dinsdag 28 januari 2014

6 oorzaken van afnemende klantloyaliteit

Consumenten worden minder loyaal en wisselen vaker en gemakkelijker van aanbieder. Dat geluid is steeds vaker te horen. Dit terwijl klantloyaliteit steeds belangrijke wordt voor bedrijven om te kunnen overleven. Wat gaat er fout? Zes belangrijke oorzaken van afnemende klantloyaliteit op een rij.


Oorzaken waarom klantloyaliteit terugloopt
Er zijn zes  belangrijke oorzaken voor de afnemende klantloyaliteit:
1.     Geen reden om te blijven
2.     Geen switching barrières
3.     Geen uniek aanbod
4.     Geen vernieuwing
5.     Geen klantgerichte organisatie
6.     Geen loyaliteitsstrategie

1.     Geen reden om te blijven
Uit eerder onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat 60 procent van de consumenten die weggaan bij een bedrijf, tevreden zijn over de dienstverlening. Veel klanten gaan niet weg omdat ze ontevreden zijn, maar omdat ze geen goede reden hebben om te blijven. Klanten blijven alleen als ze zéér tevreden zijn en er vertrouwen in hebben dat dit zo blijft.

2.     Geen switching barrières
Klanten die willen overstappen zijn niet gemakkelijk meer te binden. Er zijn leveranciers, producten en diensten in overvloed. De digitale wereld maakt dit aanbod voor iedereen transparant. Producten lijken allemaal op elkaar en zijn inwisselbaar. Consumenten vergelijken met hun mobiel tot in de winkel het aanbod en de prijzen van concurrenten. Klanten kunnen en stappen steeds gemakkelijker over. Nieuwe wet- en regelgeving, online shoppen en handige overstapservices maken die overstap alleen maar gemakkelijker.  

3.     Geen uniek aanbod
Waarom zouden klanten voor jouw merk of product moeten (blijven) kiezen? Veel bedrijven, merken en producten zijn onvoldoende onderscheidend. Consumenten switchen net zo gemakkelijk van Nokia naar Samsung, van Neckermann naar Kras, van Ohra naar Ditzo, van Aegon naar Rabobank, van Renault naar Peugeot en van Hyves naar Facebook. Consumenten ervaren geen enkel verschil tussen dit soort aanbieders. Als product, kwaliteit of service niet onderscheidend is, gaat men voor de laagste prijs.

4.     Geen vernieuwing
Consumenten zijn wel goed, maar niet gek. Dus als je het als bedrijf nalaat om te vernieuwen en mee te gaan met de tijd, houden klanten het voor gezien. Vraag dat maar aan Nokia, Oad, Free Record Shop, Hyves, Selexyz, Saab, Kodak, Polaroid, Harense Smid en vele anderen. Stilstand is nog steeds achteruitgang en daar houden de meeste klanten niet van.

5.     Geen klantgerichte organisatie
Veel bedrijven zijn nog steeds product- en functiegericht georganiseerd en niet proces- en klantgericht. Het gevolg is organisatiesilo’s met een versnipperde aanpak, waarbij contactkanalen niet zijn geintegreerd en waarbij de ene afdeling naar de andere wijst en de klant van het bekende kastje naar de muur wordt gestuurd. Klanten pikken die slechte behandeling of service niet meer en stappen eerder op. Hun ongenoegen vrijuit rondstrooiend op social media en bij feesten en partijen. Tel uit je winst.

6.     Geen loyaliteitsstrategie
Veel organisaties hebben geen loyaliteitsstrategie. Ze praten er veel over, maar doen er weinig aan. Men organiseert een enkele keer een relatie-event en verstuurt af en toe een nieuwsbrief. Zelfs de jaarlijkse nieuwjaarskaart is voor veel bedrijven te hoog gegrepen. Of men heeft een inwisselbaar loyaliteitsprogramma dat zijn doel voorbij schiet omdat het voornamelijk gebruikt worden door bestaande klanten die nu met extra korting kunnen shoppen.

Hoe dan wel?
Klantloyaliteit krijg je niet met een wat slimme marketingacties en adhoc prijsaanbiedingen. Daarvoor moet je een langetermijnstrategie uitstippelen gebaseerd op een inspirerende visie en missie. Want het is zoals Simon Sinek schreef in zijn bestseller The Golden Circle: “People don’t buy for what you do, but why you do it”.

Bouwstenen voor meer klantloyaliteit
De bouwstenen voor meer klantloyaliteit zijn in het kort:
1. Inspirerende visie en missie (meaningful marketing).
2. Klantgerichte organisatiestructuur (ondernemende teams, empowerde medewerkers).
3. Optimale klantbediening (omni-channel, customer journey, customer experience).
4. Nauwe klantbetrokkenheid (partnership marketing, co-creatie, crowdsourcing, communities).
5. Onderscheidend aanbod met toegevoegde waarde voor de klant (waar wordt die blij van?). 
6. Loyaliteitsstrategie (gedifferentieerde klantbenadering voor binden en boeien).
7. Sterke betrokkenheid van de top, directie en management (sturen, faciliteren, voorbeeldgedrag).

Keulen en Aken zijn niet op 1 dag gebouwd en dat geldt ook voor klantgericht ondernemen en klantloyaliteit. Ik zou dan ook maar snel starten als je de boot niet wilt missen.




maandag 27 januari 2014

Ontevreden horecagast komt nooit meer terug

Over klantbehoud in de horeca gesproken: driekwart van de gasten van restaurants of eetcafés die teleurgesteld zijn over hun bezoek, komt nooit meer terug bij de betreffende eetgelegenheid. Slechte kwaliteit van het eten, onvriendelijke bediening, te veel lawaai en lange wachttijden zijn de belangrijkste ergernissen.


Mensen willen vermaak
Uit groot consumentenonderzoek van horecaplatform Foodbrigade (1000 respondenten) blijkt dat de meeste mensen uit eten gaan voor een avondje vermaak: lekker eten gecombineerd met goed gezelschap is voor 83 procent van de Nederlanders de reden om uit eten te gaan.

Grootste boosdoeners
Maar de gastvrijheid van horecaondernemers laat nog wel eens te wensen over. Dat ervaar ik zelf regelmatig als ik weer eens een horecagelegenheid bezoek waar het personeel nauwelijks aandacht heeft voor zijn gasten en het allemaal plichtmatig afhandelt. Als je weet dat mensen vooral voor 'vermaak' komen, is dat nu juist niet de goede aanpak.

Waarom gasten volgens het onderzoek nooit meer terugkomen na een slechte ervaring:
• Slecht eten (60%)
• Onvriendelijke bediening (39%)
• Lange wachttijden (21%)
• Luidruchtige kinderen (11,5%)
• Te harde achtergrond muziek (9,6%)
• Oncomfortabel meubilair (4,7%)
• Gebruik social media (2,9%)

Maar let op, deze percentages liggen bij verschillende leeftijdscategorieën en doelgroepen anders. Zo is uit ander onderzoek bekend dat veel senioren vertrekken als de achtergrond muziek te hard is of als het meubilair niet prettig zit.

Basis moet op orde zijn
"Veel ergernissen van gasten liggen in de handen liggen van de horecaondernemer," aldus de onderzoekers. "Vriendelijke bediening en goed eten zijn de basisvoorwaarden. Dat mόet op orde zijn. De verleiding van gasten begint bijvoorbeeld al bij de menukaart. Zij willen bijzondere gerechten, producten van het seizoen of dagmenu's."

Negatieve ervaringen worden gedeeld
Als gasten eenmaal teleurgesteld zijn is dat voor 75 procent van de respondenten reden om nooit meer terug te komen. Vrouwen zijn daar met 77 procent nog strenger in dan mannen met 72 procent.  79 procent van de ondervraagden geeft aan een negatieve ervaring te delen met vrienden en kennissen of zet het op internet.

Vinger aan de pols
Om te voorkomen dat gasten nooit meer terugkomen moeten horecaondernemers dus erg goed opletten. Is de klant echt tevreden? Of is er iets dat zijn avond nog positief kan beïnvloeden? Denk aan een ander tafeltje aanbieden, de achtergrondmuziek wat zachter, wat meer tekst en uitleg over de menukaart of ter afsluiting een lekker drankje van het huis?

Foodbrigade concludeert: “Die kleine dingen kunnen een groot verschil maken voor de gast én de horecaondernemer." Kortom, het zijn de kleine dingen die het doen, ook in de horeca.

Bron: horecaentree.nl, 2013.



dinsdag 21 januari 2014

Medewerker krijgt stress van co-creatie met de klant

Co-creatie is al jaren een hot item. Co-creatie met klanten kan veel voordeel bieden, mits je het goed aanpakt. Daarover gaat mijn boek Klant in de driver’s seat. Bij co-creatie spelen twee partijen een belangrijke rol: de klant en de medewerker in de rol van dialoogmanager. Veel medewerkers zijn daar onvoldoende op voorbereid, met stress tot gevolg.


Klantgedreven innovatie biedt veel voordeel
Voor klanten biedt co-creatie diverse voordelen, zoals maatwerk, betrokkenheid en inspraak. Ook voor organisaties biedt klantgedreven innovatie verschillende voordelen zoals hogere klantloyaliteit en meer tevreden medewerkers door meer uitdaging en klantcontact. Zie voor een opsomming van alle voordelen onderstaande tabel.


Rol van de medewerker wordt onderschat
Maar gelden deze voordelen wel en in alle gevallen? En wat is hierbij de rol en invloed van de medewerker?

Chan, Yim en Lam onderzochten een belangrijk punt bij de invoering van co-creatie, namelijk de rol van de werknemer (marketeer, dialoogmanager, communitymanager, productontwikkelaar). Die rol wordt door co-creatie namelijk veel complexer. Dit blijft vaak onderbelicht, terwijl de medewerker als co-creator en dialoogmanager een kritieke succesfactor is.

De onderzoekers zetten juist bij de vaak genoemde voordelen voor medewerkers vraagtekens: in hoeverre is co-creatie daadwerkelijk uitdagend voor medewerkers en resulteert co-creatie echt tot een hogere medewerkertevredenheid? Dat is niet zo vanzelfsprekend als het lijkt.

Klant wordt mondiger
Co-creatie zorgt ervoor dat het kennisniveau van klanten toeneemt en dat klanten steeds mondiger worden. Dit kan voor werknemers stress opleveren, omdat de klant zich steeds meer in het werkproces mengt. Deze stress komt enerzijds door onduidelijkheid over de rol die werknemer en klant innemen, en anderzijds door extra inspanningen die de werknemer moet leveren op inhoudelijk- en sociaal gebied. Op  inhoudelijk gebied moet de werknemer minimaal hetzelfde kennisniveau hebben als de klant om een goede dialoog te voeren.

Dit zien we bijvoorbeeld bij huisartsen en medisch specialisten, die met steeds mondiger en alleswetende patiënten te maken krijgen. De sociale interactie met de klant vergt ook extra inspanningen van de werknemer. Om tot een goed gesprek te komen, is het belangrijk dat de werknemer een goede band opbouwt met de klant. De werknemer moet veel inspanningen leveren om de relatie te managen en de klant tevreden te houden. Dat betekent investeren in dialoogmanagement en communitymanagement.

Medewerker moet zich aanpassen
Om succesvol te kunnen co-creëren moeten medewerkers over extra bagage beschikken. Ze moeten beschikken over de juiste competenties op inhoudelijk en sociaal gebied. Dit betekent ook veel aandacht van managers voor werknemers. Zij moeten zich gesteund voelen in hun contact met klanten, zowel op inhoudelijk als op sociaal gebied.

De onderzoekers adviseren dan ook om meer aandacht te schenken aan de inhoudelijke en sociale competenties van medewerkers bij het implementeren van co-creatie. Want ‘it takes two to tango’, ook met co-creatie.

Meer weten over co-creatie en klantgedreven innovatie, lees dan het boek Klant in de driver’s seat.

Bron: MarketingTribune, nr. 14, 2013. Op basis van het artikel: Kimmy Wa Chan, Chi Kin (Bennett) Yim, Simon S.K. Lam (2010) Is Customer Participation in Value Creation a Double-Edged Sword? Evidence from Professional Financial Services Across Cultures. Journal of Marketing: May 2010, Vol. 74, No. 3, pp. 48-64.




zondag 19 januari 2014

Niet verwonderlijk - Boekhandel Polare is de pineut

Boekhandel Polare heeft het moeilijk. Er worden steeds minder boeken verkocht, de prijzen staan onder druk en leverancier CB stelt strengere leveringsvoorwaarden. Polare krijgt geen boeken meer geleverd en heeft cashflowproblemen. Uitgevers hebben hun vertrouwen in Polare opgezegd. Gaat Polare het redden of zijn ze de pineut omdat hun strategie niet klopt?


Nieuwe en tweedehandsboeken
Polare is een van de grootste boekhandels van Nederland met een marktaandeel van 35 procent en bij bestsellers zelfs 50 procent. Polare heeft 20 vestigingen in Nederland en 8 in België. Polare is in 2011 ontstaan door het samenvoegen van het failliete Selexyz (nieuwe boeken) en het redelijk draaiende De Slegte (tweede handsboeken en ramsj). Er werd een nieuwe naam bedacht (Polare) en om de hoge vastgoedkosten te drukken werden enkele filialen van De Slegte opgeheven en samengevoegd met de plaatselijke Selexyz-winkel. Zie daar in een notendop de strategie van Polare.

Gids voor boeken
CEO Paul Dumas zegt bij de lancering: “De naam Polare is geïnspireerd op de Poolster: ‘Stella Polare’. Een heldere en betrouwbare ster die al eeuwenlang als belangrijk ijkpunt dient voor de navigatie. Dat is precies wat wij willen zijn voor onze klanten: een gids die hen helpt de juiste boeken te vinden.”

Investeerder ProCures begon in 2011 vol vertrouwen aan de doorstart van Selexyz: “De liefhebber zou voortaan voor alle boeken terecht kunnen bij Polare. Door de winkels aantrekkelijker te maken zou hij liever daar langskomen dan online te winkelen bij Bol.com. Er zou altijd iets te beleven zijn bij Polare: sessies met schrijvers, kookworkshops…”. Aldus een artikel op Nrc.nl.

Cor Molenaar, commissaris van Polare, zegt over de samenvoeging van Selexyz en De Slegte in de Polare-formule in de Gelderlander van 15 januari 2014: “Daarmee ben je echt onderscheidend ten opzichte van de normale boekhandelaar die alleen maar nieuwe boeken verkoopt…. Operationeel maak ik mij geen echte zorgen over de winkels. Die doen het best redelijk tot goed.”

De winkels zelf zijn vooral functioneel ingericht en bieden verder nauwelijks vermaak. Althans in de vestiging in Arnhem. Ik vraag mij af of het elders anders is. Dus veel boeken uitgestald in een bouwmarkt-achtige inrichting met medewerkers achter een rij kassa's. Dit terwijl Polare in Arnhem gevestigd is in een prachtig historisch postkantoorpand aan de historische Jansplaats.

Veel concurrentie
De boekenmarkt is een zeer moeilijke markt is. Er worden steeds minder boeken verkocht. De totale boekenomzet (inclusief e-books) liep in Nederland in 2013 terug met 5,5%. In 2012 was de teruggang ook al 6,3 procent. Ook is de concurrentie moordend als het om nieuwe en tweedehands boeken gaat met partijen als Amazon, Bol.com, Marktplaats, leveranciers van e-books en reguliere boekhandels.

Bied Functie of Fun
Als het om retail en (boeken)winkels gaat zijn er volgens vele deskundigen en adviesbureaus in feite twee hoofdsmaken die je kunt volgen: ‘functie’ of ‘fun’. Functie betekent: gemakkelijk, goedkoop en snel winkelen met een naadloze integratie tussen online en offline. Fun betekent: winkelen als beleving, vermaak en een dagje uit waarbij online wordt ingezet om de ‘customer experience’ maximaal te versterken.

Polare kiest (on)bewust voor ‘functie’ en gaat daarmee direct de concurrentie- en prijsstrijd aan met de Amazon’s, Bol.com’s en Marktplaatsen van deze wereld. Want de combinatie van nieuwe en oude boeken is niet uniek en biedt geen duurzaam concurrentievoordeel. Zeker niet als de aantrekkelijkheid en beleving van en in de winkels onder de maat blijft.

De Verwondering
Toen de naam ‘Polare’ werd gelanceerd, sloeg de verwondering bij mij toe, want ik zag de hiervoor genoemde problemen al direct opdoemen. Daar hoef je geen raketgeleerde voor te zijn. Want de boekenmarkt is in wezen niet anders dan bijvoorbeeld de muziekmarkt. We hebben daar kunnen zien wat voor slachting Kazaa, iTunes en Spotify hebben aangericht. En de consument is niet echt op zoek naar een boekengids, want die vind de boeken zelf wel op Amazon, Bol.com, Google Books of Marktplaats.nl.

Wat dan wel? Ik vroeg mij al direct af:

  • Waarom men voor de naam ‘Polare’ (functie) heeft gekozen en bijvoorbeeld niet voor een naam als  ‘De Verwondering’ (fun)?
  • Waarom men het medium (boek) centraal stelt en niet de inhoud (het verhaal en de verhalenverteller)? Want als je het verhaal en de verhalenverteller centraal stelt (en niet het medium), is ineens ‘de sky de limit’. Want verhalen vertellen kun je op allerlei mogelijke manieren: via boeken, e-books, film, video, beeld, geluid, vertellingen, zang, dans, cabaret, etcetera. Papieren boeken hebben hun langste tijd gehad, maar verhalen worden nog eeuwig verteld.
  • Waarom men niet een Grand café-achtige setting als basis heeft genomen? Waar al jouw zintuigen worden geprikkeld door het 'verhaal' dat door de 'omgeving' verteld wordt? Waarbij je vanuit een luie loungestoel onder het genot van een hapje en drankje kan genieten van ‘verhalen’ die verteld worden (horeca-inkomsten). Waar je met een tafel-tablet toegang hebt tot duizenden boeken, e-books, films, video’s, musicals, voorstellingen. Toegang tot alles wat een verhaal is en een verhaal vertelt. Met de mogelijkheid om meteen te kopen, te bestellen, mee te nemen of te laten bezorgen: van boeken tot compleet verzorgde musicalarrangementen en cabaretvoorstellingen (verkoopinkomsten).  
  • Waarom men ‘verhalen vertellen’ niet als basis heeft genomen? Waarbij de winkels als ‘experience stores’ fungeren en als platform voor regionale en lokale ‘verhalenvertellers’ in woord, beeld, geluid en beweging. Met een mooie mix van genieten (horeca), vermaak (optredens, demonstraties, workshops) en verkoop (boeken, films, tickets) in een prikkelende en verrassende omgeving. Vanuit deze gedachte kan er ruim, en tegen lage kosten, geput worden uit het leger van regionale en lokale ‘verhalenvertellers’ waarmee ook de binding met de consument als vanzelf versterkt worden en de winkels als vanzelf hun eigen ‘couleur locale’ krijgen. 

Helaas niets van dit alles. Werkt zo’n aanpak in praktijk? Ja, als je de reacties van enkele lokale boekhandelaren in de Gelderlander van 16 januari mag geloven. Die hebben, op weliswaar kleine schaal, allang voor ‘fun’ gekozen met een mix van horeca, muziek, boeken en vermaak. Juist deze combinatie blijkt te werken, zo vertellen zij. Ze schenken versgebrande koffie, serveren gratis thee en organiseren speciale avonden (luitmuziek uit de 17e eeuw) en workshops (‘Cook & Book’). En passant verkopen ze boeken, cd’s en wat dies meer zij.

Hoe nu verder?
Polare moet snel het roer omgooien anders gaat zij ECI Boekenclub, Selexyz, Free Record Shop en diverse andere boekwinkels achterna. Alleen snijden in de kosten zal de oplossing niet brengen.

Wat opvalt aan het Polare-verhaal is dat marketingprofessor en hoogleraar e-marketing Cor Molenaar, commissaris is van Polare. Dezelfde persoon die ook boeken als ‘Het Einde van de Winkels’ heeft geschreven. Een van de belangrijke taken van een commissaris is dat hij of zij toezicht houdt op de gevoerde strategie. Bovenstaande ontwikkelingen moeten voor Cor Molenaar toch ook niet als een verassing komen?

Heeft Cor Molenaar niet opgelet of is de strategie van Polare geniaal in al zijn eenvoud en zie ik het niet? Wie het weet mag het zeggen.

Polare werd op 24 februari 2014 officieel failliet verklaard.

Bron: De Gelderlander, 15 januari 2014 en 16 januari 2014. Nrc.nl, 17 januari 2014. Demystifing the online shopper – 10 myths of multi-channel retailing, PWC, 2013. Artikelen in Twinkle en Emerce en Rabobank's studie 'Fun of Functie - Verschuivingen in ruimtelijk koopgedrag', mei 2013. Ken uw klant – de kunst van omarmen en behouden, ABN-ARMO, 2013.



donderdag 16 januari 2014

Zorgproces kan veel sneller en klantgerichter

Zorg is dienstverlening met een hoge emotionele waarde. En bij zorgverlening spelen vooral de marketing p’s van ‘Proces’ en ‘Personeel’ een grote rol. Deze twee bepalen in grote mate de kwaliteitsperceptie van de patiënt. Wat blijkt nu uit onderzoek? Dat zorgproces kan in ziekenhuizen veel sneller en veel klantgerichter.


Behandeling kan veel korter
De duur van een ziekenhuisbehandeling kan drastisch worden verkort als verschillende afdelingen meer informatie zouden uitwisselen. Dat blijkt uit promotieonderzoek van Justin Drupsteen van de Rijksuniversiteit Groningen.

Door betere informatiewisseling tussen de verschillende afdelingen kunnen de opeenvolgende stappen in het zorgproces veel beter op elkaar worden afgestemd. 'Ziekenhuizen leggen nu te veel de nadruk op het aansturen van capaciteiten, maar ze zouden beter kunnen streven naar het verbeteren van patiëntenstromen,' concludeert Justin Drupsteen. Hij promoveerde op 28 november aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Samenwerking maakt het verschil
Er is al enig onderzoek verricht naar de logistieke kant van de ziekenhuiszorg, maar het 'supply chain'-perspectief waarop Drupsteen zich richtte, bleef tot nu toe onderbelicht. Hij deed casestudy's in verschillende ziekenhuizen om de ketenproblematiek in kaart te brengen.

Drupsteen keek daarbij specifiek naar het effect van samenwerking door verschillende ziekenhuisafdelingen. Vooral als opeenvolgende afdelingen qua planning de handen ineenslaan, valt er een grote winst te behalen bij de snelheid van de behandeling. 'Als de afdeling radiologie bijvoorbeeld weet dat de orthopeden het op woensdag heel druk hebben, kan daarop geanticipeerd worden, om zo een continue patiëntenstroom te waarborgen.'

Afdelingen worden niet afgerekend op gezamenlijk belang
Dat dat soort informatie nu niet wordt gedeeld, heeft een aantal oorzaken, zegt Drupsteen. 'Anders dan in een fabriek zien de verschillende afdelingen in een ziekenhuis niet wat er met de patiënten gebeurt. De radioloog weet niet waar zijn patiënten naar toegaan en dat kán hij vaak ook niet weten.

Verder hebben zorgprocessen vaak een hoge mate van onzekerheid. Je kunt in een behandeling soms niet meer dan een stap vooruit plannen. Daarnaast zijn ziekenhuizen zo georganiseerd dat afdelingen alleen worden afgerekend op een optimale benutting van hun eigen faciliteiten. Er wordt niet gestuurd op het overkoepelende belang.'

Denken in processen en stromen
Het antwoord op dat probleem is integratie van planning en beheersing van de ziekenhuiszorg. Drupsteen: 'Om stabiele patiëntenstromen te creëren, moet elke afdeling in een ziekenhuis steeds rekening houden met de vorige stap en de vervolgstap. In ziekenhuizen waar de agenda's van verschillende afdelingen met elkaar worden gedeeld, werkt dat heel goed.

Om dat in het oog te houden zouden ziekenhuizen moeten sturen op doorstroming, in plaats van op productie per afdeling. Dan moeten ze soms voor lief nemen dat capaciteiten minder efficiënt worden benut. Dat is uiteindelijk patiëntvriendelijker en voor ziekenhuizen bovendien financieel interessant, want snelle behandelingen worden eerder vergoed door de verzekeraar.', aldus onderzoeker Drupsteen.

Te veel processen leidt tot eigen invulling
Uit onderzoek van KPMG ('The more I know, the less I sleep') komt naar voren dat de Nederlandse ziekenhuizen in vergelijking met buitenlandse succesvoorbeelden erg veel processen hebben. (Lees ook mijn eerdere blog over 'Klantgerichte zorg vraagt om focus en specialisatie').

Volgens KPMG hebben algemene ziekenhuizen gemiddeld twee- tot vierhonderd processen. Bij UMC's kunnen dat er wel duizend zijn. Die grote hoeveelheid processen staat meer bestuurlijke grip op de kwaliteit van zorg in de weg, aldus de onderzoekers. Een en ander leidt er ook toe dat te veel ruimte voor interpretatie ontstaat. “Heel veel dokters voeren de processen uit zoals zij die in hun hoofd hebben. Er zit daardoor ook veel verschil tussen het beleid van dokters binnen een maatschap of ziekenhuis.” aldus KPMG.

Hoogstaande verantwoorde zorg kenmerkt zich door vier pijlers, zo constateert KPMG:

  1. Bestuurders moeten zorgen voor een excellente cultuur, waarbij ze zelf het goede voorbeeld geven.
  2. Verantwoordelijkheden worden duidelijk belegd en men spreekt elkaar daarop ook aan.
  3. Het zorgproces wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd, waarbij de individuele professionele autonomie plaatsmaakt voor collectieve autonomie.
  4. De instelling rapporteert en monitort de uitkomst van zorg systematisch.

Algemeen beeld
Bovenstaande zaken zie je niet alleen in ziekenhuizen, maar in alle geledingen van de gezondheidszorg. Het antwoord ligt in een procesmatige benadering, denken in patiëntenstromen, een overkoepelende integratie van planning en beheersing en het nastreven en afrekenen op afdeling overstijgend belang. Een mooi voorbeeld van hoe je de marketing P van ‘Proces’ kunt verbeteren.

Het Arnhemse ziekenhuis Rijnstate heeft zijn plannen op dit gebied vastgelegd in de strategische nota: 'Zichtbaar voor de patient 2014-2016'. Men wil de patient zoveel mogelijk betrekken bij het beleid, de inrichting van het ziekenhuis en het verbeteren van processen, wachttijden en informatieverstrekking.

The Devil is in the Details
Maar het zijn vaak de kleine dingen die het doen. Dat geldt ook voor de zorg en ook voor het Rijnstate ziekenhuis. Een kennis van mij moest daarheen voor onderzoek en dacht met een uurtje klaar te zijn. Tot zijn onaangename verrassing duurde het onderzoek de gehele middag en dat was de normale procedure. Helaas had zijn huisarts daarover niets verteld. Ook stond dat niet in de schriftelijke afspraakbevestiging die hij vooraf ontvangen had van het ziekenhuis. Het stond wel vermeld in de folder die hij aan het einde van de middag meekreeg naar huis.

Bron: Rug.nl, Ziekenhuisbehandeling kan korter als afdelingen hun planning delen, PhD Justin Drupsteen, 28 november. Rapport 'The more I know, the less I sleep', KPMG, 2013.



maandag 13 januari 2014

Mobiele klant wordt de norm: al een omni-channelstrategie paraat?

Klanten zijn digitale alleseters geworden. Met meerdere devices zijn wij vanuit verschillende plekken op internet de klokrond actief. De mobiele klant wordt de norm. Onderzoeksbureau Aberdeen onderzocht het effect van een omni-channelstrategie. Conclusie: organisaties kunnen daar heel veel winst mee behalen. Bedrijven die nog geen omni-channel strategie hebben kunnen hun borst nat maken.


De cijfers zeggen het
Forrester Research onderzocht het gebruik van (mobile) devices en met name het switchen daartussen bij het internetten. De cijfers spreken voor zich.

1. Gebruik van desktop, laptop, tablet en smartphone voor internet
Gebruik van devices voor internettoegang. De laptop scoort met 69 procent nog het hoogst. De hoogste groei zit bij de tablet met +11 procent.


2. PC's zijn het startpunt voor het meer complexe internetwerk
Maar na de start op de PC wordt vaak geswitched naar andere devices. Van de mensen die met een PC op internet gaat zoeken, vervolgt 23 procent zijn zoektocht op zijn smartphone.


3. Smartphone's zijn het startpunt voor het algemene werk
Ook hier wordt er na de start vaak geswitched naar een ander device.


4. Met de smartphone gaan we vooral in de huiskamer het web op


5. Dat geldt ook voor het tablet


Gebruikersinterface gaat veranderen
Forrester Research concludeert nog een aantal andere zaken:

  • De desktop staat niet langer meer centraal.
  • Schermen worden kleiner en verdwijnen (denk aan Google Glass, iWatch).
  • Toetsenbord en muis hebben hun langste tijd gehad (spraakherkenning, sensoren e.d.) 

Het beeld is helder: het wordt mobiel en nog eens mobiel, zonder toetsenbord, muis, stekkers en draad. Met klanten die al naar gelang de situatie switchen van device en locaties. Kortom, bedrijven die geen mobile strategie hebben, gaan de boot missen als ze niet snel zijn.

Klanten denken niet in kanalen, die doen het gewoon
Consumenten zijn helemaal niet bezig met kanalen. Ze willen zelf bepalen wat ze waar op welke manier en op welk moment willen kopen. De consument betaalt, en bepaalt dus hoe retailers en fabrikanten er samen voor moeten zorgen dat het perfecte productaanbod op de juiste plaats aanwezig is. Dit is de belangrijkste conclusie uit het ABN-AMRO rapport 'Cross Channel Retail - De consument van 2015'. Samenwerking tussen online en offline kanalen is noodzakelijk. En misschien wel de meest opvallende conclusie van dit onderzoek: puur online kopen lijkt zijn hoogtepunt te hebben gehad. Lang niet alles wordt online beslist en aangeschaft, ook al lijken de explosief groeiende verkoopcijfers van online retail een andere indruk te geven.

9 tot 5 mentaliteit kan niet meer
Uit de zesde editie van de Social Media Monitor (Social Embassy, 2013) blijkt echter dat veel bedrijven moeite hebben met de nieuwe mobiele klant die altijd en overal online is. Een van de conclusies van het onderzoek is dat bedrijven steeds professioneler omgaan met social media, maar toch nog steeds moeite hebben met de always on-mentaliteit van consumenten. Bijna de helft van de merken is alleen op werkdagen tijdens kantooruren actief op sociale media. Dat terwijl consumenten sociale media steeds meer zien als een servicekanaal en verwachten dat merken ook ‘s avonds actief zijn en service aanbieden.

Omni-channel is het toverwoord
Een goede omni-channel klantervaringstrategie levert ook geld op: meer klantretentie, meer winst per klant en een hogere customer lifetime value. Dit blijkt uit recent onderzoek van analistengroep Aberdeen. Iets meer dan driehonderd bedrijven deden mee aan het onderzoek. De klantretentie is zelfs 91 procent beter dan bij bedrijven die geen onmi-channel strategie voor customer engagement en customer experience hebben. Bedrijven in zowel B2C als B2B omgevingen moeten volgens Aberdeen meegaan met de klant die op een toenemend aantal kanalen actief is en communiceert. Naast een 91 procent betere klantretentie zijn de cijfers van winst per klant en de customer lifetime nog veel groter. Volgens Aberdeen tonen deze cijfers aan dat een naadloze en consistente interactie met klanten over verschillende kanalen van cruciaal belang is voor klanttevredenheid en klantretentie. Dit sluit aan op eerdere onderzoeken waarin naar voren komt dat multi-channel klanten meer besteden en meer winst opleveren dan single-channel shoppers.

Over de winst van een omni-channelstrategie zegt Robert Bohemen, CMO van De Bijenkorf, in mei 2015 in het vakblad Emerce het volgende: multi-channel klanten besteden De Bijenkorf gemiddeld drie keer zo veel en doen bijna twee keer zo veel aankopen als store-only klanten. En vier keer zo veel als only online-klanten. De aankoopfrequentie per jaar is voor online only klanten 2,3, voor store online klanten 3,4 en voor multi-channel klanten 10 keer. Van alle online traffic komt in 2015 zo'n 60 procent via mobiel.   

Optimaliseer de Customer (Decision) Journey
Eerder schreef ik al dat de klant anders reist dan je vaak denkt. Houd dus bij het analyseren en vormgeven van de customer journey en je omni-channel klantcontactstrategie rekening met de vier fasen in het aankoop- en beslissingsproces van de klant: overwegingsfase, evaluatiefase, koopfase en loyaliteitsfase. Bekijk goed welke klantgedreven en organisatiegedreven touch points bepalend zijn per fase. Verdeel tenslotte je marketingbudget en inspanningen over de verschillende fasen en touch points. Zorg dat kanalen en touch points op elkaar aansluiten. Dat de klant consistentie ervaart in de interactie en ongeacht het device dat hij gebruikt. Zorg dat de klant niet in herhaling hoeft te vallen en voldoende tijd heeft om te switchen naar een ander device, wanneer het de klant uitkomt.

Kortom, hoe staat het met jouw omni-channelstrategie?

Bron: Customer Experience In The Post-PC Era, Forrester Research, 2013, Social Media Monitor 2013. The 2012 Omni-Channel Retail Experience en Omni-Channel Customer Care van Aberdeen. Cross Channel Retail - De consument van 2015, ABN-AMRO.  




donderdag 9 januari 2014

Waarom SNS Reaal geen blije klanten heeft

Veel bankklanten zijn ontevreden, want ze zitten nog steeds met een woekerpolis die niets meer waard is. Zo ook bij SNS Reaal. “Want uiteindelijk zijn de meesten niet blijer geworden dan ze waren”, concludeert de hoogste baas van SNS Reaal. Logisch dat klanten van SNS Reaal ontevreden zijn en geen vertrouwen in de bank hebben. Wat doet SNS Reaal fout?
De woekerpolis affaire woekert voort
Volkskrant-redacteur Toine Heijmans ging verhaal halen bij Seada van den Herik, Directeur Leven en Hypotheek bij verzekeringsmaatschappij SNS Reaal. Daarover deed hij verslag in een artikel in de Volkskrant op zaterdag 4 januari 2014.

SNS Reaal verkocht ooit 760.000 duizend woekerpolissen waarvan er nu nog 400.000 actief zijn verdeeld over 250 verschillende soorten polissen. Hoe ingewikkeld en ondoorzichtig wil je het maken?

Zijn situatie in het kort:

  • Product = Mega Lijfrente Plan van SNS Reaal
  • Ingelegd bedrag = 12.000 euro
  • Ingehouden door SNS Reaal voor ‘kosten’= 4.800 (40 procent)
  • Vergoeding adviseur/tussenpersoon = 25 procent van de inleg
  • Opgebouwde waarde = Minimaal en ver beneden prognose, doordat er eerst ‘stiekem’ torenhoge kosten worden ingehouden en daarna het beleggen van het resterende bedrag weinig oplevert.

Wat deed en doet SNS Reaal volgens de Volkskrant-redacteur:

  • Geen of te weinig deskundig en onafhankelijk advies door tussenpersoon Elswout in Haarlem (de directeur gaf aan het heel normaal te vinden om op deze manier aan klanten te verdienen).
  • Kosten- en inhoudingsstructuur ‘verstoppen’ in de polisvoorwaarden.
  • Geen of te weinig informatie verstrekken na (meerdere keren) vragen.
  • Compensatie verstrekken van 88 euro en 92 cent (na tussenkomst van ombudsman Walbeke; maximaal 2,45% over de opgebouwde waarde. En als die niets is, is de compensatie ook niets).
  • SNS Reaal verstuurt brieven over de compensatie met grote fouten er in.
  • SNS Reaal wil tot vijf keer toe geen uitleg geven over hoe men het compensatiebedrag heeft berekend (“Wij zijn van mening dat u overstelpen met cijfers niet leidt tot meer duidelijk” schrijft SNS Reaal in zijn laatste brief aan de redacteur.) 
  • Pas serieus reageren toen de redacteur er een column over schreef in de krant.

Het resultaat is dat klanten van SNS Reaal nog steeds niet erg tevreden zijn. Dit terwijl SNS Reaal er zo op het eerste oog alles aan doet. Een opsomming uit het artikel: twee miljoen persoonlijke brieven, maken van flyers, internetfilmpjes, een online community ‘denk mee met Reaal’, een verzekeringscheck, Lagerhuis sessies met klanten, fonds voor schrijnende gevallen, etc.

Het helpt echter niets, verzucht directeur van den Herik: “Als je ziet hoeveel werk wij de afgelopen jaren gedaan hebben…..Als je dat afzet tegen het effect dat je bereikt bij klanten, dan word ik daar niet vrolijk van. Want uiteindelijk zijn de meesten niet blijer veel blijer geworden dan ze waren. Dit is een dossier waarin het wel lijkt of tevredenheid moeilijk is te bereiken. Dat maakt het best wel lastig. Want wanneer gaan we weer tevreden zijn met elkaar?”.

Nooit, denk ik als SNS Reaal en andere bankverzekeraars op deze manier bezig blijven, want:

  • ‘Tevreden’ betekent dat een leverancier voldaan heeft aan de verwachtingen van de klant. De klant krijgt wat hij verwacht te krijgen, niets meer en niets minder. SNS Reaal en alle andere bankverzekeraars hebben niet aan de (door hen zelf gewekte) verwachtingen van de klant voldaan en voldoen nog steeds niet aan die verwachtingen. Ze lossen het probleem niet in de kern op en blijven er (ongetwijfeld om financiele redenen) omheen draaien. Het resultaat is voorspelbaar: een ontevreden klant.
  • ‘Vertrouwen’ betekent dat de klant er vertrouwen in heeft dat de leverancier ook in de toekomst aan zijn verwachtingen zal voldoen: nakomen van afspraken en beloften, eerlijk handelen, het belang van de klant voor ogen houden en niet het eigen belang, etc. Voor vertrouwen is ‘transparantie’ nodig, want anders denkt de klant al snel dat je wat te verbergen hebt. SNS Reaal is wel druk bezig, maar niet met het herstellen van het vertrouwen, want aan de basisvoorwaarde ‘transparantie’ voldoet men niet. Het lijkt erop of bankverzekeraars maar erg langzaam leren van het verleden. Het resultaat is voorspelbaar: de klant vertrouwt de bankverzekeraar niet.

Tel daarbij op alle berichten over bonussen, het dicht draaien van kredietkranen, grote winsten, etc. en het eindresultaat is duidelijk. Klanten zijn nog steeds niet tevreden en hebben er geen vertrouwen in. Daar kan geen flyer of Lagerhuissessie wat aan doen. Tel uit je winst.

Bron: Artikel ‘Wanneer krijg ik mijn geld terug’ van Toine Heijmans in De Volkskrant van zaterdag 4 januari 2014. Lees ook mijn eerdere artikelen over de woekerpolisaffaire en de rol van de bankverzekeraars op dit blog.




zaterdag 4 januari 2014

25 klantinzichten voor CRM-strategie die doeltreffend is

Levert 'Customer Relationship Management (CRM)' nu wat op? Wel als je het goed aanpakt. Daarom 25 wetenswaardigheden die van pas komen voor het opstellen van een CRM-strategie die doeltreffend is: meer loyale klanten die langer blijven, meer besteden en meer promoten.
25 wetenswaardigheden voor een doeltreffende CRM-strategie:
  1. 80 procent van de toekomstige bedrijfswinst, komt van 20 procent van de bestaande klanten (Gartner Group, Murphy). 
  2. Een groot deel van de omzet (soms wel 90 procent of meer) in een lopend jaar komt van bestaande klanten (Curry).
  3. Gemiddeld genomen zorgt 5 procent van de klanten voor 75 procent van de winst, zorgt 20 procent van de klanten voor 80 procent van de omzet en kosten 80 procent van de klanten meer dan ze opbrengen (Curry).
  4. Gemiddeld 5 tot 30 procent van de klanten zit niet op de top van hun omzetniveau en kopen ook bij anderen. Bedrijven kunnen tot wel 400% klantomzet winnen ten koste van concurrenten (Curry). 
  5. 5 procent meer klantbehoud kan de winstgevendheid, afhankelijk van de branche, verhogen van 25 tot 95 procent (Reichheld). 
  6. Een terugkerende klant geeft per webshop bezoek gemiddeld 3 keer meer uit dan een shopper. Een loyale klant geeft per webshop bezoek gemiddeld 7 keer meer uit dan een shopper (Adobe).
  7. Gemiddeld genomen verliest een bedrijf in vijf jaar tijd de helft van zijn klantenbestand (Reichheld).
  8. Nederland kent tegen de 15 procent beroepsoverstappers en kortingsjagers. Bij de overige 85 procent spelen vooral andere redenen een rol, waarbij service steeds belangrijker wordt (CRM in de praktijk). 
  9. 60 procent van de klanten die in een klanttevredenheidsonderzoek zegt tevreden te zijn, vertrekt naar een andere aanbieder (Harvard University).
  10. Het kost 5 tot 10 keer meer om een nieuwe klant aan te trekken, dan een bestaande klant te behouden (McKinsey, Bain Co, Ruby Newell-Legner).
  11. De kans om iets te kunnen verkopen aan een bestaande klant is 60-70%, bij een nieuwe klant is die kans 5-20% (Marketing Metrics).
  12. 2 procent meer klantretentie heeft hetzelfde effect als een kostenverlaging van 10 procent (Murphy).
  13. 4 procent van de ontevreden consumenten klaagt. 96 procent gaat gewoon weg (Harris Interactive). 
  14. 68 procent van de klanten vertrekt omdat ze denken dat het bedrijf niets om hen geeft (Rockefeller Corporation).
  15. 89 procent van de klantaankopen bij een bedrijf, volgt na een slechte klantervaring bij een ander bedrijf (Harris Interactive).
  16. 89 procent van de ontevreden klanten vertelt zijn ervaring met gemiddeld 9 anderen. (Amerikanen vertellen een slechte klantervaring door aan 24 andere mensen. Een positieve klantervaring wordt maar 15 keer doorverteld; American Express). Belangrijkste reden: anderen weerhouden om met hetzelfde bedrijf zaken te doen (61%) en afreageren van woede en frustratie (51%). Resultaat: 39 procent van de Nederlanders zegt serieus een andere aanbieder te overwegen na het horen van een slechte klantervaring (Right Now Technologies).  
  17. Er zijn 12 positieve services nodig om de effecten van een negatieve service goed te maken (Newell-Legner).
  18. 70 procent van de klanten wil opnieuw zaken met een bedrijf doen als hun klacht goed wordt opgelost  (Newell-Legner). 90 procent van de positieve ervaringen is gebaseerd op het oplossen van problemen (Bel).
  19. 73 procent van de consumenten houdt van een merk vanwege de vriendelijke service en bejegening (Harris Interactive).
  20. 80 procent van de bedrijven denkt dat ze een excellente service bieden, slechts 8 procent van de klanten is het daar mee eens (Bain Co).
  21. 85 procent van de consumenten is bereid meer te betalen voor een uitstekende service (Right Now Technologies). 
  22. 57 procent van de Nederlandse consumenten geeft meer uit bij het bedrijf na eerdere positieve ervaringen. In VS en Canada 75% (American Express).
  23. Bedrijven die customer service als hoogste prioriteit hebben, genereren een 60 procent hogere winst dan bedrijven die dat niet doen (Gartner Group, Murphy).
  24. Zeer tevreden klanten zijn trouwere klanten en nemen meer producten af. Zij zorgen voor het hoogste aantal herhalingsaankopen én meer dan 80% van de mond-tot-mondreclame (Reichheld).
  25. Bedrijven met zeer betrokken medewerkers hebben klanttevredenheidsscores die 22 procent hoger zijn dan die van bedrijven met weinig betrokken personeel (Hay Group). 
Mitsen en maren
Op ieder onderzoek is natuurlijk het nodige aan te merken, met alle mitsen en maren. Zo is er de spreuk van Benjamin Disraeli, oud Engels premier uit lang vervlogen tijden: "Er zijn drie soorten leugens: leugens, grove leugens, en statistieken". Volgens Byron Sharp, directeur van het Australische Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, bestaat klantloyaliteit helemaal niet, maar kun je klanten aan je binden door easy-to-remember en easy-to-buy te zijn. Ook weten we inmiddels dat klanten niet zeggen wat ze doen en niet doen wat ze zeggen. Maar toch....

Zie de rode draad
Het gaat natuurlijk om de rode draad die zichtbaar wordt als je die hele stapel onderzoeken, boeken en praktijkervaringen van de laatste dertig jaar over het belang en de opbrengst van klantgerichtheid op een rij zet. En die rode draad is duidelijk zichtbaar: klantbehoud en klantloyaliteit leveren op langere termijn winst op. Dat wil dus niet zeggen dat het ook gemakkelijk is om dat voor elkaar te krijgen (of in alle gevallen de beste strategie)!

Hoe je dat aanpakt is het geheim van de smid, maar bovenstaande lijst geeft een aardige indicatie. Veel succes met je CRM-strategie!

Bron: CRM in de praktijk, 15 (on)waarheden over klanttevredenheid en klantloyaliteit, Klantloyaliteit in de 21e eeuw, Het Marketingwiel en Brandingstrategyinsider.com, 25-2-2013, CustomerThermometer.com, Klantgerichtondernemen.blogspot.com en tal van onderzoeken die in deze boeken en artikelen aan bod gekomen zijn.



donderdag 2 januari 2014

Participatiesamenleving wint het van 3D-printer

Het woord 'participatiesamenleving' is verkozen tot woord van het jaar 2013. Met dit woord wordt een samenleving bedoeld waarin burgers meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen leven en omgeving, Maar uit de eerste ervaringen en onderzoek blijkt dat een participatiesamenleving niet vanzelf komt.


Participatiesamenleving wint van 3D-printer
Vorige maand verkozen deelnemers aan het Onze Taal-congres in Breda het woord 'participatiesamenleving' boven concurrenten als '3D-printer', 'afluisterschandaal', 'selfie' en 'sletvrees'. Het Genootschap Onze Taal maakte dat bekend.

Die organisatie maakte eerder al de lijst van tien woorden bekend die kans maakten op de titel die eerder woorden als 'plofkip' (2012) en 'weigerambtenaar' (2011) ten deel viel. 'Participatiesamenleving' won met een kwart van de 1400 stemmen.

De woorden 'pietitie' en 'socialbesitas' werden gedeeld tweede. De verdere top 10 werd gevormd door 'sletvrees' (4), 'selfie' (5), 'koningslied' (6), 'afluisterschandaal' (7), '3D-printer' (8), 'phablet' (9) en 'shariawijk' (10). Een motivatie voor hun keuze werd niet gevraagd aan de deelnemers van het congres.

De zelfredzame participerende burger bestaat niet
De overheid verwacht steeds meer van burgers. We moeten onze eigen kracht meer gebruiken, ons leven zelf op orde houden, meer participeren en vooral ‘zelfredzaam’ zijn. Maar wat blijkt? Door dit er voortdurend in te hameren neemt de zelfredzaamheid juist af! Lees daarover meer in mijn eerdere blog De zelfredzame burger bestaat niet.  

Heb jij nog interessante informatie, inzichten en visies over de participatiemaatschappij en de participerende burger? Laat het weten!