dinsdag 25 februari 2014

Consument is de nieuwe concurrent

De consument is niet alleen klant, maar steeds vaker ook concurrent. Een moderne variant op de schaap in wolfskleren. Het vijfkrachtenmodel van Micheal Porter verdient dan ook een kleine aanpassing: afnemers zijn steeds vaker ook nieuwe toetreders of substituten.


Consumenten worden concurrenten
Eerder schreef ik al over de opkomst van de sharing economy. De opkomst daarvan betekent ook dat bedrijven te maken krijgen met een nieuw soort concurrent uit onverwachte hoek, namelijk de consument, uw klant!

Want ga maar na:

  • Waarom zou je een auto kopen of huren als je via Snapcarr een auto kan delen/huren van vrienden en bekenden?
  • Waarom zou je een duur en onpersoonlijk hotel boeken, als je voor veel minder geld via AirBnB terecht kunt bij particulieren?
  • Waarom zou je gereedschap kopen dat je maar af en toe nodig hebt als je dit via Peerby gemakkelijk kunt lenen bij buurtgenoten?
  • Waarom zou je naar een bank gaan als je via Geldvoorelkaar van andere mensen geld kunt lenen?
  • Waarom zou je eten kopen bij de supermarkt of naar een restaurant gaan terwijl je via Thuisafgehaald.nl voor een klein bedrag een warme maaltijd kan afhalen bij hobbykoks uit de buurt?
  • Waarom zou je nieuwe damesmode kopen als je via het Amerikaanse Threadflip.com  niet gebruikte jurken, blouses en mantelpakjes van andere consumenten kunt kopen. Of je leent ze tijdelijk via de website RentTheRunaway.com.
  • Waarom zou je in de winkel peperdure merkkleding voor je kinderen kopen, terwijl je op EBay voor veel minder geld zo goed als nieuwe tweehands merkkleding kunt kopen?
  • Waarom zou je dure designer kleding kopen als je die bij de Kledingbibliotheek voor een prikkie kunt huren?
  • Waarom zou je een klusbedrijf inhuren als je handige buurtgenoten kan inschakelen via WeHelpen, ja-ik-wil of een van die vele andere nieuwe 'buren- en buurtsites'?
  • En ga zo maar door....

De consument als concurrent, een nieuwe werkelijkheid waar veel sectoren, bedrijven en instellingen vroeg of laat mee te maken krijgen.




vrijdag 21 februari 2014

Nederlandse bedrijven niet ondernemend genoeg

Bedrijven die hoog scoren op het gebied van intern ondernemerschap doen het qua omzetgroei, winst en marktaandeel beter dan andere ondernemingen. Er is één probleem: Nederlandse bedrijven scoren matig op het gebied van ondernemerschap. De focus ligt te veel op crisisbestrijding in plaats van op vernieuwing, innovatie en ondernemerschap.
Ondernemerschap scoort slecht in Nederland
Nederlandse bedrijven scoren slecht op ondernemerschap. Dat blijkt uit de Erasmus Ondernemerschapsindex 2013. Dit is een jaarlijks onderzoek onder zesduizend Nederlandse bedrijven waarmee ondernemerschap in bedrijven wordt gemeten. Nederlandse ondernemingen krijgen een magere 6,1 van de Erasmus University (RSM) en het Erasmus Centre for Entrepreneurship (ECE), de initiatiefnemers van het onderzoek.

Uit het onderzoek blijkt dat slechts 20 procent van de bedrijven een 'goed' scoort op ondernemerschap. Daarnaast scoort 30 procent 'voldoende’ en bijna 50 procent 'onvoldoende'. Voor het grootbedrijf geldt zelfs dat maar 15 procent een 'goed' haalt. Verbetering van intern ondernemerschap kan volgens het onderzoek echter veel opleveren: 19 procent groei in omzet en winst en groei van het marktaandeel met 20 procent.

Opvallend is het grote aantal bedrijven dat niet goed kan inschatten wat er precies staat te gebeuren. “Je ziet aan de uitkomsten van het onderzoek dat de onzekerheid nog steeds zeer groot is onder Nederlandse bedrijven. Dit zal zijn weerslag hebben in de mate waarin bedrijven bereid zijn om te investeringen in strategische vernieuwing, innovatie en ondernemerschap. Terwijl dit wel uiterst noodzakelijk is voor de lange-termijn competitiviteit en winstgevendheid van veel bedrijven”, aldus de onderzoekers.

Focus ligt op korte termijn
Het Nederlandse bedrijfsleven heeft een korte termijn focus. Uit het onderzoek blijkt dat bijna 80% van de onderzochte bedrijven zich hoofdzakelijk bezig houdt met het doorvoeren van kostenverlagingen, consolideren en het verbeteren van de productiviteit. Hoewel deze strategie heeft  geholpen bij het overleven in crisistijd en langzaam de bedrijfsresultaten heeft verbeterd, blijkt de winst voornamelijk behaald te worden door investeringen in innovatie en strategische vernieuwing.

Slechts 20% van de bedrijven binnen de Erasmus Ondernemerschapsindex heeft meer tijd en energie gestoken in het uitvoeren van innovatieprojecten en strategische verandering. Echter, deze topgroep heeft tot wel 35 procent betere financiële prestaties geboekt dat de resterende bedrijven. Ook in de huidige economische omstandigheden.

Focus op ondernemerschap loont
Ondernemerschap binnen organisaties leidt niet alleen tot meer succes bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, maar ook tot een hogere productiviteit. Uit de Erasmus Ondernemerschapsindex 2013 blijkt dat ondernemende organisaties tot meer dan 25 procent groei realiseren in het aantal nieuwe producten en diensten die worden ontwikkeld. Daarnaast stijgt de productiviteit binnen deze organisaties met meer dan 9 procent.

“Dat is een zeer interessante uitkomst. Het laat zien dat ondernemerschap niet de productiviteit van organisaties in de weg staat. Sterker nog, het geven van meer verantwoordelijkheid aan medewerkers en het stimuleren van een ondernemende houding en participatie binnen het besluitvormingsproces zorgen voor een slimmere uitvoering van de werkzaamheden. Daarnaast leidt het tot een versnelde omzetgroei en marktaandeel”, aldus de onderzoekers.

Sociale innovatie verbetert bedrijfsprestaties
Uit ander onderzoek blijkt dat driekwart van het innovatiesucces van topsectorbedrijven, wordt bepaald door sociale innovatie. In de topsectoren wordt 77 procent van het innovatiesucces bepaald door sociale innovatie en 23 procent door technologische innovatie. Sociale innovatie bestaat uit het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden, het hanteren van innovatieve organisatievormen, slimmer werken en samenwerken met externe partijen. Dynamisch managen en slimmer werken leveren het meeste op. Maar bedrijven kunnen alleen maar sneller innoveren als de bedrijfsstructuur op orde is en personeel de ruimte heeft om vernieuwingen uit te voeren, zo blijkt uit het onderzoek.

Veel ruimte voor verbetering
Uit de Erasmus Ondernemerschapsindex blijkt dat maar liefst 40 procent van het Nederlandse bedrijfsleven een onvoldoende scoort voor de mate van ondernemerschap binnen organisaties. Daar valt dus nog veel winst te behalen.

De one-million-dollar vraag luidt dan: hoe vergroot jij het ondernemerschap binnen jouw organisatie? Ik ben benieuwd naar jouw ervaringen!

Bron:
- De Erasmus Ondernemerschapsindex is een jaarlijks terugkerend onderzoek naar ondernemerschap onder het Nederlandse bedrijfsleven. Het wordt uitgevoerd onder leiding van Prof.dr. Justin Jansen, Professor Ondernemerschap aan Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) in samenwerking met het Erasmus Centre for Entrepreneurship (ECE). Eur.nl, november 2013.
- Onderzoeksrapport 'Technologische en sociale innovatie in een concurrerende markt - Innovatie- en concurrentiemonitor topsectoren 2012' van  Panteia en Rotterdam School of Management.





vrijdag 14 februari 2014

Customer Experience feiten die je moet kennen

Wist je dat een slechte klantenservice de winst sterk drukt? Dat de meeste consumenten meer willen betalen voor een betere customer experience. Dat meer dan de helft van de klanten zegt te vertrekken bij een slechte service. En...dat topmanagers customer service niet belangrijk vinden want het helpt ze niet bij hun carriere!


Customer service vormt de basis
Een goede 'klantenservice' vormt de basis voor een goede 'customer experience'. Enkele resultaten uit het onderzoek 'Service 2020: Return on service' van de Economist Intelligence Group. Zij deden onderzoek onder topmanagers en customer service experts van 832 bedrijven in Europa, Noord-Amerika en Azië.

Enkele opvallende bevindingen:

  • 84 procent van de bedrijven gelooft dat hun klantenservice belangrijk tot zeer belangrijk is voor de financiële prestaties, maar hebben moeite om de impact daarvan te herkennen en te meten.
  • 66 procent van de managers en experts zeggen dat een slechte klantenservice ten koste gaat van de financiële prestaties.
  • 36 procent gebruikt social media als onderdeel van hun klantenservicestrategie.
  • 35 procent van de bedrijven gebruikt de Net promotor Score (NPS) als instrument om de kwaliteit en het succes van de klantenservice te meten. 
  • 25 procent van de bedrijven heeft afgelopen twee jaar niets geïnvesteerd in het verbeteren van de klantenservice. 
  • 15 procent van de bedrijven zegt dat de kwaliteit van hun klantenservice een belangrijk concurrentiewapen is.

Topmanagers vinden customer service niet belangrijk
Uit het onderzoek komt ook naar voren dat het onderwerp 'customer service' zeer slecht vertegenwoordigd is op bestuursniveau en in de directiekamer. Nog schokkender: topmanagers vinden dat een focus op customer service maar weinig bijdraagt aan hun persoonlijke carrière.

En daar draait het natuurlijk om! Waarschijnlijk een van de redenen waarom de klantenservice bij veel bedrijven onder de maat blijft. Want als de hoogste baas het al niet belangrijk vindt, waarom zou de werkvloer dan hun best gaan doen. Ook slecht voorbeeld doet volgen.

Customer experience facts op een rij
Om het belang van customer experience in je organisatie goed voor het voetlicht te brengen, volgen hieronder een aantal feiten die iedere marketeer en CRM-manager zou moeten weten. Aldus Robert Graham van het Amerikaanse blog Keepify.com. Download hier de PDF-versie.



Ken jij nog andere facts die iedereen zou moeten weten, of ken je nog andere mooie infographics, dan hoor ik graag!

De toekomst van customer experience
Onderstaande video van BlackBerry geeft een mooi voorbeeld van customer experience in 2020. Voor een deel is deze toekomst al werkelijkheid.



Over het belang van customer service en customer experience hoeven we het toch niet meer te hebben? Of wel? Nu al die bestuurders, directeuren en managers nog. Misschien een customer service prestatiebonus introduceren, kijken hoe hard de meeste topmanagers dan willen lopen.

Bron: Service 2020: Return on service van de Economist Intelligence Group. Vermelde references in de infographic zijn: resourcenation.com/blog/10-surprising-stats-about-great-customer-experience/36380/,
brandingstrategyinsider.com/2013/02/18-customer-facts-marketers-cant-ignore.html, returnonbehavior.com/2010/10/50-facts-about-customer-experience-for-2011/



dinsdag 11 februari 2014

AEGON neemt klanten in de maling - Eerlijk over vroeger

Verblind door aandeelhouderswaarde, zelf verrijkende topbestuurders, dubieuze producten, misleiding van consumenten, agressieve verkoop, niet-onafhankelijke tussenpersonen en communicatiebazen die knollen voor citroenen verkopen. Zie daar het recept van de ooit zo succesvolle ‘AEGON-liegfabriek’. 


In de wurggreep van AEGON
Dit beeld komt naar voren in een onthutsend boek over verzekeringsbedrijf AEGON. Kees Kooman schreef het boek ‘AEGON Eerlijk over later – In de wurggreep van AEGON’. Eerder schreef hij ook al het boek over de woekerpolisaffaire. De titel van het AEGON-boek verwijst naar de reclamecampagne waarmee AEGON in 2009 op de markt kwam na het uiteenspatten van de zeepbel (zie video). Toen was al een paar jaar duidelijk dat miljoenen mensen opgescheept zaten met een waardeloze woekerpolis. Volgens de toenmalige communicatiebaas van AEGON een goed moment om een campagne over ‘Eerlijk over later’ te lanceren waarin AEGON vertelt dat je als consument zelf voor je oude dag moet zorgen. De commercial werd door de vakpers geroemd, maar door de doelgroep met veel boegeroep ontvangen.


Het begint veelbelovend
Verzekeraar AEGON  ontstond in 1983 toen ‘Haagse heertjes’ van Ennia en het Friese ‘brommervolk’ van Ago fuseerden. De naam AEGON is een acroniem van de vijf belangrijkste rechtsvoorgangers: Algemeene Friesche, Eerste Nederlandsche, Groot-Noordhollandsche, Olveh en de Nillmij. Het heeft een Griekse klank en was een naam met een ‘chique, degelijke, keurige en solide uitstraling’. AEGON moest een bedrijf zijn zonder opsmuk, zonder grootheidswaan worden. Dat was de overtuiging van Jaap Peters – die na de fusie de leiding van de verzekeraar in handen kreeg.

Waar ging het fout?
Het ging fout toen Kees Storm het roer van Jaap Peters overnam, samen met zijn companen Paul van de Geijn en Jos Streppel. Kees Storm vond de aandeelhouder veel belangrijker dan de klant en hij was sterk gericht op groei en het maken van meer winst. Zijn motto was dan ook ‘Gij zult 11 procent winst halen’.

Om die groei en winst te realiseren kwam Johan van der Werf aan boord. Hij stortte zich op het ingeslapen Spaarbeleg en kwam met innovatieve spaarproducten met mooie namen zoals Koersplan, Sprintplan, Bonusplan en Toekomstplan. Stuk voor stuk producten die veel meer beloofden dan ze konden waarmaken, omdat er torenhoge kosten op geraffineerde wijze in werden verstopt. Waardoor er te weinig geld over bleef om te beleggen. Met desastreuze gevolgen voor de massaal toestromende klanten. Met agressieve verkoop door bonusjagers en 'onafhankelijke' tussenpersonen werden deze producten met veel succes aan de man gebracht. Net als de producten van LegioLease, die andere 'parel' uit de AEGON-stal. Ondersteund door mooie reclame's zoals de 'Denk vrij, denk AEGON' campagne (zie video). Al snel volgde ook de andere maatschappijen zoals ASR, Nationale Nederlanden, DSB en SNS Reaal. In totaal zijn er zo'n 7 miljoen woekerpolissen verkocht.


De liegfabriek nader bekeken
AEGON wist achttien jaar achter elkaar te groeien en meer winst te maken. Een prestatie van formaat. Men gold in die jaren als voorbeeld voor het Nederlandse bedrijfsleven. AEGON werd in 1997 zelfs verkozen tot beurslieveling van het land en van de wereld. In 2002 was het sprookje uit. Toen de rookwolken waren opgetrokken bleek pas hoeveel schade AEGON zijn klanten had berokkend. Dat was het begin van de nu al jarenlang voortslepende ‘woekerpolisaffaire’. 

Wat was het geheim van de AEGON-liegfabriek? Hoe kon men zo lang zo succesvol zijn? Een korte schets van de aanpak zoals die in het boek naar voren komt. Wie meer wil weten moet het boek zeker gaan lezen.

1. Blinde focus op aandeelhouderswaarde, groei en winst. Om aandeelhouders tevreden te stellen moest AEGON voortdurend blijven groeien en meer winst maken. Topbestuurders stimuleerden zichzelf met grote pakketten aandelenopties (die net voor de crash met miljoenen winst werden verkocht). Managers en verkopers werden gestimuleerd met verkoopbonussen. Om de groei verder aan te wakkeren ging AEGON op overnamepad en kocht het enkele Amerikaanse verzekeraars. Met als gevolg dat de Amerikaan Don Shepard toetrad tot het bestuur van AEGON. 

2. AEGON bracht producten op de markt die niet deugden. Men bedacht 'innovatieve' producten met namen als Koersplan, Sprintplan, Bonusplan en Toekomstplan. Er werden zoveel mogelijk kosten in rekening gebracht, waardoor de beloofde en geoffreerde beleggingsresultaten nooit gehaald konden worden. Die kosteninhouding werd doelbewust niet transparant naar de klant gecommuniceerd, maar op slinkse wijze verstopt in vaak onbegrijpelijke polisvoorwaarden. In 1994 werd door insiders al gewaarschuwd voor de nadelige effecten van dit soort producten, maar AEGON deed daar niets mee. Interne klokkenluiders werden weggepest.

3. Agressieve verkoop. Gestimuleerd door aantrekkelijke bonussen gingen telemarketeers, verkopers en tussenpersonen doelgericht aan de slag. Er moest ‘gescoord’ worden, in het belang van het bedrijf en de eigen portemonnee. Offertes en beleggingsprognoses werden naar believen naar boven bijgesteld om een beter aanbod te hebben dan de concurrent. Het waren gouden tijden voor tussenpersonen. Een beetje polis leverde na een avondje praten al snel een provisie op van een paar duizend euro. Kassa! Naar het belang van de klant werd nauwelijks gekeken. Van objectief en degelijk advies was geen sprake. Wie daarin niet mee wilde, viel af. Wat telde was het recht van de sterkste.

4. Kopen van omzet. Om de groei te versnellen kocht AEGON in het geheim grote ketens van ‘onafhankelijke' tussenpersonen zoals Meeùs en Kamerbeek. Des te meer AEGON-producten deze partijen verkochten, des te meer bonussen ze kregen. Zo was met Meeùs de afspraak dat 40% van de Meeùs -productie uit AEGON-polissen moest bestaan. AEGON betaalde Meeùs-managers extra salaris als zij meer dan 45% van hun nieuwe levensverzekeringen bij AEGON afsloten. AEGON hield dit voor de buitenwereld verborgen in een woud van Bv’s. Pas toen dit uitlekte besloot men in 2003 om de omzetgegevens van deze tussenpersonen mee te tellen in de eigen bedrijfsomzet. En de klant maar denken dat hij goed geadviseerd werd door zijn ‘onafhankelijke' tussenpersoon.

5. Loze reclamebeloften. Voor de communicatie werden achtereenvolgens de Haagse persvoorlichters en journalisten Ton Elias en Jan Driessen aangetrokken. Als hoogste communicatiebazen waren zij op de hoogte van de gang van zaken. Indachtig het gezegde 'uit wiens hand men eet, wiens woord men spreekt', zorgden zij voor mooie brochures, folders, sponsorcontracten, met bekende sporters en grote reclamecampagnes. Uiteindelijk bleken het allemaal loze reclamebeloften te zijn. Des te opvallender is het dat Jan Driessen door zijn vakbroeders gekozen werd tot Communicatieman van het Jaar 2009 wegens deze ‘bijzondere’ prestatie.

Vijf manieren van werken die in het boek aangeduid worden met het alles zeggende woord: ‘AEGON-liegfabriek’.

Top 10 ergste problemen met woekerpolissen
Met alle problemen van dien voor de consument. Die merkt pas echt hoe groot de problemen zijn zodra zij hun polis willen aanpassen of oversluiten. PolisRepair, gespecialiseerd in het oplossen van problemen met woekerpolissen, heeft onderzoek gedaan naar de meest voorkomende en ergste pijnpunten. Hieruit is een top 10 van problemen met de grootste negatieve impact voor de consument samengesteld.

1. Opeetpolis; door het inteereffect heeft de polis vóór de einddatum geen enkele waarde meer.
2. Tegenvallende opbrengsten; door te hoge kosten die door de verzekeraar zijn ingehouden wordt het doelkapitaal niet gehaald.
3. Dure overlijdensrisicodekking; bij gezondheidsproblemen kan deze dekking niet worden overgesloten naar een goedkopere variant.
4. Garantie vervallen; door wijziging van de polis is het op de einddatum gegarandeerde eindkapitaal komen te vervallen.
5. Tussenpersoon failliet; de geleden schade kan niet meer op de aansprakelijke tussenpersoon verhaald worden.
6. Fiscaal voordeel verspeeld; door het (te laat) aanpassen van de polis is het fiscale voordeel vervallen.
7. Herstel te duur; de consument kan de hogere maandlasten die nodig zijn voor het herstel van de polis niet betalen.
8. Geen compensatie; er is door de verzekeraar ten onrechte geen compensatie uitgekeerd of deze is zeer laag.
9. Onnodige dekkingen; de polis bevat onnodige dekkingen waardoor jarenlang teveel is of nog steeds wordt betaald.
10. Verkeerd advies; er zijn te risicovolle beleggingsfondsen geadviseerd die niet aansluiten bij het klantprofiel.

Je loog tegen mij
Nieuwkomer Brand New Day speelt hier in 2010 handig op in met zijn commercial 'Je loog tegen mij', met Drukwerk-zanger Harry Slinger in de hoofdrol (zie video). AEGON reageerde als door een adder gebeten met een advertentie over 'Eerlijk over concurrenten' waarin Brand New Day onterecht werd beticht van kwade praktijken. Kalo Bagijn, oprichter van Brand New Day, zegt daarover in Adformatie in februari 2014: "Onbegrijpelijk die advertentie van AEGON. Hij was volslagen ongeloofwaardig en van een onstuitbare arrogantie. Maar voor ons prachtig. Hij gaf enorm veel aandacht voor ons en had alleen maar positieve gevolgen."


Deze video is niet meer beschikbaar, maar wel te zien op Youtube.

Hoge Raad veroordeelt AEGON
Na jarenlange procedures heeft De Hoge Raad in juni 2013 geoordeeld dat AEGON 30.000 Koersplan-klanten heeft misleid en dat de verzekeraar de te veel betaalde premie moet terugbetalen en herbeleggen in de polis. Deze woekerpolis werd van 1987 tot 1998 naar schatting 600.000 keer verkocht. De beleggers kregen eerder ook al gelijk van lagere rechters.

De Hoge Raad stelt dat AEGON al deze polishouders te veel heeft laten betalen voor hun polis. AEGON schat in dat deze compensatie enkele tientallen miljoenen euro's zal gaan kosten. De stichting procedeert al sinds 2005 om AEGON tot schadevergoeding te dwingen en is de eerste partij die tot en met de Hoge Raad zijn gelijk haalt. De Hoge Raad verwerpt het verweer van AEGON dat de woekerpoliszaak verjaard is. Hiermee is AEGON er nog niet want er lopen nog diverse andere procedures van gedupeerde klanten en claim-stichtingen.

Leert AEGON van zijn fouten?
Niet echt, zo lijkt het, hoewel er ongetwijfeld heel veel AEGON-medewerkers zijn die hun stinkende best doen. Want AEGON wast zijn handen in onschuld en geeft aan dat zijn producten met de beste bedoelingen aan de man zijn gebracht. AEGON compenseert haar klanten niet of nauwelijks voor de geleden verliezen en men stelt dat het woekerpolisprobleem verjaard is.

Verantwoordelijke bestuurders en managers zijn uit beeld verdwenen, genietend van hun verzilverde opties en hun ‘welverdiende’ pensioen, of vervullen elders weer een topfunctie met dank aan hun Old Boys Network. Men probeert het verleden snel te vergeten en over te gaan op de orde van de dag: het verkopen van bank- en verzekeringsproducten en geld verdienen. 

De compensatie van alle Koersplan-gedupeerden zou AEGON bijna 600 miljoen euro kosten. Het beursgenoteerde AEGON is niet van plan zo diep in de buidel te tasten om deze gedupeerde klanten te compenseren. Men heeft toegezegd dat het in overleg gaat met de stichting over het lot van andere gedupeerden om te ‘bekijken of verdere stappen gepast zijn’.

Zoals het er naar uitziet wordt het een ‘never ending story’ met nog jarenlang juridische schermutselingen en gefrustreerde klanten. AEGON zal juridisch gezien ongetwijfeld een aantal veldslagen winnen, maar moreel gezien heeft men de oorlog allang verloren. Iets dat niet wil doordringen tot de top van AEGON.

Moreel uitgegleden
De ex-top van AEGON past hiermee naadloos in het rijtje van Enron, Ahold, Lehman Brothers, Vestia, DSB Bank, Bouwfonds, Amarantis, SNS Reaal en al die andere partijen die moedwillig de kluit belazerden. Of zoals Pvda-senator Adri Duivesteijn in Vrij Nederland zegt: "Een groot deel van mijn generatie is moreel uitgegleden".

Voor wie op juridische genoegdoening uit is, heeft pech. De verantwoordelijke personen hebben weinig te duchten van de rechterlijke macht. Het bestrijden van deze vormen van witte boorden criminaliteit c.q. moreel wangedrag kost te veel tijd, te veel geld en heeft te weinig prioriteit. Het Old Boys Network doet ook hier zijn werk. De Volkskrant constateert terecht dat het opvallend is dat de betrokken topmanagers er goed mee weggekomen zijn. Het wachten is op een nieuwe generatie bestuurders en managers. Ook hoeven AEGON en zijn voormalige communicatiebazen niet bang te zijn dat ze hun communicatieprijzen en awards moeten inleveren, want hun vakbroeders praten wel veel over ‘meaningful marketing’, maar doen daar verder weinig aan.

Staatsbank met simpele eerlijke producten
‘Financiële instellingen moeten verplicht simpele producten verkopen’ is het advies van het Sustainable Finance Lab, een club economen die aanbevelingen doet voor een duurzaam en financieel stabiel systeem. Hun advies aan de tweede kamer: ’Producten waar consumenten zich geen buil aan kunnen vallen’. Gezien de ervaringen van de laatste twintig jaar lijkt me dit een goed advies.

Mijn advies is: vorm staatsbank ABN-AMRO om tot een algemene ‘Nederlandse Consumenten en Bedrijvenbank’ met als enig aandeelhouder de Nederlandse Staat oftewel de Nederlandse belastingbetaler. Met simpele spaar-, hypotheek-, leen- en verzekeringsproducten, zonder winstoogmerk, met een goede service en waar iedereen terecht kan. Want de praktijk laat zien dat het zelfregulerend en zelfreinigend vermogen van de financiële sector schromelijk te kort schiet.

Generatie van 'greed is good'
Graag wel met aan andere topman, want ABN-AMRO bestuurder Zalm weigerde in de negentiger jaren als minister van Financiën adequaat te reageren op de eerste alarmsignalen. Ongetwijfeld beïnvloed door de sterke lobby van bank-verzekeraars. De 'markt' zou eventuele valsspelers zelf wel corrigeren was de algemene gedachte onder Zalm (zie ook PS-2) en andere vrije marktadepten.

Deze generatie vrije marktdenkers, onder aanvoering van Friedman, Hayek, Greenspan, Thatcher, Reagan en sommige politici uit de drie paarse kabinetten, worden door de Indiase econoom/filosoof en Nobelprijswinnaar Amartya Sen bestempeld als de 'greed is good' generatie. Ook van de huidige politici hoeven we niet al te veel te verwachten. Het zijn immers hun eigen partijcoryfeeën zoals Kok (ex-commissaris ING) en Zalm (bestuurder ABN-AMRO) die het hebben laten gebeuren en.of men was er zelf bij betrokken.

Overheidsfalen
Frank Kalshoven heeft het in zijn sterke Volkskrant-column 'Het spel en de knikkers' over overheidsfalen, waardoor het falen van de financiële markt, onvoldoende is aangepakt. Een constatering die gedeeld wordt door de commissie die het SNS Reaal-debacle heeft onderzocht. De overheid had alerter, scherper en harder moeten optreden en heeft dat op tal van fronten nagelaten. Dat geldt ook voor de AEGON-case en eerder ook voor de DSB-case.

Met de kennis van nu
Jan Driessen, van 2000 tot 2013 communicatiebaas en spreekbuis van de AEGON-liegfabriek zegt over de woekerpolisaffaire in een kritiekloos interview in Adformatie in februari 2014 onder andere het volgende: "Zoals ik al vaker heb verklaard: met de wijsheid van vandaag hadden we destijds dingen anders gedaan".

Een slap excuus want die wijsheid was er al midden jaren negentig, alleen wilde AEGON daar niets van horen. Het draaide om de aandeelhouder en eigen gewin, de klant was maar bijzaak. De noodklok werd niet alleen geluid door interne klokkenluiders, maar ook door bezorgde collega-verzekeraars, tussenpersonen, actuarissen, ombudsman en andere gerenommeerde spelers. Zo verscheen in 1995 het onderzoeksrapport 'Koopsommen en premiestortingen een goudmijn, maar voor wie?' met de alles zeggende subtitel 'De consument betaalt, de overheid kijkt toe en de verzekeringsmaatschappij is de lachende derde'. Schrijver is Arnoud Boot, hoogleraar in ondernemingsfinanciering en financiële markten aan de Universiteit van Amsterdam. Ook het toonaangevende brancheblad Assurantie Magazine luidde al in 1994 (!) de noodklok over de ramp die dreigde. Hoe duidelijk wil je het hebben? De overheid, met minister van Financiën Zalm voorop, stond er bij en keek er naar en de AEGON-top zag zijn kans schoon.

Jan Driessen zegt in het interview verder ook: "Het gaat er niet om dat je geen fouten maakt, maar dat je de fouten die je maakt erkent, herstelt en daarover eerlijk communiceert". Daar is het blijkbaar nog steeds wachten op.

Opportunisten, schobbejakken en charlatans
Journalist Peter de Waard schrijft in de Volkskrant van 25 januari 2014, na het lezen van vijf boeken over de debacles en schandalen bij AEGON, SNS Reaal en ING, het volgende: "Wie alle vijf boeken leest, moet tot de conclusie komen dat de hele financiële sector twintig jaar heeft bestaan uit opportunisten, schobbejakken, charlatans - zo niet fraudeurs en criminelen - onder toezicht van falend management, Dat is geen opwekkende gedachte". 

Leren van het verleden
De teloorgang van de financiële dienstverlening, met AEGON als een van de hoofdrolspelers, kan niet vaak genoeg besproken worden. Want volgens de bekende Nederlandse leiderschapsgoeroe en psychoanalyticus Manfred Kets de Vries is de kans erg groot om in herhaling te vallen als je het verleden vergeet.

Hoe verder met AEGON?
De eerste stap is toch het herstellen van het vertrouwen van klanten en de maatschappij. Zie ook mijn eerdere blog over SNS Reaal. Dat vertrouwen krijg je niet terug met misplaatste reclamecampagnes, het sponsoren van Ajax of het introduceren van een yuppenbank (Knab) of jongerenverzekering (Kroodle). Ik zou zeggen: maak een diepe buiging, bied je nederige excuses aan en betaal die 600 miljoen euro (+ de rest) aan compensatie. Alleen dan kun je met een schone lei beginnen en wordt AEGON terecht een voorbeeldcase voor internationale businessschools.

Kees Kooman geeft een bizar kijkje in de verzekeringskeuken. Het boek kan ik je ter lering en de vermaeck zeker aanraden.


PS-1: De omzet van Aegon steeg in 2013 met 6 procent naar 7,15 miljard euro. De nettowinst kwam uit op 849 miljoen euro winst. In 2012 was dat nog 1,58 miljard euro. De winstdaling komt voor een deel door afschrijvingen, omdat de verzekeraar verwacht de komende tijd minder rendement te maken op aandelen en obligaties.

PS-2: Jaren later constateert de Autoriteit Financiele Markten (AFM) tijdens de nasleep van het DSB Bank-debacle, in een altijd geheim gebleven rapport, dat Zalm niet geschikt was als voorman van ABN-AMRO, vanwege de fouten die hij als CFO bij de failliete DSB Bank maakte. Volgens een artikel van 21 september 2012 op de website Follow The Money (ftm.nl) laten ook de feiten uit het curatorrapport geen ruimte meer over voor twijfel. Zalm voerde geen enkele verbetering door, ondanks voortdurend aandringen van de Nederlandse Bank. In tegendeel zelfs, de situatie werd onder Zalm alleen maar slechter. "Gerrit Zalm mislukte als financieel directeur - bij DSB Bank - en had later bij ABN-AMRO weggestuurd moeten worden", aldus de auteurs Jesse Frederik en Eric Smit.

PS-3: Verzekeraar Aegon moet een klant een deel van de geleden schade met het beleggingsproduct Bonus Plan vergoeden wegens het geven van misleidende informatie. Dat oordeelde de geschillencommissie van Klachteninstituut Financiële Dienstverlening (Kifid) in augustus 2014. Ageon is het met deze uitspraak niet eens. Lees meer in het artikel Aegon is woekerpolismoe.

PS-4: Chris Oomen, directeur van zorgverzekeraar DSW, zegt in een interview met website Follow The Money (ftm.nl) op 23 september 2014 het volgende over de rol van het Verbond van Verzekeraars in de woekerpolisaffaire: "De rol die het Verbond van Verzekeraars gespeeld heeft in die hele woekerpolisaffaires, hoe ze samen de prijzen hebben opgedreven. Daar zag je dat zo’n verbond bij elkaar kwam en dan vaststelde dat de prijzen niet meer dan tien procent uit elkaar mochten liggen. In zo’n sfeer krijg je een enorme drive in die markt om haasje over dingen te gaan doen die gewoon niet deugen."

PS-5: In een brief aan de Tweede Kamer constateert De Nederlandsche Bank (DNB) op 20 januari 2000 dat Nederland afkoerst op een huizenzeepbel van de buitencategorie. Met grote gevolgen voor de schuldpositie van huishoudens, de balansen van banken en de financiële stabiliteit van Nederland. De DNB adviseert om diverse maatregelen te nemen. Er gebeurt niets. De toenmalige minister van Financien vond het niet nodig om in te grijpen. Transparantie en marktwerking waren volgens minister Zalm voldoende, de markt moest dit zelf regelen (bron: De Correspondent, 22-10-2014).

Bronnen o.a.: boeken ‘AEGON Eerlijk over later – In de wurggreep van AEGON’ (2013) en de ‘De woekerpolis affaire’ (2011) van Kees Kooman en verder ManagementTeam.nl (2001), TrosRadar.nl (2004), Het Financiële Dagblad (2004), FollowTheMoney (2012, 2013, 2014), VrijNederland (2014), De Gelderlander (28-02-2014), Adformatie (07-02-2014), PolisRepair.nl (2014) en Volkskrant (25-01-2014), Nos.nl (2014).




vrijdag 7 februari 2014

22 breinwetten voor marketeers en CRM-managers

De hele wereld is bezig met klantgericht ondernemen. Veel organisaties die de klant centraal stellen, maken daarbij nog steeds één grote denkfout. Namelijk dat klanten rationeel denkende wezens zijn die bewust en doordacht aankoopbeslissingen nemen. De werkelijkheid is anders, want ons gedrag wordt grotendeels bepaald door ons instinctieve oerbrein. Lees daarom de 22 breinwetten die iedere marketeer moet kennen om de klant voor je te kunnen winnen.


Aankoopgedrag is (heel vaak) onbewust gedrag
De reden dat veel marketingplannen en economische modellen van koopgedrag falen, is dat zij uitgaan van klanten die bewust gedrag vertonen. Veel marketeers en CRM-managers denken dat dit ‘bewuste gedrag’ op rationele gronden te beïnvloeden is. De werkelijkheid is echter anders. De meeste beslissingen nemen we in ons onbewuste en dat ‘onbewuste gedrag’ is bijna niet te beïnvloeden door logische (verkoop)argumenten. Dat komt door de werking van ons brein.

Oerbrein en moderne brein
Het brein van mensen bestaat sterk vereenvoudigd uit twee delen, namelijk het oerbrein en het moderne brein:

  • Oerbrein; dit wordt gevormd door de hypothalamus en het lymbisch systeem. Dit brein is zo’n 500 miljoen jaar oud. Het oerbrein gaat over onbewuste instincten, reflexen, verslaving, emotie, affectie en handelen (reactie, gedrag). Kenmerken zijn: snel, associatief, gemakkelijk, impulsief, emotioneel en doen. Dit brein hadden we miljoenen jaren nodig om te kunnen overleven als mensensoort.
  • Moderne brein; dit wordt gevormd door de neocortex en is zo’n 100.000 jaar oud. Het moderne brein gaat over taal en bewust redeneren (nadenken, argumenteren). Kenmerken zijn: langzaam, gecontroleerd, interruptief, logisch en denken. Dit brein hebben we nodig om mee te kunnen in de moderne tijd die steeds complexer wordt.

Wat wil het geval? Het aloude oerbrein is vele malen groter en sterker dan ons jonge moderne brein. Onze onbewuste instincten, reflexen en reacties winnen het nog maar al te vaak van ons bewuste denken. We zien het iedere dag om ons heen en de kranten staan bol van incidenten die zijn oorsprong vinden in ons oerbrein. We zijn al honderden miljoenen jaren gewend om voornamelijk tot een besluit komen op basis van ons oerbrein. Dit is de reden waarom mensen vaak onverwachte (niet-logische) dingen doen of slechte besluiten nemen en daar ook nog eens niet van leren. Verder zijn we gewoontedieren. 40 procent van onze dagelijkse activiteiten komt niet voort uit een bewuste beslissing, maar uit gewoonte, door ingesleten routines. Wel zo handig in veel gevallen, want stel je voor dat je elke dag opnieuw moest leren je veters te strikken.

Marketing richt zich op het verkeerde brein
Traditioneel gaat marketing uit van mensen die rationeel denken en beslissen. Marketingacties richten zich dan ook vaak op het moderne brein en slaan daarmee de plank mis. Want mensen zijn geen rationeel denkende wezens, maar emotiegedreven en instinctief handelende wezens. Marketingacties moeten zich dan ook veel meer op het oerbrein richten omdat daar de slag om de klant gewonnen wordt. Het moderne brein kan daarbij als handig hulpje ingezet worden.

Voorbeeld: we kopen die nieuwe auto omdat die (reclame) ons emotioneel raakt (oerbrein). We verdedigen de aankoop naar anderen met logisch klinkende (verkoop)argumenten als veiligheid, zuinigheid en grootte van de kofferbak (moderne brein). Het moderne brein kan soms de door ons oerbrein onbewust genomen beslissing ‘overrullen’. Denk aan: ‘ik koop die schoenen toch maar niet, want ik heb al twintig paar in de kast staan’. Maar veel vaker bedenkt ons moderne brein logisch klinkende argumenten om die onbewust genomen beslissing toch te volgen: ‘ach, wat maakt het uit, je leeft maar één keer en die schoenen staan mooi bij mijn nieuwe blauwe broek’.

Mensen verschillen wel in de mate waarin ze in staat zijn om met het moderne brein, beslissingen te corrigeren die door het oerbrein genomen zijn. Sommige mensen kunnen bijvoorbeeld hun oerdriften beter de baas dan anderen of kunnen hun shopgedrag beter in toom houden.

22 breinwetten op een rij 
De belangrijkste breinwetten op een rij. Als over ‘mensen’ wordt gesproken, dan wordt daarmee ons ‘brein’ bedoeld.

1. Ons gedrag wordt voor 95% bepaald wordt door ons onbewuste oerbrein. Slechts 5% van ons gedrag wordt bepaald door ons bewuste moderne brein. De hersencapaciteit van ons onderbewuste is 200.000 keer groter is dan ons bewustzijn.

2. Mensen handelen over het algemeen hetzelfde doordat het brein van alle mensen in grote lijnen hetzelfde reageert. Onafhankelijk van opleiding, taal en cultuur. Grootschalig marktonderzoek is vaak niet meer nodig, omdat een kleine steekproef volstaat om die reacties via neuromarketing te ontdekken. Weet je van een paar mensen hoe ze reageren, dan weet je het van iedereen.

3. Marktonderzoek is vaak nutteloos want de klant zegt niet wat hij doet en doet niet wat hij zegt. Dat komt omdat het beantwoorden van vragen een ander breinproces is dan handelen, ook als het over hetzelfde onderwerp gaat. We beantwoorden vragen vanuit ons moderne brein en handelen vanuit ons oerbrein. Dat zijn twee verschillende dingen.

4. Mannen verschillen van vrouwen en jongeren verschillen van ouderen. Die verschillen zijn biologisch bepaald, maar binnen deze deelgroepen weer homogeen. Zo zijn mannen vooral taakgericht en ingesteld op samenwerking en zijn vrouwen empathischer en communicatiever. Jonge mensen zijn bijvoorbeeld gevoeliger voor emoties, dus voor merken, dan oudere mensen.

5. Mensen zijn sociale kuddedieren. Het succes van sociale netwerken is evolutionair bepaald (oerbrein) en daarom onuitroeibaar. Mensen doen anderen na door aan dezelfde sociale normen te willen voldoen (kopieergedrag).

6. Mensen houden van spelletjes want dat vindt ons brein nu eenmaal leuk. Dat is altijd zo geweest en zal ook altijd wel zo blijven. Dat verklaart ook het succes van gezelschapsspellen en games.

7. Mensen nemen het eerste wat ze leren voor waar aan. Mensen zijn daarna geneigd om informatie over een bepaald onderwerp te verwerpen, als die niet overeenkomt met wat men eerst geleerd heeft. Ons brein legt onevenredig veel nadruk op de eerste informatie die binnenkomt. Hier ontstaat het 'ankereffect'. Deze eerst verkregen informatie vormt het ankerpunt voor alle beslissingen, aannames en schattingen daarna zonder dat we dit zelf doorhebben.

8. Ons brein heeft verwachtingen. Die verwachtingen zijn sterk bepalend voor onze beleving. Krijgen we een ‘goedkoop wijntje’ voorgezet, dan ‘proeven’ we ook een goedkoop wijntje. Ook als het in werkelijkheid geen goedkope wijn is. Het merkdenken is gebaseerd op het beïnvloeden van het verwachtingspatroon in ons brein. Maar er is geen gegarandeerde rechtstreekse relatie tussen merkreclame (verwachtingen) en verkoop (handelen). Merkvoorkeur leidt niet altijd tot aankoop, daarbij spelen vele andere factoren een rol.

9. Mensen vinden informatie betrouwbaarder van mensen die het aardiger vindt. Dat wordt bepaald door ons oerbrein waarmee we instinctief iemand wel/niet aardig en betrouwbaar vinden. Je kunt  dit positief beïnvloeden door hetzelfde gedrag te vertonen als andere mensen (spiegelneuronen) want dat verhoogt de ‘likeability’. Aantrekkelijkheid helpt ook want mooie mensen vinden we aardiger dan minder mooie mensen.

10. Overtuigen lukt alleen als iemand ontspannen is. Overtuigen kan door 'volgen' (automatisch via ons oerbrein) of door 'denken' (inhoudelijke afweging door ons moderne brein). Denken kan alleen als iemand ontspannen en betrokken is, want anders laten we ons leiden door ons oerbrein.

11. Ons gedrag wordt beïnvloed door ons streven naar commitment en consistentie (vasthouden aan eerdere keuzes), wederkerigheid (geven en ontvangen), sociale bewijskracht (dat doen zij ook), sympathie (de aardige vertegenwoordiger), autoriteit (die heeft er verstand van) en schaarste (ik moet er snel bij zijn anders is het op). Mensen willen liever een klein voordeel nu, dan een groter voordeel later (macht van het heden). Hoe duurder iets is, hoe eerder aangenomen wordt dat het van goede kwaliteit is (prijsperceptie).

12. Gedrag kun je in een bepaalde richting ‘programmeren’ (priming). Zo blijkt uit onderzoek dat mensen langzamer naar de lift lopen als zij geconditioneerd zijn met het stereotype van bejaarden. Men kan ook het gedrag van anderen beïnvloeden door imitatie. Zo krijgen serveersters in een restaurant meer fooi als zij de bestelling van een klant imiteren.

13. Onbewust nemen we veel meer waar dan we ons ‘bewust’ zijn. Deze onbewuste waarnemingen hebben invloed op ons gedrag. Zo blijken we onbewust door geur beïnvloed te kunnen worden. De geur van schoonmaakmiddel zorgt er voor dat mensen onbewust meer gaan schoonmaken. En door de leesbaarheid van de tekst te vergroten, neemt de overtuigingskracht toe. Onze vijf zintuigen (gevoel, smaak, geur, beeld en geluid) hebben grote invloed op ons gedrag.

14. Mensen gebruiken willekeurige informatie zoals getallen als referentie (ankereffect). Zo bepaalt de eerste prijs die een klant in gedachten neemt voor de aanschaf van een product, vaak de prijs die hij uiteindelijk bereid is te betalen en te blijven betalen (prijsankering). Deze eerste prijs gebruiken wij als een soort mentale referentieprijs om vervolgens andere prijzen tegenaan te houden. Dit komt omdat onze hersenen veel gevoeliger zijn voor relatieve verschillen dan voor absolute waarden. Je kunt dit proces beïnvloeden door te werken met adviesprijzen, van/voor prijzen, vergelijkende productprijzen of het introduceren van referentieproducten waardoor gangbare producten voordeliger lijken.

15. Mensen wegen nadelen veel zwaarder dan voordelen. Voordelen moeten gemiddeld drie keer groter zijn dan de nadelen om de negatieve consequenties van die nadelen te niet te doen. Mensen doen ook meer moeite om verlies te vermijden, dan om iets nieuws te winnen (loss aversion).

16. Mensen waarderen bezittingen gemiddeld drie keer hoger dan zaken die men niet bezit, zelfs als die nieuwe producten ons meer waarde bieden (endowment effect). Hierdoor houden mensen vast aan dat wat ze hebben. Des te langer mensen iets bezitten, des te moeilijker ze daar afstand van doen (status quo bias).

17. Aanbieders overschatten de voordelen van hun nieuwe product met gemiddeld een factor drie. Zijn daarin veel te optimistisch (optimism bias). Bijvoorbeeld omdat de complexiteit van een nieuw product in eerste instantie veel interesse wekt, maar ook de reden is waarom mensen het product later niet kopen.

18. Ons oeroude brein kan slecht omgaan met de moderne complexiteit. Het gevolg is dat het brein de werkelijkheid versimpelt om er mee om te kunnen gaan. Mensen kunnen daardoor slecht schatten en zijn daarbij gemakkelijk te manipuleren. Het brein saldeert voordelen en nadelen niet maar behandelt die apart. Ook geeft het brein intuïtief foute antwoorden omdat het te snel vanuit het oerbrein reageert. Ons brein is visueel ingesteld waardoor het beter overweg kan met beelden dan met cijfers en tekst.

19. Mensen kunnen slecht overweg met een overdaad aan opties en informatie. Ons brein gaat dan verbanden zien die er niet zijn. Bij teveel keuzes kiezen we niet, zijn we ontevredener (ook als we alsnog kiezen) en maken we vaker verkeerde c.q. slechte keuzes (paradox of choices).  Beperk het aantal keuzen van circa 3 tot maximaal 7 anders raakt het brein in de war.

20. Mensen denken en handelen niet volgens de logisch klinkende klassieke AIDA-methode van Attention, Interest, Desire en Action. Het handelingsproces lijkt meer op een emotioneel gedreven tripple A-methode met Attraction (begeerte), Action (beslissing, gedrag) en Alibi (argumentatie).

21. De meest voorspellende waarde heeft klantgedrag (oerbrein) uit het verleden. Big Data is alleen interessant voor het vinden van factoren met voorspellende waarde. Dit zijn factoren die het toekomstig koopgedrag van mensen voorspellen. Vaak zijn vijf a zes factoren voldoende voor een betrouwbare voorspelling van het toekomstig koopgedrag.

22. Mensen zijn slechte voorspellers van hun (koop)gedrag. Zo mislukt nog steeds een groot deel van alle nieuwe producten ondanks uitgebreid marktonderzoek waarin consumenten hebben aangegeven het product te zullen aanschaffen. Het is nu wel duidelijk hoe dat komt.

Meer aandacht voor neuromarketing
Vandaar de grote aandacht voor neuromarketing, het bestuderen van klantgedrag in de praktijk en het gebruik van theoretische modellen om aannames te kunnen toetsen. Met behulp van digitale technieken zoals een fMRI-scan, EEG, facial coding of eye-tracking wordt gekeken hoe iemands brein reageert op een merk, product, reclame, beeld, tekst, geluid, webinteractie of ieder ander onderwerp. Elk deel van het brein correspondeert namelijk met een emotie. De plek waar de hersenen oplichten geeft informatie over de emotie die het onderwerp oproept, of juist niet oproept als er niets gebeurt. De emoties die wel/niet worden opgeroepen zijn goede voorspellers voor toekomstig gedrag/succes.

Valkuilen voor marketeers en CRM-managers
Er zijn drie grote valkuilen waardoor veel organisaties nog niet zo veel doen met deze breinkennis:

  • Marketeers denken dat hun klanten net zo zijn als zichzelf. Dit effect wordt versterkt doordat marketeers hun ideeën en aannames toetsen bij gelijkgestemden (soort zoekt soort) en niet bij de doelgroep. 
  • Marketeers hebben vaak een hele andere beleving over hun aanbod dan de doelgroep waarvoor het bedoeld is. Marketeers kunnen vaak niet meer objectief kijken en zijn te veel ‘vergroeid’ met hun product. Tunnelvisies zijn het gevolg.
  • Marketeers hebben vaak een groot ego waardoor bewezen effectieve oplossingen (merken, reclames) aan de kant geschoven worden voor iets ‘nieuws’. Marketeers willen graag hun eigen stempel drukken en verliezen de werkelijkheid uit het oog.

Ons brein, en dus ook die van directeuren, managers en marketeers, neemt eerst (onbewust) een standpunt in en zoekt daarna (bewust) de argumenten die er bij passen. Mensen hebben ook de neiging om op zoek te gaan naar informatie die hun gewenste beeld of een bestaande situatie bevestigt. Hierdoor zien zij informatie die het tegendeel bewijst over het hoofd met de bekende tunnelvisie als logisch gevolg. Discussiëren en overtuigen op basis van argumenten heeft met vooringenomen directeuren, managers en marketeers dan ook vaak weinig zin.

Marketingprofessor Paul Postma zegt het in zijn boek 'Anatomie van de verleiding' zo: "Mensen lezen niet wat er staat en horen niet wat er wordt gezegd. Ze lezen wat ze denken dat er staat en horen wat ze denken wat er wordt gezegd."

Zijn marketingtheorieën en modellen nog wel bruikbaar
Kunnen alle marketingtheorieën en marketingmodellen de deur uit zoals sommige marketingdeskundigen en neuromarketing-aanhangers zeggen? Nee, zeker niet, want die gooien voor het gemak alles op één hoop. Modellen zoals de marketingmix met zijn 6 p’s (product, prijs, plaats, proces, personeel, promotie) zijn nog steeds handige hulpmiddelen om je marketingstrategie en marketingplan mee vorm te geven. Alleen moet je er vanuit gaan dat de klant in zijn gedrag in verreweg de meeste gevallen niet logisch rationeel handelt, maar instinctief en emotioneel. Zo blijkt uit onderzoek dat 60-70 procent van de aankopen in een supermarkt niet vooraf gepland zijn. Als je dat voor ogen houdt, ben je al een heel eind.

Win de klant met emotie, rechtvaardig zijn beslissing met cijfers
Ray Collins schrijft op zijn weblog over 'The Two Sides of Buying'. Met aan de ene kant 'The Emotional Way of Buying' (feeling, fast, instinctive and impusive, assumptions and impressions, creativity, imagination, visuals and stories, subjective) en aan de andere kant 'The Logical Way to Buy' (thinking, analysis, number and facts, plan and processes, information and data, objective). Zijn boodschap: win de klant voor je met emotie en rechtvaardig de aanschaf met cijfers.

Er is één schrale troost voor iedereen die altijd dacht dat klanten rationeel denkende mensen waren: de stroom aan ‘breinboeken’ laat zien dat we nog maar weinig weten over de exacte werking van ons brein. De komende jaren zullen we daar ongetwijfeld meer over ontdekken. Neuromarketing is dan ook zeker geen hype, maar een blijvertje.

Bronnen: Lees ook mijn eerdere blog over 'Klantgericht ondernemen zonder denkfouten'. Interessant leesvoer van: Kahneman (Ons feilbare denken), Dijksterhuis (Het slimme onbewuste), Lehrer (Zo beslissen wij), Cialdini (Invloed), Dobelli (De kunst van het heldere denken), Lindstrom (Byology), van Goethem (IJs verkopen aan Eskimo’s), Lindstrom (Brand Sense), Postma (Breinboek voor managers), de Munnik (De Koopknop), Zaltman (Think), Swaab (Wij zijn ons brein), Schwartz (The Paradox of Choices), Kralingen (Emotionele Innovatie), Earls (De Ultieme Kudde), Collins (The Two Sides of Buying), Postma (Analyse van de Verleiding), Duhigg (The Power Of Habbit) en Arendonk (Neuromarketing).



dinsdag 4 februari 2014

13 tips van de succesvolste pizzabakker van Nederland

In het boek Pizzabakker beschrijft ondernemer Phillipe Vorst hoe hij van scratch af aan in twintig jaar de grootste pizzaketen van Nederland opbouwde: New York Pizza. Het is boek hapt weg als een heerlijk verse pizza en geeft dertien concrete tips om sneller te groeien en te vernieuwen.


Het bedrijf
Pizzabakker is een heerlijk boek van een succesvol ondernemer die met hoofd, hart en ziel gebouwd heeft aan zijn pizza-imperium. Per jaar verkoopt New York Pizza 4,5 miljoen pizza’s en 1,1 miljoen slices. Hele andere (pizza)koek dan al die verhalen over losgeslagen bestuurders van banken, wooncorporaties, onderwijsinstellingen en zorgorganisaties die op kosten van spaarders, huurders, scholieren en patiënten, jarenlang mooie sier hebben gemaakt en zichzelf flinke bonussen hebben toegekend. Dat geldt niet voor Philippe Vorst die de afgelopen twintig jaar voor eigen rekening en risico een bloeiend bedrijf heeft opgebouwd. 

Gat in de markt
Hij zag tijdens zijn studie economie in de begin jaren negentig het gat in de markt en wijdde zijn doctoraalscriptie aan zijn ondernemersplan ‘New York Pizza. The Original Slice’. Vorst constateert terugkijkend dat zijn oorspronkelijke businessplan nog steeds de basis vormt van zijn bedrijf en dat de meeste uitstapjes naar andere activiteiten om allerlei redenen geen succes zijn geworden. In het boek passeren dertien tips de revue die niet alleen erg leerzaam zijn, maar ook een boeiend kijkje geven in de ontwikkeling van student naar topondernemer. 

Concrete tips
Phillipe Vorst  begint zijn tips met ‘begrijp wat je wilt doen en waarom’ (zoek naar je onderscheidend vermogen) en eindigt met ‘zorg voor de allerbeste adviseurs’ (houd jezelf een spiegel voor). Het boek schetst een mooi beeld van een gedreven ondernemer die doelgericht,  gestructureerd en gepassioneerd zijn droom najaagt: de grootste pizzaketen van Nederland. En passant het belang benadrukkend van een goed businessplan, slimme marketing en goede bedrijfscultuur. Uiteraard heeft Vorst ook zijn eigen wijsheden opgedaan die het boek leuk maken om te lezen, zoals ‘leer van je fouten en blijf fouten maken’ en ‘juist in een crisis moet je ondernemen’. 

Alle dertien tips op een rij:
  1. Begrijp wat je wilt doen en waarom
  2. Vind het gat in de markt
  3. Elke dag oude wijn in nieuwe vaten
  4. Zonder marketing heeft het geen zin
  5. Leer van je fouten en blijf fouten maken
  6. Juist in een crisis moet je ondernemen
  7. Wie betaalt, bepaalt
  8. Werk alleen samen met mensen die wat toevoegen
  9. Doe dingen die lijken op eerdere successen
  10. Doe geen consessies aan kwaliteit
  11. Integreer offline en online volledig
  12. De bedrijfscultuur is belangrijker dan het omzetsucces
  13. Zorg voor de allerbeste adviseurs 
Aanrader
Het boek is een aanrader. Het hapt weg als een heerlijke verse pizza en is een waardig opvolger van die andere goede ondernemersboeken van Retaildenkers over Roland Kahn (CoolCat), Paul Bringmann (La Place) en Karel van Eerd (Jumbo).

Kijk voor meer informatie en het bestellen van het boek op de website van Retaildenkers.