donderdag 29 augustus 2013

Klachtenmanagement: zoveel klachten zoveel klagers

De meeste organisaties hebben een klachtenprocedure. Een veel gemaakte fout daarbij is dat men vooral kijkt naar de klacht en te weinig naar de belevingswereld van de klager. Maar de ene klager is de andere niet. Door bij de klachtafhandeling meer naar de klager te kijken, is er veel winst te behalen.


Klagers zijn mensen
Dat is de mening van Gaby Odekerken-Schroder, hoogleraar customer centric service science aan de Universiteit van Maastricht. Zij deed onderzoek naar de afhandeling van klachten en analyseerde onder andere de 10.000 klachtenmails die Youp van het Hek ontving van ontevreden klanten n.a.v. en zijn oproep over zijn problemen met T-Mobile.

Angst, boosheid en teleurstelling
De emails werden geanalyseerd op drie emoties: angst (met name bezorgd zijn), boosheid en teleurstelling. Op basis van de resultaten worden drie type klagers onderscheiden, die op hun eigen manier behandeld willen worden:

  • Relationele klager: zoekt de schuld bij zichzelf, is tolerant en vergevingsgezind. Deze klant wil als mens behandeld worden en excuses krijgen.
  • Vijandige klager: is cynisch, agressief en boos en wil niet vergeven. Deze klant wil controle houden en dus een keuzemogelijkheid over hoe de fout opgelost c.q. gecompenseerd wordt.
  • Functionele klager: ervaart ongemak en wil gecompenseerd worden. Deze klant wil eerlijk vergoed worden.

De onderzoekster zegt daarover “Ik denk wat wij in Nederland te veel vanuit de klacht redeneren. Maar de klant zit daar niet op te wachten, die wil begrepen worden. Goed voorbeeld is de NS. Daar heb je recht op een vergoeding van 70 procent van je treinkaartje als je trein ernstig vertraagd is. Dat is minder belangrijk als je gaat winkelen, dan wanneer je een sollicitatiegesprek hebt. Het gaat er niet om dat de trein 30 minuten te laat komt, maar wat voor een probleem de klager daardoor heeft ervaren”.

Kortom, klanten accepteren een fout wel, maar als die niet netjes wordt opgelost dan is op een bepaald moment de maat vol. Houd bij het oplossen van de klacht rekening met de beleving van de klant en kijk niet alleen naar de klacht sec. Geef medewerkers voldoende vrijheid en middelen om klachten – in de ogen van de klant - direct en goed op te lossen. Het onderzoek onder zorgverzekeraars sluit hier naadloos op aan (zie kader).

Laat klanten zien dat ze worden gehoord
Om tevreden klanten te creëren, moeten zorgverzekeraars snel reageren en ervoor zorgen dat klanten duidelijk merken dat ze worden gehoord. Het Nivel en de Open Universiteit onderzochten de klachtenafhandeling door zorgverzekeraars. Bij de studie keken de onderzoekers naar de effecten van de afhandeling van klachten op de klanttevredenheid en het vertrouwen dat zij in hun zorgverzekeraar hebben. Daarbij maakten ze onderscheid in effecten door de uitkomst/oplossing (‘wat’ - bijvoorbeeld geld terug) en effecten door het verloop van de procedure en de interactie met de medewerker (‘hoe’). De voornaamste conclusie is dat de uitkomst (‘wat’) nauwelijks effect heeft op de algemene beoordeling van een bedrijf door de klant. Zorgverzekeraars die willen dat hun klanten tevreden zijn, kunnen er beter voor zorgen dat ze hun klanten laten zien dat ze worden gehoord. Ze moeten klanten vriendelijk te woord staan en snel reageren (‘hoe’). Advies van Nivel: als een bedrijf wil dat de klachtafhandeling beter scoort, moeten zowel ‘hoe’ als ‘wat’ omhoog.
Bron: Telecommerce.nl, 2013. 

Klacht is een kans
Dit is een wat afgezaagd gezegde wat echter nog steeds opgaat. Een klacht is namelijk een uiting van betrokkenheid! Een goede klachtenafhandeling is mede bepalend voor tevredenheid en loyaliteit. Uit het grootschalige ‘Kloteklantenonderzoek’ blijkt echter dat 36% nooit een reactie krijgt op een klacht of vraag! Uit datzelfde onderzoek komt naar voren dat 90% van de positieve ervaringen gebaseerd zijn op het oplossen van problemen. Een op de drie Nederlanders die weggaan bij een bedrijf wegens een slechte klantervaring wil nooit meer zaken doen met dat bedrijf.

Maar het kan nog erger, want uit onderzoek van RightNow uit 2006 blijkt het volgende: 89% van de ontevreden klanten vertelt zijn ervaring met gemiddeld 9 anderen. Belangrijkste reden: anderen weerhouden om met hetzelfde bedrijf zaken te doen (61%) en afreageren van woede en frustratie (51%). Resultaat: 39% van de Nederlanders zegt serieus een andere aanbieder te overwegen na het horen van een slechte klantervaring! Ontevreden klanten kosten een bedrijf dus geld in meerdere opzichten!

Daarnaast is een klacht ook een verkoopkans. Door de klant bijvoorbeeld een nieuw product of dienst aan te bieden waarmee zijn probleem wordt opgelost (‘oplossende sales’). Of door de klant te wijzen op betere mogelijkheden (ander product of dienst) waardoor toekomstige problemen voorkomen kunnen worden (‘klachtpreventie sales’). Of door een aanvullend product of dienst aan te bieden waardoor het probleem in een ander daglicht komt te staan (‘aanvullende sales’).  

Meer weten over klanttevredenheid, klantloyaliteit of nut en noodzaak van klachtenmanagement? Vraag dan het gratis e-book ’15 (on)waarheden over klanttevredenheid en klantloyaliteit’ aan.

Een echte aanrader is het boek ‘De Tao van Service’ van Eric de Haan, te koop op Managementboek.nl. Succes met klachtenmanagement!

Bron: Tijdschrift voor Marketing, 2013, Telecommerce.nl, 2013. 15 (On)waarheden over klanttevredenheid en klantloyaliteit.



dinsdag 27 augustus 2013

Simpele innovatie geeft armen licht in het donker

Eerder schreef ik al over consumenteninnovaties en het feit dat veel mensen goede ideeën hebben. De Braziliaanse ‘Solar Man’ bracht dit in de praktijk. Hij bedacht een simpele oplossing waardoor vooral de armen niet meer in het donker zitten en besparen op energie.

Solar Man in Rio de Janeiro 
Een Braziliaanse man heeft met een simpele uitvinding het leven van miljoenen mensen stukken makkelijker gemaakt. De man verlicht zijn bescheiden huis overdag met simpele plastic flessen ('Solar Bottle's), die hij deels vult met water en vervolgens bevestigt in het dak. Dankzij de reflectie van zonnestralen hebben de flessen precies hetzelfde effect als lampen. De uitvinder, Alfredo Moser, voegt twee dopjes bleekmiddel toe aan het water, om algen tegen te gaan. "Een ingenieur kwam de lichtsterkte eens meten", zegt hij in een reportage van de BBC. "Het hangt ervan af hoe sterk de zon schijnt, maar het is min of meer 40 tot 60 Watt." Vermoedelijk zullen de flessen begin volgend jaar een miljoen woningen verlichten. "Dit had ik nooit kunnen vermoeden," zegt hij aan de BBC. "De gedachte geeft je kippenvel."



Geniaal in al zijn eenvoud, weet jij er meer?

Bron: Telegraaf.nl.





vrijdag 23 augustus 2013

Het draait om EMOTIONELE klanttevredenheid

Klanttevredenheid bestaat uit twee elementen: emotionele en rationele tevredenheid. Uit onderzoek blijkt dat het draait om emotionele klanttevredenheid. Rationeel tevreden klanten vertonen namelijk hetzelfde gedrag als ontevreden klanten. Emotioneel tevreden klanten maken het verschil!


Emotionele klanttevredenheid loont
Dat blijkt uit onderzoek van Fleming, Coffman en Harter van de Gallup Organization. Op basis van grootschalig onderzoek hebben ze een nieuwe methode ontwikkeld die ze ‘Human Sigma’ noemen. Volgens de onderzoekers blijkt uit steeds meer onderzoeken dat de groep ‘zeer tevreden klanten’ opgedeeld kan worden in twee subgroepen, namelijk de klanten die ‘emotioneel tevreden’ zijn en de klanten die ‘rationeel tevreden’ zijn.

Bij emotionele tevredenheid spelen vertrouwen, integriteit, trots en passie een rol (zachte factoren). Bij rationele tevredenheid speelt de kwaliteit van de dienstverlening, service, product en prijs een rol (harde factoren). Hoewel beide groepen in algemene zin allebei ‘zeer tevreden’ zijn maken de emotioneel tevreden klanten het verschil.

Enkele opvallende bevindingen uit het onderzoek onder ‘zeer tevreden klanten’ van een Amerikaanse retailbank en creditcardfirma:

  • Bij emotioneel tevreden klanten was het klantverloop 37% lager dan gemiddeld.
  • De emotioneel tevreden klanten gaven gemiddeld per maand 46% meer uit dan de rationeel tevreden klanten.
  • De rationeel tevreden klanten vertonen vrijwel hetzelfde gedrag als ontevreden klanten als het gaat om klantverloop en bestedingen.
  • Uit hersenonderzoek via MRI blijkt dat de hersenactiviteit bij emotioneel tevreden klanten (a) veel groter is dan bij rationeel tevreden klanten, (b) optreedt in het emotioneel-cognitieve deel van het brein en (c) afhankelijk is van het type organisatie of bedrijf waaraan men denkt.
  • Om de emotionele klanttevredenheid te vergroten moeten organisaties vooral investeren in de medewerker-klant interactie. Rationele klanttevredenheid is ook belangrijk, maar kan als een hygiënefactor en dissatisfier beschouwd worden.

Employee en Customer Engagement
Het draait volgens de onderzoekers om employee en customer engagement. Employee engagement is nodig voor customer engagement. Bij employee engagement draait het om tevredenheid, motivatie, enthousiasme en betrokkenheid. Bij customer engagement gaat het om een combinatie van klanttevredenheid, intentie voor herhaalaankopen, intentie voor aanbevelen, vertrouwen in leverancier, integriteit leverancier, positieve merkidentificatie (pride) en merkloyaliteit (passion).

Enkele opvallende bevindingen uit het Human Sigma-onderzoek onder bijna 2000 business units van honderden bedrijven in financiële dienstverlening, zakelijke dienstverlening, retail en verkoop:

  • Customer engagement (en daarmee emotionele klanttevredenheid) hangt vrijwel volledig af van de medewerker en de medewerker-klant-interactie.
  • Engaged customers scoren overall +23% hoger in termen van klantaandeel, omzet, winstgevendheid en relatieduur. Disengaged customers scoren overall -13% op dezelfde items.
  • Business units met hoger niveau van customer engagement zijn gemiddeld 1,7x financieel effectiever dan andere niet geoptimaliseerde business units (meer omzet, winst, bruto marge, doelrealisatie). 
  • Business units met hoger niveau van employee engagement zijn gemiddeld 1,7x financieel effectiever dan andere niet geoptimaliseerde business units.
  • Business units met hoger niveau van customer engagement én employee engagement zijn gemiddeld 3,4x financieel effectiever dan andere niet geoptimaliseerde business units.
  • Business units met de hoogste customer engagement score, presteren financieel gezien (omzet, groei en winstbijdrage) twee keer zo goed als de business units met de laagste scores op customer engagement. Bij een retailketen scoorde de beste winkels qua customer engagement, financieel gezien 3,5 keer beter dan de slechtst scorende  winkels.
  • Organisaties die investeerden in best-practice oplossingen voor het versterken van de werknemer-klant-interactie presteerden beter dan andere, vergelijkbare bedrijven die dat niet hebben gedaan. Het resultaat was meer verkoop (+ 85%) en meer bruto winst (+26%) dan de andere business units.  
  • Voor het beste resultaat moeten employee en customer engagement integraal en holistisch aangepakt worden.
Het advies van de onderzoekers is om verbeteringen in engagement door te voeren op het niveau van lokale vestigingen, kantoren, winkels en/of teams. Uit hun onderzoek blijkt dat gemiddelden niets zeggen, en zelfs gevaarlijk zijn, want uit detailanalyses blijkt dat er op lokaal niveau grote verschillen zijn tussen teams. Dat betekent analyseren, kopiëren van best-practices naar andere teams en terugdringen van variatie in lokale oplossingen van ‘wie’ en ‘hoe’ door vereenvoudiging en flexibilisering. Lokale managers zijn hierbij een kritieke succesfactor, aldus de onderzoekers.

Human Sigma Rules
De onderzoekers hebben 5 gouden regels opgesteld die de basis vormen voor hun Human Sigma methode:
  • RULE #1: E Pluribus Unum. Employee and customer experiences must be managed together -- not as separate entities.
  • RULE #2: Feelings Are Facts. Emotions drive and shape the employee-customer encounter.
  • RULE #3: Think Globally, Measure and Act Locally. The employee-customer encounter must be measured and managed at the local level.
  • RULE #4: There Is One Number You Need to Know. Employee and customer engagement interact to drive enhanced financial performance. And this interaction can be quantified and summarized with a single performance metric.
  • RULE #5: If You Pray for Potatoes, You Better Grab a Hoe. This means that good intentions alone do not constitute a plan of action. Sustainable improvement in the employee-customer encounter requires disciplined local action coupled with a companywide commitment to changing how employees are recruited, positioned in roles, rewarded and recognized, and importantly, how they are managed.

Zakendoen is mensenwerk
Kortom, vooral…….investeren in emotionele klanttevredenheid. Bedenk daarbij dat zakendoen is gunnen en dat zakendoen mensenwerk is. Dit zal niet meevallen, want uit ander onderzoek van Gallup blijkt dat maar een relatief klein deel van de medewerkers echt betrokken is.

Bron: Human Sigma: Managing the Employee-Customer Encounter, John H. Fleming, Jim Asplund, Gallup Press, 2007. Manage Your Human Sigma, Flemming, Coffman and Harter, Harvard Business Review, juli-augustus 2005.



woensdag 21 augustus 2013

Persoonlijke touch bepaalt kwaliteit van zorg

Hoe kijken consumenten en patiënten aan tegen de ziekenhuisbranche en wat zien zij als de belangrijkste pijlers voor goede zorg?. Die vraag stond centraal in een groot imago-onderzoek onder zorgconsumenten. Het antwoord in het kort: de ziekenhuiszorg in Nederland scoort goed en de kwaliteit van zorg wordt vooral bepaald door de eigen ervaring, die op zijn beurt de kwaliteit van zorg bepaalt.


Ziekenhuizen en ziekenhuismedewerkers scoren goed
Dit blijkt uit het imago-onderzoek dat de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) heeft laten uitvoeren door onderzoeksbureau Newcom Research & Consultancy. Ruim duizend consumenten en patiënten van 18 jaar en ouder hebben in mei 2013 de online vragenlijst ingevuld.

Het gemiddelde cijfer dat Nederlandse ziekenhuizen krijgen van consument en patiënt is een 7,4. Als de respondent het ziekenhuis en ziekenhuismedewerkers zelf kent, krijgen ze een iets hoger cijfer: 7,7 en 7,8. De respondenten vinden kenmerken als deskundig, hoge kwaliteit, klantgericht, persoonlijk, innovatief en betaalbaar het beste passen bij de ziekenhuizen en ziekenhuismedewerkers.

Ook geven patiënten die vaker gebruik maken van ziekenhuiszorg gemiddeld een hoger cijfer dan mensen die dat minder doen. Chronisch zieken die een langdurig beroep doen op de zorg, zijn gemiddeld nog positiever over het laatst bezochte ziekenhuis (7,9) en het laatste contact met een ziekenhuismedewerker (8,0) dan niet-chronisch zieken. So far, so good.

Hoe beoordelen wij de kwaliteit van zorg?
Bij de beoordeling van de kwaliteit van ziekenhuizen gaan respondenten vooral af op:

  1. Eigen eerdere ervaring (92% waarvan 48% zeer belangrijk)
  2. Ervaring van naasten
  3. Overzicht van ziekenhuiscriteria
  4. Oordeel huisarts
  5. Oordeel patientvereniging
  6. Keurmerk van het ziekenhuis
  7. Overzicht van rankinglijsten
  8. Oordeel zorgverzekeraar
  9. Oordeel opiniemakers via (sociale) media

Die eigen ervaring wordt vooral bepaald door:

  • Manier waarop men behandeld wordt
  • De persoonlijke benadering van de medewerker
  • De tijd en aandacht die de medewerker voor de patiënt heeft

Wat bepaalt de kwaliteit van zorg?
De ondervraagden geven aan dat de volgende elementen het meest belangrijk zijn:

  1. Hygiëne (76%)
  2. Uitleg over de behandeling (66%)
  3. Uitkomst van de behandeling (58%)
  4. Tijd en aandacht (57%)
  5. Patient veiligheid (56%)
  6. Respect en begrip (55%)
  7. Samenwerking en afstemming (50%)
  8. Vriendelijkheid (47%)
  9. Samenwerking met andere zorgverleners
  10. Aanbod geconcentreerde gespecialiseerde zorg

De kwaliteit van ziekenhuiszorg wordt door mannen en vrouwen op basis van verschillende criteria beoordeeld. Vrouwen hechten meer waarde aan zachte kenmerken, zoals tijd en aandacht, terwijl mannen vaker naar feitelijke gegevens kijken. Vrouwen vinden ook meer elementen van kwaliteit belangrijker dan mannen. Zo hechten vrouwen meer waarde aan een overzicht van ziekenhuiscriteria en het oordeel van patiëntverenigingen dan mannen.

Welke kwaliteitsindicatoren vindt men belangrijk?
De respondenten vinden de volgende indicatoren belangrijk om (vooraf) te weten:

  1. Complicaties per behandeling (89%)
  2. Wachtlijst per behandeling (82%)
  3. Sterftecijfer per behandeling (79%)
  4. Opnameduur van de patiënt (77%)
  5. Aantal operaties per specialist (75%)
  6. Prijs van de behandeling (62%)

Hoe gaan wij met kwaliteitsinformatie om?
De ondervraagden gaan als volgt met verstrekte/beschikbare informatie om:

  1. Vergelijkt informatie als die beschikbaar is (54%)
  2. Kan die informatie gemakkelijk vinden (37%)
  3. Vergelijkt nu al de kwaliteit van ziekenhuizen op internet (26%)

57 procent van de ondervraagden ziet negatieve berichten in landelijke media, maar slechts 13% overweegt daarom een ander ziekenhuis te kiezen. Consumenten en patiënten zijn door berichtgeving in de media wel kritischer gaan kijken naar de zorg. Toch blijft de overgrote meerderheid van ondervraagden het eigen ziekenhuis trouw.

Gebruik sociale media
Aardig om te weten ook: 30 procent vindt het goed dat ziekenhuizen actief zijn op sociale media en 20 procent vindt het belangrijk om zelf ziekenhuizen te volgen op sociale media. Uit scriptieonderzoek van Vermeer uit 2011 blijkt dat patiënten sociale media vooral gebruiken om met andere patiënten in contact te komen, om steun te krijgen van hun eigen sociale netwerk, om ervaringen te delen en als middel om de zorgverlener of de behandeling te evalueren. Men gebruikt sociale media nauwelijks voor contacten met zorgverleners of om bijvoorbeeld de uitslag van een onderzoek te krijgen.

Het zijn de medewerkers die het doen
Volgens de onderzoekers kunnen ziekenhuizen hun imago beïnvloeden door de frequentie, inhoud en duur van berichtgeving in de media en op internet. Daarbij vergeten ze de belangrijkste beïnvloedende factor te vermelden, namelijk het gedrag van ziekenhuismedewerkers op de werkvloer, want zoals uit het onderzoek blijkt, bepaalt dat voor 92% de kwaliteitsperceptie van patiënten.

Kortom, de gepercipieerde kwaliteit van de persoonlijke benadering, bepaalt de eigen ervaring (en die van de naasten en andere patiënten) en dat bepaalt weer de percipieerde kwaliteit van de geleverde ziekenhuiszorg.

Zoals ik al eerder heb gezegd: het zijn de mensen die het doen, dus stop je marketingbudget vooral in je zorgmedewerkers en het realiseren van een unieke klantbeleving, iedere dag opnieuw.

Bron: Imago Zorg Consumenten 2013, NVZ en Newcom Research & Consultancy. Motieven van patiënten en zorgverleners voor het gebruik van sociale media, N. Vermeer, Universiteit van Tilburg, 2011.

De zorg vormt een belangrijk onderdeel van de Nederlandse economie. Gezondheidszorg in Nederland is goed voor 15% van het bruto binnenlands product (bbp), ofwel €92 miljard. Van de zorguitgaven gaat ongeveer een kwart naar medisch-specialistische zorg. In 2011 was dat bijna €24 miljard. 60% van deze uitgaven wordt in algemene ziekenhuizen besteed. Volgens cijfers van het Centraal Bureau Statistiek (CBS) uit 2009 ontvangt ruim 7 miljoen patiënten jaarlijks een vorm van medisch-specialistische zorg. Dat is ongeveer 43% van de Nederlandse bevolking. 



zondag 18 augustus 2013

Van Klantwaarde naar Customer Community Value

Het begrip ‘klantwaarde’ heeft in de traditionele zin van het woord zijn langste tijd gehad. Want de klant is al lang niet meer alleen maar koper van een product. De klant is vaak ook promotor, co-creator of online servicemedewerker. Maar wat zijn die activiteiten ‘waard’ voor een organisatie en hoe bepaal je de ‘waarde’ van al die verschillende rollen en klanten?


Klanten vervullen verschillende rollen
In het digitale tijdperk vervullen klanten steeds vaker verschillende rollen:
- Koper van een product of dienst (customer).
- Ambassadeur van een organisatie, merk, product of dienst (word of mouth).
- Leverancier van ideeën en inzichten (consumer insights).
- Co-producent (crowdsourcing en co-creatie).
- Servicemedewerker (online klantencommunities).
- Financier, investeerder en risicodrager (crowdfunding).

De vraag waarop het antwoord nog niet gevonden is, luidt dan: hoe bepaal je nu de totale ‘klantwaarde’ van een klant, rekening houdend met al die rollen die een klant vervult (actuele klantwaarde) of in de toekomst kan vervullen (potentiele klantwaarde)?

Want hoe belangrijk is een klant die veel koopt, maar verder niets doet? Of juist een klant die weinig koopt, maar wel een actief promotor is en fanatiek andere klanten helpt in een online community? Of een klant die via crowdfunding als financier, investeerder en risicodrager optreedt? Hoe bepaal je de waarde als er zoveel elementen in het spel zijn en belangrijker nog, hoe beïnvloed je die verschillende waardecomponenten?

Klanten hebben verschillende klantwaarden
Een olifant eet je in kleine hapjes, dus laten we eerst eens kijken hoe het begrip ‘klantwaarde’ tot stand is gekomen. Als we naar de afgelopen 25 jaar kijken, dan kunnen we tot op heden vier fasen onderscheiden:

Fase 1: Klantwinst (Customer Profit (CP))
Fase 2: Klantwaarde (Customer Lifetime Value (CLV))
Fase 3: Promotorwaarde (Customer Referall Value (CRV))
Fase 4: Participatiewaarde (Customer Participation Value (CPV))

Fase 1: Klantwinst – Customer Profit (CP)
“Een klein deel van uw klanten zorgt voor het grootste deel van de winst”. Tot die conclusie kwam de Amerikaanse consultant Jay Curry begin jaren negentig toen hij de klantwinstgevendheid bij vierhonderd grote ondernemingen onderzocht. Tot zijn verbazing ontdekte hij een vast patroon.

Als alle kosten juist toegerekend worden blijkt globaal dat 5 procent van de klanten zorgt voor 75 procent van de winst. Uit het onderzoek bleek verder dat zo’n 80 procent van de klanten meer kosten dan ze opbrengen. Ook kwam naar voren dat gemiddeld 5 tot 30 procent van de klanten van een bedrijf, niet op de top van hun omzetniveau zitten. Daar valt dus nog veel winst in ‘klantaandeel’ te behalen.

Jay Curry introduceerde de Customer Marketing Methode met de ‘klantenpiramide’ met A, B en C-klanten en het begrip 'klantwinst', wat levert een klant op als we op klantniveau alle kosten en opbrengsten toerekenen?

Fase 2: Klantwaarde – Customer Lifetime Value (CLV)
Frederick Reichheld zette het begrip ‘Customer Lifetime Value (CLV)’ midden jaren negentig op de kaart. Hij toont in zijn bestseller ‘The Loyalty Effect’ uitgebreid aan dat een bedrijf die er in slaagt om 5 procent meer klanten te behouden de winstgevendheid, afhankelijk van de branche, kan verhogen van 25 tot 95 procent! Het behouden van klanten over een langere periode is dus lucratief. Er zijn inmiddels tientallen definities in omloop voor het berekenen van de klantwaarde.

In mijn boek ‘CRM  in de praktijk’ hanteer ik de volgende definitie voor Customer Lifetime Value: Klantwaarde is de  netto contante waarde van de verwachtte stroom van toekomstige netto bijdragen van een klant aan het bedrijfsresultaat van de onderneming.

Bij het bepalen van de klantwaarde wordt dus vooruit gekeken naar wat een klant in de toekomst opbrengt voor de organisatie. Van die geschatte opbrengst wordt de netto contante waarde berekend.

De klantwaarde kan uitgesplitst worden in drie elementen: (1) de klantopbrengsten die voortkomen uit de klantrelatie, (2) de klantkosten die gemaakt worden voor het aantrekken (acquisitiekosten), ontwikkelen (ontwikkelingskosten) en behouden (retentiekosten) van de klant en (3) de klantrelatieduur waarover de opbrengsten en kosten betrekking hebben.

Deze inzichten hebben geleid tot de invoering van ‘Customer Relationship Management (CRM)’ waarin het beïnvloeden van de (transactionele) klantwaarde centraal staat. Een goede CRM-strategie beantwoordt drie vragen: Hoe trekken we meer klanten met het juiste profiel aan? Hoe houden we ze langer vast? Hoe kunnen we de klantopbrengst tijdens de relatieduur maximaliseren door cross-sell, deep-sell en up-sell?  

De klantwaarde van een autokoper
Autofabrikant Nissan heeft berekend dat een doorsnee koper in zijn leven gemiddeld zo’n 250.000 dollar uitgeeft aan auto’s. Nissan ontdekte ook dat als een klant tevreden is met een Nissan hij waarschijnlijk vijf extra klanten binnenbrengt. Dat brengt het totaal aan opbrengsten van één klant op 1,5 miljoen dollar en daar zitten nog niet de inkomsten bij van de vijf klanten die ook weer nieuwe klanten aanbrengen. Zoveel kost dus in potentie het verlies van één enkele klant. Hoeveel zou dan in die ene klant geïnvesteerd mogen worden? Genoeg denken ze bij Volkswagen. Zij ondersteunen jongeren bij het halen van hun rijbewijs en aankoop van hun eerste (tweedehands) auto. Door op zo’n bijzonder moment prominent aanwezig te zijn creëert VW al in een vroeg stadium merkvoorkeur en merkfans en dat betaalt zich op langere termijn zeker terug. 

Fase 3: Promotorwaarde - Customer Reverall Value (CRV)
Het belang van mond-tot-mondreclame (MTM) en Word of Mouth (WOM) wordt steeds groter, dus ook het belang om de waarde van MTM en WOM te kunnen berekenen en te voorspellen. Denk ook aan de invoering van de ‘Net Promotor Score (NPS)’. 

Kumar e.a. hebben hiervoor een model ontwikkeld met de naam ‘Customer Referral Value’. Dit model staat beschreven in het artikel ‘Driving Profitability by Encouraging Referrals: Who, When and How?’. De totale klantwaarde kan nu berekend worden aan de hand van de directe ‘Customer Lifetime Value’ (CLV) en de indirecte ‘Customer Referral Value’ (CRV): Klantwaarde = CLV + CRV.   
Bij de berekening van de Customer Referral Value (CRV) wordt rekening gehouden met verschillende elementen zoals (1) het aantal aanbevelingen dat een klant doet, (2) de mogelijke beloning die klanten krijgen voor een positieve aanbeveling, (3) de besparing aan acquisitiekosten door deze aanbevelingen en (4) de timing van de aanbevelingen voor het berekenen van de financiële opbrengsten via de netto contante waarde methode. 

De waarde van een promotor
Onderzoek van de eerder genoemde Frederick Reichheld voor de Net Promotor Score (NPS) laat zien dat Promotors trouwere klanten zijn, meer producten of diensten afnemen, hun leverancier vaker aanbevelen aan een bekende en daarmee dus autonome groei creëren. In het onderzoek namen de Promotors het hoogste aantal herhalingsaankopen én meer dan 80% van de aanbevelingen voor hun rekening. Een Promotor realiseert een toekomstige omzet die drie maal hoger is, dan die van klanten die laag scoren op de NPS schaal. Vooral het effect van aanbevelen van een merk aan vrienden en kennissen bleek heel sterk verkoopbevorderend te zijn. Volgens Zuberance, een adviesbureau voor Brand Advocay, zijn Brand Advocates gemiddeld minstens 5x meer waardevol dan de gemiddelde klant, want ze spenderen en aanbevelen veel meer. Voor een hotel is een Brand Advocate $ 3000 dollar waard en de waarde van een Brand Acvocate is voor een leverancier van bedrijfssoftware maar liefst $ 565.000 dollar, aldus Zuberance in haar rapport 'Brand Advocate Data & Insights'.    

Fase 4: Participatiewaarde – Customer Participation Value (CPV)
Maar klanten doen al veel meer dan kopen en/of promoten alleen. We zijn aanbeland in de vierde fase van het berekenen van de klantwaarde. Namelijk het onderdeel ‘participatie’, dat ik de ‘Customer Participation Value (CPV)’ heb genoemd.

Want wat is een participerende klant waard? Wat is een klant waard in de rol van leverancier van ideeen en inzichten (consumer insights), of in de rol van co-producent via crowdsourcing en co-creatie, of in de rol van servicemedewerker in een online klantencommunity? Of een klant die via crowdfunding als financier, investeerder en risicodrager optreedt? Of in een combinatie van deze activiteiten en welke combinatie is dan het meest waardevol?

Een tipje van de sluier: volgens onderzoeksbureau Gartner kunnen online klantencommunities de bedrijfskosten met 50 procent omlaag brengen. Klanten helpen klanten wordt dan ook het nieuwe credo. Zo opende de Nederlandse navigatiespecialist TomTom in maart 2011 een discussieforum. In de eerste twee weken werden direct 20.000 probleemgevallen geplaatst en opgelost door de gebruikers zelf. Daarmee bespaarde TomTom circa € 120.000. En volgens The Economist waardeert de Amerikaanse elektronicaketen BestBuy de jaarlijkse bijdrage van zijn 600.000 forumgebruikers op bijna € 4 miljoen. 

Maar het kan nog uitgebreider. Zo is het businessmodel van de virtuele mobiele operator GiffGaff helemaal gebaseerd op de inbreng van klanten. Klanten worden ingezet om elkaar te helpen, om nieuwe klanten te werven en om het bedrijf te promoten, via bijvoorbeeld zelfgemaakte YouTube video's. Klanten kunnen daarmee punten verdienen waarmee ze hun maandelijkse rekening kunnen verlagen. GiffGaff is tevreden over de inzet van zijn klanten. Zo is de gemiddelde responstijd voor vragen 3 minuten, dag of nacht, en worden 95 procent van de vragen binnen een uur beantwoord.

Kortom, hoe waardeer je de waarde van dit soort klanten en dit soort klantparticipatie? Ik heb het antwoord helaas (nog) niet paraat. Misschien zijn er wetenschappers of praktijkexperts die deze puzzel inmiddels hebben gelegd, of nog aan het leggen zijn en het antwoord misschien al weten. Als jij die kent dan hoor ik het graag.

Van Klantwaarde naar Customer Community Value (CLV)
De rekenformule voor het berekenen van de klantwaarde nieuwe stijl, de Customer Community Value (CCV), wordt dan als volgt: Klantwaarde = CLV + CRV + CPV.



CRM is aan verandering toe
Dit betekent ook dat het aloude CRM gedachtegoed, dat voornamelijk op transactiewaarde is gebaseerd, niet meer voldoet en dat binnen een CRM-strategie ook nadrukkelijker gekeken moet worden naar de sociale waarde van een klant. Tot op heden pakken de meeste organisaties dat gefragmenteerd aan waarbij iedere (commerciele) afdeling zijn eigen aanpak en 'klantwaarde' hanteert. 

De opkomst van de Community Economy
Maar daarmee zijn we er nog niet. Klantwaarde krijgt sowieso een hele andere dimensie, want bevinden ons in de overgang van de Profit Economy (IK), naar een Sharing Economy (WIJ), naar een Community Economy (SAMEN). Lees daarover een van mijn eerdere blogs.

De vraag die dan oprijst is: hoe vertaal je de gezamenlijke maatschappelijke, sociale en economische opbrengsten van een community economie naar individuele waarde op deelnemer- en klantniveau? 

Met andere woorden: hoe bereken je de waarde van een specifieke Customer Community en de ‘Customer Community Value’? Ik ben bang dat hiervoor een heel nieuw denkmodel nodig is. Wie pakt de uitdaging aan?   




donderdag 15 augustus 2013

De zelfredzame burger bestaat niet

De overheid verwacht steeds meer van burgers. We moeten onze eigen kracht meer gebruiken, ons leven zelf op orde houden en vooral ‘zelfredzaam’ zijn. Maar wat blijkt? Door dit er voortdurend in te hameren neemt de zelfredzaamheid juist af!


Burger handelt anders dan overheid denkt
Onlangs las ik weer enkele berichten en onderzoeksrapporten over dit 'zelfredzaamheidsfenomeen'. De inzichten daaruit zijn actueler dan ooit en onmisbaar voor iedereen die op dit terrein werkzaam is. Daarom in het kort enkele opvallende bevindingen uit onderzoek van Movisie, Lilian Linders, TNO, Verwey-Jonker Instituut en SCP:

  • Buurtcohesie is geen voorwaarde voor burenhulp. We helpen elkaar wel, maar dat doen we op basis van een persoonlijke relatie met een buurvrouw of buurman. Hulpbereidheid is er wel bij mensen, maar mensen weten vaak niet van elkaar dat ze willen helpen.
  • Investeringen in het versterken van buurtcohesie en buurtparticipatie leiden zelden tot succes. Zo hebben de investeringen in de ‘krachtwijken’ niet geleid tot meer buurtparticipatie (wat een belangrijk doel was), maar juist tot een situatie waarin buurtbewoners zicht minder voor hun woonbuurt inzetten. 
  • Mensen vinden het vervelend om hulp te vragen. Mensen die juist hulp nodig hebben, wimpelen een aanbod vaak af. Dit effect wordt versterkt doordat de overheid voortdurend hamert op de eigen kracht van burgers waardoor mensen geen steun durven vragen. Mensen hebben angst voor afhankelijkheid en dit wordt versterkt door de norm in de maatschappij die steeds meer uitgaat van zelfredzaamheid en autonomie.
  • Mensen blijken het vaak ingewikkeld te vinden om om hulp te vragen of deze aan te bieden. Veel Nederlanders willen geen beroep op hun netwerk doen of denken dat anderen niet in staat zijn om hen meer hulp te bieden. Veel mensen zijn bereid om iets voor een ander te doen in geval van gezondheidsproblemen, maar die bereidheid is veel kleiner als het gaat om meer intensieve of persoonlijke hulp.
  • De overheid bedoeld met ‘zelfredzaamheid’: zo min mogelijk professionals inzetten en zoveel mogelijk een beroep doen op het sociale netwerk. Terwijl burgers zich juist redzaam voelen omdat ze professionele zorg krijgen. Een beroep doen op familie en kennissen zorgt er juist voor dat ze zich meer afhankelijk voelen en minder zelfredzaam.
  • De overheid hamert op ‘eigen kracht’ en ‘het zelf doen’ waardoor kwetsbaarheid een vies woord geworden is. Maar zelfredzaam zijn betekent juist dat je je kwetsbaar moet opstellen en hulp moet durven vragen. Kwetsbaarheid is belangrijk op weg naar eigen regie. 
  • Burgers hebben sterk het gevoel dat het hun opgelegd wordt, vaak als bezuinigingsmaatregel. Dat het geen keuze is, maar een plicht. Het zou effectiever zijn als overheid en professionals op meer gelijkwaardige basis zouden communiceren met burgers. Als professionals burgers niet serieus nemen, dan heeft dat een negatief effect op de zelfredzaamheid.
  • De meerderheid van de Nederlanders vindt dat de overheid een belangrijke taak heeft in de zorg voor hulpbehoevenden. Nederlanders vinden dit veel vaker dan de meeste andere Europeanen en ouderen vinden dit vaker dan jongeren.
  • Burgers zijn slechts tot op bepaalde hoogte zelfredzaam. Enerzijds doordat ze bepaalde kennis missen (over bijvoorbeeld risico’s), anderzijds door invloeden uit de sociale omgeving en onbewust denken en doen.
  • Dé zelfredzame burger bestaat niet. Voor een succesvolle aanpak moeten burgers als een heterogene groep beschouwd worden met verschillende inzetbare kwaliteiten en behoeften. Wie zijn ze? Hoe staan ze in het leven? Welke problemen ervaren ze? Waar zit hun kracht en die van hun netwerk? Dat moet je eerst weten voordat je aanbod effectief kan zijn. De huidige aanpak is te veel 'one size fit's all'.
  • Iedere buurt heeft zijn eigen voorhoede van actieve burgers, ook wel publieke ondernemers genoemd. Zij weten vaak wat er speelt in de buurt en genieten het vertrouwen van buurtbewoners en durven bewoners ook aan te spreken op hun gedrag. Buurtinitiatieven die deze voorhoedeburgers inschakelen hebben meer slaagkansen.
  • In het algemeen werken vrijwilligers aanvullend op professionals, maar de afbakening van wat vrijwilligers kunnen doen blijkt niet altijd duidelijk. Wettelijk zijn er weinig belemmeringen, maar in praktijk vinden organisaties het soms lastig om in te schatten wat vrijwilligers kunnen.
  • Professionals moeten zich richten op het creëren van sociale netwerken en één-op-één relaties om kwetsbare burgers heen. Waardoor het eenvoudiger wordt om hulp te vragen en aan te bieden. In Amersfoort is een laagdrempelig burenhulpsysteem opgezet. Daar gaan welzijnswerkers van deur-tot-deur om mensen te vragen of ze behoefte hebben aan hulp en/of ze andere mensen willen en kunnen helpen. Een aanpak die succesvol is.


Mensen doen al veel zelf
Dat blijkt uit het recente onderzoek van het SCP naar mantelzorg en informele zorg in Nederland:

  • Een op de vijf volwassen Nederlanders (20%) geeft meer dan drie maanden of meer dan acht uur per week hulp aan een hulpbehoevende naaste, inclusief hulp aan huisgenoten (2,6 miljoen mensen). Van hen geven 1,1 miljoen mensen zowel langdurige als intensieve hulp; deze groep is in omvang toegenomen. Veel mensen zien de hulp die zij bieden zelf niet als mantelzorg; zij geven hulp vanuit vanzelfsprekendheid en liefde. Er is ook een kleine groep bij wie de hulpverlening niet geheel vrijblijvend is; zij zorgen uit plichtsgevoel of omdat er niemand anders beschikbaar is.
  • Mantelzorg verlenen kan heel positief zijn en voldoening geven of tot nieuwe contacten of vaardigheden of meer geluk leiden. Echter, mantelzorg kan, vooral als deze intensief is (veel uren) of bij hulp in moeilijke situaties (bijv. bij mensen met gedragsproblemen), leiden tot overbelasting. Doordat de intensieve zorgverlening in de loop van de tijd is toegenomen nam ook het aantal mensen dat zwaar of overbelast is toe.
  • De schatting hoeveel mensen actief zijn in de zorg lopen uiteen van 450.000 tot 2 miljoen. In het eerste geval gaat het om inschattingen op basis van vrijwilligersorganisaties, in het laatste om schattingen op basis van enquêtes onder de bevolking, waarin 8 tot 15% aangeeft weleens vrijwilligerswerk te doen in de zorg. In vergelijking met andere Europese landen is de deelname aan vrijwilligerswerk in Nederland groot. 
  • Naast het traditionele vrijwilligerswerk zijn er allerlei andere vormen van vrijwilligerswerk in opkomst. Dit varieert van burgerinitiatieven en tijdelijke vrijwilligers (de flitsvrijwilliger) tot geleid vrijwilligerswerk (zoals de maatschappelijke stage). Deze nieuwe vrijwilligers willen zich steeds minder voor een langere periode binden.
  • Mensen hebben uiteenlopende redenen om zich in te zetten in het vrijwilligerswerk. Sommigen willen graag iets voor een ander doen, maar anderen zien het als een manier om mensen te ontmoeten, zichzelf te ontwikkelen of ervaring op te doen. Anders dan bij de mantelzorg kiezen mensen er bewust voor om vrijwilligerswerk te doen.

Andere tone-of-voice en aanpak zijn nodig
Het nieuwe kabinetsbeleid leunt sterk op de eigen kracht van burgers. Mensen moeten het (samen met de buurt) zelf doen, al dan niet ondersteunt door hun eigen sociale netwerk. Uit onderzoek blijkt dat het enerzijds een kwestie is van lange adem en dat anderzijds overheden en professionals zowel  hun tone-of-voice als aanpak moet aanpassen om het echt van de grond te krijgen.  

Bron: Zorgenwelzijn.nl, Movisie.nl, TNO.nl, SCP.nl, Zorgvisie.nl.

Voorkom babylonische spraakverwarring, wat betekenen...:
Zelfregie = Zelf bepalen – Wat wil ik?
Eigen kracht = Zelf kunnen – Wat kan ik?
Zelfredzaamheid = Zelfstandig mee kunnen doen – Is hulp nodig?
Eigen verantwoordelijkheid = Zelf moeten of mogen – Wat moet of mag ik zelf doen?
Empowerment = Proces waarbij mensen individuele controle en meesterschap krijgen



maandag 12 augustus 2013

Van Profit naar Sharing naar Community Economy

We zitten midden in de omslag van de profit economie (IK) naar een sharing economie (WIJ), terwijl de eerste tekenen van een community economie (SAMEN) ook al zichtbaar zijn. We gaan van kopen naar huren, van bezitten naar delen en van ik naar samen. Dat biedt kansen voor slimme ondernemers met nieuwe businessmodellen.
Opkomst van de Sharing Economy (Social Sharing)
Er komen steeds meer initiatieven van ondernemers en particulieren die het mogelijk maken om tijd, kennis, producten en diensten te delen, vaak tegen een kleine vergoeding. Sommige van deze social sharing (peer-to-peer) initiatieven hebben grote impact op de traditionele sectoren. 

Denk aan het Amerikaanse AirBnB waar mensen hun eigen kamer, appartement of huis kunnen verhuren als hotelkamer. Ze bepalen zelf de voorwaarden zoals prijs. Het voordeel voor de klant? Geen overnachting in een onpersoonlijke hotelketen, geen massatoerisme, maar een persoonlijke beleving, kleinschalig bij mensen thuis en vaak spotgoedkoop. In 2008 in San Fransisco gestart en nu wereldwijd actief met inmiddels meer dan 10 miljoen geboekte overnachtingen. De hotelindustrie wordt langzaam al een beetje zenuwachtig.

Snapcarr is een Nederlands initiatief waarbij mensen hun eigen auto aan kennissen of buurtgenoten kunnen uitlenen tegen een kleine vergoeding. Het is een van de vele nieuwe initiatieven op het gebied van 'carsharing' naast het vertrouwde Greenwheels. Waarom ook niet want de gemiddelde auto staat verreweg de meeste tijd stil voor de deur. De Nederlandse jeugd schijnt minder bezitterig te zijn dan de voorgaande generaties. Volgens onderzoek van McKinsey overweegt de helft van de jongeren een auto te delen (‘carsharing’) in plaats van te kopen. Ze hoeven niet zo nodig zelf een auto. Als ze er een kunnen lenen wanneer ze hem nodig hebben is het voldoende. Naast de economische crisis is dit een andere lange termijn trend waar de automobielindustrie zich zorgen over maakt.  

De impact van dit soort nieuwe ontwikkelingen kan groot zijn. Eerder zorgden e-commerce initiatieven als Marktplaats.nl, Skype en Napstar (ook peer-to-peer) al voor ontwrichting van hele bedrijfstakken.

Een kleine bloemlezing van (nieuwe) Social Sharing initiatieven:
  • Snapcarr – auto delen/huren van vrienden en bekenden (NL)
  • AirBnB – slaapplaats delen/huren voor reizigers wereldwijd (Wereldwijd)
  • Parkcirca – oprijlaan delen/huren in drukke Amerikaanse steden (USA)
  • Parkingpanda – parkeerplaatsen delen/huren (USA)
  • Peerby – gereedschap en materialen delen/huren voor buurtgenoten (USA en NL)
  • 99dresses – ruilen van kleding om tijdelijk te dragen (Australie)
  • DogVacay – op elkaars huisdier passen tijdens vakanties (USA)
  • Zopa – mensen en bedrijven lenen elkaar geld (Groot Brittannië)
  • Peopleperhour – vraag en aanbod voor inhuren van werklui en vakspecialisten (USA)
  • WeHelpen – vraag en aanbod voor het helpen van buurtgenoten met allerhande klusjes (NL)
  • Taskrabbit – vraag en aanbod voor het uitvoeren van werkzaamheden voor anderen (USA)
  • Thuisafgehaald – mensen koken voor buurtgenoten (NL)
  • NLdoet - aanbieden en vragen van vrijwiligersklussen (NL)
  • Spullendelen – zolderkamer of kelder spullen uitlenen aan anderen (NL)
  • Autodate – gedeeld autogebruik voor zakelijke rijders en particulieren (NL)
  • Uniiverse – jouw talenten en tijd beschikbaar stellen aan anderen (USA)
  • Geldvoorelkaar – ondernemers verstrekken elkaar krediet (NL)
  • Rentafriend - huur een 'vriend' voor gezelschap bij tal van activiteiten
  • Velib - fietsen delen in Parijs (Frankrijk)
  • Speelotheek - lenen van speelgoed (NL)
  • Globetrooper - zoek en vind reisgenoten (USA en Azie)
  • Eatwithme - mee eten met...(USA)
  • Desksurfing - zoek en deel werkplekken (Wereldwijd)
  • Taxi2 - delen van taxi's (USA)
  • Landshare - mensen met land en mensen die het willen bewerken (Engeland)
  • Toyswap - ruilen van speelgoed (USA)
  • Livemocha - mensen die elkaar vreemde talen leren (Wereldwijd)
  • Zimride - zoek autorijders die dezelfde richting uitgaan om mee te rijden (USA)

'Delen' deden we natuurlijk al wel, denk aan bibliotheken, speelotheken, kunstuitleen, carpoolen en de voedselbank. Maar dit was op relatief kleine schaal en vooral geinitieerd door organisaties en instellingen. Bij deze nieuwe Social Sharing initiatieven neemt de consument het heft in handen en door het gebruik van social media zijn impact, schaalgrootte en netwerkeffecten al snel veel groter.

Een slim idee, een mooie website en wat media-aandacht en je hebt een leuke start-up te pakken. Maar let op! Voor continuiteit en een sluitend verdienmodel is echter meer nodig. Zo schat onderzoeksbureau MarketRespons de kansen voor het Nederlandse WeGo (auto-delen a la Snapcarr) niet hoog in, omdat uit hun onderzoek naar voren komt dat de meeste potentiele verhuurders niet staan te springen om hun bolide te verhuren aan buurtgenoten.  

Voordelen van Social Sharing
Het is niet zo raar dat veel van dit soort initiatieven goed scoren. Want peer-to-peer oplossingen zijn in het algemeen:
  • Persoonlijk (beleving)
  • Goedkoop en snel door het gebruik van internet (efficiënt)
  • Lucratief voor veel mensen (omzet, winst, bijverdienste)
  • Bieden producten en diensten op maat door het grote aanbod (maatwerk)
  • Betekenisvol (zinvol, goed doen, bijdrage maatschappij, voorkomen verspilling) 
  • Maatschappelijk relevant want het sluit aan op de MVO-tijdsgeest van lokaal, klein en milieuvriendelijk  
Vertrouwen is een cruciale factor als je spullen deelt. Nieuwkomers als TrustCloud, ConnectMe en Whytrusted springen in dit gat en verzamelen online data over het gedrag van deelnemers om daarmee een objectieve betrouwbaarheidsscore (‘trust score’) van deelnemers te kunnen laten zien. Daarnaast bieden websites soms aanzienlijke garanties om mensen over de streep te trekken. Zo heeft AirBnB een bedrag van € 700.000,- garant staan voor eventuele vernielingen of diefstal.

Social Sharing-initiatieven starten vaak vanuit maatschappelijk oogpunt, met een grote drive vanuit de oprichters, maar groeien vervolgens langzaam uit tot puur commerciële bedrijven. Onderzoeksbureau Forbes schatte voor 2012 een wereldwijde omzet in van 3,5 miljard met een jaarlijkse groei van 25%. 

Community Economy (Community Sharing) in aantocht
De volgende stap is van de Sharing Economy naar de Community Economy. Denk aan de vele initiatieven om samen met wijkgenoten lokaal stroom te produceren en te delen. Zo wil in Rotterdam-Noord de vereniging Blijstroom door het lokaal produceren en collectief inkopen van energie ervoor zorgen dat energie ook op de lange termijn schoon en betaalbaar blijft.

In Utrecht wordt al anderhalf jaar gewerkt aan een Voedseltuin. Een tuin waar je samen met anderen je eigen groenten, fruit en aardappelen kan telen. Biologisch geteelde groenten, weten waar je eten vandaan komt, dat willen we tenslotte toch allemaal? De Voedseltuin zit tussen een volkstuin en een productietuin in. “De Voedseltuin staat open voor iedereen. U werkt straks twee dagdelen per week samen met anderen aan de productie van voedsel. Het deel van de opbrengst dat u nodig heeft voor eigen gebruik, is voor u. Alles wat over is, wordt verkocht.”, aldus de website.

De Prael is een social enterprise midden op de Wallen in Amsterdam. Meer dan 100 mensen met een psychiatrische achtergrond bestieren samen met de twee oprichters brouwerij de Prael. Wat aan de voorkant een klein cafeetje lijkt, blijkt bij binnenkomst een brouwerij, proeflokaal, winkel en flink café te zijn. Een brouwerij met biologisch, ambachtelijk gebrouwen bier met de namen van helden van het Nederlandse levenslied zoals Johnny, Heintje en Tante Leen.

In de Arnhemse wijk Klarendal brengen buurtbewoners hun zelf gemaakte vogelhuisjes, tassen of wenskaarten naar de pop-upwinkel Oogst. Wat ze ermee verdienen, mogen ze houden. Het is een idee van een dit jaar gestart bewonersinitiatief. Inmiddels verkopen meerdere bewoners en kunstenaars uit de buurt er hun zelfgemaakte waar. De winkel is vooral bedoeld voor mensen die langdurig uit het arbeidsproces zijn.

Elsendorp is een peeldorp met duizend inwoners. Eind jaren negentig ging het niet goed en moesten veel basisvoorzieningen sluiten. De bewoners kwamen in actie. De inwoners van het dorp namen voorzieningen rond zorg, ouderenwoningen, dagbesteding en zelfs een woningprogramma in eigen hand. In Elsendorp verlenen bewoners samen met professionals zorg aan ouderen. Zelfs de buurtwinkel is terug. De inwoners "runnen” het zelf. 75% van de dorpsbewoners is actief in het dorp. Ook het woningprogramma krijgt een impuls. Op initiatief van de inwoners van het dorp komt er een nieuwe woonwijk. De financiering van projecten regelen ze zelf, vaak zonder tussenkomst van de overheid.

Bij het Broodfonds betalen de deelnemende zelfstandig ondernemers (ZZP-ers) elkaar een klein bedrag bij ziekte waardoor men geen peperdure arbeidsongeschiktheidsverzekering hoeft af te sluiten. Een belangrijk uitgangspunt is dat deelnemers elkaar kennen waardoor controle bij ziekte niet nodig is. Nieuwe deelnemers worden geïntroduceerd via een al deelnemend lid. Inmiddels zijn er 48 lokale Broodfondsen met meer dan 1500 deelnemers. 

Slechts een paar voorbeelden uit een reeks die de komende jaren steeds langer wordt. 

Het draait om 'shared value'
Managementgoeroe Micheal Porter heeft het over het creeren van 'shared value' als antwoord op het failliet van het kapitalistische systeem waarin het alleen draait om ikke, ikke, ikke en aandeelhouderswaarde. Het bedrijfsleven moet volgens Porter de lead nemen in het bij elkaar brengen van business en maatschappij. Shared value moet zorgen dat sociale en economische groei hand in hand gaan en op die manier zorgt voor een nieuwe periode van 'gobal growth'.  

Gelegenheidswij en Samenredzaamheid
Trendwatchers hebben het in de Trendrede 2013 over ‘gelegenheidswij’ en ‘samenredzaamheid’. We gaan van IK naar WIJ naar SAMEN.  Mensen gaan op zoek naar zingeving en een betekenisvol leven binnen de sociale verbanden waarin ze leven en werken. Mensen willen er toe doen en een schakel zijn tussen dat wat we doen en dat wat anderen daarvan merken. Simon Sinek zegt het zo: "People don't buy for what you do, but why you do it". Dat betekent steeds vaker samen aan de slag om een probleem op te lossen of iets op te bouwen of te ondersteunen.

In de Trendrede 2013 staat het mooi verwoord: De nieuwe wereld is er een van bijdragen in plaats van weghalen, van opwekken in plaats van onttrekken, van geven in plaats van nemen. We willen niet langer meer, maar beter. Delen is het nieuwe vermenigvuldigen. 

....En nu maar hopen dat al die te veel verdienende topbestuurders en 'medeplichtige' commissarissen en raden van toezicht dat ook snel door hebben. 

Net als de sharing-initiatieven zullen ook de community-initiatieven een steeds grotere impact krijgen op bestaande sectoren en traditionele bedrijfsmodellen. Hoogste tijd om met het management hier over van gedachten te wisselen op de jaarlijkse hei-dag! 

Ken jij nog mooie voorbeelden op het gebied van sharing en community, dan hoor ik het graag!




woensdag 7 augustus 2013

Prijs je Rijk: 5 manieren om meer te verdienen

De prijs wordt vaak vergeten als het gaat om het verbeteren van de winst van het bedrijf. Als je het rendement wilt verhogen heb je grofweg drie mogelijkheden. De kosten verlagen, de omzet verhogen of de prijzen verhogen. De snelste weg naar meer winst is misschien wel het verhogen van de prijzen. Weer eens wat anders dan stunten met prijsaanbiedingen!


Prijs breng direct geld op
De prijs is het enige marketinginstrument dat direct geld opbrengt. Naast het direct verhogen van de prijzen, zijn er tal van andere slimme manieren op de prijsopbrengst te maximaliseren. Vijf manieren worden hierna kort toegelicht.

1. Toon producten in aflopende prijsvolgorde
In webshops, productcatalogi en prijslijsten worden producten en diensten vaak getoond op volgorde van prijs. Vaak begint men met de goedkoopste producten en staan de duurste producten onderaan. Uit onderzoek blijkt dat dit niet de beste keuze is. Want klanten die producten zien in aflopende prijsvolgorde (duurste product eerst) kiezen vaker voor een duurder product dan de klanten die producten te zien krijgen in oplopende prijsvolgorde (goedkoopste product eerst).

Verklaring voor dit effect is het feit dat de eerst getoonde prijs fungeert als referentieprijs. Het eerst getoonde product heeft de hoogste prijs en impliceert daarmee ook de hoogste kwaliteit. Bij de volgende producten gaat de prijs naar beneden en daarmee ook de verwachtte kwaliteit van het product. De consument wil echter niet teveel kwaliteit inleveren ten opzichte van het eerst getoonde product.

2. Voeg referentieproducten toe
Je kunt klanten gemakkelijk verleiden om het door jou gewenste product te laten kopen tegen de door jou gewenste prijs. Hoe? Door het toevoegen van 'referentieproducten'! Mensen zijn namelijk totaal niet in staat om zelf een redelijke prijs voor een dienst of product in te schatten. Er zijn verschillende manieren waarop je klanten kunt verleiden en de klantomzet kunt maximaliseren, door een referentieproduct in het assortiment op te nemen. Ter illustratie drie voorbeelden kort op een rij.

1: Onaantrekkelijk tussenproduct; voeg aan het duurste product (125 euro) een vergelijkbaar maar minder
aantrekkelijk tussenproduct toe met ongeveer dezelfde prijs (115 euro). Hoewel het onwaarschijnlijk is dat deze minder aantrekkelijke optie (van 115) daadwerkelijk gekocht wordt, kan toch de omzet verhoogd worden. Want klanten kopen nu vaker het aantrekkelijke duurdere product van 125 euro.

2: Veel duurder product; voeg een veel duurdere variant toe (80 euro) aan je bestaande assortiment (50 en 25 euro). Uit experimenten blijkt dat de orderwaarde dan vaak toeneemt, want meer klanten kiezen vaker dan voorheen voor de 50 euro optie in plaats van de 25 optie.

3: Goedkoper, maar bijna net zo duur product; maak binnen het productaanbod van vergelijkbare opties (20, 40 en 60 euro), de goedkoopste variant bijna net zo duur (35 euro) als de iets duurdere gemiddelde optie (40 euro). Je zult zien dat meer mensen dan voor de duurdere middenoptie (40 euro) kiezen in plaats van de goedkoopste optie (20 euro).

Prijsankering
Een slimme manier om de prijs te verhogen is het beïnvloeden van de prijsperceptie van klanten door te werken met referentieprijzen. De eerste prijs die een klant in gedachten neemt voor de aanschaf van een product, bepaalt uiteindelijk de prijs die hij bereid is te betalen (en te blijven betalen). In de gedragseconomie wordt dit ‘prijsankering’ genoemd. Deze eerste prijs gebruikt de klant als een soort mentale referentieprijs om vervolgens andere prijzen tegenaan te houden. Mensen zijn namelijk totaal niet in staat om zelf een redelijke prijs voor een dienst of product in te schatten. Dit komt omdat onze hersenen veel gevoeliger zijn voor relatieve verschillen dan voor absolute waarden. Daarom zoeken klanten zo snel mogelijk naar een referentieprijs. Je kunt dit proces beïnvloeden door te werken met adviesprijzen, van/voor prijzen, vergelijkende productprijzen of het introduceren van extra  referentieproducten waardoor gangbare producten voordeliger lijken.  

3. Beperk de productkeuze
Veel bedrijven hebben de neiging het assortiment steeds verder uit te breiden. Maar vergroting van productlijnen en productkeuze zorgen niet altijd voor stijgende verkoop. Integendeel, meer look-a-like producten en meer keuze leiden volgens meerdere onderzoeken eerder tot een daling van verkoop, winst en cashflow. Des te meer keuze klanten krijgen, des te moelijker ze het vinden om te kiezen. Waar precies het optimum ligt verschilt van branche tot branche en van product tot product. Kortom, less is vaak more.

4. Beperk extra (gratis) toeters en bellen
Het toevoegen van extra (gratis) diensten en services aan producten is minder slim dan gedacht. De aanbieder denkt dat hij een aantrekkelijker aanbod heeft voor de klant, maar de klant denkt daar heel anders over. Uit onderzoek blijkt dat consumenten een iPhone zonder gratis downloadfunctie aantrekkelijker vinden dan een iPhone met gratis download. Sterker nog, consumenten zijn zelfs bereid meer te betalen voor een iPhone zonder deze gratis service. De onderzoekers hebben dit fenomeen voor verschillende productcategorieën onderzocht, van hoteladvertenties tot studiebeurzen. Maar het werkt ook met cadeaus. Een groot cadeau en een kleintje erbij vinden de meeste mensen minder leuk dan alleen één groot cadeau.

Volgens onderzoekers is er sprake van 'The Presenter's Paradox' aangezien een aanbieder zijn productaanbod heel anders beoordeelt dan de ontvanger. Hoe het ongeveer werkt: de aanbieder telt de waarde van alle producten in een bundel op en komt al snel op zoiets als 1+1=2. De ontvanger echter kijkt naar de gemiddelde waarde van het totaalaanbod. Als de aanbieder zijn aanbod dus uitbreidt met een extra product met een lagere waarde, dan neemt de totale gemiddelde waarde in de ogen van de klant af. Zoiets als 1+0/2=0,5. Zoals zo vaak geldt ook hier: less is more.

5. Wees zuinig met prijspromoties
Prijspromoties zijn maar al te vaak weggegooid geld: ze stimuleren het koopjesjagers gedrag van consumenten, maar helpen niet om de loyaliteit aan een merk of winkel te verhogen. Met promoties ben je vooral bezig om (a) je bestaande klanten te subsidiëren (die zouden immers toch al bij jou kopen, maar dan het volle pond betalen) en (b) tijdelijk klanten weg te trekken bij de consument.

Door de vele prijspromoties wordt het prijsbeeld aangetast; na verloop van tijd vindt de consument de normale verkoopprijs te hoog en wil het alleen nog maar de lagere promotieprijs betalen. Met als gevolg dat marges drastisch afnemen waardoor je steeds minder geld overhoudt om te innoveren in toekomstige groei. Kortom, prijspromoties leiden op korte termijn vaak wel tot meer omzet, hebben op langere termijn (te) veel nadelen.

Gelden al deze regels in alle situaties? Nee, waarschijnlijk niet. Zo heb je de bekende uitzonderingen op de regel en gelden voor iedere situatie (branche, productcategorie, doelgroep, promotiedoel, etc.)  in meer of mindere andere wetten. Met dat in je achterhoofd staat niets je in de weg om bovenstaande tips uit te proberen, want het is zoals ze het vaak zeggen: testen is weten!

Ken jij nog meer manieren om opbrengsten te maximaliseren, dan hoor ik het graag!




maandag 5 augustus 2013

De essentie van CRM in acht stappen

CRM is een veelomvattend containerbegrip. Daardoor raken managers en medewerkers nog wel eens de draad kwijt. Maar het is eenvoudiger dan je denkt. Bij CRM draait het om Verkennen, Verfijnen, Verleiden, Veroveren, Verwennen, Verbinden, Verrassen en Verhogen van klanten en klantwaarde. Kortom, lees meer over de essentie van CRM in acht stappen.
CRM-trechter
Hieronder staat de CRM-trechter afgebeeld met acht belangrijke onderwerpen. Met behulp van de acht ‘V’s' heb je snel inzicht in welke CRM-aspecten er toe doen en heb je een handig handvat voor het opstellen van een CRM-strategie.


1. VERKENNEN
De eerste CRM-stap is het verkennen van de markt. Wat zijn belangrijke trends en ontwikkelingen? Krimpt of groeit de markt? Wat doen concurrenten en hoe ontwikkelen leveranciers, afnemers en ketenpartners zich? Welke kant gaat de maatschappij op? Zet de sharing en community economy zich door? Komen nieuwe bedrijfs- en distributiemodellen opzetten? Wat gebeurt er wereldwijd (global spotting) en wat gebeurt er in andere sectoren (branchespotting)? Wat is de invloed van nieuwe wet- en regelgeving en welke technologieën staan op doorbreken? Wat doet de The Social Customer en wat is de invloed van de toenemende (mobiele) digitalisering? Kortom, waar liggen de kansen en bedreigingen en hoe anticipeer je daar op? Houd continue vinger aan de pols want de wereld is sneller dan ooit in beweging.

2. VERFIJNEN
De markt in zijn geheel benaderen wordt al snel schieten met hagel. In de tweede CRM-stap baken je dus de scope af. Selecteer de marktsegmenten, niches en doelgroepen die de meeste kansen bieden. Wat is de omvang van de geselecteerde doelgroep en wat zijn belangrijke kenmerken? Is de doelgroep nieuw of heb je daar al ervaring mee en is die homogeen of juist heterogeen? Hoe verloopt het oriëntatie-, beslis- en koopproces? Hoe ziet het bestedingspatroon en de Decision Making Unit (DMU) eruit en welke kanalen en media worden gebruikt? Wie zijn de innovators en wat is het profiel van lead-users en beïnvloeders? Iedereen roept dat senioren een kansrijke doelgroep zijn en dat vrouwen beslissend zijn in het aankoopproces van gezinnen, maar wat weet je daarover? Dat betekent huiswerk doen, cijfers verzamelen en niet alleen op buikgevoel en intuïtie afgaan.

3. VERLEIDEN
In deze CRM-stap ga je op zoek naar de mens achter de klant, de consument, de patiënt, de burger, de student, de senior, de inkoper, etc. Want de ene klant is de andere niet en mensen verschillen van elkaar. Waar droomt de klant van en waar ligt hij of zij wakker van? Wat zijn achterliggende drijfveren, wensen, behoeften en verwachtingen van klanten en hoe kun je daar slim op inspelen met nieuwe producten, diensten en innovaties? Het antwoord op deze vragen krijg je vooral door het gedrag van klanten te bestuderen. Want je kent de oude marketingwijsheid ongetwijfeld: klanten zijn geen rationeel calculerende wezens, dus klanten zeggen niet wat ze doen en ze doen niet wat ze zeggen. Analyseer daarom de customer journey en opgeslagen klantendata. Kijk of neuromarketing bruikbaar is of loop simpelweg een dagje mee met de klant en kijk wat zijn ervaringen zijn. Met deze informatie kun je klantgroepen en klantpersona’s maken die je weer gebruikt voor een uitgekiende klantbenadering. Om de kritische klant te kunnen verleiden moet je oprecht, eerlijk en maatschappelijk betrokken zijn, want mensen kopen niet meer om wat je doet, maar waarom je het doet.

4. VEROVEREN 
Deze CRM-stap gaat over klantgericht verkopen in de meest brede zin van het woord. Zorg dat je opvalt en dat potentiele klanten je gemakkelijk kunnen vinden. Ga uit van de klant en zijn Unique Buying Reasons (UBR) en laat borstklopperij met Unique Selling Points (USP) even zitten. Zorg dat klanten producten en diensten gemakkelijk kunnen uitproberen en dat men het product gemakkelijk kan aanschaffen en betalen als het bevalt. Wees daar waar de klant is en dat is tegenwoordig steeds meer op social media. Stel je daar niet als verkoper op, maar zoek de interactie, wees op een positieve manier spraakmakend en biedt iets waar klanten echt wat aan hebben. Betrek klanten bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten via co-creatie, crowdsouring en communities. Dat levert namelijk blije en loyale klanten op, naast tal van andere financiële voordelen. Schakel klanten en ambassadeurs in om via mond-tot-mondreclame, reviews, shares, tell a friend, likes en customer-to-customer service nieuwe klanten te werven. Stel klanten gerust door klantbeoordelingen, keurmerken, goede productinformatie, transparante voorwaarden, gemakkelijke bestelprocedures en bezorg- en pick-up mogelijkheden, keiharde toezeggingen over besteltermijnen, aflevertijden, retourzendingen en niet-goed-geld-terug garanties. Gemak en vertrouwen zijn hier de toverwoorden.

5. VERWENNEN
Dit is een belangrijke CRM-stap die veel organisaties overslaan. Veel klanten haken na een eerste aankoop weer af. Daar kunnen verschillende redenen voor zijn. De klant is teleurgesteld in het product of de service, men ziet ergens anders weer een leuke aanbieding of zomaar, omdat men toevallig ergens rond liep of surfte op het internet en tegen een concurrerend aanbod aanliep. Veel bedrijven doen moeite om een klant binnen te halen, maar beseffen niet met hoeveel vragen de nieuwe klant daarna nog zit. Het enige dat de klant daarna vaak nog krijgt zijn rekeningen. Dat betekent dat je vooral in de beginperiode extra aandacht aan klanten moet schenken, want dan is het afbreukrisico het grootst. Denk aan een speciaal welkomstgeschenk, extra informatie, een extra servicecall, email of sms, op tijd een leuke aanbieding voor een vervolgaankoop of gewoon een aardig kaartje met een persoonlijke boodschap. Want des te langer men klant is en des te groter de aankoopfrequentie in het begin, des te meer kans dat de klant ook blijft. Want de klant vertrekt in de meeste gevallen niet omdat hij ontevreden is, maar omdat er geen goede reden is om te blijven. In deze fase gaat het vooral om extra aandacht en een klein beetje liefde.

6. VERBINDEN
Pas als de vorige stap met succes is doorlopen, is er een goede voedingsbodem om de binding met de klant te versterken. Je kunt grofweg op vier manieren de klantenbinding versterken. De eerste manier gaat over financiële binding door het geven van prijskortingen, beloningen en andere voordelen. Denk aan de vele loyaliteitsprogramma en spaaracties. Hierbij scoren de zogeheten ‘direct voordeelprogramma’s’ het beste want de klant krijgt dan direct boter bij de vis en dat is een sterke trigger. Een tweede en zeer sterke manier is het realiseren van sociale en emotionele binding. Dit heeft te maken met de maatschappelijke uitstraling en het sexappeal van het bedrijf en zijn merken. Als derde kun je klanten binden door unieke gepersonaliseerde producten, diensten en services. Dus echt maatwerk, wat anderen niet snel voor elkaar krijgen. Structurele binding is de vierde en laatste vorm. Je biedt klanten abonnementen, contracten of vervelende of kostbare overstapprocedures. Deze laatste vorm van klantenbinding wordt gelukkig steeds minder populair. Klantenbinding komt niet vanzelf, daar moet je wel wat voor doen. Want mensen zitten niet te wachten op een relatie met een bedrijf of instelling. Ze willen gewoon als mens behandeld worden en snel en goed bediend worden.

7. VERRASSEN
De hele wereld spreekt over de klant als ambassadeur, over superpomoters die zorgen voor mond-tot-mondreclame en berichten posten, liken, sharen en retweeten. Klanten die de spil vormen in lucratieve klant-werft-klantacties en andere klanten graag helpen in online communities. Maar dit soort klanten zijn zeldzaam. Waarom? Twee belangrijke redenen. Allereest zijn de meeste bedrijven saaie organisaties met saaie producten. Druk bezig om precies dat te doen wat iedereen al doet. Wat moeten klanten daar nu over zeggen op een verjaardagspartij of op Facebook? De tweede belangrijke reden is de dat de meeste bedrijven blijven volharden in het op de markt brengen van onnodig complexe producten in combinatie met een onnodig matige dienstverlening. Wat valt daar nu in positieve zin over te melden? In deze CRM-stap zorg je dus dat je anders bent dan anderen, dat je klanten voortdurend op positieve wijze weet te verrassen en dat je goede (eenvoudige of prachtige) producten combineert met excellente service. Wees dus ‘spraakmakend’. Alleen dan heb je kans dat klanten spontaan een goed woordje voor je doen. Zo’n verrassend goede organisatie lukt alleen als je de juiste medewerkers weet aan te trekken, te behouden en te motiveren om iedere dag dat stapje extra te doen wat nodig is om klanten echt te verrassen.

8. VERHOGEN 
Je genereert vanzelf meer klantwaarde door meer klanten te verleiden en te veroveren en door vervolgens klanten te verwennen, te verbinden en te verrassen. Met als resultaat: meer nieuwe klanten, meer klanten die langer blijven, meer klanten die meer kopen en meer klanten die zorgen voor het werven van nieuwe klanten door mond-tot-mondreclame. Een boekhouder kan op de achterkant van een bierviltje uitrekenen wat dat oplevert. Vervolgens kun je in deze achtste en laatste CRM-stap de klantwaarde verder verhogen door op basis van de verzamelde klantkennis, gerichte gepersonaliseerde aanbiedingen te doen waardoor klanten meer, vaker en duurder kopen. Breng de relatielevenscyclus in kaart en gebruikt dat als basis voor het plannen van alle acties. Bedenk verder dat de klant jouw product maar al te vaak bij verschillende bedrijven koopt. Dus kansen genoeg om de waarde van de klant en jouw waarde voor de klant te verhogen. Zorg wel dat je daarbij een cross-channel strategie voert want klanten switchen net zo makkelijk van offline naar online en weer terug, als van pc naar tablet naar smartphone en vice versa. Afhankelijk van waar ze in het koopproces zitten en net zoals het uitkomst. Anychannel, Anyhow en Anydevice is dan ook het nieuwe Triple-A statement.  

Meer CRM
Dit waren in vogelvlucht acht belangrijke onderwerpen als het gaat om het opstellen van een CRM-strategie en het creëren van meer loyale en meer waardevolle klanten. Wil je meer weten over CRM en een van deze acht onderwerpen lees dan onderstaande boeken, verkrijgbaar op o.a. Bol.com en Managementboek.nl:

Interessante CRM-literatuur:
-CRM in de praktijk – Het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie.
-Klant in de driver’s seat – Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities.
-Emotionele innovatie – De opkomst van de emotieconsumptie.
-Marketing 3.0 – Vind de klik met je klant.
-De Conversation Company.
-Internal branding in de praktijk – het merk als kompas.
-Verdiende aandacht – Handboek voor sociale merkcommunicatie en –activatie.
-Cross Channel Excellence – Handboek voor geïntegreerd kanalenmanagement.
-De Guerrilla Marketing Revolutie – van noodgreep naar noodzaak.

Of vraag op Indora.nl een van onderstaande gratis e-books aan:
-Klantloyaliteit in de 21e eeuw.
-Uw klant als ambassadeur.
-15 (on) waarheden over klanttevredenheid en klantloyaliteit .



vrijdag 2 augustus 2013

Consumenteninnovaties zijn vaak een goed bewaard geheim

Uit recent onderzoek blijkt dat er veel consumenten zijn die zeggen wel eens een (uit)vinding te doen. Grofweg zijn er bijna 450.000 uitvinders in Nederland. Maar het aantal vindingen dat uiteindelijk door leveranciers wordt opgepikt en de markt bereikt is klein. Zien we hier een grote kans over het hoofd?


Hoe succesvol zijn consumenteninnovaties?
Het Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf (EIM) onderzocht bij acht MKB-bedrijven hoe men omgaat met door consumenten bedachte en/of aangedragen innovaties.

Onder consumenteninnovaties verstaat het EIM: innovaties die door consumenten zijn geïnitieerd en die zijn ingegeven door eigen ervaringen die zijn opgedaan tijdens het particuliere gebruik van producten of diensten.

Consumenteninnovatie wordt in algemene gedreven door:
  1. De mate waarin consumenten betrokken zijn bij een product of dienst.
  2. De mate waarin de behoeften van consumenten divers zijn.
  3. Het gemak waarmee een product aan te passen is (het gemak waarmee een consument het product kan doorgronden).
  4. De mate waarin de producent zich openstelt voor suggesties.
Uit eerder onderzoek in Nederland en het Verenigd Koninkrijk blijkt dat consumenteninnovatie zich vooral voordoet op gebieden waar consumenten intensief betrokken zijn als gebruiker. Het gaat om producten waarmee zij een (emotionele) binding hebben. Het gaat om producten die zij bijvoorbeeld vanwege een hobby intensief gebruiken of toepassen (zoals beeldende kunst, muziek, koken, dierverzorging, kamperen). Het gaat om producten waar zij actief mee aan de slag zijn en waar ze over nadenken.

438.000 uitvinders
Uit recent  onderzoek onder Britse en Nederlandse huishoudens blijkt dat er veel consumenten zijn die aangeven wel eens een vinding te doen. Voor beide landen gaat het om zo’n 6% van de beroepsbevolking.

In Nederland gaat het om zo’n 438.000 consumenten op een beroepsbevolking van bijna 7,5 miljoen mensen. Uit dit onderzoek blijkt echter ook dat het leeuwendeel van de consumenten(uit)vindingen niet leiden tot een  uitwerkt commercieel product of commerciële dienst. Rara, waarom niet?

Obstakels voor consumenteninnovaties
Enkele belangrijke resultaten uit dit verkennend onderzoek:
  • Consumenteninnovatie is in de eerste plaats afhankelijk van een actieve consument. Maar deze groep van ‘lead users’ is vrijwel altijd een kleine groep. Deze consumenten zijn actief met een product bezig en ervaren daarbij tekortkomingen of mogelijkheden voor verbetering. Zij onderscheiden zich van andere consumenten, omdat zij zich daar eerder dan anderen van bewust zijn.
  • Slechts weinig (actieve) consumenten bieden hun vinding aan een bestaand bedrijf of ondernemen pogingen om het eigenstandig in de markt te zetten. Slechts 17% van de consumentenvindingen  bereikt de tweede fase; de fase waarin de consument zijn vinding deelt met anderen. De meeste ‘uitvinders’ houden de vinding voor zichzelf. Het deel van de innoverende consumenten dat uiteindelijk kiest voor commerciële diffusie is erg klein.
  • Een belangrijke reden voor uitval is verder dat bedrijven in de meeste ideeën van hun klanten geen commerciële potentie zien.  
  • Ook schatten bedrijven vaak in dat de kosten van productdiversificatie (het op de markt brengen van een nieuwe variant) hoger zullen zijn dan de uiteindelijke opbrengsten. 
  • Een even belangrijke factor voor de uitval van veel ideeën lijkt de visie van het bedrijf op het assortiment of het product. Deze visie kan voortkomen uit marktontwikkelingen en marktonderzoek, en lijkt bij vooral de kleinere bedrijven voort te komen uit de persoonlijke ervaringen van de ondernemer. Consumentenvindingen sluiten hier niet op aan. 
  • Het sterke verloop tussen het aantal ideeën dat wordt ingediend en het aantal ideeën waarmee een bedrijf daadwerkelijk aan de slag gaat, betekent overigens niet dat ideeën werkelijk helemaal afvallen. De ideeënuitwisseling wordt door de meeste bedrijven vooral gezien als een onderdeel van een continue gedachte-uitwisseling met klanten. Dat veel belang wordt gehecht aan deze gedachte-uitwisseling blijkt uit de initiatieven en investeringen die worden gedaan om in contact te komen met de consument.

Het draait om de lead-users
Maar als je de actieve consument (lead-user) weet te betrekken bij het innovatieproces, dan kan dat zeker lonend zijn. Zo blijkt uit onderzoek dat klanten, en dan met name lead-users, meer succesvolle producten en diensten hebben bedacht dan de duur betaalde R/D-afdelingen van fabrikanten.

In zijn boek ‘Democritizing Innovation’ beschrijft professor Von Hippel hoe het komt dat vooral de ideeën van ‘lead-users’ veel beter blijken te zijn dan die van de eigen R/D of Marketing-unit. Hij beschrijft op welke wijze bedrijven hun lead-users sterker kunnen inzetten en geeft daarbij de nodige voorbeelden.

Voorbeelden uit de Nederlandse praktijk zijn bijvoorbeeld: Kruidvat organiseert enkele keren per jaar een ideeëndag op het hoofdkantoor waar iedereen met een goed productidee welkom is. Zo zijn de schuurspons op een steel en de rekbare boekenkaft in de Kruidvat winkels terecht gekomen. HEMA heeft al jarenlang de HEMA designwedstrijd waarbij ook klanten een ontwerp in konden sturen. Het winnende ontwerp wordt opgenomen in het HEMA-assortiment. In de zorgsector kent men al jarenlang lotgenotencontact en groepsspreekuren en dat levert vaak nieuwe ideeen op die snel in de praktijk gebracht kunnen worden  In de bouw doen ze al decennialang aan ‘community planning’ waarbij bewoners via buurtbijeenkomsten betrokken worden bij het opstellen van bouw- en bestemmingsplannen.

Bron: Het wenkend perspectief van consumenteninnovatie, EIM (Panteia), Ondernemenrschap.nl, 2013.