woensdag 27 februari 2013

Co-creatie met de klant als mede-innovator

Klanten kunnen prima meedoen bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Bedrijven die klanten betrekken bij het innovatieproces zijn succesvoller, dan bedrijven die dat niet doen. Dat blijkt opnieuw uit recent onderzoek onder kleine en startende technologiebedrijven. Wat kunnen we hiervan leren?

Leren van kleine bedrijven en start-ups
Nicole Coviello en Richard Joseph onderzochten hoe jonge en kleine technologiebedrijven succesvol innoveren door klanten nauw te betrekken bij het innovatieproces en wat andere (grotere) organisaties hiervan kunnen leren. Enkele highlights uit hun onderzoek op een rij.

Innovatieproces met 5 stappen
De bedrijven die in staat blijken grote innovaties te creëren maken gebruik van een innovatieproces dat uit vijf hoofdactiviteiten bestaat:

1. Opportunity recognition
2. Customer based funding
3. Development en testing
4. Wider commercialization
5. Ongoing feedback

De technologiebedrijven in het onderzoek deden nauwelijks aan formele screening van ideeën of aan marktonderzoek. In plaats daarvan worden klanten in verschillende rollen door het gehele proces uitvoerig betrokken.

Verschillende klantrollen
Voor alle succesvolle innovaties die aan het licht kwamen geldt dat klanten betrokken zijn in alle activiteiten van het innovatieproces. 

Denk aan:
- Identificeren van latente behoeftes en benoemen gewenste producteigenschappen
- Helpen bij het testen en door ontwikkelen van de innovatie
- Optreden als ambassadeur van het nieuwe product
- Geven van feedback gedurende het gehele traject

De kans op succes wordt groter naarmate klanten zich al in een vroeg stadium committeren aan de innovatie door er vanaf het begin zelf al veel (tijd en energie) in te investeren. De juiste klantgroep bestaat uit een mix van zowel klanten waarmee een nauwe band wordt onderhouden als klanten met wie de organisatie minimaal contact heeft.

Drie succesfactoren
Bedrijven die succesvol innoveren hebben drie kenmerken gemeen:

1. Ze identificeren direct de juiste klanten om te betrekken in het innovatieproces
2. Ze gaan flexibel om met het innovatieproces en zijn leergierig
3. Ze hebben een aanpak van trial-and-error waarmee ze stapsgewijs te werk gaan

Kortom, klantgedreven innoveren betaald zich uit. Lees meer daarover in het boek Klant in de driver’s seat

Ken jij nog meer voorbeelden of onderzoeken op dit gebied, dan hoor ik het graag!

Bron: MarketingTribune, 2013, “Creating Major Innovations with Customers: Insights from Small and Young Technology Firms, Nicole E. Coviello, Richard M. Joseph, Journal of Marketing 2012 76:6, 87-104”.




zaterdag 23 februari 2013

Investeren in customer experience en klantbeleving loont

Investeren in klantbeleving loont. 86 procent van de klanten zijn bereid om meer te betalen voor een betere experience. Dat lukt vooral door het klanten gemakkelijk te maken, te investeren in medewerkers en een goede klachtafhandeling.


The Customer Experience Impact Report
Dat blijkt uit onderzoek van RightNow Technology uit 2011. Al weer enige tijd geleden, maar dit online onderzoek van RightNow (inmiddels overgenomen door Oracle) onder 2291 volwassen Amerikaanse consumenten, laat enkele interessante uitkomsten zien die nog steeds relevant zijn:

- 86 percent of consumers will pay more for a better customer experience.
- 89 percent of consumers began doing business with a competitor following a poor customer experience.
- 79 percent of consumers who shared complaints about poor customer experience online had their complaints ignored.
- 50 percent of consumers give a brand only one week to respond to a question before they stop doing business with them.

Regiseer de klantervaring en manage de klantverwachting
Wat moeten bedrijven doen om de gunst van de klant te winnen? Volgens het onderzoek kunnen bedrijven het verschil maken door:

1. Friendly employees or customer service representatives (73 percent).
2. The ability to easily find the information or help they need (55 percent).
3. Personalized experiences (36 percent).
4. Brands with a good reputation (33 percent).

Neem klanten serieus en zorg voor een goede klachtafhandeling
Uit het onderzoek blijkt dat een goede klachtafhandeling zorgt voor zowel klantbehoud als voor klantambassadeurs. Een simple reactie op een ingediende klacht heeft de volgende effecten:

- 46 percent of consumers were pleased.
- 22 percent posted a positive comment about the organization

Wat te doen volgens de consument?
De onderzoekers vroegen wat organisaties moeten doen om een goede klantervaring te kunnen bieden? Dit is het antwoord van de respondenten:

1. Improve the overall customer experience (54 percent).
2. Make it easy to ask questions and access information before making a purchase (52 percent).
3. Improve search functionality and overall Website usability (36 percent).

Leer van veel gemaakte blunders
Uit het onderzoek kwamen verschillende gebieden naar voren waar bedrijven de fout in kunnen gaan. Een overzicht van veel gemaakte blunders volgens de onderzoekers:

- Pick up the phone. 58 percent of consumers noted that their expectations were not met because a company was unavailable by phone and e-mail.
- Shake a leg. 56 percent said companies are slow to resolve issues.
- Get a clue. 57 percent said companies are clueless; it sometimes feels like the consumer knows more about the company than the customer service agent.
- Be friendly. 51 percent said companies are impersonal; sometimes they can’t even get the customer’s name right.
- Know your customer’s interaction history. 34 percent said companies are forgetful; they don’t even remember a customer who has recently talked to a customer service agent.
- Get social. 16 percent said companies are antisocial; they are nowhere to be found on social networking sites.

Het recept is simpel. Investeer in medewerkers, wees bereikbaar, zorg voor klantvriendelijke klantprocessen, reageer snel en adequaat, zorg voor een goede klachtafhandeling, ken uw klant en wees daar waar uw klant is. Heb je nog meer recepten, dan hoor ik ze graag!

Bron: The 2011 Customer Experience Impact Report, RightNow Technology (Oracle).




zondag 17 februari 2013

Betrek de klant bij het innovatieproces

Dat is volgens onderzoek van The Boston Consulting Group (BCG) de belangrijkste succesfactor  waarmee best-practice innovators zich onderscheiden van de rest. Hoe je de klant bij het innovatieproces kan betrekken, staat uitgebreid beschreven in het boek ‘Klant in de driver's seat’. Een nieuw boek over succesvol klantgedreven innoveren met behulp van co-creatie, crowdsourcing en communities.


Innovatie als onderscheidende factor
Innovatie wordt steeds meer een strategische onderscheidende factor voor bedrijven. De belangrijkste vraag blijft echter: hoe kunnen bedrijven de return on investment van hun innovatie maximaliseren? En hoe kunnen zij innovatieprincipes succesvol in hun organisatie verankeren? Volgens BCG komt het allemaal neer op 6 sleutelfactoren. 

Zes sleutelfactoren voor innovatiesucces
Een overzicht van zes factoren waardoor best-practice innovators zich onderscheiden van de rest.

1.     Betrek consumenten er vroeg bij
Best-practice innovators betrekken  huidige en potentiële consumenten vroeg bij het innovatieproces. Consumenten participeren in ideegeneratiesessies, geven frequent input op vroege concepten om slechte projecten snel en goedkoop te beëindigen, en geven kritiek op het huidige aanbod op de markt. De uitdaging bestaat uit het toevoegen van externgerichte processen waardoor bedrijven efficiënt gebruik kunnen maken van de stem van de klant. Hierover gaat het boek Klant in de driver's seat.

2.     Benader innovatie als een holistisch systeem
Managers kunnen niet simpelweg één deel van het innovatie-ecosysteem geïsoleerd optimaliseren. Voor succesvolle innovatie moeten bedrijven een holistische benadering hanteren en de delen van het systeem optimaliseren die essentieel zijn voor hun competitieve voordeel. Deze benadering begint met het bouwen van een sterk veranderplan dat bewijst waarom innovatie zo cruciaal is voor het toekomstige succes van de organisatie. Zonder deze buy-in, zal zelfs een geoptimaliseerd innovatiesysteem er niet in slagen de beoogde resultaten te verwezenlijken.

3.     Gebruik data voor zware besluitvorming
Veel bedrijven hebben geen systematische manier om tradeoffs te maken. Ze hebben een gebrek aan consistente en vergelijkende data van markten en productlijnen om hun investeringen in hun innovatieportfolio te evalueren. Als gevolg daarvan worden de onvermijdbare tradeoffbeslissingen vaak gemaakt op basis van een ‘goed gevoel’ bij topmanagers, in plaats van cijfers.

Om effectief te zijn, moeten investeringen worden gealloceerd op een gedifferentieerde manier. Topmanagers bij toonaangevende innovators zijn in staat tradeoff- en investeringsbeslissingen met zelfvertrouwen te maken, omdat hun beslissingen zijn gebaseerd op de juiste data.

Tradeoff: de uitwisseling van het ene ding in ruil voor het andere, met name het opgeven van een voordeel of gunstige toestand in ruil voor een die als nog begeerlijker wordt beschouwd. Ook wel: beleidskeuzen die het type, de omvang en de betrekkelijke mengeling aan diensten geleverd door ecosystemen, opzettelijk of anderszins veranderen.

4.     Denk strategisch over tradeoffs
Volgens BCG maken best-practice bedrijven strategische beslissingen op basis van toekomstige mogelijkheden en niet op grond van historische data (bijvoorbeeld het budget van vorig jaar). Daarnaast beschikken senior leidinggevenden over de tools en procedures om innovatie-investeringen te doen in diverse dimensies, zoals bedrijven, markten, regio’s en producten.

5.     Zorg voor toegewijd senior leiderschap
Commitment van senior leidinggevenden wordt door de respondenten beschouwd als de belangrijkste kracht die tot innovatie leidt. BCG adviseert bedrijven om de CEO verantwoordelijk te maken voor essentiële innovatieprogramma’s. “De CEO daarvoor aanstellen garandeert dat innovatie wordt gelinkt aan de bedrijfsstrategie en deze ondersteunt, en dat de innovatie-inspanningen gericht zijn op de belangrijkste gebieden voor huidige en toekomstige groeidoelen”, aldus BCG in het rapport ‘The Most Innovative Companies 2012’.

6.     Optimaliseer intellectueel eigendom om waarde te creëren
De zesde factor is volgens BCG een relatief nieuw en sterk opkomend fenomeen. Door het toenemende belang van technologie in innovatie, is de waarde van intellectueel eigendom in de afgelopen tien jaar enorm gestegen. Topinnovators zijn leidinggevend als het gaat om intellectueel-eigendommanagement en hebben de juiste harde (IP life cycle, processen, cijfers) en zachte (vaardigheden, cultuur) criteria voor elkaar.

Alle zes gebieden?
The Boston Consulting Group stelt in zijn conclusie dat best-practice innovators niet noodzakelijkerwijs geweldig hoeven te zijn in alle zes factoren. In plaats daarvan identificeren ze welke factoren essentieel zijn voor hun innovatiestrategie, en zorgen ze ervoor dat ze op deze gebieden excelleren.

Nog meer succesfactoren 
Naast deze 6 sleutelfactoren spelen nog veel meer factoren een rol als het om succesvol innoveren gaat. Lees daarover het nieuwe boek ‘Innovatie Blunders’. Dit boek beschrijft de grootste innovatieblunders en geeft 25 praktische manieren om het beter te doen.

Bron: Consultancy.nl, 2013, BCG rapport ‘The Most Innovative Companies 2012’.




woensdag 13 februari 2013

Niemand luistert meer, iedereen zend!

Dat concludeert reclamemaker Hans van Dijk in een interessant artikel in Adformatie. "'We hebben geen tijd meer om te luisteren. Sociale media? Hartstikke leuk, maar het bezwijkt onder het eigen succes". Al die marketeers die met social media bezig zijn, ze kunnen niet stoppen met zenden maar weten dat er niemand luistert. Het artikel is al een jaar oud, maar actueler dan ooit, daarom enkele highlights daaruit.
Iedereen zend, maar wie luistert er nog?
"Die 'nieuwe' wereld is een wereld waarin iedereen zendt, benadrukt Van Dijk. "We hebben geen tijd meer om te luisteren. Sociale media? Hartstikke leuk, maar het bezwijkt onder het eigen succes. We hebben Second Life gehad, podcasten moesten we allemaal. Virals. Nu de sociale mediagolf. We zijn allemaal aan het zenden, foto's aan het maken, Google-plus aan het bijhouden. Op Foursquare melden in welk café we zitten. We moeten zenden, anders bestaan we niet. Dat gaat fout natuurlijk. Nu al. Omdat de Gouden Loeki zo'n vreselijk programma is, probeerde ik het op Twitter een beetje bij te houden. Onmogelijk. Al die bureaumensen in de zaal waren bezig... stem op ons, sms nu naar ... Geen sterveling kan dat bijhouden. Dat is toch krankzinnig, al die zogenaamde communicatieprofessionals kunnen niet stoppen met zenden, terwijl ze allemaal weten dat er niemand luister.'

Wilbert Leering (Being There) ziet internet als 'de redding van het geschreven woord'. 'Rijker en pluriformer dan we ooit hadden kunnen verzinnen. Straattaal, sms-taal, het is waanzinnig. Neem het woord van het jaar, tuigdorp. Of weigerambtenaar. Framing ís copy. Dat is het altijd geweest. In presentaties probeer je samen met de klant tot een frame te komen, tot een woordbeeld. Dat is het domein van de copywriter. Toen ik in de reclame begon, kwam internet een beetje opzetten. Online teksten moesten korter. Dat is steeds groter en belangrijker geworden. Maar voor de beste dingen online is de copywriter nog altijd hard nodig. Het vergt nog steeds tekstvaardigheid.

Framing is het toverwoord
Ook Van Dijk is gefascineerd door framing. 'Dat is wat Wilders de hele tijd doet. Het is uit Amerika komen overwaaien. Meteen de discussie in een lijstje zetten: hier gaat het over. Dat vond ik zo leuk met "caviapolitie". Toen kreeg Wilders het voor zijn kiezen van onze voormalige hoofdcommissaris. We gaan op alles bezuinigen en dan gaan we opeens 500 man dierenpolitie aanstellen. Caviapolitie. In één keer goed. Casinopensioenen is ook zo'n term. Meteen duidelijk. Daar ligt absoluut een taak voor schrijvers' ".

Manifest voor Copywrtiting in tijden van oorlog
In het artikel staat ook Hans van Dijk's 'manifest' voor "Copywriting in tijden van oorlog". Die luidt als volgt:

Vergeet tekst
- Zoek beeld: foto, tekening, infographie ... nog beter: film!
- Als tekst moet, dan kort, en dan nog korter.
- Skip intro. Cut the crap. Wees relevant.

Iedereen zendt, niemand luistert. Dus
- Stop met zenden, of...
- "ontzend" them. Denk boek, magazine, docu, app, expo, festival, opera
voor mijn part. Beter: product of dienst.

Het is 2011
- Doe aan "framing". Ken je Kuitenbrouwer. Caviapolitie.
Burenkorting. Casinopensioen. Linkse hobbies. Earned media.
- Schrap alle bijvoegelijke naamwoorden. Staat er dan nog wat?
- WTF? Fest. #dikkefail @ 2.0_underscore :-)

Hou op met commanderen
- Ga nu naar de winkel. Doe mee. Kijk nu op dinges.nl. Klik hier. Vraag nu
de folder aan. Ik ben je hond niet.
- Doe eens aardig. Je wilt toch geld van me.

Geen zinnen maar bullets
- Lezen = scannen. Op scherm, telefoon, tablet. In trein, auto, op de fiets,
voor tv, mailend, pratend, etend.
- Iedereen weet: het is allemaal marketing.
- Pak de mitrailleur. Schrijven doe je maar aan je moeder.

Vergeet tekst.
Bedenk een idee.

Dat laatste ongetwijfeld ingegeven doordat volgens John Hegarty (in 'Hegarty on Advertising') uit onderzoek zou blijken dat slechts 2 procent van de mensheid advertentieteksten leest. Die 2 procent zijn volgens Hegarty 'de opdrachtgever, diens afdeling marketing, de copywriter, diens moeder en accountdirector'. De oude Romeinen wisten het: beelden zeggen meer dan duizend woorden. (Nu ik dit schrijf besef ik mij dat ik (a) altijd grote artikelen schrijf en (b) weinig gebruik maakt van beelden. Macht der gewoonte ben ik bang.)

Waarom hebben we 2 oren en maar 1 mond?
En luister jij nog wel eens naar anderen of ben je alleen aan het zenden met twitteren, sms-en, linkedinnen, etc?

Het is zoals Zeno van Citium, Grieks filosoof uit lang vervlogen tijden al zei: "De reden waarom we twee oren hebben en slechts 1 mond is dat we meer moeten luisteren en minder moeten praten.”

Leestip: Hans van Dijk schreef eerder al een erg leuk en leerzaam boek over hoe de reclamewereld in elkaar zit en wat de geheimen zijn van succesvolle reclame. Dit boek heet "Zapklare brokken" en is te koop in de betere (online) boekwinkel.

Bron: Adformatie, januari 2012.



maandag 11 februari 2013

Klantgericht ondernemen zonder denkfouten

De mens is al lang geen rationeel denkend wezen meer. Dat is de laatste decennia ruimschoots onderzocht en bewezen. Mensen denken en beslissen vooral onbewust met niet-rationeel gedrag als resultaat. Dit irrationele gedrag is vaak gebaseerd op fouten in ons denksysteem. Ondernemers, managers en klanten nemen door deze denkfouten vaak verkeerde beslissingen, met alle narigheid van dien.


De oorzaak van onze denkfouten: bias
Wetenschappers spreken niet over denkfouten, maar over 'bias'. Dit staat vrij vertaald voor een vertekening, een vooringenomenheid of een afwijking ten opzichte van de verwachte waarde. Een belangrijke wetenschapper is in dit verband Daniel Kahneman. Hij is een Israëlische psycholoog en een belangrijke pionier op het grensvlak van economie en psychologie. Hij maakte in zijn publicaties korte metten met het idee van de rationeel calculerende mens die in zijn eigen voordeel handelt, en introduceerde de menselijke psyche in de economie. In 2002 won hij de Nobelprijs voor economie voor “het integreren van psychologische inzichten met de economische wetenschap, in het bijzonder met betrekking tot het menselijk beoordelingsvermogen en de besluitvorming onder onzekerheid”.

Alles bij elkaar zijn er wel meer dan honderd denkfouten. Hieronder volgen 5 veel voorkomende denkfouten bij ondernemers, managers en klanten:

1. Zelfoverschatting (self-serving bias)
Deze denkfout houdt in dat mensen succes aan hun eigen capaciteiten of talenten toeschrijven (interne attributie), terwijl ze hun falen meer toeschrijven aan de omstandigheden of fouten van anderen (externe attributie). Als iemand bijvoorbeeld een goed resultaat haalt voor een test, zal hij dit verklaren door zijn intelligentie of vermogen om te studeren. Is het resultaat van de test daarentegen negatief, zal de persoon dit wijten aan slechte vraagstelling, storende of afleidende factoren etc.

Dit effect is ook te zien als een onderzoeker een groep mensen vraagt hun capaciteiten voor het verrichten voor een bepaalde taak (bijvoorbeeld autorijden) in te schatten ten opzichte van de andere groepsleden. Vaak geeft een meerderheid aan over 'bovengemiddelde' capaciteiten te beschikken. Statistisch is dit natuurlijk onmogelijk. Mensen overschatten zichzelf te vaak en zoeken de fout te vaak bij externe omstandigheden.

2. Alleen succesverhalen zien (surviver bias)
Als je om je heen kijkt dan zie je alleen de overlevers. Alles wat het niet gehaald heeft zie je niet, want is gestopt, failliet gegaan, overgenomen of leidt een kwijnend bestaan. Als mensen op seminars vertellen over hun aanpak dan vertellen ze over hun successen (en niet over hun mislukkingen). De mensen die het niet hebben gehaald (en wellicht dezelfde gaven en ambities hadden en mogelijk zelfs dezelfde aanpak) komen überhaupt niet spreken op congressen. Maar zelfs in wetenschappelijke artikelen zijn het vooral de gelukte experimenten die worden beschreven. Boeken en tijdschriften over het geheim van succes zijn niet aan te slepen.

Het zijn ook steeds weer diezelfde succesvolle ondernemers (inmiddels BN-er) die ons toespreken vanaf de buis of vanuit de bladen. Er zijn nauwelijks bladen die schrijven over wat er allemaal niet gelukt is. Omdat we onze besluitvorming baseren op wat we zien, horen en lezen, krijgen we een (veel) te positief beeld. We zien niet wat er allemaal aan vooraf is gegaan, hoeveel tijd, geld en energie er in geïnvesteerd is, wat er allemaal mislukt is, etc. Wij zijn kortom ‘gebiased’ (bevooroordeeld) door een te grote nadruk in onze contacten en media op wat er wél is gelukt. Mensen zijn blind voor wat er niet lukt en schatten daardoor kansen en risico's niet goed in.

Een andere denkfout die sterk is verwant aan deze survivor bias is het negeren van de alternatieve paden. Dat houdt in dat we vooral kijken naar de uitkomsten van processen en geen rekening houden met die processen zelf. Voorbeeld. Iemand is miljonair geworden maar is door het oog van de naald gekropen (enorme risico’s gelopen maar geluk gehad). Een ander iemand is ook miljonair geworden maar heeft daar lang voor gewerkt en elk jaar een beetje gespaard. We zijn geneigd beiden als ‘miljonair’ te zien. Maar in termen van alternatieve paden heeft de ene miljonair een spoor van verliezers en vernieling achtergelaten en de andere niet (welk pad de harde werker ook had gekozen, linksom of rechtsom had hij deze status een keer bereikt).

3. Tunneldenken (conformation bias)
Een andere denkfout is het tunneldenken ofwel de ’confirmation bias’. Mensen hebben de neiging om de verwachtingen en veronderstellingen die ze (intuïtief, onbewust) hebben op een dusdanige manier te toetsen dat ze worden bevestigd. Dus zijn we vooral geneigd te zoeken naar informatie en feiten die onze mening bevestigd en laten we alle andere zaken die een andere richting opwijzen links liggen. Dit komt niet alleen bij politie en justitie voor, maar ook in het bedrijfsleven.

Ondernemers die een gat in de markt zien, zoeken en vinden alleen die informatie die het bestaan van dat 'gat' bevestigen. Marktonderzoeken en klantinformatie die een andere richting uitwijzen leggen we graag naast ons neer, want ondernemen is intuïtie, durven en doen. Slimmeriken (wetenschappers) gaan juist op zoek te gaan naar het ontkrachten van hun hypothese, en geven de ander het voordeel van de twijfel. Dommeriken (leken) daarentegen gaan juist op zoek naar de bevestiging van hun verwachtingen. Als we de invloed van dat tunneldenken op onze beslissingen willen verminderen, organiseer dan tegenkrachten en andersdenkenden. Ondernemers kunnen die tegenkrachten gemakkelijk organiseren door met leveranciers, businesspartners en klanten in gesprek te gaan. Karel van Eerd, oprichter en president-commissaris van Jumbo Supermarkten zegt het zo: “Ga met je klanten om de tafel en vertel je probleem. Zij zullen je de weg wijzen. Luisteren, en dan doen wat ze zeggen”.

4. Kuddegedrag (social proof bias)
Je loopt de hoek van de straat om en ziet iedereen omhoog kijken. Wat doe jij? Je kijkt natuurlijk ook omhoog. Dit wordt de 'social proof bias' genoemd, of in simpel Nederlands 'kuddegedrag'. Een psychologisch fenomeen waarbij er vanuit wordt gegaan dat acties van anderen correct zijn voor de gegeven situatie. Dit effect is duidelijk aanwezig in die (sociale) situaties waar mensen niet in staat zijn om een correcte manier van handelen te bepalen. Dit komt door de verwachting dat anderen mensen meer kennis hebben van de situatie.

Daarom laat iedereen zich leiden door de waan van de dag, beleggen we nu eens in aandelen en dan weer in vastgoed en moeten we allemaal 'iets' met social media doen. De reden is simpel: omdat anderen dat ook doen en dan zal het wel goed zijn. Social proof is een belangrijke oorzaak van de luchtbellen en paniek op de beurs. Kuddegedrag heeft een evolutionaire oorsprong en stelde ons in staat om blindelings onze groepsgenoten te volgen die gevaar zagen. Tegenwoordig is het een belangrijke valkuil waar veel ondernemers, managers en klanten in trappen. Mensen denken zelf onvoldoende kritisch na. Want het is zoals schrijver Somerset Maugham zegt:"Als vijftig miljoen mensen iets doms beweren, wordt het daarom nog geen waarheid."

5. Geweldenaar (Halo-effect)
Het is alweer enige tijd geleden dat Cees Verhoeven en Reinier Groenink niets fout konden doen. Alles wat ze deden bij Ahold en ABN-AMRO was geweldig. Enkele jaren later bleek het tegendeel. Een scala aan strategische blunders en bestuurlijk gerommel bracht beide bedrijven aan de rand van de afgrond. Dit noemen we het halo-effect (het tegenovergestelde van het halo-effect wordt het horn-effect genoemd). De term is afgeleid van het Engelse woord halo, dat heiligenkrans betekent. Het hallo-effect houdt in dat we ons door een bepaald aspect laten verblinden en op basis daarvan het totale beeld aanvullen. De aanwezigheid van een bepaalde kwaliteit, wekt de suggestie dat andere kwaliteiten ook aanwezig zijn.

Daarom schatten we mooie mensen automatisch aardiger, eerlijker en slimmer in. Daarom denken we dat ondernemers die succesvol zijn geweest met het ene bedrijf, ook wel succes zullen hebben met een ander bedrijf, ook al is het in een totaal andere branche. Daarom denken we dat een bedrijf dat klus a goed kan, klus b ook wel tot een goed einde zal brengen. Maar dat is maar al te vaak niet zo. Mensen worden verblind door het halo-effect waardoor ze de ware eigenschappen, kwaliteiten en tekortkomingen van anderen onvoldoende zien.

Wijsheid achteraf
Al met al zou je kunnen zeggen dat deze 5 denkfouten samen een 'wijsheid achteraf' (hindsight bias) vormen. De hindsight bias is de neiging van mensen om, nadat een bepaalde (onvoorspelbare) gebeurtenis heeft plaatsgevonden, achteraf te denken dat zij dit zo hebben voorspeld. De 'ik-heb-het-altijd-gezegd-houding'. Ook dit is een belangrijke denkfout want hierdoor denken wij dat we betere voorspellers zijn dan we in werkelijkheid zijn. Ondernemers en managers worden daardoor een tikkie arrogant en dat leidt tot verkeerde beslissingen. Een geruststelling tot slot: het is niet gemakkelijk deze achteraffout te voorkomen. Onderzoeken hebben namelijk uitgewezen dat mensen die ervan op de hoogte zijn net zo vaak in de val trappen als een ander. Wat dat betreft zullen we met veel van dit soort denkfouten moeten leren leven.

Ken jij nog meer belangrijke denkfouten, dan hoor ik ze graag!

Meer lezen over deze denkfouten en de werking van ons brein? Bekende wetenschappers, onderzoekers en auteurs op dit vlak zijn: Daniel Kahneman (Ons feilbare denken), Ab Dijksterhuis (Het slimme onbewuste), Dick Swaab (Wij zijn ons brein), Daniel Ariely (Predictably Irrational), Robert Cialdini (Invloed), Rolf Dobelli (Kunst van het heldere denken), Jonah Leherer (Hoe beslissen wij), Robert Zaltman (How Customers Think), Mark Earl (De ultieme kudde).



dinsdag 5 februari 2013

Klantwaarde verhogen door andere prijsvolgorde producten

In webshops, productcatalogi en prijslijsten worden producten en diensten vaak getoond op volgorde van prijs. Denk aan hotels, winterbanden, fototoestellen, wasmachines, wijn of vakanties. Vaak begint men met de goedkoopste producten en staan de duurste producten onderaan. Maar is dit wel de slimste keuze? Heeft deze manier van presenteren invloed op het keuzegedrag van consumenten en op welke wijze?


Prijsvolgorde is bepalend voor keuze
Uit onderzoek van Suk, Lee en Lichtenstein blijkt dat de prijsvolgorde waarop producten getoond worden van invloed is op het aankoopgedrag van klanten.

Simpel gesteld zagen de onderzoekers het volgende: klanten die producten zagen in aflopende prijsvolgorde (start met duurste product) kozen voor een duurder product dan de klanten die producten getoond werden in oplopende prijsvolgorde (goedkoopste product eerst).

Referentieprijs
Verklaring voor dit effect is het feit dat de eerst getoonde prijs fungeert als een ferentieprijs. Het eerst getoonde product heeft de hoogste prijs en impliceert daarmee ook de hoogste kwaliteit. Bij de volgende producten gaat de prijs naar beneden en daaromee ook de verwachtte kwaliteit van het product. De consument wil echter niet teveel kwaliteit inleveren ten opzichte van het eerst getoonde product.

In het geval dat eerst het goedkoopste product wordt getoond krijg je hetzelfde effect, maar nu dan net andersom. De klant wil dan niet veel meer betalen voor iets meer kwaliteit dan het eerst getoonde product met als gevolg dat men kiest voor een product met een lagere prijs, dan in het geval met de producten te zien krijgt met een aflopende prijsvolgorde.

Prijsankers
Dit is dus een slimme manier om de prijs te verhogen door het beïnvloeden van de prijsperceptie van klanten door indirect te werken met referentieprijzen. De eerste prijs die een klant in gedachten neemt voor de aanschaf van een product, bepaalt uiteindelijk de prijs die hij bereid is te betalen (en te blijven betalen). In de gedragseconomie wordt dit ‘prijsankering’ genoemd. Deze eerste prijs gebruikt de klant als een soort mentale referentieprijs om vervolgens andere prijzen tegenaan te houden. Mensen zijn namelijk totaal niet in staat om zelf een redelijke prijs voor een dienst of product in te schatten. Dit komt omdat onze hersenen veel gevoeliger zijn voor relatieve verschillen dan voor absolute waarden. Daarom zoeken klanten zo snel mogelijk naar een referentieprijs. Je kunt dit proces beïnvloeden door te werken met adviesprijzen, van/voor prijzen, vergelijkende productprijzen, het introduceren van duurdere referentieproducten waardoor gangbare producten voordeliger lijken of door producten in aflopende prijsvolgorde te tonen.

Onderzoeker Dan Ariely laat in zijn boek 'Predictably Irrational' zien hoe 'prijsankers' werken. Hij vroeg mensen naar de laatste twee cijfers van hun social security number (SSN), en laat ze vervolgens bieden op een fles wijn. Mensen met een laag nummer bieden minder dan mensen met een hoog nummer. Door ze te herinneren aan hun SSN worden ze 'geprimed' om meer of minder te betalen voor dezelfde wijn. De hoogte van het SSN functioneert daarbij als prijsanker voor de geboden prijs, zonder dat de mensen dit beseffen.

Lees ook een eerder artikel over het werken met referentieproducten.

Kortom, wil je de klantwaarde op een gemakkelijke manier verhogen, ga dan slim aan de slag met referentieprijzen (prijsankers) en toon producten in aflopende prijsvolgorde.

Ken jij nog andere voorbeelden hoe je met het presenteren van prijzen het koopgedrag kan beinvloeden? Dan hoor ik het graag!

Bron:
1. Kwanho Suk, Jiheon Lee, Donald R. Lichtenstein (2012). The Influence of Price Presentation Order on Consumer Choice. Journal of Marketing Research: Vol. 49, No. 5, pp. 708-717. Abstract: In this research the authors find that when differing brand options are presented in descending price order, consumers tend to choose higher-price options; when they are presented in ascending price order, consumers tend to choose lower-priced options (the price order effect). In addition, the authors show that consumers' price–quality perceptions are a necessary condition for this effect.
2. Dan Ariely, Predictably Irrational.