donderdag 31 juli 2014

Sterk merk op basis van gedeelde waarden

De belangrijkste succesfactor voor een sterk klantenmerk is het merkideaal. Dit is het hogere doel van de organisatie, het merk of product. Het geeft aan waarom het bestaat en wat het bijdraagt een beter leven, voor de consument persoonlijk en voor ons allemaal. Wat blijkt? De succesvolste merken zijn merken met een sterke 'why', inspirerend merkideaal en gedeelde waarden.  


Hoger doel vormt de basis
Simon Sinek heeft het bij het rechte eind. Een inspirerend en uitdagend 'hoger doel' vormt bij uitstek het fundament voor een sterk klantenmerk dat er in toekomst ook nog steeds toe doet. Dat blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van Harvard Business Review, Dan en Chip Heath, TNO en Jim Stengel.

Uit onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat voor 64% van de mensen die naar eigen zeggen een 'brand relationship' hebben met een organisatie of merk, 'shared values' daarvoor de belangrijkste reden is. Volgens David Langley, senior researcher TNO, blijkt uit onderzoek dat loyaliteit zich beweegt richting de menselijke en maatschappelijke waarden waar het merk voor staat. Mensen willen producten kopen die overeenkomen met hun waarden en laten zien dat ze die producten kopen. De marketingprofessoren en consultants Dan en Chip Heath onderzochten waarom klanten bij een bedrijf of merk bleven. De reden is simpel: meaningfull (shared) values. Want als je het meent, hoef je klanten niet te overtuigen met schreeuwerige reclames.

Bekijk de video met Simon Sinek over 'why':



Verschil tussen Hema en Triodos Bank
Zou het toeval zijn? Sinds durfkapitalisten de baas zijn bij Hema staan aandeelhouderswaarde en winst op korte termijn centraal. Sinds die tijd daalt de merkpopulariteit onder de Nederlandse consument en daalt de omzet en winst van de Hema-winkels fors. Hema staat voor 'gewone dingen bijzonder maken', maar slaagt daar blijkbaar steeds minder in. Maar er zijn ook goede voorbeelden zoals de Triodos Bank. Juist de bank die een hele eigen kijk heeft op 'groei' (groei is meer dan een cijfer), groeit de laatste jaren tegen de klippen op. Bekijk de mooie video.



Idealen veranderen de wereld
Jim Stengel, ex-marketingdirecteur Proctor en Gamble en inmiddels marketingprofessor, onderzocht de invloed van een 'brand ideal' (merkideaal) op de groei en winst van de beste bedrijven wereldwijd. Samen met Millward Brown bekeek hij tien jaar lang meer dan 50.000 merken wereldwijd. Zijn eindconclusie: merkidealen zijn de ultieme aanjager van groei.

Bedrijven met een merkideaal gericht op het verbeteren van het leven van mensen, groeien drie keer harder dan hun directe concurrenten. Zo'n merkideaal voor het verbeteren van het leven van mensen, is de enige duurzame manier om klanten, medewerkers, financiers en andere stakeholders aan te trekken, vast te houden en te inspireren om het verschil te maken.

In zijn boek 'GROW' verklaart hij o.a. het duurzame succes van Hewlet Packard. De vrienden William Hewlett en David Packard startte in 1939 hun bedrijf HP omdat ze een bijdrage wilden leveren aan een betere maatschappij door de inzet van technologie. Zonder dat ze het wisten hadden ze hun 'brand ideal' geformuleerd, de basis van hun inmiddels tachtigjarig bestaan.

Volgens Stengel volgen succesvolle bedrijven grotendeels dezelfde aanpak:
  1. Ontdek een merkideaal gericht op het verbeteren van het leven van mensen in een van de vijf gebieden van fundamentele menselijke waarden (vreugde/geluk, verbinding/samen, ontwikkelen/beleven, zelfvertrouwen/trots en maatschappij/gemeenschap). 
  2. Bouw de organisatiecultuur rondom het merkideaal.
  3. Communiceer het merkideaal naar betrokken medewerkers en klanten.
  4. Lever een customer experience gebaseerd op het merkideaal.
  5. Meet de voortgang van de organisatie en medewerkers op toepassing van het merkideaal.
Volgens onderzoek van Stengel wordt de gemiddelde marktwaarde van een bedrijf voor minstens 30 procent bepaald door de merkwaarde. Tot 'The Stengel 50' (de sterkste 50 wereldmerken met hun merkideaal) behoren Apple ('To empower creative exploration en self-expression'), Dove ('To celebrate every woman's unique beauty'), Red Bull ('To Energize The World') en Zara ('To democratize fashion trends'). Een ander mooi voorbeeld is het Amerikaanse TOMS shoes, dat voor ieder verkocht paar schoenen, een ander paar schoenen gratis doneert aan een straatarme wereldburger.

Path to Purpose
Google ziet nog een andere ontwikkeling die hier op aansluit. Consumenten kiezen namelijk vaker voor merken die hen weten te raken qua passie en interesse  (42 procent vaker) dan merken die hen slechts aansporen het geadverteerde product te kopen. Google zegt het zo: ‘When the Path to Purchase Becomes the Path to Purpose'. Consumenten gaan tegenwoordig om 3 hoofdredenen online:  ze zijn op zoek naar 1) entertainment, 2) zoeken verbinding met andere mensen en 3) zoeken naar informatie over hun passies en interesses. De laatste groep wordt snel groter, aldus Google.

Merken moeten meer laten zien hoe hun producten passen in het leven van consumenten, aldus Google. Men adviseert dat merken minder moeten focussen op het mediagebruik van consumenten, en meer moeten investeren in invloedrijkste touchpoints. Merken moeten consumenten laten zien hoe hun producten passen in het leven van consumenten. 73 procent van de consumenten die wordt gedreven door passie en interesse, wil dit soort bruikbare informatie graag terugvinden in de advertentie. 70 procent noemt  ’geraakt worden op dezelfde passie’.

Geloofwaardigheid
Een ander heikel punt is geloofwaardigheid, want maakt een bedrijf zijn mooie beloften wel waar? Qua geloofwaardige communicatie zegt de consument dat het hen niet zozeer interesseert waar bedrijven in geloven of waar ze voor staan, maar dat het gaat om de daadwerkelijke transparantie van hun processen en handelen. Dit kenmerkt de huidige scepsis onder consumenten waarbij ze niet willen horen, maar vooral willen zien waar een organisatie voor staat.Transparantie is dus cruciaal.  Dat blijkt uit groot onderzoek van internationaal communicatieadviesbureau FleishmanHillard en onderzoekspartner Lepere Analytics onder Nederlandse consumenten rondom 160 grote merken in zeven zakelijke sectoren en twintig categorieën.

Ben jij een klantenmerk?
Eerder schreef ik al over de 7 succesfactoren om een inwisselbaar commodity merk te transformeren in een echt 'klantenmerk'. Een merk waar mensen graag klant van zijn en blijven. De belangrijkste succesfactor is het merkideaal, het hogere doel, de waarden die je als organisatie deelt met jouw klanten.

Kortom, hoe luidt jouw 'Why'? Wat is jouw merkideaal, Wat zijn jouw shared-values? Wat is jouw path to purpose? En hoe geloofwaardig ben jij?

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan de nieuwe en volledig herziene editie van CRM in de praktijk. Met de toepasselijke subtitel: van CRM naar klantgedreven ondernemen. De nieuwe editie van dit standaardwerk over CRM komt eind 2014 uit en is te koop op Managementboek.nl.

Bron: Artikel 'The Three Mythes about What Customers Want', Harvard Busiess Review, blogs.hrb.org/2012. Artikel 'Why Market Your Company With Stick-on Emotion When You Can Tap The Real Thing', Dan en Chip Heath, Fastcompany magazine, 2009. Artikel: 'Klantloyaliteit beweegt meer naar menselijke en maatschappelijke waarden', loyaleklanten.nl, 2014. Boek 'Begin met het waarom', Simon Sinek. Boek 'GROW - How Ideals Power Growth and Profit at the World's Greatest Companies', Discussion Guide, Jim Stengel, 2011. Artikel 'When the Path to Purchase Becomes the Path to Purpose', Thinkwithgoogle.com, 2013. Artikel 'Authenticiteitskloof tussen verwachtingen en ervaringen consumenten bij 160 grote bedrijven', MarketingTribune.nl, 2014.



maandag 28 juli 2014

Ledenorganisaties zijn niet klantgericht genoeg

Ledenorganisaties hebben het moeilijk. Of het nu vakbonden, verenigingen of ledendiensten van de thuiszorg zijn. Het aantal leden daalt gestaag en ze moeten zich opnieuw uitvinden om hun bestaansrecht zeker te stellen. Dat lukt nog niet goed. Leden krijgen geen relevant aanbod en leden willen meer interactie via social media en gehoord worden. De ledenorganisatie is aanzet!


Relevanter voor leden
Adviesbureau CRM-Partners deed onderzoek onder 525 leden van werkgerelateerde ledenorganisaties, belangenverenigingen en ledenorganisaties. Ze vroegen de leden wat ze belangrijk vinden in hun lidmaatschap, waarbij is gefocust op het aanbod, de communicatie en de waarden.

De resultaten in het kort:

  • Bijna 70 procent (!) van de leden van verenigingen en ledenorganisaties ontvangt geen relevant aanbod van de organisaties waar ze aangesloten zijn. 
  • 65 procent van de leden geeft aan dat er wel behoefte is aan aanbiedingen die op persoonlijke interesses en behoeften aansluiten. 
  • Ruim 50 procent van de leden geeft aan te willen betalen voor een passend complementair aanbod.
  • 21 procent van de leden wil meer keuze. 18 procent wil een gepersonaliseerd aanbod. 14 procent wil meer diepgang en 3 procent vindt het bestaande aanbod te groot.

Dit beeld herken ik wel, ook van mijn eigen lidmaatschappen en adviesopdrachten bij ledenorganisaties. Over het algemeen hebben ledenorganisaties een generiek aanbod voor alle leden, waarbij in de regel sterk geleund wordt op 'dat wat we altijd al deden' en 'meer van hetzelfde'. Hoe zou je dit kunnen verbeteren?

Onderscheidend en op maat
Het antwoord vinden we onder andere in het onderzoek van de professoren Ha en Stoel. Zij onderzochten of je de effectiviteit van een loyaliteitsprogramma kunt versterken door het meer als identiteitstool in te zetten. Waardoor leden zich persoonlijk sterker verbonden voelen met het programma. De resultaten van hun onderzoek onder retail-consumenten zijn ook voor ledenorganisaties interessant, want ledenorganisaties kun je met enige fantasie zien als een soort loyaliteitsprogramma met leden en ledenvoordeel. 

De onderzoeksbevindingen in het kort:
  • Organisaties kunnen de persoonlijke verbondenheid met een loyaliteitsprogramma (ledenorganisatie) versterken door (1) het versterken van het onderscheidend vermogen van het programma (ledenaanbod) (‘the uniqueness and exclusiveness of a loyalty program’) en (2) een betere match tussen enerzijds de loyaliteitsbeloning (ledenvoordeel) (cadeaus, punten) en anderzijds het gewenste zelfbeeld van de deelnemer (‘customer's identity goal; identity congruence’). 
  • Wanneer een loyaliteitsprogramma (ledenaanbod) meer onderscheidend is en de loyaliteitsbeloning (ledenvoordeel) meer het gewenste zelfbeeld van de klant versterkt, dan heeft dit drie positieve gevolgen. (1) de houding van de deelnemer t.o.v. de organisatie wordt positiever, (2) de tevredenheid over het loyaliteitsprogramma (ledenaanbod) neemt toe en (3) de kwaliteit van de relatie met de organisatie wordt door de deelnemer beter beoordeeld. 
  • Het in dit onderzoek niet onderzochte en bewezen resultaat zal dan ongetwijfeld zijn dat (1) mensen langer lid blijven en (2) meer van het aanbod gebruik zullen maken.

Rest de vraag: is het programma/aanbod van ledenorganisaties uniek genoeg en sluit het aanbod aan producten, diensten, cadeaus en andere voordelen voldoende aan bij de persoonlijke drijfveren, wensen, behoeften en verwachtingen van deelnemers?

Consument wil meer contact met non-profit organisatie
Ledenorganisaties zijn ook non-profit organisaties. In dat licht bezien is ook het onderzoek van MWM2 onder 32.000 respondenten interessant. Ruim 75 procent van Nederlanders deelt weleens zijn/haar mening over een product of dienst online met een non-profit organisatie. Slechts 36 procent heeft echter het gevoel dat hier daadwerkelijk iets mee wordt gedaan. Bij commerciële organisaties ligt de verwachting met 59 procent aanzienlijk hoger.

Social media wordt veel gebruikt om contact te maken met (leden)organisaties. Vanzelfsprekend verwachten consumenten hierop een reactie. Het is opvallend dat veel consumenten zich niet gehoord voelen door non-profit organisaties. Juist deze organisaties hebben veel betrokken consumenten (vaak leden) die graag meedenken en feedback willen geven. Veel commerciële bedrijven beschikken vaak niet over zo een toegewijde groep consumenten. Dit wordt ook bevestigd in het onderzoek: niet alleen geven consumenten vaker aan mee te willen denken met een non-profit organisatie, ook willen zij bijna twee keer zo vaak zelf ideeën aandragen.

Huiswerk maken
De resultaten spreken voor zich. De basis voor een lidmaatschap is een onderscheidend en (persoonlijk) relevant aanbod. Als dat ontbreekt is het geen verrassing dat leden vertrekken. Anderzijds geven leden graag feedback en denken ze graag mee. Dus kansen te over.

Ledenorganisaties moeten opnieuw in gesprek met hun leden (en wellicht op een andere manier dan tot nu toe gebruikelijk) om te achter halen wat de drijfveren, wensen, behoeften en verwachtingen van hun doelgroep zijn. Social media kunnen hierbij als handig hulpmiddel ingezet worden. Mits er iets met de reacties gedaan wordt.

Kortom, ledenorganisaties moeten aan de slag! Veel succes!

Bron: Customer Talk.nl, 2013, MWM2 Onderzoek Social media marketing, 2014. Ha, S., & Stoel, L. (2014). Designing loyalty programs that matter to customers. The Service Industries Journal.



vrijdag 25 juli 2014

Zorgmarketing draait om kiezen om gekozen te worden

De traditionele zorgorganisatie heeft zijn langste tijd gehad. Aangejaagd door bezuinigingen, meer aandacht voor kwaliteit en decentralisaties van zorg naar gemeenten, staan zowel in de ‘cure’ als ‘care’ grote veranderingen op stapel.


Veranderingen in de Cure
In de ‘cure’ moeten ziekenhuizen volgens overheid, zorgverzekeraars en financiers heldere en scherpere portefeuillekeuzes maken. Ze moeten een onderscheidende concurrentiepositie vergaren door samenwerking met zorgverzekeraars en partners uit de eerste en tweede lijn. Dat staat bijvoorbeeld in de Sectorvisie Ziekenhuiszorg van het ING Economisch Bureau.

In de ‘cure’ wordt dit portfolio-denken aangejaagd door de inkoopeisen van zorgverzekeraars en initiatieven als het Kwaliteitsvenster. Het Kwaliteitsvenster geeft patiënten op een heldere en eenduidige manier inzicht in de ziekenhuisbrede kwaliteit van zorg. Samen met patiënten, ziekenhuizen en deskundigen heeft de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) dit online venster ontwikkeld. Aan de hand van tien onderwerpen in het venster kan de patiënt nu op iedere ziekenhuiswebsite zien hoe het met de zorgkwaliteit van dat ziekenhuis gesteld is.


Een mooi eerste begin. Zo valt bij het Albert Schweitzer Ziekenhuis te lezen dat zij de norm voor het minimum aantal operaties voor maagkanker en alvleesklierkanker niet halen. Men gaat nu in gesprek met ziekenhuizen in de buurt om afspraken te maken om aan de kwaliteitseisen te voldoen.

De Amsterdamse academische ziekenhuizen AMC en VUmc schudden hun portfolio ook op. Zorg en onderzoek rond bijvoorbeeld trauma's, vrouw/kind en hart/vaten worden op termijn geconcentreerd in het AMC. Naar het VUmc gaan dan zorg en onderzoek rond oncologie, neurologie en bewegen

Veranderingen in de Care
In de ‘care’ moeten zorgaanbieders in ouderenzorg, jeugdzorg, gehandicaptenzorg en GGZ op een andere manier gaan denken en werken: wijkgericht, sector-overstijgend en grondslagonafhankelijk. Gemeenten willen niet dat iedere zorgaanbieder zijn eigen oplossing voor dagbesteding, arbeidsintegratie, jeugdbegeleiding en begeleid wonen als ‘ei van Columbus’ gaat promoten. Niet efficiënt genoeg en voor gemeenten te duur.

Zorgaanbieders in de ‘care’ moeten meer samenwerken met collega-zorgaanbieders en andere regionale en lokale partijen om tot innovatieve, betere en goedkopere zorg te komen. Dat beeld komt naar voren uit transitiearrangementen en eerste inkoopbestekken van gemeenten. Dat is in de praktijk gemakkelijker gezegd dan gedaan, want waar kies je voor?

In de ‘care’ schieten de nieuwe initiatieven voor het verlenen van wijkgerichte zorg, begeleiding en behandeling als paddenstoelen uit de grond. Deze nieuwkomers gaan de strijd aan met de grote traditionele zorgorganisaties die van oudsher sterk zijn in intramurale zorg en grote moeite hebben om de stap naar kleinschalig lokaal werken te maken.

Kiezen of delen
Zowel in de ‘cure’ als de ‘care’ vragen dit soort ontwikkelingen om een andere koers: ondernemerschap, gecalculeerd risico's nemen en 'out-of-the-box' denken. Soms ook krimpen in plaats van groeien en snijden in aanbod en doelgroepen in plaats van uitbreiden.

Of te wel: kiezen om gekozen worden. Is jouw zorgorganisatie er klaar voor?



woensdag 23 juli 2014

Disruptive Innovation en Ontwrichtende innovaties

Start-ups ontwrichten hele bedrijfstakken met hun ‘disruptive innovation’. Dat is wat veel onderzoekers, consultants, managementauteurs, wizz-kids en ondernemers ons willen doen geloven. De werkelijkheid is anders. De invloed van ontwrichtende technologieën is klein en grote bedrijven komen net zo vaak met innovaties als kleine start-ups. Om te overleven gaat het om andere dingen.
Bedrijven bestaan steeds korter
Volgens het Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie (VINT) van IT-dienstverlener Sogeti staan bedrijven in de toekomst gemiddeld nog maar 5 jaar op de beurs genoteerd. De omloopsnelheid van bedrijven die aan de Nederlandse AEX genoteerd zijn nam vanaf 1993 om de 10 jaar met zo’n 25 procent toe. In 2023 daalt een gemiddelde notering naar 25 jaar en in 2033 zou een bedrijf het nog maar 5 jaar op de beursvloer uithouden ‘als de trend zich doorzet’.

Deze trend is ook in Amerika zichtbaar. Was in 1958 een bedrijf gemiddeld 61 jaar aan de beurs genoteerd, in 1980 was deze tijd gedaald tot 25 jaar terwijl de periode nu 18 jaar is. Daarbij werd gekeken naar de S&P 500-index.

Naast een steeds kortere beursnotering, bestaan bedrijven ook steeds korter. Zo beschrijft Feser in zijn boek ‘Serial Innovators – Firms That Change the World’ dat de gemiddelde levenscyclus van een bedrijf tegenwoordig 15 jaar  is, terwijl dat in 1955 nog 45 jaar was.

Volgens de onderzoekers van VINT is er wel onderscheid te maken tussen bedrijven die zijn ontstaan in het fysieke tijdperk (oude wereld) en organisaties die zijn opgericht in het digitale tijdperk (nieuwe wereld). De levensduur van laatstgenoemde is significant korter.

Disruptive Innovation
Volgens VINT – en vele anderen – is dé oorzaak van deze kortere levensduur, de ‘ontwrichtende innovatie’ ofwel de ‘disruptive innovation’. Dat zijn technologische ontwikkelingen die lang onder de radar blijven, maar uiteindelijk snel en op veel plekken opduiken en een ontwrichtende uitwerking hebben op sectoren en ondernemingen. Daarmee verstoren ze de markt. Als voorbeeld worden onder meer Whatsapp en 3D-printers genoemd. Whatsapp zette bijvoorbeeld de telecomsector zwaar onder druk en 3D-printers beloven dat te gaan doen (maar zijn volgens de Gartner Hype Cycle vooralsnog een hype als het om de consumentenmarkt gaat, maar dat terzijde).

Misschien dat de robot-hand wel een disruptieve invloed gaat hebben? Lees meer daarover.

Klassiek innoveren is dood, leve de start-up!
De klassieke manier van innoveren is dood, het gaat om start-ups die overal ter wereld als paddenstoelen uit de grond schieten en hele bedrijfstakken ontwrichten, aldus Peter Diamandis, grondlegger van de Singularity University in een artikel op de website van Follow The Money.

Google wordt door velen gezien als hét symbool van hoe je in deze tijd moet innoveren. Google geeft haar innovatiekracht vorm buiten het moederbedrijf. Een eventuele cultuuromslag is op deze manier eenvoudiger te realiseren. Zo kondigt Google inmiddels zijn eerste eigen Android Auto aan. Bij het ontwikkelen van Android Auto heeft Google navigatie, communicatie en muziek centraal gesteld. De interface is speciaal voor touchscreens in auto's geoptimaliseerd en toont tabs voor navigatie, telefoneren, home en muziek, naast nog een vijfde ongedefineerde tab. Apps voor Android Auto draaien niet op systemen in auto's, maar vanaf de smartphone van de gebruiker.

Denkfout
Hier maken de onderzoekers van VINT en andere kenners een denkfout als het om de theorie van ‘disruptive innovation’ gaat. Want de korte(re) levenscyclus van met name bedrijven in de nieuwe wereld, heeft niet zozeer te maken met disruptieve innovaties, als wel dat veel start-ups het gewoon niet redden. Zo blijkt uit Amerikaans onderzoek dat 75 procent van de start-ups het niet redden en 90 procent van de start-ups verdient nooit zijn investeringen terug. (lees meer daarover). Er is nu eenmaal geld in overvloed en investeringsfondsen steken maar al te graag wat durfkapitaal in een veelbelovende start-up bang om de ‘kip met de gouden eieren’ te missen. En die investeerders en start-ups willen graag zo snel mogelijk naar de beurs om te kunnen cashen. Waarna ze,  als het allemaal toch niet zo’n succesverhaal blijkt te zijn, weer snel van de beurs verdwijnen. En dat heeft niet zo veel met de gevolgen van ‘ontwrichtende technologie’ te maken.

Theorie achter disruptieve innovatie klopt niet
Als het om disruptieve innovatie gaat, wordt al snel gewezen op het werk van Clayton M. Christensen. Hij schreef in 1997 (The Innovators Dilemma) en in 2003 (The Innovators Solution), twee invloedrijke boeken over het proces van ontwrichtende innovaties binnen bestaande markten en de invloed hiervan op gevestigde bedrijven. Christenen schreef onder andere dat ontwrichtende technologieën vooral afkomstig zijn van kleine bedrijven, veelal start-ups, waarna deze nieuwkomers de (nieuwe) markt domineren ten koste van bestaande grote spelers.

Maar van zijn onderzoek klopt bar weinig als we Jill Lepore (2014) mogen geloven. Lepore is professor in de Amerikaanse geschiedenis aan de Harvard Universiteit en verbonden aan The New Yorker waar ze schrijft over geschiedenis, politiek en cultuur. Zij onderzocht wat er waar was van de vele beweringen en voorbeelden die Christensens in zijn boek beschreef. Haar bevindingen logen er niet om. Lees het artikel in The New Yorker. Christensen gebruikte willekeurige voorbeelden en verkeerde voorbeelden. Net zoals het hem uitkwam om zijn ‘theorie’ te onderbouwen. Selectief winkelen wordt dat genoemd, iets waar veel managementboeken aan leiden.

Zogenaamde succesvolle start-ups waren bijvoorbeeld initiatieven van grote gevestigde bedrijven en zogenoemde faalbedrijven presteerden beter dan de markt en zijn nog steeds springlevend. Christensen claimt op basis van zijn theorie ook te kunnen voorspellen welke technologieën een disruptieve werking zullen hebben. Ook dat is onzin schrijft historicus Lepore want je kunt pas achteraf vaststellen of iets ontwrichtend is geweest. Of in goed Nederlands: innovatieresultaten uit het verleden zijn geen garantie voor de toekomst. Christensen bewijst zelf dat er wel wat schort aan de voorspellende waarde van zijn theorie. Zo voorspelde hij dat de iPhone geen succes zou worden.

Marktleiders net zo succesvol als start-ups
Ook uit onderzoek van Sood en Tellis (2010) komt naar voren dat de theorie van disruptive innovation niet klopt. Zij constateren ook dat Christenen zijn theorie maar matig heeft onderbouwd. Sood en Tellis stelden een scherpe definitie op van ‘disruptieve innovatie’ (want dat ontbreekt vreemd genoeg in het werk van Christensen) en keken vervolgens maar liefst 50 jaar terug in de tijd. Ze onderzochten wat er in al die jaren gebeurde in zeven industrieën.

Een paar bevindingen in het kort:
  • Marktleiders komen net zo vaak met nieuwe (disruptieve) innovaties als start-ups. De positie in de markt is niet bepalend.
  • De meeste innovaties zijn niet ontwrichtend. Gevestigde bedrijven vallen zelden meteen om door de komst van een nieuwe technologie.
  • Nieuwe technologieën vervangen oude technologieën niet altijd. Vaak blijven ze naast elkaar bestaan. Denk aan led-lamp en gloeilamp, laser- en inkjetprinter, elektrische auto en benzineauto. 
  • Bedrijven die met een nieuwe technologie op de markt komen, zijn vaak niet de partij die voor marktontwrichting zorgen. Het fist-mover advantage is niet voldoende. Vaak gaat een ‘smart follower’ er met de buit van door.

Strategische wendbaarheid en verandervermogen
Ok, de theorie van ‘disruptive innovation’ klopt niet. Toch is het een feit dat de levensduur van bedrijven steeds korter wordt. Hoe komt dat dan? Dat heeft tal van redenen – denk aan de voortdurende economische crisis en globalisering – en in een enkel geval zal dat ongetwijfeld een ontwrichtende technologie zijn. Maar in de meeste gevallen gaat het om andere zaken. Een van de belangrijkste redenen is dat de strategische wendbaarheid en het verandervermogen van veel organisaties onvoldoende is, zeker gezien de steeds sneller veranderende omstandigheden. Bedrijven moeten sneller reageren op gewijzigde omstandigheden en zijn daar vaak, om tal van redenen, niet toe in staat.

Zo ging Kodak begin 2012 failliet. Niet door een disruptieve innovatie die ‘lang onder de radar’ bleef. Kodak beschikte zelfs over 1100 patenten op digitale fotografie. Maar Kodak wist organisatorisch en commercieel de omslag naar de digitale wereld niet tijdig maken, daar waar het Fujifilm bijvoorbeeld wel lukte. Vergelijkbare redenen speelden bij Free Record Shop, Saab, boekwinkel Polare en vele anderen. Bol.com lijkt een van de winnaars te worden. Niet omdat ze een ontwrichtende technologie in handen hadden. Wel omdat ze na 5 jaar verlies draaien stug door gingen en vanaf 2003 zwarte cijfers schrijven. En Google is natuurlijk allang geen start-up meer. Ze bestaat inmiddels 17 jaar, nog steeds (voor circa  95 procent van de omzet) drijvend op de advertentie-inkomsten uit Google Adwords. Met die opbrengsten financieren ze leuke innovatieprojecten die vooralsnog nauwelijks iets opleveren.

Kortom, staar je niet blind op het bedenken van disruptieve innovaties maar investeer in de strategische wendbaarheid en het verandervermogen van de organisatie.

Lees meer over strategische wendbaarheid in mijn boek Hoe agile is jouw strategie?

Lees het artikel 'De waarheid over disruptieve innovaties' (met diverse reacties) op Managementsite.nl

Lees het artikel 'Disruptive innovations niet zo ontwrichtend als gedacht' in SLOW-management (PDF).

Bron: Artikel 'Beursnoteringen van 5 jaar in 2033', Telegraaf, 17 jun 2014. Column ‘Ontwrichtende innovatie’, Follow The Money, juni 2014. Boek ‘Serial Innovators – Firms That Change the World’, Feser, 2012. Artikel ‘Google kondigt Android Auto aan’, Tweakers.net, juni 2014. Artikel ‘The Disruptive Machine’, Jill Lepore, The New Yorker, Juni 2014. Onderzoek ‘Demystifying Disruption: A New Model for Understanding and Predicting Disruptive Technologies’, Ashish Sood and Gerard J. Tellis; Report Summary 2010 Marketing Science Institute, 2010. Boek ‘The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail’,  Christensen, 2003. Boek ‘The innovator's solution: creating and sustaining successful growth’, Christensen, 2010. Boek ‘Innovatieblunders’, Sjors van Leeuwen, 2012. Boek ‘Strategic Agility’, Sjors van Leeuwen, Hulshof, Meijer, 2013.



zondag 20 juli 2014

Veertig Hollandse innovaties met wereldwijde impact

Aan 'Nederland Innovatieland' wordt vaak getwijfeld. We geven te weinig uit aan innovatie en zakken steeds verder weg op de internationale innovatie top-tien lijstjes. Om het moraal weer wat op te krikken, hier een mooie video van 40 Hollandse innovaties met wereldwijde impact.


Gepresenteerd op TEDx Binnenhof: 2013:



Ken jij nog andere 'wereldschokkende' innovaties van Hollandse bodem, laat het dan weten!



donderdag 17 juli 2014

Hoe consumenten beslissen

Hoe beslissen mensen en hoe voelen ze zich over de gemaakte keuzes? Waarom vinden consumenten Coke lekkerder dan Pepsi? Hebben mensen last van keuzestress? Sheena Lyengar onderzocht het en ze legde resultaten vast in haar boek 'The Art of Choosing'.


De kunst van het kiezen
Sheena Iyengar bestudeert al jaren op welke manier mensen (consumenten) keuzes maken en hoe we ons voelen over de gemaakte keuzes. In haar TEDGlobal-speech praat ze over triviale keuzes (Coke versus Pesi) en belangrijke keuzes. Ze praat over de meest opvallende bevindingen uit haar baanbrekend onderzoek naar het maken van beslissingen. Interessant is het om te zien hoe mensen uit verschillende culturen omgaan met het maken van keuzes en keuzestress.

Verder nog twee andere interessante TED-speeches over 'kiezen en beslissen' van Barry Schwartz (Paradox of Choices) en Dan Gilbert (Why we make bad decisions).

TED-speech van Sheena Lyengar over The Art of Choices


TED-speech Barry Schwartz over de Paradox Of Choices


TED-speech Dan Gilbert over Why we make bad decisions




maandag 14 juli 2014

Expert Content scoort beter dan Branded Content

Het Engelse gezegde 'Be Good and Tell It' kennen we allemaal. Maar wie laat je het vertellen? Want het maakt nogal een verschil of een bedrijf zelf, een onafhankelijke expert of de klant vertelt hoe goed een merk of product is. Wie geloof jij het meest en wanneer? Handig om te weten als je met Content Marketing aan de slag gaat.


Contentmarketing is ‘hot’. 
Veel bedrijven starten met 'brand journalism' en worden steeds meer een soort uitgever. Zo heeft IT-leverancier Cisco een online kanaal 'The Network' opgezet dat bijgehouden wordt door ex-journalisten. Ze schrijven niet alleen over het bedrijf, maar ook over algemene trends in de IT-sector. Daarbij vervagen de grenzen tussen owned media, paid media en earned media steeds meer. Andere bekende vormen zoals bedrijfsvideo's, whitepapers, nieuwsbrieven, presentaties, webinars en reviews kennen we allemaal wel.

Expert Content scoort vaak het beste
Maar welk soort content heeft de meeste impact op de koopbeslissing van de consument? In welke situaties en bij welk soort producten? Uit onderzoek blijkt dat Expert Content het in veel gevallen wint van Branded Content en User Content.  

Welk soort content scoort het beste?
Nielsen media onderzocht in opdracht van de Amerikaanse contentleverancier InPromise, welk soort content, bij welke producten en in welke situaties de meeste impact had op de:
  • Bekendheid met een nieuw product (familiairity).
  • Affiniteit met een merk of product (likeability).
  • Koopintentie van een merk of product (purchase consideration).

Men keek naar drie soorten content:
  • Branded Content (van de bedrijfs- of productwebsite).
  • Expert Content (onafhankelijke content d.m.v. reviews en artikelen).
  • User Content (user reviews van e-commerce sites en forums). 

Men testte de impact van de verschillende soorten content voor verschillende soorten producten zoals auto’s, autoverzekeringen, high-end HDTV, smartphone, droger, kinderzitje, digitale camera, videogame en elektronische tandenborstel.

Het onderzoek werd uitgevoerd in een gecontroleerde testomgeving: testlab. 900 deelnemers vulden allerlei vragenlijsten in. Daarna werden ze blootgesteld en allerlei soorten producten en content. Vervolgens vulden ze weer allerlei vragenlijsten in. De resultaten van het onderzoek in het kort:

Algemene bevindingen
  • 85 procent van de consumenten zoekt regelmatig of incidenteel naar onafhankelijke en betrouwbare Expert Content wanneer ze de aankoop van een product overwegen.
  • 69 procent van de consumenten lezen graag productreviews die door betrouwbare experts zijn geschreven.
  • 67 procent van de consumenten zijn het eens met de stelling dat de mening van een onafhankelijke expert invloed heeft op de koopoverweging.
  • Expert Content heeft als enige van de drie soorten content een grote impact op alle drie de aspecten: bekendheid, affiniteit en koopintentie van een merk of product. 

Gemiddeld heeft Expert Content:
  • Op ‘bekendheid’ 50 procent meer impact dan User Content en 88 procent meer impact dan Branded Content. 
  • Op ‘affiniteit’ 20 procent meer impact dan User Content en 50 procent meer impact dan Branded Content.
  • Op ‘koopintentie’ 38 procent meer dan Branded Content en 83 procent meer impact dan User Content.

Kortom, de expert mening wint het in veel gevallen van de mening van het merk en van de consument. De onderzoekers geven daar twee verklaringen voor. (1) De expert wordt als een onafhankelijke, betrouwbare ‘third-party’ gezien. (2) De reviews van experts vinden consumenten informatiever dan de content van het bedrijf of van andere consumenten.

Maar die situatie kan verschillen afhankelijk van het soort product en de prijs van het product.

Specifieke bevindingen 
Branded Content heeft de grootste impact in productcategorieën waarbij productspecificaties een belangrijke rol spelen bij de koopbeslissing (‘spec heavy products’), Denk aan high-tech producten als camera’s, smartphones en auto’s. Consumenten gaan er vanuit dat het bedrijf/merk het beste kan informeren over alle gedetailleerde productspecificaties.

User Content heeft de grootste impact in productcategorieën waarbij (a) consumenten zichzelf en andere consumenten voldoende ‘expert’ vinden (denk aan kinderzitjes of videogames) en/of (b) bij goedkopere producten (denk aan elektronische tandenborstels of hotelboekingen).

Expert Content heeft de grootste impact op de koopintentie bij duurdere producten (van meer dan duizend dollar). Branded Content heeft bij duurdere producten wel een grote impact op bekendheid en affiniteit, maar niet op de koopintentie. Consumenten willen geen risico lopen en gaan bij de koopbeslissing graag af op de mening van onafhankelijke experts.

Contentmarketing in B2B: hip of hype 
Bovenstaande bevindingen lijken ook op te gaan in een B2B-omgeving. Des te meer bedrijven massaal bezig zijn met 'branded content', des te minder klanten de inhoud lijken te vertrouwen. Uit onderzoek van het Amerikaanse CMO Counsil komt bijvoorbeeld naar voren dat maar 9 procent van de B2B-respondenten whitepapers van bedrijven als een betrouwbare bron van informatie ziet. Ze vertrouwen meer op content van vakorganisaties (67 procent) en online communities (47 procent). Ook blijkt uit het TNS Nipo onderzoek 'Business Buyer Insights' (2013) dat B2B-kopers minder gewicht toekennen aan blogs, social media en video's dan vaak wordt aangenomen. De onderzoekers concluderen dan ook: "Laat je niet opjagen door hypes die aanzetten om flink te zenden, zonder oog te hebben voor de ontvanger".

Informatiebronnen en woordvoerders
Consumenten gebruiken volgens onderzoek van het wereldwijde PR-bureau Edelman vooral de volgende informatiebronnen in het koopbesluitvormingsproces: Social Media (54%), User Reviews (52%), Online Ads (51%), Expert Reviews (46%), Word of Mouth (45%), Official Websites (44%), TV Advertsing (40%) en Radio Advertising (29%). Hier wint ‘earned media’ het ruimschoots van ‘owned media’.

Consumenten vinden als ‘woordvoerder’ voor het bedrijf/merk het meest betrouwbaar: Academic of Expert (67%), Tecnical Expert (66%), A Person Like Yourself (62%), Financial of Industry Analist (53%), Regular Employee (52%), CEO (43%) en Overheidsfunctionaris (36%). Ook hier wint de expert het ruimschoots van het bedrijf of merk.

Winst van content
Levert contentmarketing wel iets op? Het Britse bureau Waggener Edstrom onderzocht en het vroeg het aan 150 marketeers in Europa, het Midden-Oosten en Afrika. Een van de belangrijkste resultaten van het onderzoek is dat bijna 40% van marketeers twijfelt of contentmarketing meetbaar resultaat (ROI) oplevert. Toch is 70% van de marketeers ervan overtuigd dat content marketing helpt om effectiever leads te realiseren.

De marketeers geven in het onderzoek aan dat contentmarketing heeft geleid tot 81% meer websitebezoek, 61% meer leads en 39% meer pageviews. 65% van de marketeers geeft dat er een gebrek aan personeel is om de taken uit te voeren. 42% geeft dat er een gebrek aan expertise is om content te creëren en 50% van de marketeers geeft aan dat geld het probleem is. Marketeers investeren het meeste in content voor social media (79%), gevolgd door video (70%), nieuwsitems (62%), blogartikelen (50%) en infographics (50%).

Boodschap op maat
Hoewel een gecontroleerde testomgeving niet het echte leven is, is de boodschap helder: ook op het gebied van contentmarketing is een ‘one size fits all’ aanpak niet de beste aanpak.

Bedenk ook dat contentmarketing geen doel op zich moet zijn, maar moet leiden tot het gewenste marketingdoel. Wat wil jij bereiken met contentmarketing, wat is jouw marketingdoel?

Bron: Rapport The Role Of Content – In The Consumer Decision Making Process, Nielsen, 2014. Presentatie The Role OF Trust and Content – In The Decision Making Process, Wishpond (o.b.v. onderzoeken van Nielsen en Edelman). Marketingfacts Jaarboek 2014-2015.



vrijdag 11 juli 2014

Selfservice 3.0 Klanten doen het liever zelf

Selfservice is zo oud als de weg naar Rome. Van wasserette tot copyshop tot internetbankieren. Toch is er iets nieuws aan de hand: klanten willen het ook zelf doen! Ze zitten helemaal niet te wachten op persoonlijk contact. Selfservice 3.0. Ben jij er al klaar voor?


Selfservice 1.0
De afgelopen decennia deed selfservice zijn intrede. Bedrijven zochten naar manieren om de kosten te drukken en dachten: ‘waarom laten we het de klant niet zelf doen?’. We gingen telefonisch ons banksaldo opvragen en daarna 'moesten' we internetbankieren, chippen en chipknippen. Als het niet werkte konden we via ellenlange keuzemenu’s of na lang doorverbinden de juiste afdeling en medewerker te pakken krijgen.

Selfservice 2.0
Met de komst van internet en social media veranderde ook het speelveld van selfservice. We konden online shoppen (geen hijgerige verkoopmedewerker in de buurt) en er kwamen uitgebreidere websites met ‘veel gestelde vragen’. Al snel konden we chatten met servicemedewerkers en how-to video’s bekijken op YouTube.

Selfservice 3.0
In deze fase worden we geholpen voordat we er erg in hebben. Bedrijven volgen het sentiment op social media en bij het eerste de beste bericht op Twitter of Facebook dat op een vraag of klacht lijkt, neemt de servicemedewerker actie. Steeds vaker helpen klanten elkaar in klant-helpt-klant communities en komt er geen servicemedewerker aan te pas. Zo helpen bij T-Mobile 200.000 klanten via het online bedrijfsforum andere klanten met vragen en problemen.

Doe het zelf service 
Tijden veranderen. Moesten we eerst aan de ‘selfservice’, nu willen we het! Steven van Belleghem, schrijver van The Conversation Manager en The Conversation Company zocht het uit en kwam tot een aantal verrassende inzichten.

Consumenten van nu:
  • hebben een sterke voorkeur voor selfservice 
  • zien persoonlijk (telefonisch) contact als extra optie voor wanneer dat nodig of gewenst is
  • willen één keer contact opnemen, informatie verstrekken en duidelijkheid over het vervolg
  • willen serieus genomen worden en snel en vriendelijk geholpen worden
  • vinden het verstrekken van klantgegevens geen probleem als ze er voordeel bij hebben
  • gebruiken steeds vaker peer-to-peer platformen voor het kopen van producten 
  • gebruiken social media slechts sporadisch voor het stellen van commerciële vragen  
  • hebben in de meeste gevallen al een koopbeslissing genomen voordat men contact zoekt

Veeleisend
Consumenten worden veeleisender, zo blijkt uit het onderzoek. Zo verwacht 70% dat een bedrijfswebsite selfservice mogelijk maakt. En als men toch de telefoon pakt, wil 86% dat de klantenservice binnen vier uur reageert en het probleem oplost. 39% van de consumenten wil een antwoord op een mail binnen vier uur. Voor Twitter en Facebook ligt de verwachte antwoordtijd nog scherper (55%).

In alle fasen
Klanten hebben een sterke voorkeur voor selfservice in zowel de oriëntatiefase (70%), verkoopfase als after-salesfase (48%). 70% van de consumenten heeft naar eigen zeggen al een koopbeslissing genomen voordat ze contact opnemen met een bedrijf.

Crowdservice
De nieuwe selfservicetrend wordt versterkt door de toenemende populariteit van peer-to-peer platformen als AirBnB, SnappCar en de vele klant-helpt-klant communities.

Personalisatie
Consumenten geven in het algemeen bedrijven graag toegang tot hun gegevens als ze er gepersonaliseerde aanbiedingen (48%), advertenties (39%), shopmogelijkheden (62%) en een betere service (48%-81%) voor terugkrijgen. Klantgegevens ruilen voor meer klantgemak vinden de meeste consumenten een mooie deal.

Ander onderzoek bevestigd dit beeld. In een groot onderzoek van internationaal communicatieadviesbureau FleishmanHillard en onderzoekspartner Lepere Analytics noemen respondenten als meest waardevolle innovatie: ‘grotere personalisatie van producten en diensten’.

Gemak, gemak, gemak
De voorkeur voor selfservice komt ook naar voren in het onderzoek van de ‘Customer Execution Board company (CEB)’. Toch denken veel managers nog steeds dat klanten er op zitten te wachten om contact op te nemen met een bedrijf en dat meer keuze in contactkanalen de oplossing is. Ik kom het nog vaak genoeg tegen dat mensen zeggen: “ja, maar dat willen klanten toch niet zelf doen, die willen graag iemand persoonlijk spreken”.

Mis! Klanten vinden het helemaal niet leuk om contact op te moeten nemen, ze regelen het liever zelf. CEB concludeert dat een groot deel van de consumenten voorkeur heeft voor selfservice boven telefonisch contact en dat klanten liever kiezen voor gemak dan voor meer keuze. Volgens de onderzoekers maakt het veel klanten niet zo veel uit welk kanaal ze moeten gebruiken, als hun probleem maar snel en goed wordt opgelost.

De enige en belangrijkste driver voor meer klantloyaliteit is volgens de CEB ‘decision simplicity’. Dit is het gemak waarmee klanten betrouwbare informatie over een product kunnen krijgen, de verschillende opties efficiënt en goed kunnen afwegen en de koop kunnen afsluiten. Wat consumenten willen van bedrijven is eenvoud aldus de onderzoekers. Bedrijven kunnen dat gemak bieden door slimme selfservice.

Voorkomen is beter dan genezen
De grootste uitdaging ligt natuurlijk in het voorkomen van onnodige (self)service, dus het voorkomen van de vraag van de klant. Dus eerst de basisdienstverlening op orde en dan investeren in service. First things first. Zo kunnen 1,5 miljoen mensen niet genoeg lezen, schrijven en rekenen om met zorgverleners te communiceren. 25 procent van de patiënten snapt niet wat artsen hen vertelt en 60 procent van de Nederlanders vindt brieven van verzekeraars en overheden te moeilijk. Zorg dus voor duidelijke websites, begrijpelijke brieven en handleidingen, duidelijke instructies over hoe te handelen in welke situatie en gemakkelijke doe-het-zelf functies. Een groot deel van alle servicecontacten wordt veroorzaakt doordat er te weinig vanuit de klant wordt gedacht.

Win-win
Het draait de komende jaren om het creëren van een win-winsituatie aldus van Belleghem: een betere beleving en service voor de klant en meer efficiëntie en meer winst voor de organisatie. Bedrijven die niet in investeren in Selfservice 3.0 missen de boot, aldus de schrijver van The Conversation Manager en The Conversation Company.

Ik kan mij daar wel in vinden. Hoe staat het met het doe-het-zelf gehalte van jouw klanten?

Bron: Steven van Belleghem, The Self Service Economy, 2013. Corporate Executive Board (CEB) (2012). To Keep Your Customers, Keep It Simple. Patrick Spenner and Karen Freeman. Corporate Executive Board (CEB) (2013). The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty. Matthew Dixon, Nick Toman en Rick Delisi. Artikel 'Authenticiteitskloof tussen verwachtingen en ervaringen consumenten bij 160 grote bedrijven', MarketingTribune.nl, 2014.



woensdag 9 juli 2014

Welcome in The Age Of The Customer

In 2001 begon ik met Indora Managementadvies als adviesbureau voor klantgericht ondernemen. In de overtuiging dat ‘de klant centraal’ de enige manier is om te overleven in deze 21e eeuw. Dertien jaar later zijn we volgens Forrester Research aanbeland in 'The Age Of The Customer' en is klantgericht ondernemen niet meer genoeg. Het draait het om 'customer-obsession'.


Competitive Strategy in The Age Of The Customer
Forrester concludeert na een consultatieronde langs 15 toonaangevende bedrijven zoals IBM, Bain, Bank Of America, Comcast, ViaCom en MTV in hun onlangs geactualiseerde rapport 'The Age Of The Customer' (2013) het volgende:

Empowered customers are disrupting every industry; competitive barriers like manufacturing strength, distribution power, and information mastery no longer create competitive advantage. In this age of the customer, the only sustainable competitive advantage is knowledge of and engagement with customers. The successful companies will be customer-obsessed. 

The Age Of The customer
Na de tijdperken waarin achtereenvolgens centraal stonden, de productie (1900-1960), de distributie (1960-1990) en de informatie (1990-2010) zijn we nu aanbeland in het tijdperk van de klant, of zoals Forrester het noemt: The Age Of The Customer.


Concurrentieverhoudingen veranderen
Nieuwe technologieën, globalisering en kritischer wordende consumenten hebben grote invloed op het concurrentieveld waarin bedrijven opereren. Klanten hebben meer koopmacht en toetredingsdrempels zijn lager dan ooit. Substituten slokken marktaandeel en winst op en de rol van kenniswerkers wordt steeds belangrijker. Nieuwe innovaties en strategieën worden sneller dan ooit gekopieerd door bedrijven wereldwijd. Forrester ziet dan ook een heel ander krachtenveld ontstaan. Het aangepaste 5-krachtenmodel van Porter ziet er volgens Forrester als volgt uit:


Customer-obsessed
Volgens Forrester is het niet langer voldoende om “customer-centric” of “customer-focused” te zijn. De enige succesvolle strategie in de eeuw van de klant, is om “customer-obsessed’ te zijn. Forrester verstaat daaronder:

A customer-obsessed enterprise focuses its strategy, its energy, and its budget on processes that enhance knowledge of and engagement with customers and prioritizes these over maintaining traditional competitive barriers

Strategisch wendbaar
Forrester geeft aan dat een customer-obsessed organisatie 4 belangrijke kenmerken heeft:

  • Nimble: snelheid boven sterkte voor concurrentiekracht.
  • Flexible: waardecreatie boven lock-in voor klantbehoud.
  • Global: nieuwe groeimarkten boven bestaande markten voor groei.
  • Connected: informatie toevoegen aan producten en diensten voor personalisatie.

Lees ook mijn eerdere blog over het vergroten van de strategische wendbaarheid.

Andere investeringen
Volgens adviesbureau Bain groeit een ‘loyalty-leader’ gemiddeld twee keer zo snel als een de rest van de markt en hebben ze 15% lagere kosten. Om daar te komen moet er anders geïnvesteerd worden dan voorheen. Om customer-obsessed te worden gelden de volgende prioriteiten:

  1. Customer Insight and Customer Intelligence; invest in real-time data sharing for actionable customer intelligence.
  2. Customer Experience and Customer Service; shift spending from general to contextualized customer experience.
  3. Customer Journey and Omni-channel; tie the selling effort to the buyer’s process.
  4. Content Marketing and  Interactive Marketing; reallocate funds to support content creation over ad creative.



Customer is king
Forrester weet het, net als Gartner, McKinsey en vele andere businessbureaus, zeker. Het zijn het de customer-obsessed organisaties die het verschil gaan maken. Die gangbare businessmodellen en wetmatigheden fundamenteel zullen veranderen en de concurrentiestrijd gaan winnen in The Age Of The Customer.

Hoe customer-obsessed is jouw organisatie?

Bron: Competitive Strategy In The Age Of The Customer, Forrester, 2011 en Update 2013. Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden, Leeuwen, Hulshof en Meijer, 2013.



maandag 7 juli 2014

Verleid de klant met neuromarketing

Mensen bepalen binnen 0,3 seconden of een tijdschriftadvertentie interessant is of niet. Binnen net zoveel tijd bepalen klanten of ze jouw kostbare mailing ongezien in de prullenbak gooien. Daarom 25 handige neuromarketing tips om de aandacht van de klant in een split second te trekken.


Verleid de klant in 0,3 seconden  Hoe werkt dat?
Bij het zien van een advertentie (of mailing) vindt in het brein een zeer snelle reactie plaats die samenhangt met de waardering voor een advertentie. Al na 0,3 seconden zijn goede van slechte advertenties te onderscheiden.

Dit blijkt uit neuromarketing onderzoek van de Erasmus Universiteit en Magazines.nl. In het onderzoek is met behulp van EEG de breinrespons op advertenties gemeten. In totaal zijn er 150 advertenties voorgelegd, verdeeld over vijf productcategorieën: auto’s, cosmetica, mode, voedingsmiddelen en elektronica.

Breintips voor advertenties
De belangrijkste bevindingen uit dit breinonderzoek op een rij. Als de advertenties geordend worden naar sterkte van de breinreactie, blijken:

  1. Advertenties die positieve emoties oproepen en ongecompliceerd zijn, het meest effectief. 
  2. Ook het merk waarvoor geadverteerd wordt, is van invloed op het succes van een advertentie: een hoge merkbekendheid hangt samen met een snelle breinreactie.
  3. Angst of extreme humor werkt averechts. Het gebruik van dergelijke visuele metaforen trekt weliswaar de aandacht (‘opvallend’), maar wordt negatief gewaardeerd (schokkend, raar). Bovendien moet de consument in zo’n geval veel moeite doen om de reclameboodschap te verwerken. En dat is niet best, want...
  4. Hoe meer verwerking er in het brein nodig is om een advertentie te verwerken, hoe minder aantrekkelijk de advertentie wordt bevonden.
  5. Visuals trekken sneller de aandacht en ze worden beter onthouden dan woorden. In het onderzoek behalen cosmetica-advertenties de hoogst meetbare breinrespons. Advertenties in deze productcategorie worden zeer aansprekend gevonden. In deze advertenties worden vaak sterke visuals van bijvoorbeeld gezichten gebruikt, die sterk de aandacht trekken.

Volgens de onderzoekers is de sterkte van de breinrespons binnen een halve seconde, indicatief voor de algemene waardering voor een advertentie. Deze breinreactie is waarschijnlijk een goede voorspeller van het effect van een advertentie en kan daarom gebruikt worden om verschillende ontwerpen van een advertentie te testen. Zoals je kunt lezen houden de onderzoekers nog een slag om de arm als het gaat om de voorspellende waarde van neuromarketing onderzoek. Ongetwijfeld omdat dit type onderzoek nog in de kinderschoenen staat.

Van advertentie naar mailing
Van advertenties naar mailpacks is maar een kleine stap. Vergelijkbare neuromarketing inzichten kun je dus ook loslaten op mailings. Dat heeft onze nationale postbezorger Post.nl voor ons gedaan. Samen met onderzoeksbureau Neurensics geven zij 20 tips om van een mailing een succes te maken. De tips zijn gebaseerd op de meest recente inzichten vanuit het vakgebied neuromarketing. Daarbij maken ze graag gebruik van de inzichten die andere marketing- en breingoeroes als eens op papier hebben gezet.

Tip 1: Je kunt maar een keer een eerste indruk maken
Ons brein besluit in enkele seconden of het de moeite van de energie waard is. De cover is dus bepalend voor de eerste indruk. Op dat ene moment wordt de keuze gemaakt tussen lezen of weggooien. Elimineer daarom overbodige franje en kom met onderscheidende aanbiedingen of zelfs een afwijkend formaat, papier of woordgebruik. Onthoud dat de cover dient om het binnenwerk begeerlijk te maken… en dat de achterkant ook een voorkant is.

Tip 2:  Vluchten of aanvallen?
Ondanks alle veranderingen die ons brein tijdens miljoenen jaren evolutie heeft ondergaan, reageert het nog altijd standaard met deze twee opties. Dat zet de bekende AIDA-formule (attention, interest, desire, action) in een ander daglicht. Zorg ervoor dat de folder niet aanzet tot vluchten (afkeer) maar tot aanvallen (meer weten). Speel met de verwachting of stel een beloning in het vooruitzicht. Actie die leidt tot transactie. (Postma, 2011)

Tip 3: Aanbiedingen zitten in ons bloed
Voor consumenten zijn het vooral de aanbiedingen die het medium aantrekkelijk maken. Voor vrouwen geldt dit nog meer dan voor mannen. De redenen hiervoor liggen in traditionele patronen die lang geleden zijn ontstaan. Vrouwen zijn van oudsher de verzamelaars, wat hen gevoelig maakt voor spaarsystemen en korting. De man is in zijn rol als jager beter tot actie aan te zetten met een (eenmalige) kans of voordeeltje. (van der Plas, 2007).

Tip 4: Betrek mensen
Mensen vinden niets zo interessant als andere mensen. Het loont dan ook om mensen af te beelden op een cover die de lezer tot actie aan wil zetten. Het oog wil ook wat? In zekere zin klopt dit, want we reageren nou eenmaal beter op een aansprekend beeld. Plaats dit dus op de cover, en dan bij voorkeur een beeld met daarin iemand die de lezer aankijkt.

Tip 5: Probeer je te onderscheiden
Het brein is een paradoxaal systeem. Het houdt niet van verandering, maar is snel verveeld. Wie het brein wil boeien, moet dus een 'sweet spot' creëren waarin beide uitersten hun balans vinden. Een goed gemaakte reclamefolder is een mix van herkenbaarheid en verrassing. Ook door de jaren heen is het van groot belang herkenbaar te blijven. Als de werking of het resultaat gaandeweg afneemt, speel dan met de verrassing en zeker niet met de herkenbaarheid. (De Munnik, 2011).

Tip 6: Toon de beleving
Mensen kopen niet zozeer een product, maar vooral de beleving van het product. Het brein geeft namelijk weinig om de functies of smaken die je product op het eerste gezicht bijzonder maken. Des te meer is het geïnteresseerd in de emotionele eindwaarde dit in het vooruitzicht wordt gesteld. Verkoop je een camera? Toon dan vooral ook de herinnering. Is het product rijst? Het brein is benieuwd naar de (gezamenlijke) maaltijd.

Tip 7: Prijs is emotie
Maar dan wel één die wordt bepaald door de context en de manier van communiceren. Wie hier geen rekening mee houdt, veroorzaakt 'prijspijn' in het brein van de consument. En dat is uiteraard geen goede zaak. Wie de conversie wil verhogen moet deze prijspijn dus minimaliseren. Verrassend genoeg hoeft een prijs daarbij niet eerlijk te zijn, maar moet eerlijk voelen. Een manier om dit teweeg te brengen bij een prijs die hoog aanvoelt, is deze te bundelen met diensten of een financiering. (Dooley, 2012).

Tip 8: Geef een relevante korting 
Wie een aanbieding niet gelooft, zal niet in actie komen. Dat klinkt logisch, maar het wordt vaak vergeten. De geloofwaardigheid van een korting valt of staat met de reden die hiervoor wordt gegeven. Het zomaar geven van korting wordt door het onderbewuste automatisch geïnterpreteerd als twijfelachtig. "Waar rook is, is vuur". Vraag jezelf dus eerst heel goed af of je je eigen aanbod wel gelooft.

Tip 9: Let op hoe je prijzen afbeeld
Wat is meer: €15,- ,15 of vijftien? Wat is een betere deal: 50% extra, 3 halen twee betalen, 330% korting? Onze ratio weet dat het evenveel is, maar ons onderbewustzijn voelt grote verschillen. Probeer bij hogere bedragen precies te zijn in pricing, bijvoorbeeld bij huizen, auto's of elektronica. Hier wekt een rond getal onbewust argwaan. Huizenprijzen die rond zijn, dalen sneller dan prijzen die precies voelen. Zo wekt 494,500 bijvoorbeeld meer vertrouwen dan 500.000. Bij goedkope producten lijkt het net andersom te werken. Denk aan een hamburg- er of Hema-product van 1 euro. Gebruik niet te veel getallen en Eurotekens, tenzij het een loterijprijs is. Die moet juist hoog voelen!

Tip 10: Zoek ankerprijzen
Verdiep je in de ankerprijzen die bestaan in het hoofd van je doelgroep en vermeld deze. Activatie werkt goed als je onder de prijs duikt die een consument voor een bepaald product in z'n hoofd heeft. Denk bijvoorbeeld aan twee euro voor een kop koffie of 10 euro voor een krat bier. Ook deze ankerprijzen zijn een perceptie waar je op in kunt spelen. Gebruik slimme manieren om ze bij de doelgroep te leren kennen, want simpelweg vragen zal meestal niet de juiste bedragen opleveren.

Tip 11: Do it in the mix
Speel met korting, voordeel en gratis door elkaar heen. Betrek er ook aanbiedingen bij die het niet primair van hun korting hoeven te hebben. Teveel kortingssignalen maken het aanbod standaard en dan werkt deze aanpak niet meer. Immers, als alles bijzonder is, is er effectief niets meer bijzonder.

Tip 12: "Likeability" is een sleutelwoord 
Het is de belangrijkste variabele om binnen te dringen in het brein van de consument. (TBB Trendonderzoek, 2010). Let op dat je likability niet verward met 'leuk' of 'humor', het gaat er bij dit begrip om hoezeer je gewaardeerd wordt. De afzender van een reclamefolder activeert de likability in grote mate zelf, bijvoorbeeld door de technische uitvoering en het direct inspelen op emoties.

Tip 13: Schep verwachtingen 
Noem het een inspirerende ideaal of een onverzadigbare drang, maar mensen zullen altijd naar verbetering streven: meer, beter, langer, sterker. Merken zijn voor de consument de oplossers van problemen. Bevestig hen hierin en laat zien hoe producten de door hen gekoesterde verwachtingen kunnen waarmaken... of zelfs overtreffen.

Tip 14: Laat zien dat andere het product begeren
Deze regel herinneren we ons waarschijnlijk allemaal nog wel uit onze kindertijd: iets dat anderen graag willen hebben, krijgt automatisch meer waarde. De uitwerking is iets veranderd, maar het principe niet. Met een kreet als "Reeds 1000 mensen gingen u voor." of het afbeelden van de foto van een tevreden gebruiker vergroot u de veronderstelde waarde van het product.

Tip 15: Voor elkaar, met elkaar
Mensen zijn sociale wezens, we doen graag wat voor een ander, maar wel met in het achterhoofd dat we te zijner tijd hier iets voor terug mogen verwachten. Omgekeerd werkt het net zo, dus geef gerust eens iets weg aan een consument. Het mooie is dat het vooral om het gebaar gaat, dus wacht nog even met het weggeven van een dure auto. Een premium, een cadeaubon of een aanbieding is een stuk goedkoper en werkt ook prima… en je krijgt er in veel gevallen een klant voor terug.

Tip 16: De kracht zit hem in herhaling
Ja, dit is nog een cliché, en in dit geval wellicht juist daarom waar. Neuromarketingonderzoek bewijst namelijk dat frequente inzet van een bepaald medium het beste resultaat geeft. De reden hiervoor is dat we moeten wennen aan de propositie. Simpel gezegd: als de propositie vaker wordt gezien, wordt deze beter geloofd. Je kunt dit het beste zien als een vorm van relatiemanagement. Houd hier dus rekening mee in je budget.

Tip 17: Goed voorbeeld doet volgen
Bewust of onbewust, onze spiegelneuronen zorgen ervoor dat mensen gedrag spiegelen. Doe daar je voordeel mee. Wil je een bepaalde actie of respons losmaken? Doe dan hetgeen voor waarvan je wilt dat mensen dit ook doen. Dat kan ook op een indirecte wijze. Wil je bijvoorbeeld overbrengen dat een toetje feestelijk is, laat dan het feest zien.

Tip 18: Wees consistent
Het is belangrijk om consistentie in de merkbeleving te hebben. Zorg daarom dat je mailing aansluit bij de rest van je campagne, of beter nog, bij je merk. Wat blijkt? Onbewust tellen we de verschillende signalen van dezelfde boodschap bij elkaar op. Wanneer er een optimale samenhang tussen winkel, instore, folder en digitale media ontstaat, wordt het aanbod uiteindelijk begeerlijker. (Lamme et al, 2010 Sanoma).

Tip 19: Don't miss it
Hoe geef je de consument dat laatste zetje richting een aankoop? Het blijkt dat zowel echte als voorgewende schaarste een gevoel van urgentie creëert, wat het product begeerlijker maakt. Het brein neemt in dit soort gevallen liever geen risico. Het enige dat bij de consument moet blijven hangen, is deze ene gedachte: "deze deal mag ik niet missen". Maak het aanbod beperkt en stel een actieperiode in, zodat de lezer weet dat hij tijdig actie moet ondernemen!

Tip 20: Meten is weten
De effecten van reclame zijn goed meetbaar, waardoor je relatief gemakkelijk tijd en geld kunt besparen en de effectiviteit van je communicatie kunt vergroten. Regel nummer 1: leg doelen vast. Zelfs een vage doelstelling is beter dan geen doelstelling. Bepaal vervolgens de criteria waarlangs je meet. Met neuromarketingtechnieken is tegenwoordig zelfs vooraf de succeskans te meten. Vergeet niet om leerpunten vast te leggen, want vreemd genoeg gebeurt dit zelden of nooit in de zakenwereld.

Meer weten over breinmarketing? Lees dan mijn blog over de 22 breinwetten voor marketeers. Succes met adverteren en mailen...uuuhhhhh....verleiden!

Bron: Marketingtribune.nl, Drukwerkservice.nl van PostNL, juni 2014.

Magazines.nl heeft het tijdschriftonderzoek laten uitvoeren in samenwerking met het Erasmus Centre for Neuroeconomics van de Rotterdam School of Management. Dertig respondenten hebben een reeks van advertenties bekeken. Tijdens het tonen van deze advertenties is de hersenactiviteit van de respondenten gemeten met behulp van EEG-signalen. Alle getoonde advertenties zijn vooraf in een panelonderzoek beoordeeld op opvallendheid, 'ad-attitude' en algemene waardering door 1200 respondenten. De resultaten van beide onderzoeken zijn vervolgens aan elkaar gekoppeld. 



zaterdag 5 juli 2014

Klantgericht ondernemen in de Nieuwe Economie

De economische crisis is overgegaan in een nieuwe werkelijkheid. Een nieuwe economie waarin een andere manier van ondernemen nodig is om te kunnen overleven. Dat schrijft Marga Hoek in 'Zakendoen in de Nieuwe Economie', het managementboek van het jaar 2014. Een inspirerend boek waarin 'klantgericht ondernemen' een hele nieuwe dimensie krijgt.


Nieuwe werkelijkheid = Nieuwe Economie
De economische crisis is overgaan in een nieuwe economische werkelijkheid. Zeker in West-Europa waarin het bestaande economische model aan het einde van zijn levenscyclus is gekomen. Glocalisering (globalisering én lokalisering), duurzaamheid, sociaal ondernemen en innovatie staan hoog op de sociaal-economische agenda. De wereld verandert steeds sneller en de impact van veranderingen is steeds groter. De concurrentie is in veel sectoren moordend en klanten hebben door toenemende digitalisering steeds vaster ‘het stuur’ in handen.

Er is sprake van een nieuwe werkelijkheid en een nieuwe economie. Bedrijven en organisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen overleven en de klant écht centraal stellen. In de nieuwe economie draait het om zeven belangrijke ‘vensters’ (aandachtsgebieden), zo schrijft Marga Hoek in het managementboek van het jaar ‘Zakendoen in de Nieuwe Economie’. Deze zeven vensters zijn: klanten, value cycle, schaalgrootte, innovatie, businesscase, financiering en leiderschap.

In navolging van marketinglegende Philip Kotler stelt ook Hoek de klant centraal. Want oude of nieuwe economie, zonder klanten heeft geen enkel bedrijf bestaansrecht. Maar in de nieuwe economie krijgt klantgericht ondernemen wel een hele nieuwe dimensie.

Marga Hoek beschrijft o.a. de volgende structurele veranderingen:

Gebruiken in plaats van kopen. De nieuwe economie is performanced-based: consumenten nemen gebruik af, geen producten. Zij kopen ‘licht in huis’, geen lampen. Ze kopen ‘mobiliteit’, geen auto. Ze kopen ‘warmte’, geen HR-ketel. Eigendom is niet langer functioneel, het draait om toegang tot het gebruik van producten en diensten.

Langetermijn relaties. Bedrijven en hun klanten staan hierdoor in een geheel nieuwe relatie tot elkaar. Lange termijn verbintenissen vervangen eenmalige, ‘korte’ transacties, waardoor de relatie met de klant gedurende de gehele gebruiksfase van een product een centrale plek inneemt. Vertrouwen is essentieel.

Verschillende arrangementen. Hoe de omslag van product naar dienst vorm krijgt, is afhankelijk van het type product en de gebruiksduur ervan. Bedrijven hanteren verschillende arrangementen om de gebruiker een optimaal aanbod te kunnen leveren. Consumenten huren, leasen, lenen of gebruiken voor een bepaalde periode producten met bijbehorende diensten.

Nieuwe proposities. Als de klant centraal staat, transformeert ook de dienstensector en het aanbod. Bedrijven onderscheiden zich door combinatiekracht: het vermogen om aanpalende diensten met elkaar te combineren en te verbinden. We kopen dus ‘kijkuren’ in plaats van een televisietoestel. Die kijkuren levert de leverancier door producten en diensten te combineren tot een geheel nieuwe propositie: televisie, zenderpakket,  kabelaansluiting, reparatie, onderhoud, verzekering, omruilmogelijkheid voor nieuwe modellen, recycling van oude toestellen, hergebruik van onderdelen, etc.

Innoveren = Ondernemen. Bedrijven kiezen niet voor innovatie binnen organisaties, maar voor open innovatie tussen organisaties. Gezamenlijk delen en ontwikkelen van kennis levert concurrentievoordeel op. Door samenwerking met innovatie partijen, leveranciers, klanten en zelfs concurrenten vergroten bedrijven hun financiële slagkracht, breiden ze kennis uit en vergroten ze het rendement op en de haalbaarheid van innovatieve activiteiten. Klantgedreven innoveren wordt de norm.

Gedeelde waarden. Bedrijven in de nieuwe economie bouwen hun businesscase vanuit gezamenlijk perspectief, niet vanuit eigen belang. Ze beseffen dat het dienen van het gemeenschappelijk belang uiteindelijk resulteert in een betere businesscase. Een businesscase in de nieuwe economie focust in de eerste plaats op het genereren van opbrengsten op basis van 'shared values', niet op het verlagen van de kosten.

In het boek worden de onderliggende krachten die tot deze veranderingen (zullen) leiden uitgebreid beschreven.

Klanten willen gaten, geen boren.
Je kent misschien wel de spreuk van marketinggoeroe Theodore Levitt: “People don’t want to buy a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole”. Of in goed Nederlands: mensen willen geen boor, ze willen een gat in de muur. Levitt riep dit al in de zestiger jaren van de vorige eeuw. Toch was de oude economie vooral gericht op het verkopen van producten, niet zozeer op het vervullen van (latente) klantbehoeften.

Als voorbeeld noemt Hoek de boormachine. 70 procent van de Amerikaanse huishoudens bezit een boormachine (tachtig miljoen stuks) en ze worden gemiddeld maar dertien (!) minuten gebruikt. Een toonbeeld van inefficiënt gebruik van producten, materialen, grondstoffen en energie. Geen wonder dat in de nieuwe economie, nieuwe online platformen ontstaan zoals NeighborGoods of Peerby waar je spullen kunt lenen van en uitlenen aan vrienden, kennissen en buurtgenoten.

Hoek beschrijft in het boek dat de hiervoor geschetste veranderingen ook een grote impact hebben op onderwerpen als kostprijsbepaling, financiering, businesscase en waardemanagement. Het verdienmodel van bedrijven in de nieuwe economie zal er heel anders uitzien en voor een belangrijk deel gebaseerd zijn op hergebruik van producten, onderdelen en materialen (‘circulaire economie’).

Klant centraal krijgt nieuwe betekenis
Het aloude cliché ‘de klant staat centraal’ krijgt in de nieuwe economie pas echt betekenis, zo schrijft Hoek.

Ik ben het voor 100 procent met haar eens. Het transactiegericht managen van ‘relaties’ met ‘kopers’ (CRM) is niet meer voldoende. Klanten worden steeds vaker sparringpartner van de organisatie op basis van lange termijnrelaties. Ik noem dat ‘Partnership Marketing’, of in het kort ‘Klant 4.0’. In mijn gratis e-book lees je daar meer over.

Marga Hoek heeft een inspirerend boek geschreven dat het lezen zeker waard is. Of en in hoeverre de door haar geschetste Nieuwe Economie werkelijkheid zal worden, zal de tijd leren. Veel van de door haar geschetste ontwikkelingen zijn al zichtbaar, het is alleen nog de vraag of en in welk tempo deze veranderingen op groot schaal betekenis gaan krijgen.

Bron:
1. Zakendoen in de nieuwe economie – Zeven vensters op succes, Marga Hoek, Vakmedianet, 2013. Marga Hoek staat aan het hoofd van De Groene Zaak, een ondernemersplatform waarbij meer dan 130 bedrijven zijn aangesloten: grote en kleine organisaties die zich actief bezighouden met duurzaamheid in brede zin. Daarnaast staat zij sinds begin november aan het roer van Het Groene Brein, het wetenschappelijk equivalent van De Groene Zaak. Zestig wetenschappers vanuit diverse disciplines hebben zich in dit platform verenigd om de wetenschap ten dienste te stellen van de vorming van een duurzame en innovatieve economie.
2. Klant 4.0 – Partnershipmarketing – Klantgericht ondernemen in turbulente tijden, Sjors van Leeuwen, 2014.



donderdag 3 juli 2014

Killer innovaties krijgen meeste aandacht

Technologiebedrijven investeren alleen nog in ‘killer-innovaties’ omdat de winnaar zowat alle winsten en voordelen opstrijkt. Voor gewone innovaties houdt men de hand op de knip. Open innovatie blijkt in de praktijk steeds minder voor te komen. Afnemers kijken bij de adoptie van innovatie vooral naar concurrenten. Maar dit kuddegedrag is niet zonder risico.


Zo maar wat trends over innovaties die je aan het denken zetten.

Winner takes it all  
Deloitte berekende in januari op basis van gegevens van financiëledatamaatschappij Bloomberg dat een bedrag van 2.800 miljard dollar geparkeerd staat bij ‘s werelds grootste en voornamelijk Amerikaanse technologiebedrijven. De studie hield geen rekening met financiële spelers omdat die bij wet bepaalde cashbuffers moeten aanhouden. Zo heeft Apple bijna 150 miljard dollar op zijn lopende rekening staan, goed voor 10% van alle Amerikaanse cashreserves. Een derde van alle bedrijven bezitten ongeveer 100% van alle cash.

Mohamed El-Erian, voormalig CEO en hoofdeconoom van ‘s werelds grootste obligatiefonds Pimco, geeft daarvoor in zijn opiniebijdrage op Project Syndicate een aantal redenen waarom dat zo is. Daarbij verdient één reden extra aandacht, aldus El-Erian, en dat is de winner-takes-all-natuur van de technologiemarkt.
Hoewel de meeste bedrijven toegeven dat innovatie ook in de huidige economie de sleutel blijft tot concurrentievoordeel, wordt er in de praktijk minder in innovatie geïnvesteerd. De belangrijkste reden is volgens El-Erians omdat ‘normale’ innovatie nog amper resultaten genereert en dat de winnaar met zowat alle winst en voordelen gaat lopen.

El-Erians stelling wordt bijvoorbeeld ondersteund door een grafiek uit 2009 waarop te zien is dat Microsoft jarenlang veel meer investeerde in innovatie dan Apple, maar iedereen weet dat niemand meer commerciële successen heeft geboekt met zijn innovatie dan het bedrijf van wijlen Steve Jobs. En dat is waar de winner-takes-all-economie de kop opsteekt: hoe goed Microsofts mobiele apparaten ook waren, ze waren kansloos tegen het Applegeweld.

Bedrijven wachten tot er een killer-innovatie op de markt komt en proberen die vervolgens ze snel mogelijk binnen te halen. In een winner-takes-all-economie vervaagt ook de correlatie tussen het geïnvesteerd bedrag en succes. Dat werd onlangs nog eens aangetoond toen Facebook Whatsapp overname voor 19 miljard dollar. Een bedrijf dat nog nooit winst maakte en 55 werknemers telt, werd plots 19 miljard dollar waard, meer dan de beurskapitalisering van Sony... Het killer-app effect!

Maar dit is niet de enige reden. Zo investeert Philips tussen 2005-2013 nog maar 3,5 miljard euro terwijl dat tussen 1996 en 2004 nog 15,2 miljard was. In diezelfde periode liepen de uitgaven aan Research en Development terug met 30 procent. Wat Philips wel deed was meer winst uitkeren aan aandeelhouders. De inkoop van eigen aandelen steeg in die periode van 1,3 miljard naar 11,4 miljard. Op korte termijn de aandeelhouders plezieren is blijkbaar belangrijker dan de concurrentiepositie en continuiteit op langere termijn.

Steeds meer ‘gesloten’ innovatie
Dit was de kop boven een artikel op de website van LinkMagazine.nl. Daar in staat te lezen dat in de dagelijkse R/D-praktijk, weinig terecht komt van open innovatie. Sterker nog, innovatie wordt steeds geslotener, stelt Vincent Ryckaert, hoofd van de licensing group van kennisinstituut Imec, vast. Volgens hem zijn bedrijven én universiteiten steeds meer geneigd in beslotenheid te innoveren.

"In Europa neemt het aantal proces- en productinnovaties de laatste jaren af. Daarnaast constateer ik dat de interactie tussen universiteiten en kennisinstellingen als Imec enerzijds en het bedrijfsleven anderzijds steeds later in het ontwikkelproces op gang komt. Die beide trends zijn waarschijnlijk terug te voeren op de economische crisis, waardoor er minder geld is om te innoveren; áls bedrijven dan in onderzoekstrajecten investeren, zijn ze minder bereid dat voor de lange termijn te doen. Ze investeren vooral in kortlopende projecten die sneller tot concrete resultaten leiden. Dan is dus eerder het moment daar dat de uitkomsten concurrentiegevoelig worden en de deelnemers de ip willen gaan afschermen.

Niet alleen commerciële bedrijven zorgen voor meer beslotenheid. "Ook overheden zijn steeds minder bereid vroeg in de levenscyclus van innovaties in te stappen en willen steeds meer en sneller concreet commercieel resultaat voor hun afnemende stroom aan subsidiegeld. En universiteiten zijn evenzeer minder geneigd kennis aan de openbaarheid prijs te geven: zij sturen er steeds meer op aan de ip onder te brengen in hun spin-off-bedrijven." Zorgelijk, vindt Vincent Ryckaert. "Overheden zouden met hun financiering eerder in onderzoekstrajecten moeten instappen en weer meer in fundamentele ontwikkelingen moeten investeren en meer openheid tussen projectdeelnemers moeten stimuleren." Elders wordt er ook niet veel opener geïnnoveerd. "Zoiets als crowdsourcing komt in de VS evenmin van de grond. In elk geval niet als het om serieuze, veelbelovende producten of processen gaat."

Kuddegedrag kan gevaarlijk zijn
Topmanagers gedragen zich op het gebied van innovatie vaak als kuddedieren. Dat is de boodschap van een studie van wetenschappers aan de University of British Columbia in Canada naar evoluties in de vliegtuigbouw in de jaren zeventig van de voorbije eeuw.

Managers benaderen de aanschaf of ontwikkeling van innovaties, met inbegrip van de meest complexe projecten, vaak op basis van wat concurrenten doen, terwijl de technische meerwaarde van de technologie zelf, slechts zelden fundamenteel wordt bekeken. Die passieve houding kan volgens de onderzoekers funeste gevolgen hebben voor het bedrijf.

De studie laat zien aan dat topmanagers in hun streven naar innovatie, zelfs bij complexe concepten zoals vliegtuigen, vooral kijken naar de vroege adoptie van technologieën door concurrenten, zonder zelf een nauwgezet onderzoek te doen naar technische mogelijkheden. Vanwege de angst om achterop te raken wil men zo snel mogelijk een schijnbaar vroege marktleider kopen, net als hun concurrenten. Soms leidt dit tot inferieure producten, maar in een aantal gevallen kan dat gedrag zelfs uitmonden in desastreuse beslissingen, aldus de onderzoekers.

De onderzoekers verwijzen in hun studie naar de bittere rivaliteit tussen de Amerikaanse vliegtuigconstructeurs McDonnell Douglas en Lockheed tijdens de jaren zeventig van de voorbije eeuw. De DC-10 wist als eerste op de markt te komen en won daarmee de slag om de klant. De meeste vliegtuigkopers wilde het liefst deze vroege ‘marktleider’ kopen. Maar de DC-10 bleek een aantal fundamentele ontwerpfouten te vertonen, waardoor bij crashes uiteindelijk meer dan zeshonderd mensen de dood zouden vinden. Op het einde van de jaren zeventig werd de DC-10 door de Amerikaanse Federal Aviation Administration (FAA) tijdelijk aan de grond gehouden, maar ook dat kon het succes niet stoppen.

Kortom, we praten er steeds meer over en doen het steeds minder, als het om innovatie gaat. En kuddegedrag bij de adoptie van innovaties kunnen belangrijke consequenties hebben. Een gewaarschuwd mens telt voor twee.

Bron: eurekalert.org, express.be, deCorrespondent.nl, 2014.