariteit van internet ten koste van het lezen van kranten en de groei van online shoppen. Nieuwe oplossingen, maar de onderliggende klantbehoeften naar nieuws en gemakkelijk kunnen winkelen blijven echter onveranderd.

Domotica (woonhuisautomatisering) is een ander gebied waar aanbieders sterk geneigd zijn in oplossingen te denken en niet zozeer in klantbehoeften. Daarom wordt er niet aangeboden wat mensen nodig hebben. Vaak blijkt dat gebruikers na de installatie van het systeem geen flauw idee hebben wat ze met de nieuwe technologie moeten doen. Dit resulteert bijvoorbeeld in het afplakken van sensoren of het uitzetten van alarmfuncties. Senioren hebben het ook niet over de intercom (oplossing), maar of je kan zien wie er voor de deur staat (behoefte). En dat kan misschien ook met zo’n ouderwetse spiegel naast het raam (‘spionnetje’) of via een kijkgaatje in de deur.

Klanten bedenken wellicht niet zo snel baanbrekende nieuwe producten, ze zijn wel goed in staat om kritisch mee te denken, mee te kijken en mee te werken aan nieuwe producten en diensten waar ze echt wat aan hebben. Kortom, zorg voor klantinzicht, verwar oplossingen niet met klantbehoeften en betrek klanten in een vroeg stadium bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.

Meer weten, lees dan de boeken Klant in de driver's seat en Innovatieblunders.

PS: De man op de eerste foto - Martin Cooper - is de uitvinder van de gsm. Het is 40 jaar geleden dat hij een eerste telefoongesprek deed met een mobiele telefoon. Die eerste gsm woog wel 1 kilo en zou pas 10 jaar later verkocht worden in de winkels (bron: Ketnet.be).
PS: Nederland kent zo'n 400.000 consumentenuitvinders. Ook blijkt uit onderzoek dat lead-users van met name technologieproducten meer succesvolle innovaties bedenken dan de R en D-afdelingen van fabrikanten.



donderdag 3 april 2014

Consument somber over Nederlandse klantgerichtheid

Nederlandse bedrijven en overheden scoren slecht op klantgerichtheid. Retail en horeca scoren een magere voldoende. Financiële dienstverleners en overheden krijgen een onvoldoende. Bijna de helft van de Nederlanders is erg somber over de Nederlandse klantgerichtheid en verwacht er niets meer van. Dat biedt kansen!


Klantenonderzoek 2014
Dat blijkt uit het Klantenonderzoek 2014 van Maurice de Hond in opdracht van TerSprake, een expertisecentrum voor klantgericht ondernemerschap. Winkels en horeca scoren met respectievelijk een 6,2 en 6,3 een magere voldoende. Onder meer banken (5,4), verzekeraars (5,2) en de landelijke overheid (4,8) scoren matig tot slecht.

De bankencrisis en de woekerpolisaffaire doen de financiële sector natuurlijk geen goed. Datzelfde geldt voor de voortdurend reorganiserende en bezuinigende overheid. Men verschuift steeds meer diensten naar internet, maak vaak heeft men dat nog niet op orde. Denk aan de problemen met DigiD, UWV-werkplein, OV-chipcard of de problemen bij de Belastingdienst. En zie dan maar eens iemand aan de lijn te krijgen die jouw probleem oplost.

Optimaal informeren
Het representatieve onderzoek werd door Maurice de Hond onder 2.300 mensen gehouden. Hen werd onder meer gevraagd hoe zij het liefst door een bedrijf of organisatie behandeld willen worden. De wensen en scores :

  1. Optimaal geïnformeerd worden (71%)
  2. Klantvriendelijkheid (48%)
  3. Oprechte begroeting bij binnenkomst (29%)

Prijs kan twee kanten op
Met de prijs kan het twee kanten op:

  1. 37% van de ondervraagden gaf aan de prijs van een product of dienst belangrijker te vinden dan een klantgerichte benadering.
  2. 69% van de ondervraagden is geneigd is om méér geld uit te geven als zij het gevoel hebben dat er door medewerkers goed naar hen wordt geluisterd.

Naming & shaming
Bedrijven en organisaties die zich klantonvriendelijk gedragen mogen van 73% van de ondervraagden door middel van naming & shaming stevig worden aangepakt. Dat zien we dagelijks terug op de sociale media.

Geen hoop op verbetering
Een verrassend groot deel van de ondervraagden (46%) toont zich uitgesproken somber over klantgerichtheid in Nederland en verwacht op dat gebied helemaal niets meer.

Dat biedt kansen om het beter te doen dan de rest en de klant voor je te winnen!

Bron: Telecommerce.nl, 26 maart 2014.