dinsdag 30 april 2013

Red de winkel: maak van klanten ambassadeurs

Retailers hebben geen reeel beeld van de werkelijkheid. Ze schatten de loyaliteit en aanbevelingsbereidheid van hun klanten hoger in, dan die in werkelijkheid is. Winkeliers moeten hun klanten beter leren kennen, willen ze klanten kunnen binden en omtoveren tot ware ambassadeurs.


Klanten zijn nog geen ambassadeurs van retailers
Die boodschap staat in het retail sectorrapport ‘Ken uw klant – de kunst van het omarmen en behouden’ van ABN-AMRO. De Net Promotor Score (NPS) is voor non-food retailers is 13 en die van food-retailers slechts 9. Maar retailers overschatten het ambassadeurschap van hun klanten (22 voor non-food en 12 voor food retailers). Ter illustratie: volgens de bedenkers van de NPS hebben de best scorende organisaties zoals eBay, Dell en Amazon een NPS tussen 50 en 80.

Offline winkel
Uit het consumentenonderzoek blijkt dat je het ambassadeurschap van klanten kunt bevorderen door:
- een prettige winkelsfeer.
- een goede klachtenafhandeling.
- deskundige informatie.
- persoonlijke aandacht.

Ook voor food-retailers geldt dat deze aspecten de hoogste correlatie hebben met een hoge mate van aanbevelen. 'Locatie/bereikbaarheid' en ‘laagste prijs’ hebben hier het minste effect op.

Online webshop
Om de NPS van online kopers te verhogen, moet je volgens de onderzoekers vooral focussen op:
- een actueel/vernieuwend aanbod.
- een goede klachtenafhandeling.
- interessante acties en aanbiedingen.

Klantervaringen spelen ene belangrijke rol
Ervaringen van anderen spelen voor consumenten een rol bij zowel de keuze voor de winkel als de keuze voor het product. Voor zowel food als non-food geldt dat deze invloed groter is op de keuze voor de winkel. Voor non-food consumenten hebben ervaringen van anderen voor 31% invloed op de keuze voor een winkel. Voor foodconsumenten ligt deze invloed met 26% iets lager. Consumenten horen deze ervaringen vooral face-to-face van iemand anders en ze lezen ervaringen en reviews van anderen en experts. Dit kan zijn op algemene websites en op de website van de winkel zelf.

Klanten zijn minder loyaal dan gedacht
Op basis van het Loyalty-Distance Model schatten retailers de loyaliteitsstatus van hun klanten duidelijk hoger in dan de werkelijkheid. Vooral foodretailers schatten de klantloyaliteit erg hoog in. Ze verwachten dat 28% van de food-consumenten fanatiek loyaal is en dat nog eens 44% multi-loyaal is. De werkelijkheid is duidelijk anders.

Het grootste verschil wordt veroorzaakt door de groep consumenten die gevangen loyaal zijn in de food-retail. Dit zijn klanten die geen positieve houding hebben, maar wel terugkeren bij een retailer omdat er vaak geen ander alternatief is. Als dit alternatief er wel komt – bijvoorbeeld door een nieuwe concurrent of door een beter aanbod online – is de kans groot dat deze klanten kiezen voor een andere aanbieder. Daar schuilt een groot gevaar voor food-retailers.

Non-food retailers schatten de loyaliteit van hun klanten ook te rooskleurig in. 19% van de non-food retailers verwacht dat hun klanten disloyaal zijn terwijl in werkelijkheid 42% van de non-food consumenten disloyaal gedrag vertonen ten opzichte van de winkel waar ze de laatste keer gekocht hebben.

Zet een andere bril op
In de gehele retail is duidelijk sprake van een verkeerd beeld van de werkelijkheid, aldus de onderzoekers. Er is werk aan de winkel voor retailers om de loyaliteit van hun klanten te verbeteren. En dat begint bij het kennen van uw klant!

Meer weten? Vraag dan het gratis e-book 'Uw klant als ambasadeur' aan over het geheim van succesvolle mond-tot-mondreclme.

Bron: Ken uw klant – de kunst van omarmen en behouden, ABN-ARMO, 2013.



vrijdag 26 april 2013

Wil je een betere reputatie? Betrek je klanten erbij!

Bedrijven met een sterke reputatie presteren beter dan de markt. Ze vinden sneller nieuwe klanten, medewerkers en investeerders en ze houden die ook makkelijker en langer vast. Sterke reputaties zijn vooral in tijden van crisis cruciaal. De ‘Reputation Economy’ is een feit . De vraag die dan opdoemt is ‘hoe kunnen wij onze reputatie versterken?’. Het antwoord is geniaal in al zijn eenvoud: betrek je klanten erbij!




Wat bepaalt uw reputatie?
Uit onderzoek van het gerenommeerde Reputation Institute blijkt dat de reputatie van een organisatie onder klanten en stakeholders bepaald kan worden aan de hand van zeven key-drivers.
 
1.     Products and Services: de organisatie biedt aantrekkelijke producten en diensten, kwalitatief, betrouwbaar en met een goede prijs/kwaliteitverhouding.
2.     Innovation: de organisatie is innovatief, speelt in op actuele ontwikkelen en brengt regelmatig nieuwe producten en diensten op de markt.
3.     Workplace: de organisatie is een voortreffelijk werkgever, heeft uitstekende werknemers en biedt een goed werkklimaat.
4.     Citizinship: de organisatie is maatschappelijk betrokken, steunt goede doelen, spaart het milieu en houdt rekening met de (lokale) gemeenschap.
5.     Governance: de ondernemingen wordt goed bestuurd en het toezicht op het bestuur is goed geregeld. 
6.     Leadership: de organisatie draagt een heldere visie en strategie uit en wordt op inspirerende wijze geleid.
7.     Performance: men is tevreden over de financiële prestaties van het bedrijf, de continuïteit en de (veilige) investeringsmogelijkheden.

Deze key-drivers te samen bepalen de emotionele aantrekkingskracht van een organisatie: men heeft sympathie en achting voor de organisatie en men bewondert en vertrouwt het. Vanuit klantperspectief leidt dat tot een veel hogere koopintentie, meer mond-tot-mondreclame en meer klantloyaliteit.

Kort gezegd bouwen organisaties sterke reputaties door emotionele aantrekkingskracht uit te oefenen. Hiervoor is het nodig dat men zich op overtuigende, oprechte en geloofwaardige wijze presenteert aan klanten en stakeholders. Organisaties moeten op consistente wijze laten zien en duidelijk maken wie ze zijn, wat ze doen en waar ze voor staan. Het veel bejubelde Apple ligt de laatste tijd behoorlijk onder de vuur in de media en zakt dan ook op de lijst van ‘World’s Most Reputable Company 2012’ van de tweede naar de vijfde plaats.

Reclame helpt niet
Nog te vaak proberen organisaties hun reputatie te versterken door fors te investeren in communicatie & PR. De corporate campagnes zijn niet van de buis te slaan en de jaarverslagen worden jaar in en uit steeds glossier.

Maar dat zet weinig zoden aan de dijk. Uit reputatie-onderzoek onder 47.000 consumenten in vijftien landen ('Global CSR RepTrak™ 100') blijkt namelijk dat 83 procent van de mensen de beloftes van bedrijven in marketing en advertenties niet gelooft. En maar 19 procent van de consumenten vertrouwt wat bedrijven zeggen in hun officiële jaarverslagen en rapporten.

Dat zien we terug in het bank- en verzekeringswezen. Dure reclamecampagnes als ‘de bank anno nu’, ‘eerlijk over later’, ‘hoeveel bank wil je hebben’ en ‘groot geworden door klein te blijven’ (SNS!), zetten weinig zoden aan de dijk. Zo is het afgelopen jaar het vertrouwen van consumenten in banken naar 40 procent gedaald en in de financiële dienstverlening als geheel naar 33 procent.

Bedrijven worden steeds meer als maatschappelijke ondernemingen gezien waarbij de reputatie van de organisatie (‘company behind the brand’) een belangrijke rol speelt in het verkrijgen van merkvoorkeur. Simon Sinek zegt het treffend: “People don’t buy for what you do, but why you do it”.

Betrek de klant erbij!
Hoe dan wel? Een voor de hand liggende oplossing om het vertrouwen van klanten en stakeholders terug te winnen, is ze te betrekken bij dat wat je doet. Confusius wist dit al 500 jaar voor Christus: “Tell me and I will forget; show me and I may remember; involve me and I will understand.”

Uit het reputatie-onderzoek blijk dat de key-drivers Producten and Services, Innovation en Citizinship samen voor 46% procent de reputatie van een organisatie bepalen. Dit zijn bij uitstek onderwerpen waarbij een organisatie zijn klanten en stakeholders kan betrekken.

Die nauwere klantbetrokkenheid leidt direct en indirect tot tal van baten. Denk aan betere ideeën en producten, kostenbesparingen en een snellere marktintroductie. Ook worden klantenbinding en klantloyaliteit als vanzelf versterkt met als resultaat minder klantverloop, meer herhaalaankopen en meer merkambassadeurs. Klanten én medewerkers voelen zich meer betrokken en ‘empowered’. Dat geeft ze een goed gevoel en het is goed voor uw reputatie!

Klanten betalen ook graag voor hun betrokkenheid. Onderzoek naar de effecten van co-creatie, crowdsourcing en mass customization tonen aan dat een gevoel van ‘i designed it myself’ de subjectieve waarde van het product doet vergroten evenals de ‘willingness tot pay’ en de aankoopintentie.

Willen klanten dat wel? Ja en of! Zo blijkt uit onderzoek van Insites Consulting dat 45 procent van de ondervraagde consumenten graag meewerkt aan een nieuwe reclamecampagne, wil 53 procent van de consumenten samen met de producent nieuwe producten ontwikkelen, wil 66 procent feedback geven over nieuwe producten en wil maar liefst 80 procent van de internetters een bedrijf helpen met het verbeteren van bestaande producten en diensten.

Kortom, waar wacht je op?

Bronnen:
Reputation Institute, 'Global CSR RepTrak™ 100' en ‘World’s Most Reputable Company 2012’.
Rapport ‘Dutch retail banking’ van GFK en Roland Berger.
Boek ‘Klant in de driver’s seat’, van Sjors van Leeuwen.





donderdag 25 april 2013

Klant centraal en Innovatie toptrends in 2013

Uit onderzoek van Berenschot blijkt dat klantgericht ondernemen en innovatie dé toptrends zijn in 2013. Er is alleen één groot probleem: bestuurders en topmanagers hebben de grootste moeite om de juiste strategische keuzes te maken.


Klant centraal is dé marketingtrend voor 2013
Dat blijkt uit het tiende ‘Marketingtrendonderzoek’ van Berenschot waaraan meer dan 350 marketeers deelnamen. Hoewel het beeld per sector enorm verschilt, zullen alle marketeers een spade dieper moeten gaan om de klant echt te verleiden.

De top-5 marketingtrends volgens marketeers:
1. Klant centraal (48%)
2. Social media (45%)
3. Authenticiteit (39%)
4. Innovatie en ideegeneratie (32%)
5. Storytelling (29%)

In de top 10 staan verder naast ‘mobile marketing’, ‘samenwerking’ en ‘MVO’ nog twee nieuwe onderwerpen: ‘conversie’ en ‘transparantie’.  “In een krimpende markt met toenemende concurrentie willen klanten steeds meer voor minder geld. Door een hechtere relatie met hun klanten te bewerkstelligen, proberen marketeers switchgedrag te voorkomen”, aldus de onderzoekers van Berenschot. De top-10 verschilt trouwens sterk per sector.

Onderzoek: 52% snelst groeiende bedrijven verhoogt marketingbudget in 2013
In 2013 is voor 74 procent van de snelst groeiende en meest innovatieve bedrijven, klantgerichtheid het meest belangrijke speerpunt. Dat blijkt uit onderzoek van onderzoeksbureau Magis Marketing & Research. In dit rapport zijn bedrijven uit de FD Gazellen top 100 en Syntens MKB Innovatie Top 100 ondervraagd. Ruim vijftig procent van de respondenten verhoogt dit jaar zijn marketingbudget. Hierbij wordt vooral in gezet op sociale media en klantcontact.

Nieuwe businessmodellen strategische uitdaging voor 2013
Nederlandse ondernemingen blijven naarstig op zoek naar nieuwe businessmodellen. Ondernemers en bestuurders zoeken hierin de oplossing voor de teruglopende omzetten en rendementen. Ook probeert men door nieuwe businessmodellen te ontkomen aan de ‘ouderwetse' prijsconcurrentie, die als hevig wordt ervaren.

Dat blijkt uit het onderzoek ‘Strategy Trends 2013’. In totaal hebben dit jaar 331 Nederlandse ondernemers en bestuurders deelgenomen aan het onderzoek. Zij vormen een brede afspiegeling van het Nederlandse bedrijfsleven.

De top-5 strategische issues voor 2013–2014 zijn:
1. Nieuwe businessmodellen (31%)
2. Prijsconcurrentie (26%)
3. Innovatie, R&D (26%)
4. Human capital (23%)
5. Allianties in de bedrijfsketen (21%)

De top-5 keuzes voor onderscheidend vermogen in 2013-2014 zijn:
1. Kwaliteit van product/dienst (45%)
2. Service (35%)
3. Focus op klantsegment (34%)
4. Innovatie (30%)
5. Maatwerk (28%)

Moeite met maken van strategische keuzes
Hoewel de marketing- en strategietrends helder zijn, hebben organisaties grote moeite met het maken van echte keuzes omdat men geen duidelijk beeld heeft van de toekomst.

Deze onzekerheid houdt de strategievorming van ondernemingen ook in 2013 in de greep. Zie figuur. Strategievorming dreigt ‘op slot' te raken, want ondernemingen geven aan dat zaken veelal bij het oude worden gelaten, dat het lastig is echte keuzes te maken en dat waar keuzes gemaakt worden, het lastig is om deze in actie om te zetten. Kortom, ondernemers weten het niet meer.


Deze verstarring heeft volgens de onderzoekers echter ook een positief effect, namelijk dat bedrijven zich meer gaan oriënteren op hun omgeving in de eigen zoektocht naar hoop en houvast. De klant wordt een belangrijker richtpunt, door focus op klantsegmenten en door meer aandacht voor maatwerk. Ketenpartners komen meer in beeld door fors grotere aandacht voor allianties in de bedrijfsketen en door vaker belang te hechten aan co-makership.

Belang van portfoliomanagement neemt toe
Prijsdruk, minder volumegarantie, toenemende concurrentie van nieuwe en bestaande aanbieders en transparantie over kwaliteit vormen de nieuwe context. Binnen dat veranderende speelveld moeten zorginstellingen zich staande houden en kansen herkennen én aangrijpen. Uit de eerste resultaten van de door zorginstellingen ingevulde BDO Quickscan Marktwerking, blijkt dat bijna 80 procent van de zorginstellingen nog onvoldoende is voorbereid op deze transitie. In combinatie met onzekerheid rond regelgeving zorgt dit voor grote continuïteitsrisico’s. Het formuleren van een heldere strategie en visie wordt bemoeilijkt door het gebrek aan inzicht in kosten en opbrengsten per zorgproduct. Zonder dat inzicht is er onvoldoende basis voor een gedegen bedrijfseconomische analyse en is adequaat portfoliomanagement onmogelijk. In deze fase naar meer marktwerking is dit spelen met vuur.
Bron: BDO.nl, maart 2013.

Herken jij de hiervoor geschetste strategische 'houdgreep'?

Wendbaarheid en verandervermogen
Bedrijven en instellingen zullen er aan moeten wennen dat de wereld continue in beweging is. Het zal niet meer rustig worden. Het uitstellen van strategische keuzes kan dan ook funest uitpakken. Organisaties zullen wendbaarder moeten worden en moeten werken aan hun verandervermogen om te kunnen overleven. Belangrijk daarbij is dat organisaties uitgaan van hun eigen visie en kracht en niet alleen maar kijken naar wat anderen (gaan) doen.

Bron: Onderzoeken Marketingtrends 2013 en Strategy Trends 2013 van Berenschot en artikel op CustomerTalk.nl, maart 2013.




dinsdag 23 april 2013

Klanten houden niet van wachten: doe er iets aan!

Niemand vindt wachten leuk. Bij de dokter, op het vliegveld, in het pretpark, op het station, bij het postkantoor, het bankfiliaal, de notaris, in de file en ga zo maar door. We wachten 607 dagen in ons leven. Mensen voelen zich, op ziek zijn na, het ongelukkigst als ze moeten wachten. Klanten te lang laten wachten kost omzet en levert ontevreden klanten op. Wat kunnen dienstverleners daar aan doen?


Klanten investeren in vier soorten tijden
De totale tijd die klanten investeren in een dienst, kan in vier groepen worden ingedeeld: reistijd, wachttijd, procestijd en verblijfstijd (zie figuur).


Uit onderzoek blijkt we vooral tijd kwijt zijn met reizen (vandaar dat telewerken twintig jaar geleden al hip was) en 'rondhangen'. Klanten brengen in totaal de helft van de tijd (wachttijd plus verblijfstijd) door bij de dienstverlener. De kwaliteit van die verblijfsomgeving is dan ook cruciaal voor de kwaliteitsperceptie door de klant.

Nederlander wacht 607 dagen in zijn leven
We wachten op de bus, in de wachtkamer van de dokter, op het openen van een website en op een belangrijk telefoontje. Iedereen moet wel eens wachten, maar hoeveel tijd neemt dat nou eigenlijk in beslag? Het laatste uitgebreide onderzoek dat hier naar is gedaan, dateert uit 1993. Daaruit bleek dat we in Nederland gemiddeld een halfuur per dag wachten. Het meest doen we dat in winkels (zoals aan de kassa in een supermarkt) en in het verkeer (in files en op bussen of treinen). Dat we daar het meeste wachten, houdt niet meteen in dat we daar ook het langste wachten. De langste wachttijd gaat namelijk op aan het wachten bij afspraken. Denk bijvoorbeeld aan een afspraak bij de dokter, kapper, adviseur of (zaken)partner. Overigens lijkt een half uur per dag misschien niet lang. Maar tel dat maar eens bij elkaar op. Op een heel jaar (365 dagen) kom je dan toch tot 10.950 minuten ofwel 182 uur. Iemand die tachtig jaar is geworden, heeft in zijn leven dan 80x182 = 14560 uur gewacht. En dat zijn toch 607 dagen! (bron: wegwijslezer.nl, 2013).

Het begint met procesinnovatie
Wachten doen we vaak, maar vinden we in het algemeen niet leuk. Het kost omzet en levert ontevreden klanten op. De hoogste tijd om er iets aan te doen. Dat kan allereerst door te innoveren in dienstverlening. Waarom lopen de processen zoals ze lopen? Kunnen we de klant niet opzoeken (Carglass, SOS-arts), selfservice inzetten (internetbankieren, incheckbalie Schiphol), communicatie via nieuwe media laten lopen (emaildokter, Twitter spreekuur, sms-reminder), de procescapaciteit vergroten (invoeren groepsspreekuren, 'fast lanes'), etc. etc. Als het 'wachten' niet helemaal uitgebannen kan worden, is de tweede oplossing zorgen voor een positievere wachttijdbeleving.

Zorg voor een positieve wachttijdbeleving
Vijf belangrijke tips voor het realiseren van een positieve wachttijdbeleving bij klanten:

1. Kijk waar je binnen het totale dienstverleningsproces het wachten kunt elimineren. Inzet van extra personeel, ‘fast lanes’ of self-service versnelt het dienstverleningsproces, verkort de objectieve wachttijd en verhoogt vooral bij ervaren klanten het gevoel van controle. Als dat niet lukt, zorg dan dat de wachttijd op acceptabel niveau is en blijft. Niet te lang, maar soms ook niet te kort. Soms kan wachten ook waarde toevoegen. Denk aan het wachten bij een rollercoaster in een pretpark. De spanning wordt opgebouwd, iedere keer als de rollercoaster langs flitst.

2. Toon begrip voor de wachtergernis van de klant en laat zien dat je er alles aan doet om de wachttijd te verkorten en/of te veraangenamen. Zorg voor duidelijke en eerlijke informatie en neem de emoties van de klant serieus. Als de klant dat ervaart lijkt de wachttijd voor de klant veel acceptabeler te zijn. Hoe beter een klant weet waar hij aan toe is en hoe meer activiteiten een klant kan ondernemen tijdens het wachten, des te beter wordt de wachtervaring beoordeeld.

4. Zorg dat de klant een gevoel van ‘controle’ heeft. Dit geldt vooral bij ‘functionele diensten’ waarbij de klanten de dienst snel en doelgericht willen afnemen. Denk aan het verlengen van een paspoort, de jaarlijkse tandartscontrole, het afrekenen in een supermarkt of het inchecken op Schiphol. In dit soort situaties wordt wachten als vervelender ervaren, willen klanten op de hoogte gehouden worden en wil men niet te veel afgeleid worden. De belangrijkste maatregel om de wachttijdperceptie positief te beïnvloeden is het bieden van actuele, duidelijke en betrouwbare informatie. Daarom heeft Schiphol de loopafstanden naar de gates op de informatieborden gezet.  Eerst moet de stress worden weggenomen, pas daarna kan de klant zich ontspannen.

5. Zorg voor positieve emoties. Veraangenaam het wachten door bijvoorbeeld architectuur, inrichting, comfort (draadloos internet, koffiebar), vormgeving, muziek, geur en infotainment via bijvoorbeeld tv-screens . Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat winkels meer omzet genereren met de juiste muziek op de achtergrond. Het St. Elizabeth ziekenhuis gebruikt citrusgeuren om het wachten in wachtruimtes te veraangenamen. Dit aspect speelt vooral een belangrijke rol bij ‘recreatieve diensten’ waarbij het plezier van de dienst juist belangrijker is dan het nut. Voor de klant is het genieten dan belangrijker dan efficiency. Denk aan het wachten bij een attractie in een pretpark of het ‘pauzeren’ bij het bezoeken van een museum.

En dan maar hopen dat je vriendelijk te woord wordt gestaan als je eindelijk aan de beurt bent. Want dat is geen wet van 'meden en perzen'. Zo blijkt uit het retailonderzoek 'Ken uw klant' van ABN-Amro dat meer dan 25% van de shoppers niet begroet wordt door winkeliers....

Persoonlijke en vriendelijke behandeling belangrijkst bij dienstverlening
Klanten vinden een persoonlijke en vriendelijke behandeling het belangrijkste onderdeel van dienstverlening. Dat blijkt uit onderzoek van beoordelingensite Preferenso.nl. Zij vergeleek 1.150 service reviews op hun website en daaruit distilleerden ze de belangrijkste factoren volgens de consument:
- Persoonlijke en vriendelijke behandeling (26%)
- Helderheid en het nakomen van afspraken (21%)
- Betrouwbaarheid en denken aan belang van de klant (13%)
- Snelle bediening (13%) 
- Iets extra’s doen (11%) 
- Probleem direct oplossen (10%) 
- Een reactie (6%)

Peak end!
Zorg vooral voor een positief sluitstuk, een zogeheten 'peak-end'. Want klanten herinneren zich over het algemeen maar twee dingen (1) iets heel negatiefs of heel positiefs tijdens de 'klantreis' en (2) de laatste ervaring. Vooral dat tweede punt is van belang. Zorg dan ook dat klanten met een positieve emotie vertrekken c.q. afscheid nemen. Daarom organiseert Landal Greenparks een aantrekkelijk vertrekontbijt om het wachten bij het uitchecken te minimaliseren en te veraangenamen. Disney vervoert bezoekers na een lange inspannende dag met een busje naar hun geparkeerde auto. Toyota belt klanten na hun eerste APK-keuring of alles naar wens is gegaan. Bookings stuurt bloemen naar klanten die niet tevreden waren en een klacht indienen, etc.

Wachten is (meestal) voor niemand goed
Wachten is niet alleen voor de klant vervelend, maar ook ongunstig voor het bedrijf. Want als klanten wachten besteden ze niets en ervaren ze negatieve gevoelens (die men via negatieve mond-tot-mondreclame verspreid). Beide leiden tot minder omzet.

Kortom, hoe staat het met de wachttijdbeleving van jouw klanten? En wat heb jij gedaan om de wachttijden te verkorten en de wachttijdbeleving te verbeteren? Ik hoor het graag!

Bron: Artikel ‘Aangenamer wachten – Over de psychologie van de wachtende klant’, Marketing Tribune, maart 2013. Retailrapport 'Ken uw klant' van ABN-Amro, artikel Customer Talk, maart 3013.



zondag 21 april 2013

Energiebedrijven doen aan klantenbinding

Energiebedrijven doen succesvol aan klantenbinding. Maar wel op een heel vreemde manier. Want 75 procent van de Nederlanders die wil overstappen naar een andere energieleverancier, doet dat niet vanwege de onduidelijke en onbegrijpelijke informatie. Dat levert onzekerheid op en resulteert in 'blijf zitten waar je zit'.


75 procent wil overstappen, maar doet het niet
Drie op de vier Nederlanders die zeggen dat ze de komende twee jaar gaan overstappen naar een andere energieleverancier, doen dat uiteindelijk toch niet omdat ze de informatie van energieleveranciers onduidelijk en onbegrijpelijk vinden. Daardoor lopen deze consumenten een besparing mis tot 400 euro per jaar.
Dat blijkt uit een rapportage van de Autoriteit Consument en Markt over Marktwerking en Consumentenvertrouwen (ACM) in de energiemarkt in de tweede helft van 2012.

Toyota is meest klantgerichte bedrijf van Nederland
Misschien kunnen energiebedrijven nog iets leren van Toyota. Toyota Nederland is uitgeroepen tot het meest aanbevolen en klantgerichte bedrijf van Nederland. In Wassenaar ontving woensdagavond de Toyota-organisatie als geheel de overall Customer Centric DNA Award (CCDNA) 2013 voor meest klantgerichte organisatie. In de sector automotive won Toyota deze titel voor de derde keer op rij. Winnaars in andere categorieën waren Lidl (supermarkt), Hema (retailer), Bol.com (online retailer), IZA (zorgverzekeraar), KPN (telecomaanbieder), Tridosbank (bank) en XS4ALL (Triple play providers).

Consument onderschat besparingsmogelijkheden
In 2012 stapte 12,6% van de consumenten over naar een andere energieleverancier van elektriciteit. Voor gas was dit 12,3%. Dat de overstappercentages niet nog veel hoger zijn, komt volgens het onderzoek ook omdat consumenten nog steeds onderschatten welke besparing ze kunnen behalen met een overstap naar een andere energieleverancier. Desgevraagd schatten consumenten in dat de kostenbesparing bij een overstap hen gemiddeld 89 euro zal opleveren. Als ze gevraagd worden bij welke besparing ze een overstap de moeite waard vinden, noemen ze een besparing van 175 euro per jaar.

37% van de consumenten zegt binnen twee jaar een overstap te maken. ACM stelt vast dat de informatie die energieleveranciers over hun producten geven in de ogen van consumenten veel te wensen over laat. Bijna een kwart van de consumenten vindt de informatie van energiebedrijven onbetrouwbaar tot zeer onbetrouwbaar. ACM maakt met de branche van energieleveranciers afspraken om de informatievoorziening te verbeteren.

Drie manieren voor klantenbinding
Organisaties kunnen op drie niveaus de klantenbinding beïnvloeden:

1. Het eerste niveau is het realiseren van een financiële binding. Die komt tot stand doordat consumenten er financieel voordeel bij hebben om klant te zijn. Denk aan prijskortingen en beloningen via bijvoorbeeld loyaliteitsprogramma’s.

2. Het tweede niveau is het realiseren van een sociale binding. Dit is een vorm van emotionele binding die te maken heeft met de wijze waarop de organisatie en zijn merken communiceren met klanten. Steeds vaker worden hiervoor online communities en fanprogramma’s ingezet. Bedrijven als Apple, Nike en Heineken zijn hier erg succesvol mee.

3. Het derde niveau is de structurele binding. Dit is een vorm van binding die direct te maken heeft met de levering van producten en diensten. Instrumenten hiervoor zijn abonnementen, contracten, ‘customized products’, insourcing van bedrijfsprocessen, koppelen van informatiesystemen of vervelende of kostbare overstapprocedures.

Energiebedrijven kiezen blijkbaar voor een structurele klantenbinding door onduidelijke en onbegrijpelijke informatie....Wat een mooi wereld!

Meer weten over klantenbinding en klantloyaliteit? Vraag dan het gratis e-book aan over 'Klantloyaliteit in de 21e eeuw'.



vrijdag 19 april 2013

Klanten worden NIET blij van nog meer keuze

Veel aanbieders zijn geneigd om hun productassortiment voortdurend uit te breiden. Maar dat is vaak niet slim. Te veel keuze leidt namelijk tot keuzestress bij potentiele kopers. Met als gevolg dat klanten minder snel kiezen en minder tevreden zijn. Kortom, ‘more is less’. Maar hoe zit dat precies?


Aanbod in overvloed
Er zijn aanbieders, merken en producten in overvloed. Een gemiddelde supermarkt heeft al snel zo’n 20.000 producten. Begin jaren 70 waren er in de USA 140 automodellen, eind jaren negentig waren het er al 260. Het aantal frisdrankmerken steeg in die periode van 20 naar 87, het aantal tijdschriften van 339 naar 700 en het aantal soorten Colgate tandpasta van 2 naar 17. In Europa en Nederland is het niet veel anders.

Keuzevrijheid maakt niet (altijd) gelukkig
Kortom, we leven in een wereld van overvloed. Een wereld waarin wij (overheid, bedrijfsleven, burgers en consumenten) denken dat meer keuze per definitie leidt tot meer vrijheid, en dat vrijheid leidt tot een stijging in welvaart en geluk. Helaas is dat maar tot op zekere (beperkte) hoogte waar. Want uit een groot aantal psychologische onderzoeken blijkt dat een overmaat aan keuze, een negatieve invloed heeft op ons geluksgevoel. Met andere woorden: te veel keuze leidt tot klantontevredenheid. 

The Paradox of Choices
Professor Barry Schwartz heeft over dit ‘keuzevraagstuk’ een interessant en vermakelijk boek geschreven genaamd: ‘The Paradox of Choice: why more is less’.


Maximizers
Volgens Schwartz zijn er twee verschillende typen mensen: de zogenaamde Maximizers en de Satisfiers. De eerste groep mensen zal altijd de best mogelijke optie willen kiezen en daardoor alle mogelijke informatie tot zich nemen. Dit gedrag kost een hoop tijd, en leidt vaak tot knagende twijfel achteraf omdat men zich altijd blijft afvragen of er geen betere keus gemaakt had kunnen worden.

Satisfiers
Satisficers daarentegen gaan voor de keuze die ‘goed genoeg’ is. Zij hebben een bepaalde standaard waaraan het product of de dienst moet voldoen en zodra deze standaard bereikt is gaan ze ervoor. Deze mensen zijn over het algemeen gelukkiger met hun keuze en zijn minder tijd kwijt met kiezen, waardoor ze van die overgebleven tijd andere leuke dingen kunnen doen.

Keuzestress maakt ongelukkiger
Professor Barry Schwartz stelt dat mensen ongelukkiger worden, naarmate het aantal keuzemogelijkheden toeneemt. Zijn bevindingen zijn gebaseerd op een groot aantal psychologische onderzoeken uit verschillende sectoren. Maar waarom heeft een overmaat aan keuze een negatieve invloed? Schwartz beschrijft in zijn boek twee fundamentele oorzaken:

  • Te veel keuze verlamt ons: meer keuze maakt het niet eenvoudiger om de juiste optie te kiezen, maar juist lastiger. Hoe meer keuze, des te groter de kans dat we niet (kunnen) kiezen. Robert Cialdini beschrijft in zijn bestseller boek ‘Invloed’ verschillende testen, zoals een waarbij klanten de ene keer de keuze uit 14 soorten jam hadden en een andere keer de keuze uit maar 4 soorten jam. Je raadt het al! In de situatie waarin mensen konden kiezen uit 4 soorten jam, werd er veel meer van verkocht. 
  • Te veel keuze leidt tot ontevredenheid: ook al zijn we wél in staat om een keuze te maken, dan zorgt de overmaat aan keuze er alsnog voor dat we minder tevreden zijn met de keuze die we hebben gemaakt. Dit principe wordt door Schwartz beschreven als ‘The Leaking Principle’. De reden hiervoor is dat we ons makkelijker kunnen voorstellen dat een andere keuze wellicht beter was geweest. In andere woorden, zelfs nadat de keuze gemaakt is, blijven we ons afvragen of we wel de juiste keuze hebben gemaakt.

Wat is veel keuze?
In de literatuur worden gemiddeld 7 keuzemogelijkheden aangezien als een klein aantal keuzemogelijkheden en gemiddeld 34 keuzemogelijkheden als een groot aantal. Of er sprake is van te veel keuze hangt sterk af van de situatie: of het goederen of diensten betreft, het type product, het aantal opties, de gelijkheid of vergelijkbaarheid van opties, de voorkeuren en het belang van de consument, etc. Omdat diensten moeilijker te vergelijken zijn dan tastbare producten, is het verstandig het aantal keuzemogelijkheden bij diensten lager te houden dan bij producten. Vooral dienstverleners doen er goed aan om het aantal keuzemogelijkheden te beperken om het gevoel van onzekerheid en risico bij de koper weg te nemen. Er zijn situaties dat consumenten een groter aantal keuzemogelijkheden op prijs stellen  De vraag is wanneer meer keuze, tot keuzestress gaat leiden en dus te veel keuze wordt?

Meer keuze leidt tot slechtere beslissingen
Te veel keuze kan niet alleen tot verlamming of ontevredenheid leiden, maar ook tot slechtere beslissingen. Schwartz licht dit toe aan de hand van een datingvoorbeeld. Voor een speeddating sessie worden de deelnemers gevraagd om aan te geven welke kenmerken zij zoeken in een partner. De deelnemers antwoorden met: mijn man/vrouw moet intelligent, knap, aardig, lief, gevoelig en ga zo maar door zijn. Stel je voor dat je 12 verschillende personen binnen enkele minuten moet analyseren op basis van deze attributen. Om toch tot een beslissing te komen, gebruiken mensen een strategie om dit proces te vereenvoudigen. Dit leidt ertoe dat deelnemers hun partner kiezen op basis van hun uiterlijk. [Met andere woorden: men probeert de keuzestress te ontlopen door het keuzeproces te vereenvoudigen.] Vervolgens worden ze de volgende ochtend wakker en hebben spijt van hun beslissing. Het vereenvoudigen van de beslissing leidt dus niet altijd tot het gewenste resultaat.

Ontlopen van keuzestress
Als mensen te veel of te ingewikkelde keuzes hebben, kiest men niet. Dit is al in diverse onderzoeken aangetoond, lees bijvoorbeeld ook het boek 'Invloed' van Robert Cialdini. Een te groot productassortiment leidt dus niet automatisch tot meer, maar vaak eerder tot minder verkoop. En te ingewikkelde producten zorgen ervoor dat mensen op hun plek blijven, omdat ze de consequenties van hun keuze (en overstap) niet kunnen overzien.

In 2007 is dit effect ook beschreven door de heren van Doorn, de Koster en Verheul in hun onderzoeksnotitie 'Keuzestress – Over de sociale inbedding van individuele keuzes'. Uit hun onderzoek blijkt dat jongeren keuzestress bij alledaagse keuzes op 3 manieren ondervangen.

1. Bij een keuze over zaken die men oninteressant of onbelangrijk vindt, kiest men NIET of men besteed er zo weinig mogelijk tijd aan. Denk aan de keuze voor een energieleverancier of zorgverzekeraar (ja, u leest het goed, dat vinden jongeren niet interessant en niet belangrijk).

2. Bij de keuze over zaken die raken aan de identiteit, kiest men ZELF voor die oplossingen die aansluiten op de persoonlijke leefstijl. Denk aan keuzes op het gebied van vakantie, kleding, culturele participatie, etc. Aan de ene kant vindt men het belangrijk dat de keuze aansluit bij de eigen, als uniek en strikt persoonlijk ervaren leefstijl. Maar zo bijzonder origineel zijn dit soort keuzes ook weer niet, want men conformeert zich daarbij (onbewust) graag aan de groep waartoe men behoort of wil bijhoren. De paradox van het “collectief individualisme” (Leestip: De Ultieme Kudde van Mark Earls.)

3. Bij de keuze over praktische zaken varen respondenten blind op het advies van ANDEREN zoals vrienden en familie. Hiermee reduceren ze de complexiteit en maken ze keuze eenvoudiger.

Independer.nl houdt met deze inzichten rekening bij hun nieuwe marketingstrategie, die gericht is op het aantrekken van de nieuwe doelgroep 'gemakszoekers'. Om deze gemaksconsumenten over de streep te trekken en keuzestress (die er niet is, want mensen ontlopen die stress) te vermijden, laat Independer.nl voortaan direct de Top 3 Beste Keus zien. Met als doel: meer gemak, eenvoud en een lagere aankoopdrempel voor de consument.

Inderdaad, meer is (vaak) minder
Algemene conclusie: keuze is goed, tot je er teveel van hebt. Wanneer mensen teveel keuzemogelijkheden hebben, kiezen ze er soms voor om dan maar helemaal geen keuze te maken. Of men probeert de keuzestress (onbewust) te verminderen door het keuzeproces te vereenvoudigen wat tot slechtere beslissingen en/of ontevreden gevoelens kan leidend. Let dus goed op hoeveel keuzemogelijkheden je de klant biedt en in welke situatie.

In Nederland is verzekeringen-vergelijker Independer aanhanger van het gedachtegoed van Barry Schwartz. Ze proberen doelgericht de keuzestress van websitebezoekers te beperken door bezoekers altijd maar 3 best passende verzekeringen voor te schotelen. Met een muisklik kun je vervolgens de achterliggende details raadplegen. Volgens oprichter Edmond Hilhorst een van de succesfactoren van het in 1999 opgerichte Independer.nl.

Ik hoor graag jouw ervaringen met keuzestress en het ontlopen daarvan!

Bron: The Paradox of Choice: why more is less van Berry Schwarts, Invloed van Robert Cialdini. Artikel in Clou over Independer, april 2013.




maandag 15 april 2013

Europese consument staat open voor nieuwe producten, maar wil er niet voor betalen

Uit wereldwijd onderzoek van Nielsen blijkt dat de meeste Europeanen het liefst een nieuw product kopen van een bekend merk en dat men wacht tot het product zich bewezen heeft. Ruim een kwart van de Europeanen wil voor een nieuw product niet extra betalen.

Europese consument is zuinig
Onderzoek van Nielsen onder 29 duizend internetgebruikers (respondenten) in 52 landen laat het volgende beeld zien. Met tussen haakjes de scores van de Europese respondenten.

- Ik stel het op prijs als fabrikanten nieuwe productopties aanbieden (62%).
- Ik koop liever een nieuw product van bekend merk dan van onbekend merk (60%).
- Ik wacht met kopen van een nieuw product totdat het zich bewezen heeft (58%).
- Ik ben bereid om voor een nieuw product van merk te veranderen (56%).
- Ik koop probeer minder snel een nieuw product door de economische crisis (45%).
- Ik koop liever een nieuw product van een lokaal merk dan een wereldmerk (41%).
- Ik ben bereid meer te betalen (premium price) voor een nieuw product (28%).

Kortom, de Europese consument staat open voor nieuwe, bewezen producten, het liefst van een bekend merk en men wil er maar beperkt extra voor betalen. Nielsen definieert een nieuw product als ‘any product not purchased in the past’.

Culturele verschillen
Tussen de respondenten in Europa, Noord-Amerika, Latijns-Amerika, Midden Oosten/Afrika en Azië-Pacific zijn grote verschillen. Zo koopt men in Latijns-Amerika nieuwe producten het liefst bij een  bekende aanbieder (72%) terwijl dat in Azië-Pacific veel minder is (56%). Ander voorbeeld: In Latijns-Amerika betaalt men graag iets meer voor een nieuw product (56%), terwijl Europeanen daartoe veel minder bereid zijn (28%). Ook interessant: In Europa veranderen ze sneller van merk (56%) als het gaat om het kopen van een nieuw product dan in Azië-Pacific (45%). Opvallend is dat Europa en Noord-Amerika op bijna alle punten min of meer gelijk scoren.

Promoten en verkopen
Om het nieuwe product bekend te maken kun je een heel scala van marketinginstrumenten inzetten. Denk aan traditioneel adverteren, mond-tot-mondreclame, internet en mobiel. In het onderzoek van Nielsen geven consumenten aan dat de kans op het kopen van een nieuw product het grootst is wanneer ze van het nieuwe product gehoord hebben van/via:

- Familie en vrienden (77%)
- In winkel gezien (72%)
- Gratis sample (70%)
- Zoeken via internet (67%)
- Advies van expert (66%)
- TV reclame (59%)
- Website merk/fabrikant (55%)
- Tips op het werk (55%)
- Krant of tijdschrift (54%)
- Artikel op website (53%)

In de praktijk moeten aanbieders een multi-media mix inzetten om de doelgroep te bereiken. De mix aan instrumenten en boodschappen hangt sterk af van de doelgroep, de productcategorie, het beschikbare budget, etc.

Verder blijkt uit het onderzoek dat consumenten vervolgens in veel gevallen internet en social media gebruiken om het nieuwe product daadwerkelijk te kopen. Daarbij speelt mond-tot-mondreclame in de vorm van reviews, ratings en communities een steeds grotere rol. In Europa gebruikt men internet en social media het meest om elektronica te kopen (75%) en het minst voor het kopen van voedsel/eten (43%).

Uniek en relevant
Ook Nielsen geeft aan dat het bieden van een onderscheidend product met relevant klantvoordeel een kritieke succesfactor is. Voor het ontwikkelen van innovatieve producten hebben ze vijf tips:

1. Combineer productvoordelen van producten uit verschillende categorieën tot een nieuwe waardepropositie.
2. Elimineer historisch gegroeide obstakels, drempels en of/of-compromissen in bestaande producten.
3. Maak het product toegankelijk voor een bredere markt door het bijvoorbeeld te vereenvoudigen en goedkoper te maken.
4. Ontwerp een nieuwe manier van verpakken en distribueren van het product.
5. Gebruik bestaande merkplatforms om actief te worden in nieuwe productcategorieën en nieuwe vormen van gebruik.

Succesfactoren voor innovatie
Volgens Nielsen is er een groot aantal factoren die het succes of falen van een nieuw product bepalen. Zij hebben dat weergegeven in hun ‘Factors For Success Framework’.


Nielsen concludeert in zijn rapport: “There is no one-size-fits-all approach to successfully developing and marketing a compelling new product. By focusing on unmet needs, creating a distinct solution, and developing a market-ready offer, marketers and manufacturers will create the best opportunity to ensure their product delivers on core demand insight and is ultimately adopted by consumers. However, ensuring consumers are aware of the product and can find it on store shelves is just as critical as coming up with that winning new product idea.”

Daar sluit ik mij helemaal bij aan. Meer weten over de belangrijkste succes- en faalfactoren? Lees dan het boek Innovatie Blunders.

Bron: The Nielsen Global Survey of New Product Purchase Sentiment, Januarie 2013, Nielsen.com.Nielsen levert wereldwijd al meer dan tachtig jaar marktinformatie en marktonderzoek.




vrijdag 12 april 2013

Boek Innovatie Blunders is uit met 25 manieren om het beter te doen

Mijn nieuwe boek Innovatie Blunders is uit. Het beschrijft niet alleen de grootste innovatieblunders van de afgelopen decennia, maar vooral 25 manieren om het beter te doen.


25 faalfactoren en 25 manieren om het beter te doen
Innovatie is ‘hot’! Want innovatie is nodig om de economische crisis te kunnen overleven, de continuïteit te kunnen waarborgen en weer te kunnen groeien. Dat geldt niet alleen voor de BV Nederland, maar ook voor bedrijven, organisaties en instellingen. Ongeacht in welke branche men opereert en ongeacht hoe groot of klein men is.

Maar innoveren is hartstikke moeilijk! Dat blijkt wel uit de praktijk. Nog steeds mislukt een groot deel van alle nieuwe producten en diensten. Op het innovatiekerkhof liggen meer producten en diensten dan wij ooit kunnen bevatten.

Voor mij alle reden om 25 belangrijke succes- en faalfactoren voor de lezer op een rij te zetten. Dit boek heb ik dan ook geschreven voor eenieder die geïnteresseerd is in het onderwerp innovatie of daar vanuit zijn werk mee te maken heeft. Het is een praktisch en vlot geschreven boek(je) geworden.

De inhoudsopgave van het boek

Voorwoord
Het Innovatiekerkhof

1. Vasthouden aan het bekende
2. Innovatie als bijbaan
3. Falend leiderschap
4. Strategische mismatch
5. Te snel willen scoren
6. Te laat op de markt
7. Creativiteit gaat voor doelgerichtheid
8. Zelf het wiel uitvinden
9. Vertrouwen op marktonderzoek
10. De klant niet betrekken
11. Oplossingen verwarren met klantbehoeften
12. Te weinig klantvoordeel
13. Weerstand tegen verandering
14. Product of dienst is te moeilijk
15. Probeerbaarheid is slecht
16. Product of dienst werkt niet
17. Verkeerde prijs
18. Verkeerde timing
19. Vergissen in doelgroep
20. Vergissen in aankoopmotivatie
21. Kritieke massa blijft te lang uit
22. ‘One size fits all’ aanpak
23. Te weinig budget of verkeerd verdienmodel
24. Gebrekkige voorbereiding
25. Mismanagement en grenzeloos optimisme

Alle take away’s op een rij
Innovatie Scorecard
Innovatiedilemma’s
Bronnen en leestips
Over de auteur

Meer informatie en bestellen
Het boek Innovatie Blunders is te bestellen op Managementboek.nl.

Veel leesplezier en ik ben benieuwd naar je reactie!



donderdag 11 april 2013

Interview over innovatie, ondernemen en ICT met Sjors van Leeuwen

Wie innoveert die blijft! Een boeiend interview in ICTmagazine met Sjors van Leeuwen en drie andere schrijvers over innovatie, ondernemen en ICT.


Innovatie, ondernemen en ICT
Remmen bestaande bedrijfsstructuren de innovatie niet te sterk af? Is ICT aanjager van, breekijzer voor, of juist ondersteuner van innovatie? Over deze en aanverwante vragen sprak ICT Magazine met vier auteurs (waaronder ondergetekende) van recente boeken over innovatie.  Hun reacties leverden buitengewoon boeiende zienswijzen op. De digitale versie van het interview is te lezen op ISSU.

Publicatie op ISSUU 

Meer lezen over klantgericht innoveren en innovatiesucces
Lees dan de boeken: Klant in de driver's seat en Innovatie Blunders.



woensdag 10 april 2013

Leveranciers zien e-health als toverdoos

Op welke manier kan e-health een bijdrage leveren aan het toegankelijk en betaalbaar maken en houden van de zorg die bestuurders en zorgverleners dagelijks bieden aan hun cliënten? En welke belemmeringen moeten overwonnen worden om e-health tot een succes te maken?


E-health: wat houdt zorgverleners nog tegen?
Zo begint het artikel van Erwin van Asselt van PinkRoccade Healthcare op diverse websites waaronder Frankwatching.com. In het afgelopen najaar organiseerde PinkRoccade Healthcare diverse bijeenkomsten bij diverse instellingen om inzichten uit te wisselen op het vlak van e-health. Hierbij werden ondermeer aan de hand van concrete 'mockups' getoond op welke manier invulling kan worden gegeven aan ‘online zorg’. Denk aan een cliënt die zich via een website of app aanmeldt op basis van een doorverwijzing, zelf een afspraak maakt en online een ad-hoc consult heeft met zijn of haar behandelaar. Hier hebben beiden direct inzage in het zorgdossier en kunnen gegevens worden uitgewisseld.

Van alle deelnemers is 65% op dit moment al bezig met het in kaart brengen van de mogelijkheden die e-health hen te bieden heeft. Dit betekent dat er diverse pilots draaien of dat bepaalde oplossingen hun weg al hebben gevonden binnen de organisaties. Nog eens 17% verwacht hier het komende jaar mee aan de slag te gaan. Uiteindelijk verwacht 82% van alle respondenten dat binnen een jaar concrete stappen worden ondernomen om een start te maken met e-health of bestaande trajecten uit te breiden.

Politici, bestuurders en zorginnovators verwijzen graag naar het potentieel van e-health. Maar de implementatie van e-health wil maar niet vlotten, aldus deze leverancier van e-health technologie. Volgens PinkRoccade komt dat vooral door twee zaken: (1) de effectiviteit van e-health is nog niet voldoende bewezen en (2) de organisatorische impact op de eigen organisatie wordt onderschat.

E-health is geen toverdoos
Dit soort artikelen lees ik altijd met plezier, want het is een onderwerp dat mij interesseert: hoe kunnen we met slimme oplossingen de zorg beter, goedkoper en klantgerichter maken, want daar draait het natuurlijk om. Het probleem is alleen dat e-health als containerbegrip gehanteerd wordt. Als een toverdoos geschikt voor alle soorten zorg, alle soorten cliënten en patiënten en alle soorten zorgprocessen.

Dat is natuurlijk niet zo. Het maken van een online ziekenhuisafspraak is nu eenmaal iets anders dan online mental help, het op afstand bewaken van hartfuncties of de invoering van leefcirkels in de ouderenzorg. Een 'one size fits all' aanpak is gedoemd te mislukken. Praktisch gezien kunnen er tientallen, zo niet honderden e-health oplossingen zijn die allemaal anders zijn. En die ook andere succes- en faalfactoren kennen en een andere aanpak vereisen.

Succes- en faalfactoren van e-health
Succes- en faalfactoren en belemmeringen zijn al vaak onderzocht. TNO komt in 2002 tot 52 factoren die van invloed zijn bij succesvol innoveren in de zorg. Alares komt in 2010 tot 39 factoren die de opschaling van innovaties in de zorg bepalen. Zo zijn er meer onderzoeken uitgevoerd. Het is een complex geheel van factoren. Het valt mij op dat leveranciers dit soort onderzoeken vaak niet kennen en zelf het wiel aan het uitvinden zijn.

Verder zijn er natuurlijk de algemeen geldende succesfactoren als het om innovatie ('iets nieuws') gaat zoals klantvoordeel (what's in het for me'), probeerbaarheid, gebruiksvriendelijkheid, foutloze werking, juiste timing, doelgroepgerichte communicatie, prijs en verdienmodel, veranderaanpak, etc. Hier zie je dat aanbieders (zoals PinkRoccade) vooral de technische mogelijkheden promoten, terwijl de klant het voordeel van het product helemaal niet ziet. Oplossingen worden maar al te vaak verward met klantbehoeften.

Vanwege deze aspecten is het raadzaam om de klant (cliënt, patiënt, zorgprofessional, verwijzer, etc.) in de verschillende fasen van het innovatieproces te betrekken. Een grotere klantbetrokkenheid leidt tot een grotere slaagkans van innovaties. Ga daar bij niet alleen af op de mondige patiënt, dat zijn vaak de innovators en early adaptors en niet representatief voor de massa.

Kosten en effectiviteit van e-health
Over kosten, opbrengsten en effectiviteit is al veel onderzocht, gezegd en geschreven. Het is wel verklaarbaar dat het vaak kleinere onderzoeken betreft, omdat het vaak ook om kleinere toepassingen gaat; voor kleinere specifieke oplossingen en specifieke doelgroepen. Een alles omvattende e-health oplossing is er nu eenmaal niet.

Mensen zijn geen rationele wezens
Het is waarschijnlijk ook te kort door de bocht om te denken dat als de effectiviteit van e-health onderzoekstechnisch bewezen is, de zorgorganisaties er flink mee aan de slag gaan. Daar is meer voor nodig, zie hiervoor. Om te slagen is als eerste leiderschap van bestuurders en managers nodig. Uit onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt dat leiderschap op het gebied van innovatie in de zorg grotendeels ontbreekt. Wellicht wordt dat beter als de effectiviteit van e-health voor hun eigen specifieke situatie beter bewezen wordt. Maar dan begint het pas.

Kortom, dit soort artikelen zijn vooral goed om de leverancier (met zijn technologie) en e-health weer eens onder de aandacht te brengen, maar schieten inhoudelijk de plank nog al eens mis omdat e-health teveel als containerbegrip en toverdoos gezien wordt. Doelgericht maatwerk is hier het antwoord.

Meer weten over innoveren?
Een kleine reclamespot: mocht je meer willen weten over succesvol klantgericht innoveren, dan kan ik de boeken ‘Klant in de driver’sseat’ en ‘InnovatieBlunders’ aanraden.



zaterdag 6 april 2013

Aegon vergeet bestaande klanten met Knab en Kroodle

Bankverzekeraar Aegon  heeft kort na elkaar de online bank Knab en Facebook verzekeraar Kroodle gelanceerd. Leuk voor het aantrekken van nieuwe klanten, maar bestaande klanten van Aegon schieten er niets mee op. Wat doet Aegon fout?


Knab
Knab is een nieuwe internetbank en investering van Aegon. Zij biedt een betaalrekening, maar vooral een online financieel dahboard (kasboek en financieel plan). Op de website van Knab kun je een financieel plan maken. Je vult hiervoor gegevens in zoals inkomen en pensioen. Een grafiek laat zien wat de gevolgen zijn bij bijvoorbeeld arbeidsongeschiktheid en eerder stoppen met werken.



“We zijn niet voor iedere consument geschikt. We richten zich op mensen die twee keer modaal verdienen, of over minimaal vijftigduizend euro aan vrij opneembaar vermogen beschikken en die het leuk vinden om zelf hun financiën op orde te brengen. Naar schatting hebben we het dan over anderhalf miljoen huishoudens. We richten ons op een marktaandeel van acht tot tien procent.”, aldus Knab-oprichter Rene Frijters, in Management Scope, 3 december 2012.

De kosten zijn volgens de Consumentenbond hoog, namelijk €15 per maand. En de spaarrente valt tegen. Een inleg van €10.000,- levert uiteindelijk 0,7% rente op, aldus een bericht in De Telegraaf. Directeur service en innovatie, Marcel Kalse, geeft in een reactie op een column in De Telegraaf toe dat Knab als bank voor de klant die alleen wil sparen niet de meest interessante keuze is. “Je moet bij ons kijken naar het totaalpakket. Wij rekenen een 'fee' van 15 euro per maand, maar daarvoor krijgt de klant een totaalpakket aan producten en services, de spaarrekening is daar slechts een klein onderdeel van."

Kroodle
Kroodle is een splinternieuw submerk van Aegon en richt zich met name op jongeren. Kroodle belooft 'eenvoud' en 'transparantie'. Met alleen een Facebook-account en je mobiel kun je gemakkelijk verzekeringen afschaffen. Denk aan opstal-, inboedel- en reisverzekering. Aegon heeft geprobeerd het zo eenvoudig mogelijk te maken en zoveel mogelijk papieren rompslomp weggelaten. Zie ook de video. Insiders zijn enthousiast over dit initiatief want bij Kroodle staat snel en gemakkelijk verzekeren met je (sociale) mobiele Facebook-account centraal. En welke jongere heeft dat niet? (Op het gebied van transparantie valt op dat de naam van moedermaatschappij Aegon nergens te vinden is. Daar wil Kroodle blijkbaar niet mee geassocieerd worden.)



Wat moeten we hier nu mee?
Twee initiatieven waarin Aegon zich richt op yuppen en jongeren. Het goede nieuws is dat Aegon blijkbaar serieus aan de slag is met klantgericht ondernemen en het bieden van relevant klantvoordeel. Eerst via de nieuwe Knab bank en nu dus ook Kroodle. Hulde!

Als je er iets langer over nadenkt kom je vanzelf op het slechte nieuws. En dat is dat de bestaande, loyale en vaak waardevolle klanten van Aegon hier niets van merken. Die hebben via woekerpolissen, verborgen kosten en torenhoge provisies voor het intermediair, indirect mee betaald aan de investeringspot voor deze initiatieven (zo schat SNS Securities de investering in Knab op 50-70 miljoen), maar krijgen niets.

Aegon klanten willen ongetwijfeld ook een gemakkelijk financieel dashboard (Knab) of snel en gemakkelijk verzekeringen afsluiten (Kroodle). In plaats daarvan is het akelig stil van de kant van Aegon en blijft men achter met zeer matig gecompenseerde woekerpolissen.

Hopelijk heeft Aegon ook een 'masterplan' om dit soort innovaties en klantvoordelen z.s.m. voor de eigen klanten beschikbaar te maken. Om als Aegon klant ook (betaald) klant te moeten worden van Knab, Kroodle en al die anderen die er ongetwijfeld aan gaan komen, is misschien wat te veel van het goede.

Het vertrouwen van consumenten in  banken is inmiddels gedaald tot een historisch dieptepunt van 40% (onderzoek Gfk en Roland Berger). Het voortdurend introduceren van nieuwe submerken helpt niet dat vertrouwen te herstellen.

Mijn advies aan Aegon (en al die andere banken en verzekeraars) is om vooral en eerst te investeren in je bestaande core-business en je bestaande loyale klanten. Want daar is nog zoveel winst te halen op het gebied van klantgericht bankieren en verzekeren.



woensdag 3 april 2013

Co-creatie in de praktijk: Rabobank

Klantgedreven innoveren met co-creatie, crowdsourcing en communities in de praktijk: Deel 10 Rabobank. Ter inspiratie, lering en vermaeck de laatste bijdrage over co-creatie in de praktijk.

Klant in de drivers's seat
Steeds meer bedrijven betrekken klanten en gebruikers bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Co-creatie, crowdsourcing en communities zijn dan ook 'hot'. Daarom interessant om naar een aantal bekende en minder bekende praktijkcases te kijken. Ter inspiratie, lering en vermaeck.

Rabobank 1 - World Food Game



The Case: World Food Game
Rabobank startte de World Food Game dit jaar, het UN Jaar van de Coöperatie. Met het spel probeert de Rabobank de jeugd meer te leren over coöperatief ondernemerschap en duurzaamheid in voedselketens. Om dit voor elkaar te krijgen is het spel samen met honderden jongeren tussen de 16 en 25 jaar ontwikkeld in zowel online als offline sessies. Naast de inzet van Facebook zijn er ook diverse universiteiten bezocht waar studenten betrokken werden in cocreatiesessies. Het ontwikkelen en spelen van het spel is niet het doel op zich, maar een middel om jongeren bezig te houden met coöperatief ondernemen en bewust te maken van de wereldwijde voedselproblematiek. Rabobank werd met deze case winnaar van de Co-Creation Awards 2012, de eerste wereldwijde awards om succesvolle cocreatieprojecten te benchmarken, samen met Mobile Flitedeck, Stilsicher Unterwegs en Stand For Japan.

Rabobank 2 - Denk Mee Met Je Bank



The Case: Denk Mee Met Je Bank
De Rabobank beweegt zich naar een multichannelbank. Klanten hebben steeds vaker contact met hun bank via de directe kanalen telefonie, e-mail en internet. Om klanten zo goed mogelijk te bedienen, wordt er nagegaan per kanaal wat de momenten van de waarheid zijn en op welke wijze Rabobank op een voor de klant optimale wijze dit moment invult.

De vraag aan de klant was: Help de Rabobank om een versnelling te realiseren in het worden van een multichannelbank met relevantie voor de klant en voor de Rabobank. Het uiteindelijke doel van het project was om met deze vraag in het achterhoofd te komen tot concrete serviceverbeteringen.

Gedurende drie maanden hebben honderd klanten van Rabobank Utrecht e.o. over verschillende onderwerpen met ons meegedacht in de online co-creatie community ‘Denk mee met je bank’. De focus bij dit project lag op de dienstverlening rondom het gebruik van de bestaande basis producten zoals het afsluiten van een rekening, het aangeven van een gestolen pasje etc. Uit eerder onderzoek bleek dat hier de meeste verbeterslagen te behalen vielen. Elke week werd er een facet van de bestaande dienstverlening onder de loupe genomen door de doelgroep en bekeken hoe het beter kan. Maandelijks werden in een werksessie de verbeterpunten gedeeld. De deelnemers -medewerkers van plaatselijk kantoor Utrecht, werden uitgedaagd om oplossingen te genereren die binnen enkele weken geimplementeerd moesten zijn.

Het project heeft geresulteerd in bewezen betere dienstverlening van de locale banken. Uit een kwantitatief onderzoek blijkt dat de NPS score op belangrijke facetten van de dienstverlening sterk gestegen is. Tevens is de druk op de service medewerker van Rabobank afgenomen omdat klanten beter online geholpen zijn.
Het werken met onze community gaat een stap verder omdat de aanbevelingen van klanten daadwerkelijk snel geimplementeerd worden. Zo ervaart de klant het ultieme gevoel dat zijn mening ertoe doet. Na afloop van het traject zijn de meest betrokken deelnemers uit de community  getracteerd op een avondje uit met medewerkers van de Rabobank. Het bleek voor beide partijen een inspirerende en onvergetelijke ontmoeting te zijn!

The Case 3: User Experience Center om de klant beter bedienen
Maar de Rabobank is ook op andere terreinen actief als het om klantgericht innoveren gaat. Zo opende men een nieuw User Experience Center (UX Center) in Utrecht. Met deze testomgeving wil de bank zijn producten en diensten op gebruiksvriendelijkheid en gebruikersgemak gaan testen. Klanten en eindgebruikers moeten betrokken worden bij de productontwikkeling, zodat de bank zijn dienstverlening beter kan laten aansluiten op de wensen en behoeften van de klant. De onderzoeken in het UX Center kunnen uitgevoerd worden met behulp van onder andere diepte-interviews, klantpanels, usability onderzoek en eye-tracking. Door middel van licht, geluid en statische en bewegende beelden moeten verschillende sferen gecreëerd kunnen worden om praktijksituaties optimaal na te kunnen maken. Piet van Schijndel, lid van de raad van bestuur, vertelt over het testcentrum: “Klantwensen variëren per situatie. We willen met ons productaanbod optimaal inspelen op de wisselende klantbehoefte, of onze klant nu op kantoor zit, in de trein mobiel bankiert of een gesprek heeft met een adviseur.” Bron: Customer Talk, 2012.

Ken jij nog andere voorbeelden? Dan hoor ik ze graag!

Wat is klantgedreven innovatie?
Klantgedreven innovaties zijn innovaties waarbij klanten sterk betrokken zijn bij de ontwikkeling, realisatie, introductie en/of verspreiding van de innovatie. Een innovatie is (volgens Everett M. Rogers) een idee, gebruik of object dat als nieuw wordt ervaren door de doelgroep. Het maakt niet uit of de idee ook echt nieuw is, het gaat om de ervaring van de nieuwheid door de gebruikers. Innovatie heeft dus niet zozeer met ‘uitvinden’ (inventie) te maken, als wel met het slim toepassen van bestaande uitvindingen, producten en diensten. In de praktijk kunnen innovaties betrekking hebben op kleine productverbeteringen (evolutionaire innovatie) tot aan grote nieuwe, nog niet eerder ontwikkelde, producten of diensten (radicale innovatie).

Rabobank betrekt klanten  via crowdsourcing, co-creatie en speciale testomgevingen bij het ontwikkelen van nieuwe en betere producten en diensten. Mooie voorbeelden van klantgedreven innovatie. Ken jij nog andere voorbeelden? Dan hoor ik ze graag!

Klantgedreven innoveren
Meer weten over klantgedreven innoveren met behulp van co-creatie, crowdsourcing en communities? Lees dan het boek 'Klant in de driver's seat'.

Dit was voor nu de laatste bijdrage in de serie 'Co-creatie in de praktijk'.

In deze serie verscheen eerder:
1. Co-creatie in de praktijk: Lays Maak de Smaak
2. Co-creatie in de praktijk: TeamTopZorg
3. Co-creatie in de praktijk: Threadless
4. Co-creatie in de praktijk: Pickwick Dutch Blend
5. Co-creatie in de praktijk: NikePlus
6. Co-creatie in de praktijk: LEGO Designed By Me
7. Co-creatie in de praktijk: UMC St Radboud ziekenhuis
8. Co-creatie in de praktijk: Ducati
9. Co-creatie in de praktijk: Centraal Beheer Achmea