dinsdag 30 juli 2013

Slechte klantervaring-customer experience kost bedrijven omzet

Een slechte klantervaring kost bedrijven geld, maar toch doet men er maar weinig aan. Dat blijkt uit onderzoek van Oracle onder senior managers. Uit het onderzoek komt ook naar voren dat managers zich daar bewust van zijn, maar dat veel bedrijven er niets aan doet wegens allerlei obstakels. Klantgericht ondernemen blijkt dus opnieuw lastiger dan gedacht.


Obstakels verhinderen klantgericht ondernemen
Negatieve, inconsistente of irrelevante klantervaringen leiden tot 18 procent minder jaaromzet. Dat geven senior managers aan in een Europees onderzoek van softwareleverancier Oracle onder 1342 senior managers.

Hoewel managers zich bewust zijn van het verlies, zegt slechts 36 procent van de respondenten zich op de customer experience te richten. (64 procent doet er dus niets aan en kijkt schouderophalend toe). De grootste obstakels hiervoor zijn budget, verzuilde organisatie en het moeilijk bijhouden van klantreacties (CRM-proces). Ook denkt 53 procent dat klanten zullen overstappen naar een concurrent vanwege slechte ervaringen.

Als er wel een goede klantervaring wordt neergezet, dan zal een klant ambassadeur willen worden van een organisatie, dat denkt ruim 60 procent van de respondenten. Toch ligt de macht vooral in de handen van de consument, volgens 71 procent van de respondenten.

Verbeteren van crosschannel, customer support en aankoopervaring
Ondanks dat men weet dat klantervaringen direct invloed hebben op de omzet, zet slechts 36 procent in op het meten en verbeteren van klantervaringen. Twintig procent zegt daarin gevorderd te zijn. 

Als men de klantervaring wil verbeteren, worden de volgende keuzes gemaakt:
- 23% kiest voor verbeteren van crosschannel ervaringen
- 15% kiest voor  verbeteren van online customer support
- 14% kiest voor verbeteren van aankoopervaringen.

Tijdens het aankoopproces hebben drie aspecten vooral effect op de klantervaring, namelijk:
- persoonlijke communicatie over relevante aanbiedingen en informatie (49%)
- relevante oplossingen (49 procent)
- persoonlijk aanbod (46%)

Na aankoop heeft vooral invloed op de klantervaring:
- het afhandelen van klantvragen binnen een vooraf bepaald tijdsbestek (47%)
- betere betrokkenheid van de klantenservice (45%)
- meer productkennis (43%)

Aldus de respondenten. Bedenk dat dit onderzoek gebaseerd is op zelfevaluatie uit 'de losse pols', dus niet erg betrouwbaar. Maar het geeft wel een veelzeggend beeld, namelijk dat veel managers weten dat hun bedrijf onvoldoende klantgericht bezig is, maar niet in staat zijn om daar iets aan te doen.

Investeren in klantgerichtheid
De grootste investeringen vinden volgens de respondenten plaats op het gebied van een geïntegreerd klantbeeld over alle kanalen heen (28 procent), business- en klantanalytics (27 procent) en loyaliteitssystemen (26 procent). Bedrijven zoeken ook manieren om medewerkers bij dit soort projecten te betrekken door middel van technologie (31 procent), opleidingsprogramma’s en incentives (28 procent) en service level agreements (sla’s). Gemiddeld genomen willen bedrijven hun technologie gerelateerde uitgaven met vijftien procent verhogen.

De belangrijkste obstakels liggen volgens de respondenten op het gebied van beperkt budget (31 procent), verzuilde organisaties (25 procent) en het moeilijk traceren en bijhouden van de klantreacties (24 procent).

Maar wat zegt en doet de klant?
Na een slechte ervaring met een bedrijf zegt 94 procent van de Nederlanders direct over te stappen naar een concurrerend merk om daar een aankoop te doen. Dat blijkt uit een Europees onderzoek van onderzoeksbureau Loudhouse, in opdracht uitgevoerd van hetzelfde Oracle. Ruim 90 procent van de Nederlanders zegt dat het hen te veel moeite kost om een positieve klantervaring te krijgen. Ook zegt 54 procent van de Nederlandse respondenten bereid te zijn meer te betalen voor een betere customer experience.

Veranderingen in de klantervaring die volgens respondenten leiden tot meer bestedingen zijn het verbeteren van de totale gebruikerservaring (47 procent in Nederland) en het eenvoudig vragen kunnen stellen en het krijgen van betere toegang tot informatie voordat een aankoop wordt gedaan (36 procent). Ook vindt 33 procent van de Nederlanders een eenvoudig retourbeleid belangrijk en moet volgens 27 procent de gebruiksvriendelijkheid en de zoekfunctie op de website verbeterd worden. Daarnaast vindt dertien procent van de Nederlandse respondenten een gepersonaliseerde winkelervaring belangrijk.

Het zoveelste onderzoek waaruit blijkt dat klantgericht ondernemen bij veel organisaties nog een lange weg te gaan heeft. Heb je hierbij hulp nodig, bel of mail dan gerust even!

Bron: CustomerTalk.nl, 2013




vrijdag 26 juli 2013

Consument betaalt graag voor een betere klantervaring

Maar liefst 81 procent van de consumenten wil tot meer dan 20 procent extra betalen voor een betere klantervaring. Maar dat krijg je niet gratis daar moet je wel wat voor doen!


Inzicht in de Europese shopper
In juni 2012 liet Oracle een onafhankelijk onderzoek uitvoeren om een inzicht te krijgen in hoe Europese ‘shoppers’ zich voelen over hun interactie met het bedrijfsleven. Het onderzoek onder 1400 consumenten laat de voorkeuren van consumenten zien op het gebied van communiceren met merken, probleemoplossing, de impact van slechte klantenservice en wat de ideale klantervaring maakt.

Enkele opvallende bevindingen zijn:

  • 24% van de consumenten is niet of vrijwel nooit tevreden over het oplossen van problemen of beantwoorden van vragen door de customer service.
  • 59% moet meerdere keren contact opnemen om hun probleem of vraag onder de aandacht te brengen.
  • 82% vindt dat ze teveel moeite moeten doen om hun probleem of vraag naar tevredenheid opgelost te zien.  
  • 70% is gestopt met het kopen van goederen of diensten van een onderneming na het ervaren van een slechte klantenservice.
  • 64% is, na het ervaren van een slechte klantenservice, rechtstreeks naar een concurrerend merk gegaan om een aankoop te doen.
  • 46% heeft, na het ervaren van een slechte klantenservice, een negatief bericht geplaatst op online (social) media.
  • 47% laat zich bij de aankoopbeslissing beinvloeden door customer reviews en 37% door mond-tot-mondreclame.
  • 81% van de consumenten is bereid meer te betalen voor een betere klantervaring. 

Klant wil best betalen
Maar liefst 81 procent van de consumenten wil tot meer dan 20 procent extra betalen voor een betere klantervaring:

  • 56% van de consumenten wil 1%-4% meer betalen voor een betere klantervaring.
  • 30% wil 5%-9% meer betalen.
  • 12% wil 10%-14% meer betalen.
  • 1% wil 15%-19% meer betalen.
  • 1% wil 20% of meer extra betalen. 

Het geld ligt op straat, zeiden we vroeger. Maar dat krijg je niet gratis daar moet je wel wat voor doen! De belangrijkste key-drivers om meer te willen betalen voor een betere klantervaring zijn volgens het onderzoek:

  • Betere overall customer experience (40%).
  • Gemakkelijker contact opnemen, vragen stellen en informatie inwinnen (35%).
  • Gemakkelijker terugsturen (32%). 
  • Gebruiksvriendelijkere website en uitgebreidere zoekmogelijkheden (21%).
  • Meer maatwerk / personalisatie (21%).
  • Informatie op maat via mobiel (12%).
  • Toegang tot forums en communities over productervaringen (10%).
  • Betere zichtbaarheid op social media (10%).

Het gelukkigst maak je klanten door het probleem of de vraag van de klant in 1 klantcontact  op te lossen. Daarmee maak je 84 procent van de klanten erg gelukkig mee! Niet geheel onbelangrijk want 95% van de consumenten zijn minder loyaal na een slechte klantervaring.

Klanttevredenheid is niet genoeg 
Het rapport heeft de ondertitel “Why Customer ‘Satisfaction’ is No Longer Good Enough’. Daar is Oracle blijkbaar nu pas achter. Want het is al veel langer bekend dat klanttevredenheid alleen niets zegt, maar dat het vooral gaat om het krijgen en behouden van ZEER TEVREDEN klanten.

Meer weten over de ‘15 (on)waarheden over klanttevredenheid en klantloyaliteit’, vraag dan het gratis e-book aan.

Bron: 2012 Customer Experience Index Report Europe, Oracle.



dinsdag 23 juli 2013

De klant zit in de lead en wil transparantie en vertrouwen

De komende jaren zal de klant steeds meer in ‘the lead’ zijn. Klanten worden kritischer over hun persoonlijke gegevens en hun relatie met organisaties en bedrijven. Organisaties moeten hun CRM-strategie aanpassen om ook in de toekomst succesvol te kunnen zijn.


De glazen bol van CRM-experts 
Op verzoek van het Platform voor Klantgericht Ondernemen (PVKO) bogen 129 CRM-experts zich in juni 2012 over de trends en ontwikkelingen voor de komende tien jaar. Nu 1 jaar verder is het interessant om te kijken in welke mate deze trends zich nu - een jaar na de expertmeeting - hebben doorgezet.

Top-20 meest kenmerkende ontwikkelingen in komende 10 jaar (in volgorde belangrijkheid) volgens de geraadpleegde experts:

1. Klant bepaalt welke informatie (van hem) wel/niet naar organisaties gaat.
2. Transparantie tussen klant en leverancier is vanzelfsprekend.
3. Bedrijven zijn virtueler (samenwerken in netwerken, niet in gebouwen).
4. Vertrouwen is belangrijker dan prijs.
5. Datamining van klantgegevens vormt basis voor financieel succes.
6. Selfservice en service via communities is dominant.
7. Bedrijfskolommen steeds korter en daardoor efficiënter.
8. Meeste productontwikkeling geschiedt door co-creatie.
9. Commercieel initiatief ligt bij de klant.
10. Sales primair via internet/social media (social selling).
11. Kern van handelen is: maatschappelijke betrokkenheid.
12. Flexibele betalingsvormen (zoals pay what you want).
13. Grootste deel commercieel budget is verschoven naar social media.
14. Privacy aspecten domineren de dialoog met de klant.
15. Kortere aandachtspanne van klanten.
16. Prijs bepaalt de keuze van de klant.
17. Kanteninkoopcombinaties (zoals united consumers) zijn dominant.
18. Spiritualiteit vormt belangrijk onderdeel van klantstrategie.
19. Klantrelaties zijn ad-hoc.
20. Persoonlijke verkoop primair via streaming (beeld).

De komende 10 jaar zullen klanten steeds kritischer worden over hun persoonlijke gegevens, zo verwachten de CRM-experts. Zo zullen ze over 10 jaar zelf bepalen welke persoonlijke gegevens bedrijven mogen gebruiken en welke niet.  Ook zien ze de grenzen tussen bedrijven en klanten vervagen. Consumenten gaan zich nadrukkelijker bezighouden met de ontwikkeling van producten bij bedrijven. En bedrijven op hun beurt zullen virtueler opereren. Dus veel meer digitaal samenwerken in netwerken en niet fysiek in gebouwen. Transparantie en vertrouwen zijn in 2022 belangrijker dan de prijs. Datamining van klantgegevens vormt de basis voor klantinteractie en financieel succes en producten worden steeds vaker ontwikkeld via co-creatie.

Belangrijkste maatregelen voor productieve klantrelaties in 2022
Volgens de CRM-experts moeten organisaties op het gebied van CRM en klantrelaties vooral investeren in:

  1. Strategie (24%).
  2. Organisatie & Personeel (23%).
  3. Databaseanalyse (14%).
  4. Communicatie (10%).
  5. Nieuwe technologie (9%).
  6. Scholing/training (6%).
  7. Samenwerking (5%).

Voor organisaties begint het met logischer wijze met het opstellen van een strategie die vervolgens slim doorvertaald wordt naar organisatie, personeel en techniek. De praktijk laat echter zien dat bedrijven graag met de techniek beginnen en dan later bekijken wat ze ermee kunnen doen. Volgens mij een belangrijke reden waarom de resultaten van CRM en klantgericht ondernemen de afgelopen jaren zijn tegenvallen.

Meer klantgerichtheid leidt tot kritischer klanten
Klantgericht ondernemen is de afgelopen 10 jaar steeds centraler komen te staan. Volgens de verantwoordelijke managers heeft dit geleid tot de volgende (top 5 resultaten) ontwikkelingen:

  1. Hogere verwachtingen van klanten.
  2. Meer aandacht voor privacy.
  3. Meer winst per klant.
  4. Een groter servicebewustzijn.
  5. Meer klantvriendelijkheid bij bedrijven.

Opmerkelijk is dat ‘de ingewijden in dit vak’ van mening zijn dat klantgericht ondernemen de afgelopen 10 jaar steeds belangrijker is geworden, maar niet geleid heeft tot ‘meer klantgeluk’. Ook vinden de experts dat, ondanks de beschikbaarheid van meer data, kennis en betere systemen, het ‘klantbeeld’ nog niet optimaal is.

Dit laat maar weer eens zien dat klantgericht ondernemen lastiger is dan menigeen misschien denkt. Het formuleren van mooie klantbeloftes is een 1, het dagelijks waarmaken van al die beloftes tot op de werkvloer  is 2. En wat moet je met al die klantdata, als je vooraf niet eerst bepaald waarvoor je welke klantgegevens wil gaan gebruiken. Kortom, eerst denken, dan doen en 'less is more'. Ook met klantgericht ondernemen.

Bron: Expertonderzoek Klantgericht ondernemen, 6 juni 2012, PVKO.



zaterdag 20 juli 2013

Multi-channel vraagt om kanaalsturing en klantsturing

Organisaties zetten steeds meer kanalen in voor marketing, communicatie, verkoop en service. Denk aan websites, social media, telefoon, email, chat, winkels, pop-up en pick-up stores en traditionele verkoop- en servicemedewerkers. Verschillende kanalen, met verschillende klantvoorkeuren, kosten en opbrengsten. Hoe verleid je klanten om juist van die kanalen gebruik te maken, die jij graag wilt inzetten?


Verleid klanten om het gewenste contactkanaal te gebruiken
Natuurlijk, zonder dat deze 'klantsturing' ten koste gaat van de klanttevredenheid en de klantloyaliteit! Uitgangspunt is wel dat de ‘klantwaarde’ de (extra) investeringen in het beschikbaar stellen van meerdere kanalen rechtvaardigt.

De oplossing hiervoor zit hem in het ontwerpen van een slimme 'customer journey' met een combinatie van ‘push’ en ‘pull’ tussen de kanalen. Verleiden is daarbij het sleutelwoord. De klant moet het gebruiken van een nieuw of ander kanaal zo aantrekkelijk vinden dat hij hier zelf voor kiest. En die aantrekkelijkheid zit hem natuurlijk in de voordelen die hij van te voren verwacht en tijdens het gebruik ervaart. Ook kan het zijn dat je een efficiënte oplossing zoekt voor ‘onnodig’ klantcontact. Maar hoe kunnen we op een slimme manier kanaal- en klantsturing toepassen?

Kanaalvoordeel bepaalt de kanaalkeuze
Er is al veel onderzoek gedaan naar de redenen waarom klanten voor een bepaald kanaal kiezen in een multi-channelomgeving. Uit die onderzoeken blijkt dat klanten onderling verschillen in hun voorkeur voor en gebruik van kanalen. De keuze voor een specifiek kanaal wordt vooral bepaald door de door hen gepercipieerde voordelen die het betreffende kanaal biedt.

Deze kanaalvoordelen kunnen zijn:
  • Groter gebruikersgemak
  • Lagere prijzen
  • Hogere snelheid
  • Lagere kosten
  • Breder of dieper assortiment
  • Beter advies
  • Betere kwaliteit en kwantiteit van de informatie
  • Betere service
  • Betere zoek- en vergelijkingsmogelijkheden
  • Uitgebreidere beschikbaarheid van het kanaal qua tijd of plaats
  • Esthetische aantrekkelijkheid van het kanaal
  • Passendheid van het kanaal bij de geaspireerde lifestyle
  • Minder risico
  • Meer veiligheid
  • Meer privacy
  • Gemak om van het ene naar het andere kanaal te gaan, en vice versa
  • Beloning voor het gaan gebruiken van een nieuw kanaal

Opvallende bevindingen
Uit de verschillende onderzoeken komt het volgende beeld naar voren:
  • Het gebruiken van een kanaal om informatie te zoeken of aankopen te doen wordt sterk beïnvloed door de intentie om het kanaal te gebruiken: 74% en 76%.
  • De intentie om het kanaal te gebruiken wordt met name beïnvloed door de perceptie van de waarde van het kanaal: 55%. De perceptie van de kwaliteit van het kanaal heeft minder impact: 33%.
  • De perceptie van de waarde van het kanaal wordt met name beïnvloed door het ervaren nut: de impact hiervan is 93%. Het plezier heeft een impact van 41%. De perceptie van de kwaliteit van het kanaal heeft ook een sterke impact: 60%. De impact van de perceptie van de kosten van het kanaal zijn beperkt: 16%.
  • De perceptie van de kwaliteit van het kanaal wordt ongeveer even sterk beïnvloed door de kwaliteit van de service en de kwaliteit van de diensten: 58% en 64%. De perceptie van de kosten van het kanaal heeft ook impact, maar minder sterk: 38%.
  • De perceptie van de kosten van het kanaal wordt met name beïnvloed door de perceptie van de prijs in geld: de impact hiervan is 100%. De niet-geld factoren hebben ook een impact, maar slechts 25%.

Om het simpel te houden een eenvoudig beslissingsschema:
kanaalgebruik =>  intentie kanaalgebruik => waarde kanaal (=> nut van het kanaal + plezier kanaal) + kwaliteit kanaal (kwaliteit service + kwaliteit producten) => kosten kanaal (=> prijsperceptie).

Kanaalsturing in de praktijk
Om een kanaal te laten gebruiken door je doelgroep dien je met name op de volgende factoren te focussen
  • Verhogen van de perceptie van de kwaliteit van het kanaal (directe impact is 33% de indirecte impact is 33%, dus totale impact is 66%). Dit realiseer je door betere service en betere producten.  
  • Verhogen van de perceptie van de waarde van het kanaal (directe impact is 55%). Dit bereik je met name door het verhogen van de perceptie van het nut van het kanaal (directe impact is 93%) en het verhogen van de kwaliteit van het kanaal (betere service, betere producten).
  • De perceptie van de kosten van het kanaal (de prijsstelling) speelt ook een rol, maar heeft slechts een kleine impact.

Betere service
De perceptie van de kwaliteit van de service kun je verhogen door:
  • Persoonlijke interactie te bieden.
  • Direct problemen op te lossen.
  • Goed bereikbaar te zijn.
  • Flexibele afhaal/bezorgingmogelijkheden te bieden.
  • Makkelijk te kunnen retourneren of ruilen.
  • Het kanaal er visueel aantrekkelijk uit te laten zien.
  • Afspraken na te komen.

Betere producten 
De perceptie van de kwaliteit van de producten kun je verhogen door:
  • Een diep en breed assortiment aan te bieden.
  • Altijd de populaire en nieuwe producten op voorraad te hebben.
  • Dezelfde kwaliteitsproducten te bieden over meerdere kanaaltypes heen.
  • Per kanaaltype verschillende assortimenten aan te bieden.

Nuttiger kanaal
De perceptie van het nut van het kanaal kun je verhogen door 'extra service':
  • Tijd/inspanning besparing te bieden.
  • Gemak te bieden.
  • Actief informatie aan te bieden.
  • Op assortiment te kunnen laten zoeken.
  • Prijsvergelijking en prijsonderhandeling mogelijk te maken.
  • Direct te leveren.
  • De mogelijkheid te bieden om een product fysiek te voelen/proberen.
  • Makkelijke betaling mogelijk te maken.

Kanaalsturing door prijs
Het is natuurlijk interessant om te kijken of het mogelijk is om de prijzen te differentiëren tussen de verschillende kanalen. Onderzoeker Wolk e.a. hebben dit in 2010 onderzocht. Zij kwamen tot de conclusie dat vrijwel alle omni-channel retailers uniforme prijzen hanteren over hun kanalen heen, hoewel zij wel degelijk kansen zien voor differentiatie. Die kansen liggen primair in prijspromoties, kanaalkortingen (bijvoorbeeld geen boekingskosten online zoals dit in het contact center standaard wel in rekening wordt gebracht) en kanaaltoeslagen (bijvoorbeeld bezorgkosten, of het tarief per minuut dat in rekening wordt gebracht voor het bellen naar een contact center).

Nuttig en goed
Zoals je kunt lezen is kanaal- en klantsturing best een complex onderwerp. Als we het terugbrengen tot de kern, dan is het eenvoudig. Zorg dat het kanaal dat je wilt laten gebruiken, nuttig is voor de klant (toegevoegde waarde biedt) en goed is (de service en producten binnen dat kanaal zijn helemaal top). Kijk bijvoorbeeld eens hoe succesvolle retailers als Amazon, Bol.com, Coolblue en Albert Heijn aanpakken.

Omni-channel en touch points
Steeds vaker wordt gesproken over omni-channel, als overtreffende trap van multi-channel, met een breed scala aan touch points waarmee de klant bediend wordt. Van PC en laptop tot tablet, smartphone en slimme wearables. Lees mijn andere blogartikelen over multi- en omni-channel.

Heb jij nog slimme tips om klanten te verleiden om van  de door jou gewenste kanalen gebruik te maken? Laat het dan weten?

En wil je meer weten over slim kanalenmanagement, lees dan het boek van Mike Hoogveld over Cross Channel Excellence.

Bronnen en interessante lectuur:
Hoogveld, M. (2013). Hoe zet je kanaalsturing in binnen een multichannelstrategie? Marketing-online.nl.
Hoogveld, M. (2012). Cross Channel Excellence – Handboek voor geintegreerd kanalenmanagement.
Wolk and Ebling (2010). Omnichannel price differentiation, International Journal of Research in Marketing 27, p. 142-150
Lecinski, J. Winning the zero moment of truth, 2011, Google
Akin, A. Multichannel marketing metrics and methods for on and offline success. Wiley Publishing Inc., 2008
Neslin et al. (2006). Challenges and opportunities in Multichannel Customer Management, Journal of Service Research 9(95), p. 95-112
Yu et al., Exploring perceived channel price, quality and value as antecendents of channel choice and usage in multichannel shopping, Journal of marketing channels 18(2), p. 79-102, 2011.
Leeuwen, S. (2010). CRM in de praktijk, 2e editie.



vrijdag 19 juli 2013

Professioneel innovatiemanagement leidt tot meer omzet en groei

Bedrijven (en landen) die meer investeren in innovatie presteren beter. Meer omzet, meer groei. Belangrijke randvoorwaarde is wel dat organisaties hun innovatieproces op orde hebben. Uit recent onderzoek komt naar voren dat dit neerkomt op het professioneel managen van een gestructureerd innovatieproces.


Volwassen innovatiemanagement loont
Er bestaat een sterk verband tussen best practice innovatiemanagement en het bereiken van betere resultaten uit innovatie. Zo behalen de innovatiefste bedrijven ter wereld een 13 procentpunt hogere  winst (EBIT) uit innovatie dan hun concurrenten.

Dit concludeert adviesbureau Arthur D. Little (ADL) in het rapport ‘Global Innovation Excellence Study 2013’.Het onderzoek, dat gebaseerd is op de input van 650 topmanagers uit alle sectoren van de Industrie, keek naar trends en best practices op het gebied van innovatiemanagement.

Uit een analyse van de innovatieprestaties van honderden grote bedrijven komt naar voren dat bedrijven met een hoge innovatie volwassenheid genieten van succeskansen die kunnen oplopen tot zelfs boven de 80%. Deze groep ‘World Class Innovators’ scoort sterk op innovatie elementen als ‘Idea Management’, ‘Business Intelligence’ en ‘(Innovatie) Portfolio Management’.

De hogere succeskans vertaalt zich vanzelfsprekend ook in betere financiële resultaten. Zo realiseren de top 25% bedrijven in innovatiemanagement een 19 procentpunt betere omzet en een 13 procentpunt betere EBIT uit nieuwe producten en diensten. Ook de terugverdientijd op innovatie is 30% korter.

In de studie keek het adviesbureau ook naar welke factoren het meeste invloed hebben op innovatie-resultaten. Vier factoren kwamen bovendrijven:
  • het doorgronden van de werkelijke bijdrage van technologie aan de doelstellingen van het bedrijf;
  • het structureel gebruik maken van externe bronnen voor business intelligence;
  • het reageren op veranderingen binnen doelsegmenten door het voortdurend aanpassen van product/service portfolio's;
  • het betrekken van de volledige organisatie bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën.
Het innovatie geheim achter de sterke Duitse economie
De laatste vijf jaar heeft de Duitse economie de economieën van diverse andere grote westerse landen overtroffen. Als gevolg daarvan is Duitsland uitgegroeid tot de groeimotor binnen de Europese Unie. Zelfs in de laatste jaren, waar de meeste economieën zware tijden beleefden door de economische crisis, liet de Duitse economie sterke resultaten zien. Zo laat de Duitse economie bijvoorbeeld een hogere productieoutput zien dan de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk met respectievelijk 20 en 10 procentpunten meer.

Waarom presteren onze oosterburen zo goed? Volgens een recent onderzoek door het Duitse adviesbureau Management Engineers is het  sleutelwoord innovatie: De Duitse economie is een toonaangevende innovatiemachine geworden. Het onderzoek van de consultants geeft een aantal redenen voor de hogere productiviteit, maar innovatie blijkt de belangrijkste factor.

Een vergelijking van R/D-uitgaven versus BBP groei laat zien dat landen die meer uitgeven aan R/D een hogere groeiratio hebben. Duitsland bijvoorbeeld gaf tussen 2006 en 2011 gemiddeld 2,8% van het BBP uit aan R/D, significant meer dan de Verenigde Staten, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Hierdoor behaalde Duitsland een grotere BBP groei.

Gestructureerd innovatieproces grootste knelpunt van innovatie
Innovatie is een actueel thema in bijna alle organisaties. Uit onderzoek van adviesbureau ConQuaestor blijkt dat in maar liefst 86% van de organisaties innovatie van producten en/of diensten wordt gezien als een belangrijke pijler in de strategie van de organisatie. Ondanks de strategische prioriteit van innovatie blijven veel bedrijven worstelen met het realiseren van innovatiedoelstellingen. De vraag die continu terugkomt is: waar gaat het mis?

In haar rapport ‘Business Process Management Onderzoek 2013’ concluderen de onderzoekers dat juist structuren vaker de ontbrekende factor zijn dan elementen als cultuur, leiderschap en de benodigde kennis en kunde. Op de vraag wat het belangrijkste knelpunt is voor het realiseren van een groter innovatief vermogen gaven de circa 250 managers en procesexperts aan dat het in de meeste gevallen ligt aan het ontbreken van een ‘gestructureerde aanpak van het innovatieproces’.

Het advies van het adviesbureau spreekt dan ook voor zich: “Organisaties die streven naar een groter innovatief vermogen doen er goed aan om hun organisatieproces beter te structureren”. Ook geeft ConQuaestor negen kenmerken waaraan een “goed innovatieproces” voldoet:
  • Het geeft richting aan de wijze waarop de organisatie informatie rondom nieuwe technieken en ontwikkelingen in de bedrijfstak tot zich neemt;
  • Het biedt laagdrempelige mogelijkheden voor medewerkers, klanten en andere belanghebbenden om ideeën in te brengen;
  • Het voorziet in een analyse hoe groot de slaagkans van een innovatie is en hoe groot de bijdrage kan zijn van een innovatie aan de strategie van de organisatie;
  • Er wordt gezorgd voor allocatie van geld en middelen aan innovatie-initiatieven met een hoge slaagkans en potentiële hoge strategische meerwaarde;
  • Het maakt duidelijk in welke stadia innovaties zich bevinden, bewaakt de voortgang en de uitnutting van toegekende middelen;
  • Het voorziet in evaluatiemomenten, periodiek of op vooraf bepaalde punten in de totstandkoming van de innovatie, waarop de voortgang en slaagkans van de innovatie wordt beoordeeld. Op basis hiervan wordt het innovatietraject gestopt, voortgezet of wordt het idee gerecycled in een ander innovatie-initiatief;
  • Het bevat professionele methoden om te komen van idee tot verbetering of tot implementatie hiervan;
  • Innovaties worden in een vroeg stadium beoordeeld op bij innovatie passende kengetallen zoals aantallen gebruikers, klanttevredenheid en marktaandeel in tegenstelling tot veelgebruikte kengetallen als financieel rendement;
  • Het voorziet in een gedegen evaluatie van ondernomen innovatie-initiatieven om het innovatieproces voortdurend te verbeteren. 
Kortom, succesvol innoveren begint met een duidelijke strategie, leiderschap en een professionele aanpak.

Bron: Consultancy.nl, 2013, Global Innovation Excellence Study 2013 van ADL en Business Process Management Onderzoek 2013 van ConQuaestor.



maandag 15 juli 2013

Financieel adviseurs ondernemen te weinig - adviesmarkt krimpt sterk

De financiële adviesmarkt krimpt de komen jaren met ongeveer een derde. Alleen die adviseurs blijven over die de klant echt centraal stellen en toegevoegde waarde bieden. Veel financieel adviseurs worstelen hiermee en leunen nog teveel op het verleden.

Financieel adviseur moet met zijn tijd mee
Consumenten hebben in de toekomst in veel gevallen nog steeds behoefte aan deskundig en onafhankelijk financieel advies. Want hypotheken, pensioenen, levenproducten en nieuwe zaken als zorgsparen blijven te moeilijk voor de meeste (nauwelijks geinteresseerde) consumenten. Maar omdat de vraag om allerlei redenen terugloopt (provisieverbod, economische tegenwind, nieuwe toetreders) wordt de koek voor de onafhankelijk werkende adviseur kleiner. Om te overleven moet de financieel adviseur met zijn tijd mee.

Consument werkt cross-channel
Uit het IG-H Trendonderzoek 2013 blijkt dat klanten steeds vaker cross-channel werken in hun zoektocht naar informatie en advies. Sowieso voor ‘simple risk’ schadeverzekeringen, maar steeds vaker ook voor complexe financiële producten zoals hypotheken en pensioenen. Nu voor advies betaald moet worden staat de consument steeds vaker open voor nieuwe adviesmodellen zoals volledig zelf doen (do-it-yourself), digitaal advies of in samenspraak met de adviseur op basis van hybride online/offline concepten. Uit het trendonderzoek blijkt dat veel consumenten voorkeur hebben voor een adviesmodel waarbij ze zoveel mogelijk zelf doen en daardoor minder hoeven te betalen voor advies.

First mover advantage
Ondanks het toenemend cross-channel gedrag van klanten, is de positie van de financieel adviseur nog steeds sterk. Uiteindelijk komt men in de meeste gevallen nog steeds bij hem of haar terecht voor een persoonlijk face-to-face gesprek. Dit lijkt vooral te komen omdat de ontwikkeling van nieuwe adviesmodellen en cross-channel bedieningsconcepten nog in de kinderschoenen staan. Vaak wordt dan gewezen op wet- en regelgeving als beperkende factor, maar volgens de AFM is er meer ruimte voor het ontwikkelen van nieuwe dienstverleningsconcepten, dan financiële dienstverleners vaak denken (zie kader met persbericht AFM). Financieel adviseurs die nu stappen maken, kunnen concurrentievoordeel opbouwen.

AFM: meer ruimte innovatie in dienstverlening
Financiële dienstverleners zoals banken en adviseurs mogen veel meer nieuwe en vernieuwende concepten en vormen van dienstverlening ontwikkelen dan ze – vaak uit vrees voor de toorn van de toezichthouder - nu doen. Consumenten zouden hiervan moeten kunnen profiteren via een gevarieerder en potentieel goedkoper aanbod van financiële diensten. Die boodschap stuur de Autoriteit Financiële Markten (AFM) vandaag de wereld in. In een nieuw ’visiedocument’ schrijft de AFM dat niet altijd een kostbaar ’integraal advies’ nodig is, zoals dienstverleners nu denken, maar soms ook een beperkter – vaak goedkoper - advies volstaat. De AFM zegt de afgelopen tijd veel vragen te hebben gehad van dienstverleners die willen weten hoe zij hun werk zo kunnen inrichten dat consumenten niet direct worden afgeschrokken door de duizenden euro’s advieskosten (bron: Telegraaf, 1 juli 2013).

Voorbeelden uit de praktijk
Enkele nieuwkomers met innovatieve serviceconcepten zijn EyeOpen (online advies onderdeel van Meeus en Aegon), Collectief Pensioenkiezer (Innosurance), verzekeraar InShared ('we all benefit') en vergelijkingssites als MoneySpot en Advieskeuze.nl. Ook banken zetten de eerste stappen in de digitale adviesmarkt voor meer complexe producten. Zo is Rabobank bezig met het 'online hypotheekdossier’. Ook heeft men net als ABN Amro en de Bank of Scotland een do-it-yourself hypotheek op de markt gebracht.

Maar het aantal innovatieve intermediairs is - evenals het aantal aansprekende innovaties - erg beperkt, kijkend naar de winnaars van de Generali en Assurantie Magazine Innovatieprijs van de afgelopen jaren.

Denk aan Darwin!
Uit het trendonderzoek van IG-H blijkt dat verreweg de meeste financieel adviseurs nog steeds sterk leunen op traditionele adviesmethoden. Men is nauwelijks online actief, laat staan dat men in staat is om do-it-yourself of digitale adviesdiensten aan te bieden. Door veranderingen in wet- en regelgeving en toenemende concurrentie staan de adviestarieven echter sterk onder druk. Veel financieel adviseurs zoeken het in serviceabonnementen, maar de meeste consumenten begrijpen dit niet en willen niet betalen voor beheerdiensten waarvoor men (in hun ogen) eerder ook nooit betaalde. Consumenten zien de toegevoegde waarde van die administratief gerichte serviceabonnementen niet. Ze willen een adviseur die proactief meedenkt en het hen gemakkelijk maakt.

Gunstige uitzonderingen
Als je goed kijkt zijn er gelukkig ook nog wel een paar 'bekende regels op de uitzondering'. Zoals SFZ, het sociaal fonds zelfstandigen. Een slimme tussenpersoon die als collectief fungeert voor ZZP-ers en ondernemers. Mijn overstap naar SFZ scheelde mij maar liefst 50% (ja, u leest het goed) op mijn arbeidsongeschiktheidsverzekering, terwijl de polis ongewijzigd doorloopt bij dezelfde verzekeraar. RaRa hoe kan dat? Dus al die jaren duizenden euro's teveel betaald, want men maakt ongetwijfeld nog steeds een gezonde marge. En dan krijg ik met mijn verjaardag en met nieuwjaar ook nog een handgeschreven kaartje. Simpele klantenbinders, maar de afgelopen dertig jaar te veel moeite voor alle groot banken/verzekeraars en intermediairs waar ik klant van ben, of klant van ben geweest.

Om in de toekomst nog steeds brood op de plank te krijgen, moeten financieel adviseurs zich scherper focussen en positioneren en op zoek gaan naar nieuwe (online, mobiele) bedieningsconcepten en verdienmodellen. Want het is zoals Darwin het ooit zei: “het zijn niet de grootste of de sterkste die overleven, maar zij die zich het beste weten aan te passen aan de veranderende omstandigheden”.

De klant wil wel, want 42% van de mensen overweegt een financieel plan op te stellen, zo blijkt uit de Nationale Geld Enquete. Ken jij goede voorbeelden van innovatie adviseurs of intermediairs, dan hoor ik het graag!

Bron: IG-H Trendonderzoek 2013, Knab Resultaten Nationale Geld Enquete, 2013.



woensdag 10 juli 2013

Digitaal volwassen bedrijven doen het veel beter

Het leven is soms een speeltuin en dat geldt ook als het om digitalisering in het bedrijfsleven gaat. Maar wat blijkt uit onderzoek? Digitaal volwassen bedrijven weten meer omzet, meer winst en meer marktwaarde te genereren. Dit doen ze door een combinatie van leiderschap, visie en actie.


Concurrentievoordeel door ‘Digital Maturity’
Uit wereldwijd onderzoek van Capgemini en het MIT Center for Digital Business blijkt dat:
  • Organisaties met een hoge Digital Maturity gemiddeld veel betere resultaten halen dan concurrenten in hun sector: 9% meer omzet, 26% meer winst en 12% meer marktwaarde.
  • Hoewel de Digital Maturity per sector verschilt, heeft iedere sector voorbeelden van organisaties die een volledige ‘Digital Transformation’ hebben ondergaan en daarmee over een keihard competitief voordeel beschikken.
  • Slechts een beperkt aantal organisaties heeft echt een competitief voordeel gerealiseerd door de toepassing van digitale technologieën.
  • Er bestaan duidelijke patronen waarmee leiders in de markt hun Digital Maturity hebben ontwikkeld tot een 'Digital Advantage'.

Kortom, investeren in ‘Digital Transformation’ loont, aldus de onderzoekers. Dit kwalitatieve onderzoek werd uitgevoerd onder 400 grote bedrijven, aangevuld met diepte-interviews met 157 bestuurders van meer dan 50 grote organisaties.

Disruptive Technologies That Are Changing The World volgens Mc Kinsey:
Interessant in dit verband zijn de twaalf disruptieve technologien die volgens adviesbureau Mc Kinsey de wereld gaan veranderen:
1. Mobile internet
2. Automation of knowledge work
3. Internet of things
4. Cloud technology
5. Advanced robotics
6. Autonomous and near autonomous vehicles
7. Netxt-generation genomics
8. Energy storage
9. 3D-printing
10. Advanced materials
11. Advanced gas and oil recovery
12. Renewable energy

Hoe wordt je digitaal volwassen?
Digitaal volwassen bedrijven zetten digitale technologieën zoals internet, mobiel, social media, collaboration, analytics en embedded devices niet alleen in voor nieuwe producten, diensten en innovaties (e-commerce), maar gebruiken technologie vooral ook om de hele bedrijfsvoering opnieuw in te richten of om geheel nieuwe businessmodellen te ontwikkelen (e-business).

Ze investeren volgens de onderzoekers kort samengevat in ‘Digital Intensity’ (Customer Engagement, Internal Operations) en ‘Transformation Management Intensity’ (Vision, Governance, Engagement, IT-Business Relationships).

In eenvoudig Nederlands komt het neer op leiderschap, visie en actie. De onderzoekers onderscheiden 4 groepen bedrijven die verschillen in de mate van digitale volwassenheid:
  • Digirati: hebben leiderschap, visie en actie (bijvoorbeeld hightech bedrijven, telecom).
  • Fashionistas: hebben wel actie, maar weinig leiderschap en visie (bijvoorbeeld reisbranche).
  • Conservatives: hebben we leiderschap en visie, maar weinig actie (bijvoorbeeld verzekeraars).
  • Beginners: hebben geen leiderschap, visie en actie (bijvoorbeeld fabrikanten en farmacie).

Volgens de onderzoekers hebben ‘Digital Beginners’ in welke sector dan ook, gemiddeld zeven jaar nodig om hetzelfde niveau te halen als de digitale koplopers in hun branche.

Dus aan de slag met de digitale transformatie binnen jouw bedrijf. Indachtig het Japanse gezegde: visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie.

Bron: The Digital Advantage – How digital leaders outperform their peers in every industry, Capgemini en MITSloan Management, 2012.



maandag 8 juli 2013

Klanten doen het beter dan R&D professionals

Klanten betrekken bij innovatie loont. Zo blijkt uit onderzoek dat klanten meer succesvolle producten en diensten hebben bedacht dan de duur betaalde R/D-afdelingen van fabrikanten. Vooral ideeën van lead-users blijken veel succesvoller te zijn dan die van de eigen R/D of Marketing-unit.


Klantgedreven inovatieprocessen hebben de toekomst   
Eric von Hippel schreef er in 2005 een boek over met de titel ‘Democritizing Innovation’. Von Hippel is  professor in ‘Technological Innovation’ aan de MIT Sloan School of Management. Hij onderzocht diverse ‘user-centered innovation processes’ (klantgedreven innovatieprocessen), zoals de ontwikkeling van de nieuwe websystemen en surfboards. 

Het zijn de lead-users die het doen
Uit zijn onderzoek blijkt dat de succesvolste innovaties van bedrijven in overgrote meerderheid bedacht zijn door klanten! En dan met name door gebruikers met een creatief en innovatief profiel. Dit zijn de zogeheten ‘lead-users’. De ideeën van deze lead-users blijken veel beter dan die van de eigen R/D of Marketing-unit.

Wat is een lead-user?
Lead user is een term bedacht door Eric von Hippel zelf in 1986. Zijn definitie van lead user in het Engels is:

 - Lead users face needs that will be general in a marketplace – but face them months or years before the bulk of that marketplace encounters them, and

- Lead users are positioned to benefit significantly by obtaining a solution to those needs.

In other words: Lead users are users of a product or service that currently experience needs still unknown to the public and who also benefit greatly if they obtain a solution to these needs. Because lead users innovate, they are considered to be one example or type of the creative consumers phenomenon.

Lead-users zijn de innovators
Vaak wordt gezegd dat klanten alleen maar kleine aanpassingen en verbeteringen aan bestaande producten kunnen bedenken en dat juist fabrikanten met de ‘grote’ innovaties en nieuwe productlijnen komen. Maar volgens Von Hippel’s betoog is dat niet zo. Het is juist andersom.

In zijn boek beschrijft Von Hippel hoe het komt dat vooral de ideeën van ‘lead-users’ veel beter blijken te zijn dan die van de eigen R/D of Marketing-unit. Hij beschrijft op welke wijze bedrijven hun lead-users sterker kunnen inzetten en geeft daarbij de nodige voorbeelden.

Ken jij goede voorbeelden van het succesvol inzetten van lead-users bij innovatie, dan hoor ik het graag!

Klantgedreven innoveren
Meer weten over klantgedreven innoveren met behulp van co-creatie, crowdsourcing en communities? Lees dan het boek 'Klant in de driver's seat'. 

Bron: Het boek ‘Democritizing Innovation’ is te koop op Amazon.com en gratis te downloaden op de website van het MIT.




donderdag 4 juli 2013

Innovatiesucces is niet te koop

“Nederland op drie na innovatiefste land” zo luiden de krantenkoppen juichend. Nederland is in 2013 op de vierde plek beland van de wereldwijde innovatie-index, die jaarlijks wordt gepubliceerd door onder meer WIPO, de organisatie die zich bezighoudt met intellectueel eigendom. Volgens de onderzoekers gaat het goed, want de uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling stijgen weer.


Nederland doet het goed....
Vorig jaar stond Nederland nog op de zesde plaats en in 2011 op de negende positie. Zwitserland staat net als vorig jaar op de eerste plaats. Op de tweede plaats staat opnieuw Zweden, op de derde het Verenigd Koninkrijk, dat afkomstig is van de vijfde positie. In de top-tien staan verder de Verenigde Staten, Finland, Hongkong, Singapore, Denemarken en Ierland. In 2012 kwamen dezelfde landen als de tien beste uit de bus.

Nederland scoort onder meer goed op het gebied van online participatie en lokale concurrentie. Een zwak punt is het hoger onderwijs, aldus het rapport. “Ondanks de economische crisis, gaat het goed met innovatie”, zo stellen de onderzoekers. “De uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling overtreffen die in 2008.”

Kortom, wat doen we het toch goed! Het onderwijs is dan wel hollend achteruit gegaan en internationaal gezien steeds minder concurrerend, maar iedereen is online en we stoppen toch weer meer geld in R/D, ja toch?

Innovatiesucces is niet te koop
Nee, helaas. Veel overheden en bedrijven denken dat je innovatiesucces kunt kopen en stoppen veel geld in praatgroepen (innovatieplatformen), investeringsfondsen en Research en Development. In de stille hoop dat dit nieuwe Apple’s of Google’s opleveren. Maar geld is geen garantie voor innovatiesucces, verre van dat.

Wat wel werkt is focus, samenhang en een strategische match. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het jaarlijks “Global Innovation 1000” onderzoek van Booz Allen Company. Ieder jaar concluderen de onderzoekers hetzelfde, namelijk dat er geen significante statistische relatie tussen financieel resultaat en innovatie-uitgaven. 

Volgens de onderzoekers is geld niet het geheim, maar is het focus en samenhang. Bedrijven die excelleren in innovatie hebben altijd één karaktereigenschap gemeen. Ze weten waar ze echt goed in zijn binnen de markt, en zij richten hun innovatie-inspanningen rond deze kerncapaciteiten – die specifieke combinatie van talent, kennis, team structuur, tools, processen die hun bedrijf onderscheiden en enorme waarde creëren.

Andere belangrijke factoren voor innovatiesucces zijn leiderschap (als de hoogste baas het niet belangrijk vindt gebeurt er niets), open innovatie (externe kennis in huis halen en meteen afrekenen met het ‘not invented here syndroom’), medewerkers inzetten als ideeëngenerator, een cultuur van durven experimenteren en fouten mogen maken en klantgedreven innoveren met behulp van co-creatie, crowdsouring en communities. 

Oh ja, ook wel handig om te weten: de Europese consument staat wel open voor nieuwe producten, maar wil er niet extra voor betalen.

Geld maakt niet gelukkig, ook niet op innovatiegebied, maar dat wisten we toch al?


Bronnen: ‘Nederland op drie na innovatiefste land’ (NU.nl), ‘Booz: Samenhang bepaalt innovatiesucces, niet geld’ (Consultancy.nl),  ‘The Nielsen Global Survey of New Product Purchase Sentimenten’(Nielsen.com), Klant in de driver’s seat en Innovatieblunders (Managementboek.nl en Indora.nl).




maandag 1 juli 2013

Zorg wordt gastvrijer en klantgerichter door marktwerking

Gemiddeld krijgen de zorginstellingen in ons land een 8.0. Vorig jaar was dat nog een 7.5. Er wordt steeds meer geïnvesteerd in gastvrije zorg en patiëntvriendelijkheid. De zorg wordt klantgerichter. Heeft marktwerking in de zorg dan toch effect voor de zorgconsument?


Gastvrije zorg in Deventer
Het Deventer Ziekenhuis is uitgeroepen tot het meest gastvrije ziekenhuis van Nederland. In 2011 ging het Deventer Ziekenhuis ook al met deze prijs aan de haal.

De andere drie winnaars van een Gastvrijheidszorg Award 2013 zijn:

  • Zorgcentrum De Waalburcht (categorie Verpleging en Verzorging).
  • Dimence – locatieGrasdorpstraat in Zwolle (GGZ).
  • Judith Leysterhof in Hardinxveld - Giessendam (Kleinschalig Wonen).

Tijdens het congres Gastvrijheiszorg Award 2003 zijn de resultaten van het Nationaal Gastvrijheid Onderzoek bekendgemaakt. Hieruit blijkt dat de zorg in Nederland opnieuw gastvrijer geworden is. Gemiddeld krijgen zorginstellingen in ons land het cijfer 8,0. Vorig jaar was dit nog een ruime 7,5. De zorgorganisaties zijn beoordeeld door onafhankelijke auditors waarbij de Normen voor verantwoorde zorg en de CQ-index het toetsingskader vormen. Kijk voor meer informatie op de website van Gastvrijheidszorg met Sterren.

Weert levert meest patiëntvriendelijke ziekenhuis
Het Sint Jans Gasthuis in Weert is dit jaar uitgeroepen tot het meest patiëntvriendelijke ziekenhuis van Nederland. De uitslag is mede gebaseerd op de waarderingen die zijn achtergelaten op ZorgkaartNederland.nl, een van de belangrijkste reviewsites voor de zorg.

Alle ziekenhuizen met meer dan honderd waarderingen maakten initieel kans op deze titel. Daarnaast boog een jury zich over kenmerken als de accommodatie, de informatievoorziening en de behandeling van patiënten, waarna een ranking van tien kanshebbers werd samengesteld. De beoordelingen van beide groepen zijn meegenomen in de keuze voor de uiteindelijke winnaar.

Met het binnenhalen van de prijs – die ditmaal voor de tweede keer werd uitgereikt - stapt het Sint Jans Gasthuis in Weert in de voetsporen van het Ikazia Ziekenhuis te Rotterdam als meest patiëntvriendelijke ziekenhuis van Nederland. Andere kanshebbers in 2013 waren het Máxima Medisch Centrum, het Refaja Ziekenhuis, het Deventer Ziekenhuis, Saxenburgh Groep (Röpcke-Zweers Ziekenhuis), het Havenziekenhuis en Instituut voor Tropische Ziekten, Leids Universitair Medisch Centrum, het Ikazia Ziekenhuis, Rijnstate Arnhem en het Rijnland Ziekenhuis.

Marktwerking heeft effect
Zorginstellingen worden gastvrije en patiëntvriendelijker. Denk aan positioneringen als 'liefste ziekenhuis' (St. Elisabeth ziekenhuis), zorg met aandacht (Havenziekenhuis) of het streven van ziekenhuizen als Tweesteden, Waterland en Slingeland om zich te onderscheiden op het gebied van gastvrijheid. Ook is er veel aandacht voor nieuwe concepten als 'zorg met sterren', 'Planetree' en 'Disney'.

Waren deze verbeteringen ook tot stand gekomen zonder marktwerking in de zorg? Waren zorgorganisaties dan ook zo actief geworden op het gebied van gastvrijheid en patientvriendelijkheid? Ik waag het te betwijfelen, maar wie het weet mag het zeggen!

Meer weten over marketing in de zorg, bezoek dan mijn website!

Bron: Zorgmetsterren.nl, Telecommerce.nl, Zorgkaartnederland.nl.