dinsdag 31 december 2013

Succesvolle werkorganisaties in 2020

Aan welke ‘onmisbare competenties’ moeten organisaties en medewerkers voldoen in 2020 wil men succesvol zijn? Het Amerikaanse The Institute for the Future bracht in 2011 de tien belangrijkste competenties in kaart. Kloppen ze nog steeds en ben jij er al klaar voor?


Regeren is vooruitzien: Future Work Skills 2020
The Institute For The Future is een toonaangevend research center uit Palo Alto, California. In hun trendwatching onderzoek 'Future Work Skills 2020' onderzochten ze welke work skilss en bekwaamheden organisaties en werknemers moeten hebben om klaar te zijn voor de nabije toekomst.

Zes belangrijke factoren voor verandering
De onderzoekers onderkennen 'six drivers of change'. Zes belangrijke factoren die grote invloed gaan hebben op de werkvloer en werkomgeving. Deze zes factoren zijn:

1. Extreme longevity (langer leven, werken en leren).
2. Rise of smart machines and systems (werkplekautomatisering, slimme machines).
3. Computational world (sensor gestuurde communicatie, semantische web).
4. New media ecology (nieuwe vormen van visuele communicatie).
5. Superstructured organizations (nieuwe vormen van sociale waardecreatie).
6. Globally connected world (alles staat met elkaar in verbinding).

Tien kritische competenties
Deze 'six drivers of change' hebben grote invloed op de benodigde competenties van werknemers in 2020 en daarna. De onderzoekers komen tot tien kritische competenties voor organisaties en hun de toekomstige workforce.

1. Hoog denkniveau. Machines/robots nemen eenvoudige herhaaltaken over van werknemers. Mensen zullen daardoor vooral nodig zijn om hun cognitieve denkvermogen.

2. Sociale intelligentie. Robots leggen het af tegen het menselijk vermogen om sociale signalen en emoties op te vangen. Werknemers kunnen zich daardoor onderscheiden met hun sociale intelligentie.

3. Situationeel aanpassingsvermogen. Naar verwachting nemen de hogere technische- en managementbanen en de vacatures in lage lonen landen de komende tijd sterk toe. Beide soorten functies vergen het vermogen om snel op veranderende omstandigheden te kunnen reageren.

4. Cross-culturele vaardigheden. Grenzen vervagen, waardoor medewerkers zich aan verschillende culturen moeten kunnen aanpassen. Goede communicatie met mensen uit verschillende landen geniet de voorkeur.

5. Denken als een computer. De personen die in staat zijn om de processen te begrijpen die data ordenen, zullen eveneens kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van nieuwe computergestuurde processen.

6. Nieuwe media kunde. Gelet op de enorme stroom aan informatie via diverse mediakanalen, wordt het steeds belangrijker om op te vallen met aantrekkelijk gepresenteerde content en daarnaast moet je ook in staat zijn om informatie kritisch te benaderen en te filteren.

7. Multidisciplinaire vaardigheden. Om tot oplossingen te komen moet je de focus niet exclusief op het eigen vakgebied betrekken, maar eveneens in staat zijn ook buiten dat kader mee te kunnen denken.

8. Design mindset. De inrichting van de werkomgeving heeft invloed op onze manier van denken en gedrag, is uit eerder onderzoek gebleken. Per taak moeten toekomstige medewerkers daarom het bijbehorende effectieve gedrag kunnen benoemen en de werkomgeving hierop aanpassen.

9. Informatiemanagement. Door het groeiende aanbod aan informatie moeten werknemers gegevens kunnen filteren en zich concentreren op de belangrijkste elementen.

10. Virtuele samenwerking. In 2020 zullen medewerkers minder direct contact hebben, gezien de opkomst van virtuele samenwerkingen. Deze ontwikkeling vereist een andere manier van leidinggeven aan en het motiveren van teams.

Klaar voor de toekomst?
Organisaties, overheden en medewerkers moeten alert zijn op deze veranderingen. Een mooie uitdaging voor de HRM-professionals onder ons. In hoeverre ben jij klaar voor deze toekomst? Kijk op de website van The Institute of the Future (IFTF) voor de onderzoekspaper 'Future Work Skills 2020'.

Bron: Telecommerce.nl, Future Work Skilss 2020, Iftf.org, 2011.



vrijdag 27 december 2013

WOW-ervaring customer experience fans ambassadeurs promotors

We willen allemaal ambassadeurs, fans en promotors. Natuurlijk! Maar wat doen we er (extra) voor? Meestal niets! En wat gebeurt er dan? Meestal niets! De Amerikaanse luchtvaartmaatschappij WestJet laat zien hoe je vrienden voor het leven maakt. Hoe? Door het bieden van een echte WOW-ervaring.
Zo bied je een WOW-ervaring en maak je fans voor het leven:



Klantgericht ondernemen betekent een stapje extra doen, zeker als je klanten echt wilt verrassen.
Ken jij nog andere voorbeelden, dan hoor ik ze graag!



maandag 23 december 2013

5 grote marketinguitdagingen voor 2014!

De economische crisis is een nieuwe economische werkelijkheid. Het consumentenvertrouwen krabbelt langzaam uit een diep dal, maar veel klanten houden nog kritisch de hand op de knip. Leveranciers en producten zijn er in overvloed. Globalisering en marktwerking zetten door en de technologische mogelijkheden worden alsmaar groter. Als we deze ontwikkelingen terugbrengen tot de kern, dan zien we vijf grote marketinguitdagingen voor het nieuwe jaar.
1. Klantinzicht: ken je klant
Het draait om de klant, de klant en nog eens om de klant. De rest is bijzaak. Logisch dat het verkrijgen en slim benutten van klantinzicht op de eerste plaats staat. Google, Facebook en Amazon zijn trendsetters als het gaat om high tech data-analyse. Veel organisaties hebben echter grote moeite met het verzamelen van informatie, opbouwen van relevante inzichten en de vertaling daarvan naar klantoplossingen met toegevoegde waarde en concreet meetbaar resultaat. De Big Data revolutie maakt dit probleem alleen maar groter. Want des te meer gegevens we hebben, des te minder we weten. Neuromarketing en het observeren van het gedrag van klanten winnen terrein, want klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Customer Intelligence wordt de nieuwe heilige graal en Big Data-analisten de nieuwe schatgravers. Klantinzicht vormt de basis voor klantgericht ondernemen en het gericht aantrekken, binden en boeien van klanten. Hoe goed ken jij de klant?

2. Innovatie: vernieuwing als kerncompetentie 
Stilstand is achteruitgang en dat is dodelijk in een wereld die continue verandert. Organisaties moeten hun innovatief vermogen, verandervermogen en de slaagkans van innovaties als de wiederweerga vergroten. Het zijn namelijk niet de grootste of rijkste organisaties die overleven, maar die organisaties die zich het beste weten aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Vraag dat maar aan Oad, Free Record Shop, Digital, Kodak, Nokia, Saab, Hyves en vele anderen. Betekent ook investeren in de strategische wendbaarheid van de organisatie door het vergroten van de externe gerichtheid, verbindend leiderschap, flexibele werkorganisatie en flexibele processen en ICT. Nieuwe innovaties richten zich vooral op slimme vormen van gepersonaliseerd maatwerk (customisation) in informatie, producten en services die snel op de markt gebracht kunnen worden. Organisaties betrekken partners en klanten steeds vaker bij het innovatieproces. Slim, want klantgedreven innovatie met behulp van crowdsouring, communities en co-creatie kan veel voordeel opleveren: meer betrokken en meer loyale  klanten en een grotere slaagkans van innovaties. Hoe staat het met de strategische wendbaarheid en innovatieprestaties van jouw bedrijf?

3. Verdienmodel: waar wil de klant voor betalen? 
Kosten gaan voor de baat uit, maar die baat is steeds minder zeker. Veel businessmodellen en verdienmodellen zijn niet langer houdbaar. Onder andere door digitalisering van hele bedrijfstakken, toenemende aandacht voor MVO en duurzaamheid, verschuiving van advertentiebudgetten van ‘Payd Media’ naar ‘Owned Media’ en ‘Earned Media’, toenemende prijstransparantie en de noodzaak van meer klantgerichtheid. Het ontwikkelen van nieuwe business- en verdienmodellen is eerder noodzaak, dan luxe. Nieuwe businessmodellen draaien vooral om lenen, delen, ruilen, creëren, sparen en hergebruiken. De 'Sharing Economy' is een feit. Bij nieuwe verdienmodellen draait het om het beantwoorden van de basisvraag: waar willen klanten voor betalen? Sneller, beter, gemakkelijker, maatwerk, voorrang, status, vermaak of service? Nieuwe verdienmodellen worden vooral gezocht en gevonden op internet. Vaak met een mix van advertenties, transacties, abonnementen (subscription), licenties en games. Slimme prijsbepalingssystemen (realtime dynamic pricing) worden daarbij steeds belangrijker. Zo past Amazon de prijzen van zijn artikelen meerdere keren per dag volledig geautomatiseerd aan op basis van realtime kennis van klanten, concurrenten en surf- en koopgedrag van websitebezoekers. Gratis is uit, want dat is per definitie een slecht verdienmodel. Rest de vraag: wat is uw toegevoegde waarde, waar willen jouw klanten voor betalen?

4. Touch point strategie: wees daar waar je klant is
Een oude marketingwijsheid luidt: wees daar waar de klant is. Tegenwoordig is dat overal. Thuis, onderweg of op het werk. Online op het web en offline in de winkel of bij een van de vele nieuwe pick-up points. Met PC, tablet, smartphone, slimme betaalpas of ander ‘smart’ apparaat (Google Glass, iWatch) net zoals het uitkomt. Het semantische Web 3.0 staat op doorbreken en mensen, systemen en apparaten vormen steeds vaker intelligente waardenetwerken. Klanten switchen voortdurend tussen oude, nieuwe, mobiele en sociale media. Het denken in kanalen en media is verleden tijd. Het draait om het bieden van een consistente klantervaring over alle touch points heen. Organisaties analyseren en optimaliseren permanent de ‘Customer (Decision) Journey’. Dat vraagt om ‘agile marketing’ om op ieder gewenst moment te kunnen inspelen op de actualiteit en het gedrag van de klant. Organisaties die klanten de mogelijkheid bieden om op ieder moment van de dag te ‘connecten & sharen’ winnen de slag om de klant. Aansprekende content is hierbij een kritieke succesfactor, vandaar de toenemende aandacht voor contentmarketing. Want waarom zouden klanten jouw nieuws,  berichten, discussies en aanbiedingen liken, retweeten, pinnen, sharen, doorsturen of gewoon doorvertellen?

5. Klantparticipatie: klant als sparringpartner 
Concurreren op product, prijs en kwaliteit is voor de meeste organisaties een doodlopende straat. Klanten vergelijken met hun mobiel tot aan de kassa de producten en prijzen van aanbieders. Wat rest is het binden van klanten door ze als sparringpartner te zien en door een onderscheidend en niet-vergelijkbaar aanbod met een superieure service. Het mes snijdt daarmee aan twee kanten. Want zeer tevreden klanten doen veel meer dan kopen alleen. Ze treden op als merkambassadeur, fungeren als servicemedewerker in een online klantencommunity, zijn leverancier van ideeën en inzichten (consumer insights) of fungeren als co-producent via crowdsourcing en co-creatie. De sky is hier de limit, maar het vraagt wel een doordachte aanpak om die te bereiken. Nu vrijwel alle producten en diensten commodities zijn geworden, gaat het om de emotionele connectie met de klant. Klanten willen het gevoel hebben, dat ze met echte mensen te maken hebben die oprecht geïnteresseerd zijn.  Medewerkers worden opgeleid tot conversatiemanager voor een succesvolle dialoog met klanten en communities. Organisaties evolueren naar een ‘Conversation Company’ die voortdurend in gesprek is met al zijn stakeholders. Kortom, het draait de komende jaren om ‘partnership marketing’. Is de klant jouw partner?

Eerst denken, dan doen
Met zoveel uitdagingen en oplossingsrichtingen wordt ook het adagium ‘eerst denken, dan doen’ nog belangrijker dan het al was. Want waarin gaat u investeren, hoe gaat u het aanpakken en hoe meet u de resultaten en of u uw doelen realiseert? Het begint met het opstellen van een visie, want het is zoals de Japanners al eeuwenlang zeggen: ‘visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’. Ik wens u veel succes met uw marketinguitdagingen!

Ik wens je prettige feestdagen en een heel goed 2014!



maandag 16 december 2013

Pas op met cross-sell acties bij terugkerende klanten

Ik schreef eerder al dat terugkerende klanten vaak loyaal zijn uit gewoonte. Nu blijkt uit ander onderzoek dat je klanten die terugkomen uit echte loyaliteit, anders moet benaderen dan klanten die herhaalaankopen doen uit gewoonte. Opvallende acties kunnen de 'gewoonteklant' namelijk wakker schudden met alle nadelige gevolgen van dien.


Klanten zijn vooral loyaal uit gewoonte
Klantloyaliteit wordt vaak beschouwd als een soort bewuste beslissing bij de klant. Dat klanten de keuze voor een merk zorgvuldig afwegen en waarin tevredenheid en binding leiden tot loyaliteit aan een merk. Helaas is de werkelijkheid minder eenvoudig. Recent onderzoek wijst namelijk uit dat klanten vaak 'loyaal' zijn uit gewoonte. Lees daarover mijn eerdere blog.

Twee soorten herhaalgedrag
Klanten kunnen terugkeren - en herhaalaankopen doen - uit echte loyaliteit naar de organisatie, het merk of het product (houdingsloyaliteit) of uit gewoonte, omdat men toevallig in de buurt woont of omdat het ingesleten is in dagelijkse routines (gewoontegedrag).

De drijfveren van beide soorten klanten om herhaalaankopen te doen is echter compleet verschillend. Simpel gezegd is het bij de loyale klant vooral bewust gedrag, terwijl het bij de 'gewoonteklant' vooral onbewust gedrag is.

Verandering van omstandigheden en prikkels leiden bij de loyale klant nauwelijks tot verandering van het (aankoop)gedrag, terwijl dit bij de gewoonteklant tot gevolg kan hebben dat zijn gewoonte(aankoop)gedrag verandert.

Cross-sell werkt vooral bij loyale klanten
Uit onderzoek van Thompkins en Tam komt naar voren dat cross-sell acties bij loyale klanten een positief effect hebben, maar bij gewoonteklanten juist een negatief effect hebben. Cross-sell acties zijn dan ook vooral geschikt voor de echt loyale klanten omdat ze een sterke band met de organisatie, het merk of het product ervaren en daardoor ook openstaan voor andere relevante aanbiedingen.

Gewoonteklanten zijn minder geneigd om hun routine aan te passen n.a.v. een eenmalige actie. Ook kunnen cross-sell acties er voor zorgen dat de gewoonteklant wordt 'wakker geschud' en dat de klant zijn gewoonte(aankoop)gedrag verandert in een bewuste (aankoop)overweging en beslissing. Dat bewustwordingsmoment kan er toe leiden dat de gewoonteklant zijn aankoopgedrag verandert en bijvoorbeeld kiest voor een ander merk of product. Bij gewoonteklanten werken herhaalacties (repeat sell i.p.v. cross-sell) beter omdat ze ervoor zorgen dat bestaande gewoontes worden versterkt.

Bij het uitvoeren van marketing- en verkoopacties is het dus raadzaam om onderscheid te maken tussen loyale klanten en gewoonteklanten. Hoe maak jij dat onderscheid?

Bron: Yuping Liu-Thompkins and Leona Tam (2013) Not All Repeat Customers Are the Same: Designing Effective Cross-Selling Promotion on the Basis of Attitudinal Loyalty and Habit. Journal of Marketing: September 2013, Vol. 77, No. 5, pp. 21-36.



zaterdag 14 december 2013

Ziekenhuizen en Autobedrijven gaan voor klantenbinding

Wat hebben ziekenhuizen en autobedrijven gemeen? Naast onderzoeken en 'repareren' gaan ze beide noodgedwongen meer investeren in klantbehoud. Algemene ziekenhuizen kiezen voor het bieden van zekerheid en een lage prijs. Autobedrijven zoeken het in het leren en proactief bedienen van de klant.


Kunnen we u helpen?
Steeds meer autobedrijven ontwikkelen een CRM-strategie waarmee zij klanten aan zich willen binden. Zo hopen zij de moeilijke tijden in de branche het hoofd te bieden.  De verkoop van nieuwe en gebruikte auto's en de omzet in werkplaatsen staat bij garages in Nederland al jaren onder grote druk. Tussen januari en september 2013 ging er gemiddeld iedere werkdag een autobedrijf failliet.

Medewerkers van callcenters bellen klanten bijvoorbeeld wanneer hun auto bijna aan onderhoud toe is, de apk nadert of om winterbanden te verkopen. Op die manier proberen autobedrijven de klantenbinding te versterken en te voorkomen dat klanten naar de concurrent stappen.

Volgens branchevereniging Bovag tonen steeds meer autobedrijven interesse in de mogelijkheden van een 'Klant Contact Center'. Voor veel (kleinere) autobedrijven zijn de forse investeringen in personeel en ICT echter een brug te ver. Zij zullen het moeten zoeken in het versterken van de persoonlijke band en een meer dan uitstekende service voor vaste klanten. Dan volgt via mond-tot-mondreclame de aanwas van nieuwe klanten als vanzelf.

Beter ten halve gekeerd
...dan ten hele gedwaald, zullen we maar zeggen. De automobielbranche heeft dan eindelijk ook de klant ontdekt, nadat jarenlang alleen platte verkoop de boventoon voerde. Op een enkele gunstige uitzondering na, zoals Toyota, want die brengen dit CRM-gedachtegoed al jarenlang met veel succes in de praktijk. Iets dat ik uit eigen ervaring kan onderschrijven (voor zover deze n=1 steekproef iets zegt).

BeterDichtbij
De Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAZ), waarin 42 algemene ziekenhuizen zijn verenigd, lanceren de zorgverzekering BeterDichtbij. De SAZ is initiatiefnemer voor deze polis, maar gaat niet zelf verzekeren. Dit gaan verzekeraar a.s.r. en zorgverzekeraar DSW doen.

De veertig kleinere ziekenhuizen die in de SAZ zijn verenigd willen met de zorgpolis een antwoord geven op de groeiende concentratie van zorg in grote ziekenhuizen. Volgens de SAZ is het beleid van de grote zorgverzekeraars te veel gericht op het concentreren van ziekenhuizen van zorg in grote ziekenhuizen. De SAZ-ziekenhuizen zeggen zo’n 85 procent van de ziekenhuiszorg te kunnen bieden. Voor gespecialiseerde zorg kunnen verzekerden altijd terecht bij topklinische en academische ziekenhuizen. De verzekerde heeft hierin keuzevrijheid, aldus de SAZ-ziekenhuizen.

De initiatiefnemers benadrukken de “menselijke maat” die de polis biedt. “De SAZ-ziekenhuizen zijn stevig verankerd in de regio: ze kennen de patiënten, de huisartsen, de apothekers en andere zorgverleners in de regio. Landelijk werkt BeterDichtbij samen met 42 regionale ziekenhuizen. Hierdoor houdt BeterDichtbij zorg letterlijk en figuurlijk dichtbij, toegankelijk, menselijk en betaalbaar.”

Verzekerden bij BeterDichtbij betalen voor vijf veel voorkomende behandelingen GEEN eigen risico in de SAZ-ziekenhuizen: liesbreuk, galblaas verwijderen, kijkoperatie knie, heupprothese, staar operatie. Met de BeterDichtbij Bon hebben verzekerden recht op extra zorg naar keuze na een ongeval tot 250 euro. Verzekerden kunnen met hun vragen terecht bij de BeterDichtbij zorgcoach. Behalve de basisverzekering is er keuze uit vier aanvullende zorgpakketten. De zorg moet ook beter worden/zijn omdat de specialist in het ziekenhuis de lokale huisarts kent. De basispremie van de nieuwe BeterDichtbij polis bedraagt 93,50 euro.

Aantrekkelijk aanbod
Consumenten moeten steeds vaker de zorg zelf betalen, en kijken dus steeds vaker naar prijs. En dat loont, want in het ene ziekenhuis kost het plaatsen van een spiraaltje 168 euro terwijl dat in een ander ziekenhuis zomaar meer dan 1100 euro kan kosten, zo bleek laatst in een TV-uitzending van Radar (niemand kon het prijsverschil uitleggen, maar dat ter zijde. Het vooraf opvragen van prijzen is dus zeker slim om te doen). Tel uit je winst.

Ook merkt een grote meerderheid van de artsen dat patienten zorg mijden vanwege de kosten. Dit is het geval volgens 68% van de medisch specialisten en 74% van de huisartsen. Eén op de vijf consumenten zegt wel eens zorg te mijden. Dit blijkt uit recent onderzoek van TNS NIPO.

Het vooruitblik van een lage basispremie, ziekenhuiszorg dichtbij en geen of een veel lager eigen risico bij veel voorkomende gezondheidsproblemen, kan wel eens een aantrekkelijk aanbod zijn voor consumenten om over te stappen op deze nieuwe zorgpolis.

De hoogste tijd
Klantgericht ondernemen wordt dus ook in de gezondheidszorg en automotivebranche cruciaal. Waarom organisaties en bedrijven hiermee wachten tot het water aan de lippen staat, is mij een raadsel!

Bron: Skipr.nl, 2013, BNdeStem.nl, 2013, De Gelderlander, november 2013.



dinsdag 10 december 2013

Innovatie Piramide deel 2: Tien bouwstenen van een innovatieve organisatie

Organisaties moeten innoveren om te kunnen overleven. Veel organisaties zijn echter weinig innovatief en zoeken naar wegen om hun innovatiekracht te vergroten. Uit onderzoeken en publicaties kunnen tien belangrijke bouwstenen gedistilleerd worden die de innovatiekracht van een organisatie bepalen.


Tien bouwstenen van een innovatieve organisatie
In onderstaand schema staan de tien belangrijke bouwstenen van een innovatieve organisatie. Factoren die de innovatiekracht van een organisatie bepalen. Door mij samengevat in de 'Innovatie Piramide'.


Innovatie begint aan de top
In de top van de organisatie is het belangrijk dat sterk leiderschap, visie en ambitie en een duidelijke innovatiestrategie aanwezig is. Anders komt innovatie niet van de grond. Bestuurders, directie en managers moeten overtuigd zijn van nut en noodzaak van innovatie en de manier waarop dat door de organisatie ingezet wordt. Indachtig het Japanse gezegde: ‘Visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’.

Twee weten meer dan één
Innovatieve organisaties betrekken medewerkers, klanten en samenwerkingspartners (leveranciers, financiers, distributiepartners, onderzoeksinstellingen) bij het innovatieproces. Via ‘open innovatie’ en ‘klantgedreven innovatie’ (co-creatie, crowdsouring, communities) worden kennis, ervaringen en ideeën uitgewisseld. De innovatiekracht van de organisatie wordt versterkt door gericht externe expertise te gebruiken. Medewerkers hebben bij voorkeur een innovatief profiel (creatief, slim, onderzoekend, initiatiefrijk). Het zijn immers de mensen die het (moeten) doen.

De juiste gereedschapskist 
Innovatie organisaties hebben de innovatiefaciliteiten op orde. Dat betekent dat cultuur en structuur het innovatief vermogen versterken in plaats van verzwakken. Fouten en mislukkingen worden niet afgestraft, maar vormen belangrijke leerpunten. Afdelingen, teams en medewerkers krijgen veel ruimte voor eigen initiatief met korte beslislijnen. Innovatieprocessen zijn concreet en worden doelgericht aangestuurd. Om het innovatieproces zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen worden slimme systemen en technologieën ingezet. De innovatie-activiteiten worden planmatig uitgevoerd en er zijn voldoende financiële middelen beschikbaar. De kosten gaan immers voor de baat uit.

Het versterken van de innovatiekracht van een organisatie is een mooie uitdaging! Heb jij tips op dit gebied, dan hoor ik ze graag.

Meer weten? Lees dan deel 1 over de tien succesfactoren voor een succesvolle klantgerichte innovatie. Of lees de boeken Klant in de driver's seat en Innovatieblunders.

Bron: Klant in de driver's seat - Klantgedreven innoveren met co-creatie, crowdsourcing en communities, Sjors van Leeuwen, van Duuren Management, 2012. Innovatieblunders, Sjors van Leeuwen, van Duuren Management, 2012.



zaterdag 7 december 2013

Innovatie Piramide deel 1: Tien bouwstenen van een succesvolle innovatie

Organisaties moeten innoveren om te kunnen overleven. Veel innovaties mislukken omdat ze klanten te weinig toegevoegde waarde bieden. Uit onderzoeken en publicaties kunnen tien belangrijke succesfactoren gedistilleerd worden voor nieuwe producten en diensten.


Tien bouwstenen van een succesvolle innovatie
In onderstaand schema staan de tien belangrijke bouwstenen van een succesvolle innovatie. Factoren die het succes van een innovatie in grote mate bepalen. Dat wil zeggen: een met succes op de markt gebracht nieuw product of nieuwe dienst. De succesfactoren zijn door mij samengevat in de 'Innovatie Piramide'.


Klantvoordeel is de belangrijkste succesfactor
Het begint met klantvoordeel. Zonder voordeel is er geen klant die het nieuwe product wil aanschaffen. De innovatie moet sneller, beter, gemakkelijker, mooier, fijner, goedkoper, etc. zijn dan hetgeen men al heeft. Des te gemakkelijker de innovatie is uit te proberen, des te sneller klanten het gaan proberen. Maak de drempels dan ook zo laag mogelijk. Maar dan dan moet de prijs in de ogen van de klant wel acceptabel zijn.

Gemakkelijk, betrouwbaar en zichtbaar
Innovaties moeten vervolgens gemakkelijk zijn in gebruik (anders pakt de massa het niet op), gebaseerd zijn op proven technology (de massa wil een product dat probleemloos werkt, dus geen gedoe) en het liefst zichtbaar zijn voor anderen, want dat versterkt het 'dat wil ik ook' effect.

Pieken op het juiste moment en vaart houden 
Innovaties moeten op het juiste moment gebracht worden (niet te vroeg, maar ook niet te laat). Bij de marktintroductie moet vaart gehouden worden om niet ingehaald te worden door concurrenten, na-apers of substituten. De marktintroductie moet gefaseerd aangepakt worden, waarbij met name de communicatie afgestemd wordt op verschillende afnemersgroepen. Er moet voldoende budget zijn om de aanloopperiode te overbruggen en het verdienmodel moet kloppen anders raakt het geld al snel op. Des te beter de voorbereiding, des te groter de slaagkans en houd rekening met een lange adem, want snel scoren is er in de regel niet bij.

Het versterken van de succesratio van nieuwe producten en diensten is een mooie uitdaging! Heb jij tips op dit gebied, dan hoor ik ze graag.

Meer weten? Lees dan deel 2 over de Tien bouwstenen van een succesvolle innovatieve organisatie. Of lees de boeken Klant in de driver's seat en Innovatieblunders.

Bron: Klant in de driver's seat - Klantgedreven innoveren met co-creatie, crowdsourcing en communities, Sjors van Leeuwen, van Duuren Management, 2012. Innovatieblunders, Sjors van Leeuwen, van Duuren Management, 2012.



woensdag 4 december 2013

Zoek de mens achter de patiënt

Het gaat in de Nederlandse gezondheidszorg vooral over abstracte zaken als DBC's, ZZP's, zorgindicatie, eigen risico en begrippen als patiënt en zorgvrager. Het gaat nog veel te weinig over de mens achter de patiënt. Pas als je die ontdekt, zie je de kansen die er zijn om de zorg en klantgerichtheid te verbeteren.

Zoek de mens achter de patiënt
Of om in marketingtermen te spreken: zoek de mens achter de patiënt om het zorgaanbod te kunnen differentiëren en personaliseren. Met als doel betere, efficientere en meer klantgerichte zorg. Met als resultaat een onderscheidende positie in de markt, door een onderscheidend aanbod met toegevoegde waarde voor de zorgconsument.

Het Amerikaanse Cleveland Clinic ziekenhuis heeft hierover een mooie video gemaakt. Het laat mooi zien wat de dieper liggende gedachten, zorgen en wensen van mensen in de zorg zijn. Cleveland Clinic is een Academisch Medisch Centrum met duizend bedden en opgericht in 1921.



Ken jij nog meer van dit soort mooie video's, dan hoor ik het graag!



maandag 2 december 2013

Klantbehandeling bepaalt de koopervaring

Organisaties die in staat zijn klantproblemen snel te verhelpen, creëren op die manier een geweldige klantervaring. Met 82 procent van de stemmen staat dit aspect op nummer 1 in de infographic van SlickText, ‘Taking care of your customers’. Niet onbelangrijk: maar liefst zeventig procent van de koopervaringen is gebaseerd op de manier waarop de klant zich behandeld voelt.


Problemen snel en in 1 keer goed oplossen
Volgens consumenten zijn dit de belangrijkste elementen voor een fantastische customer experience:
  1. Mijn probleem wordt snel opgelost (82%).
  2. Mijn probleem wordt gedurende één interactie verholpen (56%).
  3. Contact hebben met een vriendelijke customer service medewerker (45%).
  4. In staat zijn dezelfde persoon te spreken in geval van een follow-up (37%).
  5. De mogelijkheid hebben de interactie met een merk op te slaan en/of te printen (28%).
  6. In een later stadium gevraagd worden of alles naar wens is verlopen (27%).
  7. Aanbiedingen op maat krijgen (27%).
  8. In staat zijn andere activiteiten te kunnen doen terwijl mijn probleem wordt opgelost (21%).
  9. Niet met iemand hoeven spreken (17%).
  10. Een gepersonaliseerde beleving (17%).
Zeventig procent van de koopervaringen is gebaseerd op de manier waarop de klant zich behandeld voelt, aldus de respondenten. SlickText gebruikte voor zijn infographic verschillende bronnen, onder andere van Ascpect, Bain/Co en Harvard Business Review.

Bekijk de infographic
Zie onderstaand de infographic.  Klik hier voor de complete infographic.


Consumenten willen betalen voor een betere customer experience
Meer dan de helft van de ondervraagde consumenten zegt bereid te zijn meer te willen betalen voor een betere customer experience. Dat komt overeen met de resultaten uit ander onderzoek van Oracle onder 1400 consumenten, waarin 81 procent aangeeft meer te willen betalen voor een betere service.

Kortom, investeren in customer service en experience loont! Begin wel bij het begin: behandel de klant als koning!

Bron: MyCustomer.com en Telecommerce,nl, 2013.