zaterdag 29 juni 2013

80-20 regel van CRM - Bestaande klanten zorgen voor toekomstige winst - CRM infographic

CRM kent meerdere 80-20-regels, een daarvan is: twintig procent van de bestaande klanten zorgt voor tachtig procent van de toekomstige winst. Aldus een mooie infographic van het Amerikaanse Kapow.
Klantbehoud levert winst op
De Amerikaanse 'client entertainment company' Kapow heeft een mooie infographic gemaakt met enkele CRM wetenswaardigheden. Zoals een bijzondere 80-20-regel, namelijk dat 20% van de bestaande klanten zorgt voor 80% van de toekomstige bedrijfswinst. En dat 5% meer klantbehoud kan zorgen voor een winststijging van 25-125%. Het onderschrijft daarmee het belang van klantbehoud en customer retention.

The Power of Customer Retention Infographic


Waar komen deze cijfers vandaan?
Mooi zo'n fancy infographic, maar kloppen die cijfers wel en waar komen de cijfers vandaan? Kapow is niet scheutig met de bronvermelding, want zelf hebben ze dit niet onderzocht. Men geeft twee bronnen prijs die ieder op hun beurt weer doorverwijzen naar minder goed gespecificeerde bronnen, waaronder deze presentatie op Slideshare.


15 (on)waarheden over klanttevredenheid en klantloyaliteit
Maar wees gerust. Uit mijn literatuuronderzoek voor mijn boek 'CRM in de praktijk' weet ik dat de beweringen van Kapow ondersteund worden door resultaten uit meerdere wetenschappelijke studies die over een reeks van jaren zijn uitgevoerd. De 'rode draad' in die bevindingen heb ik vastgelegd in een e-book en presentatie met de titel '15 (on)waarheden over klanttevredenheid en -loyaliteit'.



Meer weten?
Wil je meer weten over CRM, lees dan het boek CRM in de praktijk of vraag een van de gratis e-books aan over klanttevredenheid en klantloyaliteit.

PS: ken je goede bronnen van interessante (wetenschappelijke) onderzoeken? Dan hoor ik het graag!




woensdag 26 juni 2013

Uitblinken op de belangrijkste klantbehoefte

In het gevecht om de klant proberen bedrijven vaak op meerdere terreinen uit te blinken. Maar dat is vaak niet nodig en niet de slimste manier. Want klanten verwachten niet dat een bedrijf overal de beste in is. Het geheim van de kok bestaat in dit geval uit het excelleren op de belangrijkste klantbehoefte en zorgen dat de rest op orde is.


Wat geeft de doorslag bij zakelijke transacties?
Wat willen klanten nu echt? En hoe kun je klanten het beste van dienst zijn? Het antwoord lees je in het boek ‘The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best of Everything’ van de consultants Fred Crawford en Randy Mathews. Toevallig kreeg ik dit boek weer onder ogen en hoewel het uit 2001 stamt bevat het nog steeds interessante inzichten.

Uit onderzoek van Crawford en Mathews onder 5000 consumenten en groot aantal topmanagers komen vijf essentiële klantbehoeften (koopcriteria) naar voren bij het afsluiten van zakelijke transacties, in zowel B2C als B2B markten:

  1. Toegankelijkheid (Acces); het gaat dan om nabijheid, offline en online, het gemak van zakendoen en snel vinden wat en wie je nodig hebt. 
  2. Prijs (Price); het gaat hier niet zozeer om de laagste prijs, maar om een eerlijke, consistente en transparante prijsstelling. 
  3. Product (Product); het gaat hier vooral om een constante, voorspelbare kwaliteit en niet om de allerbeste kwaliteit (goed is vaak goed genoeg).
  4. Service (Service); oprechte interesse in het probleem van de klant is hier het belangrijkst, gevolgd door het snel en goed beantwoorden van vragen en oplossen van klachten (basis service).
  5. Beleving (Experience); het gaat klanten niet om ‘entertainment’, maar vooral om respect, het gevoel begrepen te worden en je thuis voelen bij het bedrijf.

Winnende strategie
Crawford en Mathews stellen dat het niet nodig is om alle vijf de gebieden uit te blinken, want klanten vinden maar al te vaak dat ‘goed is goed genoeg’. De winnende strategie bestaat volgens hen uit:

  • Domineren op 1 klantbehoefte die volgens jouw doelgroep het belangrijkste en meest relevant is.
  • Differentiëren (onderscheiden van andere aanbieders) op een 2e belangrijke klantbehoefte.
  • Presteren op de overige 3 klantbehoeften overeenkomstig het gangbare niveau in de branche.

De auteurs noemen dit het ‘Consumer Relevancy Model’. Je moet dus bepalen welke twee aspecten voor jouw klanten het meest relevant zijn. Daarin moet je uitblinken en jezelf onderscheiden. Deze twee aspecten vormen ook de basis voor een onderscheidende merkpositionering. De rest moet voldoen aan de marktgemiddelden van de branche. De focus op de twee relevantste aspecten is volgens de auteurs voldoende, meer doen kost alleen maar extra geld. Uiteraard moeten de gekozen aspecten waarin een bedrijf zich wil onderscheiden aansluiten bij de kerncompetenties en de cultuur van het bedrijf.

Als we dit Customer Relevancy Model naar de praktijk vertalen, dan zien we in meer of mindere mate enkele bekende voorbeelden opdoemen: Zo excelleert Jumbo op prijs en differentieert het op product, samengevat in de uniek Jumbo-formule: ‘Beste service + Grootste assortiment x Laagste prijs’. De online winkels Zappos en Coolblue excelleren in service en differentiëren in product. Starbucks excelleert op beleving en differentieert op product. Bol.com excelleert in toegankelijkheid en differentieert in product. Lidl richt zich vooral op verse fruit en groente en is inmiddels al drie jaar achtereen gekozen tot de beste supermarkt op dit gebied. Met als gevolg dat men qua marktaandeel Aldi is gepasseerd dat een veel vlakker profiel heeft. Lidl domineert primair op prijs, maar onderscheidt zich van andere prijsstunters door de kwaliteit van het productaanbod 'vers'.

Klanten vinden waarden belangrijker dan waarde
Ook stellen de auteurs dat klanten niet zo zeer op zoek zijn naar ‘waarde’ (value), maar naar ‘waarden’ (corporate values). Bedrijven moeten dus meer appelleren aan menselijke waarden zoals vertrouwen, respect, eerlijkheid en gemak.

Hun conclusie was in 2001 al: “Most companies priding themselves on how well they "know" their customers aren't really listening to them at all. Consumers are fed up with all the fuss about "world-class performance" and "excellence." What they are aggressively demanding is recognition, respect, trust, fairness, and honesty”.

Ruim tien jaar later dringt dit gedachtegoed wereldwijd door en scoort Simon Sinek met zijn 'Golden Cirkel' (Start with Why) en zijn spreuk 'people don't buy for what you do, but why you do it'.

Wat vinden jouw droomklanten belangrijk?
Hoewel het boek al twaalf jaar oud is, is de kern van de boodschap nog steeds actueel, namelijk 'focus'. Bepaal dus welke zaken voor jouw droomklanten het meest van belang zijn en waarin jezelf als organisatie goed bent en kunt uitblinken. Kijk vervolgens daarna wat de belangrijkste zaken zijn om het onderscheid te maken met de concurrentie en zorg dat de overige aspecten op orde zijn.

Rest de vraag, welke aspecten zijn voor jouw doelgroep het meest relevant? En hoe scoor je daarop?

Bron: The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best at Everything, Fred Crawford and Ryan Mathews, Crown Business, 2001. Te koop op Amazon. Een uitgebreide boekbeschrijving vind je hier.



maandag 24 juni 2013

Kleine zorgverzekeraars zijn klantgerichter dan de grote maatschappijen

Kleinere zorgverzekeraars scoren beter dan de grote maatschappijen. Ze krijgen van klanten een hoger rapportcijfer en hebben meer ambassadeurs en meer loyale klanten. Snelheid en kwaliteit van de dienstverlening zijn daarbij cruciale succesfactoren. Goed om nog eens te horen: loyaliteit komt met de jaren en moet je blijkbaar verdienen.
KlantenMonitor Zorgverzekeringen
Enkele opvallende bevindingen uit de jaarlijkse ‘KlantenMonitor Zorgverzekeringen’ van onderzoeksbureau MarketRespons:

  • Voor het derde jaar op rij daalt de gemiddelde NPS van de top 10 zorgmarkt. De NPS komt uit op -10. Het aandeel promoters is significant gedaald, aandeel passives is gestegen. 
  • ONVZ weet dit jaar de nummer 1 positie te bemachtigen met een NPS van +35. Kleinere labels met een duidelijk profiel en regionale labels onderscheiden zich en zijn bovenaan in de ranking van loyale klanten terug te vinden. De grote labels VGZ, Zilveren Kruis Achmea en Menzis staan onderaan de ranking.
  • De gemiddelde beoordeling van de dienstverlening is vrij stabiel gebleven met een rapportcijfer van 7,8. PNOzorg en ONVZ scoren het hoogst met een 8,4 en 8,3. Met name de grotere labels scoren onder het gemiddelde cijfer van 7,8. VGZ, Agis en Menzis hebben de laagste score, namelijk een 7,5.
  • Snelheid is ook dit jaar een veel besproken onderwerp en komt bij verschillende aspecten ter sprake. Uit de verhalen blijkt ook dat de snelheid leidt tot positieve reacties. Als zaken snel afgehandeld worden, declaraties snel worden uitbetaald en de bereikbaarheid goed/snel is, is men heel tevreden. Maar snelheid vind je ook terug in zaken die men zelf kan regelen, bijvoorbeeld de mogelijkheid van online declareren.
  • Opnieuw tonen de resultaten duidelijk aan dat zorgconsumenten (consumenten die vaker zorg gebruiken) loyaler zijn aan hun zorgverzekeraar dan consumenten die gemiddeld niet veel gebruik maken van zorg. Uit de toelichting op de NPS blijkt ook wel dat binnen de groep promoters vaak consumenten zitten die veel gebruik hebben gemaakt van zorg en daar goede ervaringen mee hebben.
  • ‘Loyaliteit komt met de jaren’. Klanten die langer dan 4 jaar klant zijn, zijn loyaler dan degenen die net zijn overgestapt of korter dan 4 jaar klant zijn. Ook is te zien dat oudere klanten (65+) loyaler zijn en dat de leeftijdscategorie van 15 tot 64 jaar geen hoge aanbeveelintentie heeft.
  • Er duidelijk verschil in loyaliteit tussen klanten die wel of niet aanvullend verzekerd zijn. Degene met een aanvullende verzekering zijn wederom loyaler.
  • Gemiddeld geeft ongeveer 30% van de klanten aan voornemens te zijn om zich komend najaar (opnieuw) te gaan oriënteren op een nieuwe zorgverzekering. Tussen de aanbieders zijn er opvallende verschillen waarneembaar met betrekking tot heroriënteren. Het kleinste percentage is terug te vinden bij CZ met 19%. Het hoogste percentage vinden we bij Anderzorg met 55%. 

Loyaliteitsdrivers
Relevante thema’s voor zorgverzekerden zijn (op volgorde van meest genoemd):
1. Service (inhoud contact)
2. (Online) declareren
3. Vergoeding
4. Betalen
5. Premie
6. Contact (leggen)
7. Polis
8. Aanvullend pakket
9. Nooit problemen
10.(collectiviteit) korting

De meest enthousiaste klanten (promotors) bevelen hun zorgverzekeraar vooral aan wegens:
1. Service (58%)
2. Dekking (54%)
3. Vertrouwen (48%)
4. Kosten (31%)
5. Aandacht (17%)
6. Begrip (16%)
7. Belofte (9%)
8. Waardering (7%)
9. Reputatie (5%)

De meest ontevreden klanten (detractors) bevelen hun zorgverzekeraar juist NIET aan wegens:
1. Kosten (43%)
2. Dekking (27%)
3. Service (26%)
4. Aandacht (16%)
5. Vertrouwen (16%)
6. Begrip (13%)
7. Belofte (13%)
8. Waardering (5%)
9. Reputatie (3%)

Vergelijkbaar met vorig jaar is 5 op de 10 klanten enthousiast over de zorgverzekeraar. Wederom worden service, dekking en vertrouwen genoemd als reden voor tevredenheid. Andere resultaten zijn:

  • Snelheid wordt, net als vorig jaar, bij verschillende thema’s veel genoemd en is daarom de spin in het web. Met name bij service, contact en (online) declareren speelt snelheid een belangrijke rol. Binnen de thema's heeft snelheid vooral betrekking heeft op afhandeling, declaraties, online en betalen. 
  • Vertrouwen is altijd al van groot belang geweest voor enthousiaste klanten en dit zien we dit jaar ook weer terug.
  • Ook het waarmaken van beloften wordt vaker door zorgconsumenten genoemd als reden voor onvrede. Dit heeft vooral te maken met het niet nakomen van afspraken die medewerkers persoonlijk hebben gemaakt met klanten.
  • Zorgconsumenten zijn enthousiast over de persoonlijke aandacht die zij krijgen. Klanten die al langer dan 4 jaar klant zijn, zijn vaker enthousiast over de dienstverlening en hebben meer vertrouwen dan klanten die korter klant zijn. Tegelijkertijd zijn de kosten vaker reden voor onvrede voor klanten die al langer dan 4 jaar klant zijn. Ouderen (65+) vinden met name persoonlijke aandacht heel belangrijk en hebben meer vertrouwen. Jongeren kijken voornamelijk naar kosten en dekking.

NPS niet alles zeggend
Centraal in dit onderzoek staat de Net Promoter Score (NPS). Daarbij wordt gekeken hoe vaak bepaalde aspecten van dienstverlening, relatie of merk door klanten genoemd zijn. Hoe vaker een aspect genoemd wordt, des te sterker de invloed op de aanbeveelintentie. Een aspect dat weinig genoemd wordt, is voor klanten een relatief onbelangrijk argument om de zorgverzekeraar wel of niet aan te bevelen. En hoe hoger de NPS-score, des te loyaler de klant, aldus de onderzoekers. Op dit punt gaan de onderzoekers wat kort door de bocht, want er zijn meer factoren die een rol spelen als het om klantloyaliteit gaat. Maar het geeft al met al wel een goed beeld.

Big is not always beautiful 
De rode draad die uit dit onderzoek naar voren komt kunnen we als volgt samenvatten: kleine zorgverzekeraars en labels scoren beter dan de grote maatschappijen. Kleine(re) organisaties zijn blijkbaar beter in staat om de kwaliteit van de basisdienstverlening, het persoonlijke contact met klanten en het nakomen van beloftes te waarborgen. Daarbij neemt de loyaliteit van klanten toe naarmate de relatieduur, het aantal afgenomen producten en de leeftijd toenemen. Kortom, een mooie uitdaging voor de grote zorgverzekeraars.

Bron: KlantenMonitor Zorgverzekeringen 2013, MarketRespons, April 2013.



vrijdag 21 juni 2013

Innovatiesucces komt door focus en niet door geld

Veel bedrijven denken dat je innovatiesucces kunt kopen en stoppen veel geld in Research en Development in de stille hoop ook een Apple of Google te worden. Maar geld is geen garantie voor succes, verre van dat. Wat wel werkt is focus, samenhang en een strategische match.


Het draait om focus en samenhang
De sleutel tot innovatiesucces ligt niet in het geld dat in het ontwikkelen van producten en innovaties wordt gestopt. De sleutel tot succes ligt juist in focus en samenhang. Dat zegt Cesare Mainardi, CEO van Booz Allen Company, in een interview met de Amerikaanse krant The Wall Street journal.

Wat is het belangrijkste dat leiders moeten doen om innovatie binnen hun instellingen te laten floreren? Deze vraag kregen tientallen experts op het gebied van innovatie van The Wall Street Journal voorgeschoteld.

Volgens Mainardi, geloven teveel leiders nog steeds het fabeltje dat als ze genoeg geld investeren in Research en Development, dat ze de volgende Apple of Google kunnen worden. “Uiteraard is het niet zo eenvoudig. In de laatste 8 jaar hebben we ‘s werelds 1000 grootste bedrijven die in R/D investeren onderzocht in ons “Global Innovation 1000” onderzoek. En ieder jaar trekken we dezelfde conclusie – er is geen significante statistische relatie tussen financieel resultaat en innovatie-uitgaven, zowel voor de totale R/D uitgaven of R/D als percentage van de totale omzet” zegt de topman van het strategie adviesbureau.

“Het geheim is niet geld – het is focus en samenhang. Bedrijven die excelleren in innovatie hebben altijd één karaktereigenschap gemeen. Ze weten waar ze echt goed in zijn binnen de markt, en zij richten hun innovatie-inspanningen rond deze kerncapaciteiten – die specifieke combinatie van talent, kennis, team structuur, tools, processen die hun bedrijf onderscheiden en enorme waarde creëren. Mijn advies aan leiders:  Vind uit wat jouw bedrijf op een unieke manier doet en bouw een specifieke innovatiestrategie hieromheen. Ons advies is zelfs om de algehele bedrijfsstrategie om de kerncapaciteiten heen te bouwen. Zodra bedrijven zo’n samenhang bereiken, dan ontstaat de innovatiemagie”.

Strategische mismatch
Deze conclusie sluit mooi aan op het hoofdstuk ‘strategische mismatch’ uit mijn boek ‘Innovatieblunders’. Waarin het advies en de take-away zijn: Bewaak de strategische samenhang van innovaties en innoveer in de corebusiness!

Wat bepaalt volgens jou het innovatiesucces?

Bron: Artikel ‘Booz: Samenhang bepaalt innovatiesucces, niet geld’, Consultancy.nl, 2013 en Innovatieblunders, Sjors van Leeuwen, 2013.



maandag 17 juni 2013

Betrokken en innovatieve klanten zijn minder prijsgevoelig

Prijs is een belangrijk marketinginstrument, want dat heeft direct invloed op de omzet en winstgevendheid van een bedrijf. Consumenten verschillen echter in wat zij willen betalen voor een product. Die  prijsgevoeligheid heeft invloed op het commerciele succes van nieuwe producten en diensten. Rest de vraag: hoe kun je die prijsgevoeligheid verminderen?



Vier factoren bepalen de prijsgevoeligheid
Eerdere studies hebben uitgewezen dat er 4 factoren van invloed zijn op de prijsgevoeligheid, namelijk betrokkenheid, innovativiteit van de consument, merkpariteit en merkloyaliteit. Edward Ramirez en Ronald Goldsmith onderzochten hoe deze factoren elkaar (kunnen) beinvloeden (zie figuur). Ze onderzochten dit in de kledingindustrie.


Betrokken en innovatieve consumenten
Uit het onderzoek blijkt dat de prijsgevoeligheid (de mate waarin de prijs invloed heeft op het koopgedrag) toeneemt als de merkpariteit toeneemt (de mate waarin het aanbod van leveranciers op elkaar lijkt in de perceptie van de klant).

Innovatieve consumenten zien echter meer verschillen tussen merken, waardoor de merkpariteit afneemt en daarmee ook de prijsgevoeligheid. Ook heeft dat een positieve invloed op de merkloyaliteit. Des te groter de loyaliteit, des te minder prijsgevoelig de klant is. De innovativiteit van de consument kan vergroot worden door de betrokkenheid van de klant te vergroten.

Kortom, door (innovatieve) klanten sterker te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten neemt de merkloyaliteit toe, neemt de merkpartiteit af en neemt de prijsgevoeligheid af. Waardoor er meer mogelijkheden zijn om de prijs te optimaliseren.

Verder heeft het betrekken van klanten bij het innovatieproces nog tal van andere voordelen. Hiervoor verwijs ik je graag naar het boek 'Klant in de driver's seat' over het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten met klanten via co-creatie, crowdsourcing en communities.

Ken jij nog andere manieren om de prijs te optimaliseren, laat dan een reactie achter!

Bron: Some Antecedents of Price Sensitivity, E. Ramirez and R.E. Goldsmith, Journal of Marketing Theory and Practice, 2009. The Role of Brand Parity in Developing Loyal Customers, R. Iyer and J.A. Muncy, Journal of Advertising Research, 2005. Klant in de driver's seat, S. van Leeuwen, Van Duuren Management, 2012.



vrijdag 14 juni 2013

Het is tijd voor een Chief Ideas Officer

Medewerkers worden vaak vergeten als het gaat om innovatie. Uit onderzoek blijkt dat de meeste ideeën bij innovatieve organisaties niet door R/D, marketing of management worden ingebracht, maar door de medewerkers. Terwijl bij een gemiddeld bedrijf een werknemer slechts één keer in de twee jaar één bruikbaar idee aandraagt. Hier valt dus nog een wereld te winnen. Het is tijd voor een Chief Ideas Officer.


Ideeënmanagement levert geld op
Toepassing van een ‘System for Managing Ideas (SMI)’ kan veel voordeel opleveren. Dat is de mening van Prof. dr. Isaac Getz, één van Europa’s meest vooraanstaande experts op het gebied van ideeënmanagement en innovatie. Al in 2003 schreef Isaac Getz samen met Alan Robinson het boek `Your Ideas Change Everything’. In dit boek wordt de essentie van ‘management idee systemen’ op het gebied innovatie en verbetering van financiële bedrijfsprestaties besproken.

Effectiviteit van medewerkers
De kracht van medewerkers wordt echter vaak vergeten of onderschat. Zo draagt een werknemer van een gemiddeld bedrijf maar één keer in de twee jaar 1 bruikbaar idee aan. Bij bedrijven die werken met een systeem van ideeënmanagement, zijn het gemiddeld 20 goede ideeën per werknemer per jaar. De ideeën van werknemers in die bedrijven leveren jaarlijks voor minimaal 4.000 euro per persoon aan kostenbesparingen op. Tel uit je winst.

Met name Japanse bedrijven scoren goed op het gebied van ideeënmanagement. Daar wordt bijzonder goed naar de werkvloer geluisterd, worden werknemers gestimuleerd om ideeën in te brengen en met elkaar te delen. Bij veel Europese en dus ook Nederlandse bedrijven staat de ontwikkeling van het managen van ideeën nog in de kinderschoenen. Dat betekent in de praktijk dat veel van medewerker potentieel onbenut blijft en dat organisaties kansen voor open doel missen.

Het idee om de werkvloer veel meer bij de ontwikkeling van het productieproces te betrekken, heeft er mede toe geleid dat bij Toyota jaarlijks één miljoen ideeën worden geïmplementeerd. Inmiddels profiteren veel Japanse bedrijven van de ongekende hefboomwerking die uitgaat van hun professionele ideeënmanagement. Gemiddeld krijgen Japanse bedrijven zo’n 21 ideeën per werknemer per jaar binnen. Dat is ruim 40 keer zoveel als in sommige landen van West-Europa. En wat te denken van het gegeven dat bijna 90% van de ingebrachte ideeën bij Japanse bedrijven ook geïmplementeerd worden. Er zijn zelfs 300 Japanse ondernemingen die een participatiegraad van 100% bereikt hebben.

Bedrijven zijn anti-innovatie
Prof. dr. Isaac Getz, hoogleraar idee- en innovatiemanagement, zegt in Speaker Academy Management (2004): "Bedrijven zijn in principe anti-innovatie en anticreativiteit, ongeacht de locatie of de nationaliteit. Bij negenennegentig procent van de bedrijven vangt een werknemer bot als hij met een goed idee op zijn baas afstapt. In het beste geval krijgt hij te horen dat het idee bestudeerd zal worden. Daarna blijft het stil. Dat is de bedrijfscultuur die overheerst in alle landen. Managers zien het als hun taak om de dagelijkse gang van zaken te managen. Het managen van creatieve ideeën die werknemers aandragen vinden ze lastig en eng. Daar ligt een groot probleem."

Het begint met een idee: des te meer er zijn, des te meer kans op innovatiesucces
Voor innovatie, groei en resultaatverbetering zijn volgens professor Getz vooral veel ideeën van belang. Want niet de omvang van de R/D- en/of marketinginvesteringen zijn bepalend voor het aantal succesvolle innovaties of verbeteringen, maar het aantal ideeën waaruit geselecteerd kan worden. Eenvoudig gezegd: des te meer ideeën, des te groter de kans dat er een goed idee tussen zit. Dus de wet van de grote getallen.

Enkele kengetallen van zijn hand:
- Er zijn grofweg 3000 ruwe ideeen nodig voor uiteindelijk 1 succesvol product/service.
- Des te beter het systeem voor ideegeneratie, des te groter het aantal succesvolle innovaties.
- Des te meer succesvolle innovaties, des te beter de marktprestaties -en voor de beste 20% bedrijven- des te beter de financiele prestaties.
- Circa 80% van alle innovaties komt van mensen ver beneden (minstens drie niveaus) van het topmanagement.

De 2 pijlers van goed ideeënmanagement
Goed ideeënmanagement rust grofweg op twee pijlers:

1. Leidinggevenden betrekken hun medewerkers nadrukkelijk bij het oplossen van operationele problemen. Aan de hand van de bedrijfsdoelstellingen worden kaders aangereikt waarmee werknemers zelf oplossingen kunnen bedenken. Het gevolg is dat werknemers eerder problemen zien en deze weten te koppelen aan een adequate oplossing.

2. Werknemers op de werkvloer worden mede verantwoordelijk voor de uitvoering van hun ingebrachte idee. De werknemer wordt ondernemer van zijn eigen idee. Deze vorm van erkenning heeft een onmiskenbaar effect op de creativiteit en innovatie van werknemers.

Het is tijd voor een Chief Ideas Officer
De Britse managementdenker Edward de Bono (die van de zes denkhoeden) zegt er in Management en Literatuur het volgende over: "Het denkvermogen van medewerkers wordt in de meeste bedrijven nog steeds verkwanseld. Ik zou zelfs durven stellen dat als managers net zo onzorgvuldig zouden omgaan met het bedrijfskapitaal als met de hersenen van hun personeel, ze onmiddellijk ontslagen zouden worden. Directe superieuren zijn vaan sceptisch en de directeur heeft het vaak te druk. Een Chief Ideas Officer kan niet alleen een rol spelen in het verzamelen en communiceren van ideeen, maar ook in het aanmoedigen via bijvoorbeeld een taskforce".

Kortom, betrek je medewerkers erbij en aan de slag met serieus ideeënmanagement. Heb jij hier goede tips voor, dan hoor ik ze graag.

Bronnen: De innovatiekracht van ideeën (Your Ideas Change Everything), Isaac Getz en Alan Robinsen, 2004. Getting It Right: Innovation at Work, Innovation Forum Roundtable, I. Getz, 2005. Ideeënmanagement als vliegwiel voor resultaatverbetering, Ton Verbeek, Managementsite.nl, 2013. Interview met Edward de Bono in Management en Literatuur in mei 2013.



woensdag 12 juni 2013

De klant als aanjager van innovatie

Innovatie is ‘hot’! Want innovatie is nodig om de economische crisis te kunnen overleven, de continuïteit te kunnen waarborgen en weer te kunnen groeien. Maar innoveren is hartstikke moeilijk! Nog steeds mislukt een groot deel van alle nieuwe consumentgerichte producten en diensten. Door klanten nauwer bij het innovatieproces te betrekken kan de slaagkans van nieuwe producten en diensten echter aanzienlijk vergroot worden.


Waarom mislukken zoveel innovaties?
Het antwoord is niet zo eenvoudig als het misschien lijkt, want er kunnen tal van oorzaken zijn. Vanuit klantperspectief mislukken veel innovaties simpelweg omdat ze onvoldoende aansluiten op de behoeftes van de klant. Dit blijkt uit grootschalig onderzoek van Everett M. Rogers over de diffusies van innovaties. Uit ander onderzoek komt naar voren dat het voordeel voor de klant, om allerlei psychologische redenen, gemiddeld negen keer groter moet zijn dan het door de klant gepercipieerde nadeel van het overstappen op een nieuwigheid. Ook een te lange time-to-market en verkeerde prijsstellingen zijn belangrijke redenen waarom nieuwe producten en diensten niet succesvol zijn. Dit is opvallend omdat juist dit zaken zijn die voor een groot deel zijn te voorkomen door goed te kijken en te luisteren naar de klant. Het gaat niet alleen om het innovatieve idee, maar ook of de klant erop zit te wachten en bereid is er voor te betalen.

Klant in de driver’s seat
Bedrijven moeten hun slagingspercentages van innovaties opschroeven willen ze in de nabije toekomst ook succesvol zijn. Dat kan in veel gevallen door de omslag te maken van langdurige stroperige ontwikkeltrajecten naar kort cyclische ontwikkelprocessen met een grote klantbetrokkenheid in alle fasen van het innovatieproces; van ideegeneratie tot marktintroductie. Met andere woorden: klantgedreven innovatie. De investeringen daarin betalen zich terug als u het goed aanpakt.

De gedachte achter klantgedreven innovatie is dat klanten niet gevraagd wordt waar ze behoefte aan hebben of naar wat ze in de toekomst denken te gaan doen, maar dat ze direct betrokken worden bij het ontwikkeltraject. Op iteratieve wijze wordt in nauwe samenwerking met klanten en partners een marktrijp productconcept ontwikkeld. De centrale vraag in deze stap is dus niet "waar heeft u behoefte aan?" maar "dit bieden we aan, heeft u interesse?". Dit onder het motto: geef de klant niet wat hij vraagt, maar wat hij nodig heeft.

Sociale media en nieuwe (mobiele) technologie worden daarbij optimaal ingezet om samenwerking met klanten mogelijk te maken. Denk aan co-creatie, crowdsouring en communities. Chemieconcern DSM gebruikt sinds 2011 het online netwerk LinkedIn. In de groep DSM Open Innovation komen DSM-professionals in contact met afnemers en experts wereldwijd. Op de vraag ‘hoe kunnen wij onze plastic materialen milieuvriendelijker maken?’ kwamen al snel zestien goede ideeën binnen en zes weken na het plaatsen van de vraag werd er al een van de aangedragen oplossingen in de praktijk getest.

Klanten doen graag mee
Uit onderzoek van Insites Consulting blijkt dat klanten graag meedoen. Zo wil 53 procent van de consumenten samen met de producent nieuwe producten ontwikkelen, wil 66 procent feedback geven over nieuwe producten en wil maar liefst 80 procent van de internetters een bedrijf helpen met het verbeteren van bestaande producten en diensten. De belangrijkste motivatie van mensen om hieraan mee te werken zijn van sociologische en psychologische aard. Mensen willen er bij horen, iets voorstellen, bevestiging krijgen en zich vermaken. Financiële vergoedingen spelen nauwelijks een rol.

Dat blijkt ook uit het succesverhaal van de gebroeders Carlier die onder het merk Vanmoof een hippe stadsfiets lanceerden die inmiddels in 34 landen te koop is. Niet alleen omdat de fiets aantrekkelijk oogt, maar vooral omdat de marketingcampagne geweldig werkt. De nadruk ligt op een slimme (en goedkope) socialmediastrategie: iedereen mag meedenken. De ontwerpers van de fiets vroegen aan honderd van hun vrienden hoe hun perfecte stadfiets eruit moest zien. De feedback was soms verrassend. Alle communicatie, van de website tot de folder, is zeer persoonlijk. De toon is informeel en de ondernemers vertellen er hun verhaal. Mensen kopen niet gewoon een fiets, maar ze worden via de sociale media echt lid van de Vanmoof-familie.

Klantgedreven innoveren loont
De nauwere klantbetrokkenheid leidt direct en indirect tot tal van baten. Allereerst kan het leiden tot betere ideeën en producten, kostenbesparingen en een snellere marktintroductie. Ook worden klantenbinding en klantloyaliteit als vanzelf versterkt met als resultaat minder klantverloop, meer herhaalaankopen en meer merkambassadeurs die zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame. Klanten betalen ook graag voor hun betrokkenheid! Onderzoek naar de effecten van co-creatie en mass customization tonen aan dat een gevoel van ‘i designed it myself’ de subjectieve waarde van het product doet vergroten evenals de ‘willingness tot pay’ en de aankoopintentie. En last-but-not-least; het is leuk! Klanten en medewerkers voelen zich meer betrokken en ‘empowered’. Dat geeft ze een goed gevoel en ze doen dan ook graag mee.

Ondernemer Roland Kahn van het modeimperium Cool Cat zegt het zo: “Vernieuwen is een van de toverwoorden van een op groei gerichte maatschappij. Als je niet doet wat klanten in de toekomst van je verwachten, dan lukt het niet. De nieuwe generatie denkt in dingen die nog moeten gebeuren. Er is nog geen vliegtuig opgestegen om naar de maan te gaan, maar er zijn al wel tickets verkocht”.

Meer weten over klantgedreven innoveren? Lees dan mijn boek Klant in de driver's seat, verkrijgbaar op Managementboek.nl.






maandag 10 juni 2013

Commitment en loyaliteitsprogramma's goed voor klantbehoud en klantaandeel

Wat werkt wel en wat werkt niet op het gebied van CRM? Daar zijn inmiddels heel wat onderzoeken aan gewijd en hele boekenkasten vol over geschreven. Uit onderzoek van marketingprofessor en prijswinnaar Peter Verhoef blijkt dat 'affective commitment' en loyaliteitsprogramma's allebei een positief effect hebben op klantbehoud en klantaandeel.
Peter Verhoef wint Journal of Marketing Award
Voor de publicatie ‘Understanding the Effect of Customer Relationship Management Efforts on Customer Retention and Customer Share Development’ heeft Peter Verhoef, marketingprofessor aan de Rijksuniversiteit Groningen, de 2012 Sheth Foundation/Journal of Marketing Award gewonnen.

Deze prijs wordt uitgereikt door de American Marketing Association Foundation (AMAF) en wordt gegeven aan publicaties die voor de langere termijn een structurele ondersteuning aan de marketingdiscipline hebben gegeven. Het artikel van Verhoef is al in 2003 gepubliceerd, in het oktobernummer van Journal of Marketing. Ditmaal keek de jury specifiek naar de publicaties tussen 2003 en 2007. Verhoefs artikel wordt gezien als de basis voor vele onderzoeken over CRM, share of customer en klantretentie, die zijn gepubliceerd na 2003. Deze zomer wordt de prijs officieel uitgereikt.

De belangrijkste bevindingen
Het onderzoek werd uitgevoerd bij een grote Nederlandse financiele instelling met een breed assortiment van producten en diensten. Daarbij werd klantendata geanalyseerd die over een reeks van jaren zijn vastgelegd.

De belangrijkste onderzoeksresultaten kort samengevat op een rij:

1. 'Affective commitment' van een klant heeft een positief effect op klantbehoud (customer retention) en klantaandeel (customer share development).

2. Klanttevredenheid (customer satisfaction) en een faire prijs (payment equity) hebben geen direct effect op klantbehoud en klantaandeel, maar naar verwachting wel indirect een positief effect op 'affective commitment'.

3. Loyaliteitsprogramma's die klanten economisch voordeel bieden hebben een positief effect op klantbehoud en klantaandeel.

4. Direct mailings met een duidelijke 'call to action' hebben een positief effect op klantaandeel.

5. Het gedrag van klanten in het verleden is de meest bepalende factor voor de ontwikkeling van klantbehoud en klantaandeel in de toekomst. De invloed van CRM-interventies hierop, zoals hiervoor genoemd, is relatief gering. Volgens de onderzoeker kan dit komen omdat er sprake is van een volwassen markt waarin om marktaandeel en klantaandeel gevochten moet worden.

6. De positieve effecten van loyaliteitsprogramma's en direct mailings zijn op korte termijn klein. Op langere termijn kan het effect groter zijn en resulteren in langere relatieduur, toename klantaandeel en een hogere klantwaarde door meer cross-sell.

7. Het beinvloeden van 'customer relationship perceptions (CRP)' en het inzetten van 'relationship marketing instruments (RMI)' hebben allebei een positief effect op zowel klantbehoud als klantaandeel.

Tot zover de conclusies over de ervaringen van een Nederlandse organisatie in de financiele dienstverlening. Zoals het hoort bij een wetenschappelijk onderzoek, horen er allemaal mitsen en maren bij. Maar daarvoor verwijs ik je graag naar het onderzoeksrapport op de website van Rijksuniversiteit Groningen.

Ken jij nog andere interessante CRM-onderzoeken, dan hoor ik het graag!

Bron: 'Understanding the Effect of Customer Relationship Management - Efforts on Customer Retention and Customer Share Development', Peter C. Verhoef, 2003 en Marketing-online.nl, mei 2013.



vrijdag 7 juni 2013

4 manieren om te innoveren in dienstverlening

Innoveren in diensten komt minder voor dan productinnovatie. De belangrijkste reden is dat voor diensteninnovatie nog meer inzicht vereist is in de wensen, behoeften en verwachtingen van klanten en hoe je die het beste kunt vervullen. Dienstverleners kunnen echter veel baat hebben bij structurele innovatie. Er zijn grofweg vier manieren hoe je dat kunt aanpakken.

Meerdere wegen leiden naar Rome
Er zijn grofweg vier manieren om te innoveren in diensten. Dat schrijven Ramdas, Teisberg en Tucker in december 2012 in hun artikel ‘Four Ways to Reinvent Service Delivery’ in de Harvard Business Review. De schrijvers concentreren zich op innovaties in de gezondheidszorg en financiële dienstverlening, maar hun inzichten zijn breder toepasbaar. Aardig detail Elizabeth Teisberg schreef samen met managementgoeroe Micheal Porter het standaardwerk 'Redefining Health Care'.

De boodschap van de auteurs is: “The challenge is to give managers a systematic way to question basic assumptions about how a service is defined and delivered and to see the opportunity to achieve dramatically better results”. Kortom, hoe zorg je ervoor dat managers voortdurend op zoek blijven naar vernieuwing en verbetering?

Innovatie Framework
De onderzoekers hebben de afgelopen vier jaar innovaties in de (Amerikaanse) gezondheidszorg en financiële dienstverlening gevolgd. Op basis daarvan hebben  zij een raamwerk ontwikkeld voor innovatie in dienstverlening. Het raamwerk bestaat uit vier dimensies: de structuur van de interactie tussen dienstverlener en klant, de ‘dienstgrens’, de toewijzing van taken en de dienstverleningslocatie. 

Voor het ontwikkelen van nieuwe innovatieve dienstverleningsconcepten kunnen organisaties zich richten op een of meer van deze 4 dimensies.

1. The structure of the service interaction (klant-leverancier interactie).
2. The service boundary (servicegrens).
3. The allocation of tasks (toewijzing van taken).
4. The delivery location (servicelocatie).

1. The structure of the service-interaction (klant-leverancier interactie)
Veranderingen kunnen langs twee lijnen plaatsvinden: (1) voegt het waarde voor de klant toe om ervaringen of informatie te delen met andere klanten en/of (2) is het noodzakelijk dat er coördinatie is tussen meerdere bij de dienstverlening betrokken partijen. Het resultaat is een vierkant met vier kwadranten op basis waarvan je verschillende strategieën kunt volgen (zie figuur 1 Interactie).


Voorbeeld(1): invoering groepsspreekuren in de zorg i.p.v. individuele spreekuren.
Voorbeeld(2): invoering one-stop-shop service i.p.v. kastje-naar-de-muur.

2. The service boundary (servicegrens)
Veranderingen kunnen langs twee lijnen plaatsvinden: (1) is het moeilijk of omslachtig voor de klant om toegang te krijgen tot of gebruik te maken van (gedeelde) aanvullende (informatie) diensten en/of (2) gebruiken klanten voorspelbare clusters van aanvullende (informatie) diensten. Het resultaat is een vierkant met vier kwadranten op basis waarvan je verschillende strategieën kunt volgen (zie figuur 2).


Voorbeeld(1): integreer verschillende bankrekeningen in een financieel totaaloverzicht.
Voorbeeld(2): integreer dieet- en sportadvies in het diabetesspreekuur bij de specialist.

3. The allocation of service tasks (toewijzing van taken)
Veranderingen kunnen langs twee lijnen plaatsvinden: (1) staat de organisatie open voor veranderingen in de manier waarop werkzaamheden worden uitgevoerd en/of (2) sluit de deskundigheid van de medewerkers voldoende aan op hun taken? Het resultaat is een vierkant met vier kwadranten op basis waarvan je verschillende strategieën kunt volgen (zie figuur 3 Taken).


Voorbeeld(1): introduceer praktijkondersteuner bij huisarts of selfservice bij verzekeraar.
Voorbeeld(2): draag administratief werk van specialist over op ondersteunend personeel.

4. The delivery location (servicelocatie)
Veranderingen kunnen langs twee lijnen plaatsvinden: (1) is de informatie- en communicatiebehoefte van klanten en dienstverlener gewijzigd en/of (2) wordt de toegang tot de dienst in meer of mindere mate beperkt door de locatie. Het resultaat is een vierkant met vier kwadranten op basis waarvan je verschillende strategieën kunt volgen. Zie figuur 4 Locatie.


Voorbeeld(1): invoering locatie-onafhankelijk werken voor servicemedewerkers.
Voorbeeld(2): invoering SOS-arts (huisarts aan huis) of e-health diensten.

Betrek de klant erbij
De auteurs bieden met hun Innovatie Framework een praktisch model om te zoeken naar verbetering en vernieuwing van het dienstverleningsproces. En door klanten hierbij proactief te betrekken, wordt de slaagkans ook nog eens vergroot!

Ken jij voorbeelden van spraakmakende diensteninnovaties, dan hoor ik het graag!

Bron: ‘Four Ways to Reinvent Service Delivery’, by Kamalini Ramdas, Elizabeth Teisberg, and Amy L. Tucker, Harvard Business Review 2012. Samengevat in ‘Vier manieren om te  innoveren in de  dienstverlening’, door drs. E. Kerkman, Management Executive, januari/februari 2013, Kluwer Management. De afbeeldingen in dit artikel zijn onder dankzegging aan de auteurs overgenomen uit dit laatste artikel.

Over de auteurs: Kamalini Ramdas is the Deloitte Chair in Innovation and Entrepreneurship and a professor of management science and operations at London Business School. Elizabeth Teisberg is a professor of community and family medicine at the Dartmouth Center for Health Care Delivery Science and at Dartmouth’s Geisel School of Medicine. Amy L. Tucker is an associate professor of medicine at the University of Virginia’s School of Medicine and the director of the UVA Club Red Cardiovascular Clinic for Women.




dinsdag 4 juni 2013

Zakelijke klant in B2B zoekt vertrouwen

Over loyaliteit in B2C markten is veel bekend. Over loyaliteit in B2B veel minder. De vraag die dan oprijst is: wat bepaalt de loyaliteit van een zakelijke klant? Briggs en Grisaffe onderzochten het. Het antwoord laat zich raden, want je kent ongetwijfeld het gezegde 'companies don't buy, people buy'.


Wat maakt zakelijke klanten loyaal?
Briggs en Grisaffe onderzochten in 2009 welke elementen invloed hebben op de loyaliteit van zakelijke klanten in een B2B markt.

Ze keken naar het effect van drie elementen op de loyaliteit van zakelijke klanten in de service-industrie:
- Kwaliteit van dienstverlening
- Economische waarde van dienstverlening
- Vertrouwen in dienstverlener

De resultaten van het onderzoek laten zien dat 'vertrouwen' het grootste effect heeft op de loyaliteit van een zakelijke klant. Daarna volgt ‘economische waarde’. De kwaliteit van de dienstverlening heeft alleen een indirect effect op loyaliteit, via de variabelen ‘economische waarde’ en ‘vertrouwen’.

Vertrouwen is cruciaal
Het vertrouwen van een zakelijke klant in een dienstverlener is dus van cruciaal belang voor succesvolle klantrelaties in een B2B omgeving. De onderzoekers verklaren dit doordat zakelijke klanten (inkopers) vaak niet de eindgebruikers zijn van de dienstverlening. Daardoor zijn zij niet goed in staat om de prijs/kwaliteit verhouding van de dienstverlening goed in te schatten. Ook lopen zij een zeker risico omdat zakelijke klanten (inkopers) vaak voor andere afdelingen inkopen en niet voor henzelf. Hierdoor laten zij zich voornamelijk leiden door het vertrouwen in de dienstverlener.

Klant zoekt online vertrouwen
Dat vertrouwen halen B2B klanten steeds vaker ook uit online reviews. Uit onderzoek van Dimensional Research blijkt dat 90% van de zakelijke klanten aangeeft dat hun inkoopbeslissingen worden beinvloed door positieve online reviews. 86% geeft aan dat negatieve online reviews invloed hebben op hun inkoopbeslissing. Bron: Marketingland.com, 2013.

Veel managers beoordelen de dienstverlener op de kwaliteit van dienstverlening. Die kwaliteit meten zij vaak via klantonderzoeken en service level agreements. Het onderzoek van Briggs en Grisaffe laat echter zien dat in zakelijke markten juist vertrouwen zeer belangrijk is. Managers zouden dus niet alleen de kwaliteit moeten monitoren, maar ook de mate van vertrouwen van klanten in hun dienstverlening. Leveranciers moeten daarnaast alles in het werk te stellen om het vertrouwen van zakelijke klanten te bevorderen. Vertrouwen is namelijk de sleutel tot loyaliteit in de zakelijke dienstensector.

The Two Sides of Buying
Ray Collins heeft het in zijn blog over 'The Two Sides of Buying'. Met aan de ene kant 'The Logical Way to Buy' (thinking, analysis, number and facts, plan and processes, information and data, objective) en aan de andere kant 'The Emotional Way of Buying' (feeling, fast, instinctive and impusive, assumptions and impressions, creativity, imagination, visuals and stories, subjective). Zijn boodschap: rechtvaardig de aanschaf met cijfers en win de klant voor je met emotie. Bron: Customerthink.com, 2013.

Vergroot het vertrouwen
 Het vertrouwen van B2B klanten kan onder meer vergroot worden door:
- een meer persoonlijke benadering (1 op 1, personalisatie).
- klanten meer betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten (co-creatie).
- klanten meer inzicht te geven in doen en laten (transparantie).
- nakomen van afspraken, doen wat je belooft (consistentie in dienstverlening).

Meer weten over het versterken van klantloyaliteit in B2C en B2B markten? Vraag dan het gratis e-book 'Klantloyaliteit in de 21e eeuw' aan.

Bron: Service Performance–Loyalty Intentions Link in a Business-to-Business Context: The Role of Relational Exchange Outcomes and Customer Characteristics, Elten Briggs and Douglas Grisaffe, Journal of Service Research 2010.



zaterdag 1 juni 2013

Klantgerichtheid motiveert medewerkers

Werknemers zijn bereid om zich extra in te zetten als hun organisatie klantgericht is en als ze trots kunnen zijn. Loonsverhogingen en bonussen werken stukken minder stimulerend.


Klantgerichtheid en trots als motivatoren
Dat blijkt uit onderzoek van Adecco onder 1.100 Britse werknemers. In totaal gaf zeker de helft van de respondenten (52%) aan klantgerichtheid en trots als motivator te beschouwen voor het verrichten van extra inspanningen op de werkvloer. Daarbij is het gevoel van zelftrots de sterkste factor, met name bij 45-plussers, evenals het ontvangen van waardering van de baas.

45-plussers doen graag een stapje extra
Vooral 45-plussers zijn bereid om een extra stap te zetten bij de aanwezigheid van zaken als teamwerk, zelfvoldoening en klantenservice. Van deze groep zegt veertig procent ook regelmatig harder te werken dan vereist.

Jongeren kijken vooral naar de poen
Bij jongere werknemers wordt vooral gekeken naar financiële beloningen als motivator, al noemt 40% van hen toch ook zelfvoldoening als belangrijke reden.

Eerder schreef ik op dit blog al over de positieve effecten van medewerkertevredenheid op de klanttevredenheid en winstgevendheid van bedrijven.

‘Dit onderzoek toont aan dat werknemers - naarmate de carrière vordert – hun hoge werkethiek en passie voor hun baan blijven behouden’, concludeert Steven Kirkpatrick, marketingdirecteur bij Adecco, op basis van de resultaten. Zie hier het voordeel van oudere werknemers.

Klantgerichtheid levert dus in meerdere opzichten winst op: betere dienstverlening, meer tevreden medewerkers, meer tevreden en trouwe klanten en meer winst. Wat wil je nog meer?

Bron: HRmagazine.co.uk, Telecommerce.nl, 2012.