zondag 27 januari 2013

Investeren in fans en community loont !?

Ik kreeg onlangs twee onderzoeken onder ogen naar de waarde van fans en communities op Facebook. Uitkomst 1-1. Investeren in fans loont, maar niet als je groeidoelstellingen hebt. Hoe zit dat precies?


Investeren in fans loont
Bedrijven investeren de laatste jaren fors in het verzamelen van 'fans' op Facebook, Hyves en andere social media platformen. Ze proberen de betrokkenheid (engagement) van klanten te vergroten door ze om te toveren in 'fans': consumenten die gek zijn op het merk en druk bezig zijn met het plaatsen van reviews, reacties, likes, respects en retweets.

Dit werven, betrekken en activeren van fans vraagt in de praktijk een forse investering. Dus dat roept de vraag op wat dat oplevert? Recent onderzoek laat zien dat het investeren in brand engagement (merkbetrokkenheid) en fans kan lonen. Het kan 3 concrete voordelen opleveren:

1. Fans die berichten lezen, liken, retweeten, etc. (de contributors) hebben meer commitment naar het merk dan fans die alleen berichten lezen (de consumers). Maar ook deze laatste groep vertoont een hogere brand commitment wanneer zij structureel de content van een merk consumeren in tegenstelling tot 'slapende' fans die dat niet doen.

2. Fans hebben vaker en intensiever contact met het merk en dat leidt tot een hogere koopintentie.

3. Fans hebben vaker intensiever contact met het merk en andere fans en dat leidt tot een sterker community gevoel.

De eindconclusie van het onderzoek luidt dan ook: investeren in engagement door het creeren van fans en communities loont. Organisaties doen er dan ook goed aan om de interactie met klanten, bezoekers van hun website of Facebook page te vergroten.

Fan communities schieten te kort: merkfans zijn heavy-buyers
Maar let op, die verhoogde commitment en die verhoogde koopintentie leiden in de praktijk vaak niet tot meer aankopen. Indachtig het gezegde: klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Dat blijkt uit onderzoekers van het Ehrenberg-Bass Institue (Australie) die daarover schreven in de Journal of Advertising Research.

Veel marketeers richten hun reclameacties op merkfans op social media platformen, maar dat blijken in de praktijk vooral heavy-users te zijn. Het is echter onwaarschijnlijk dat deze heavy-users door reclame nog meer gaan kopen dan ze al doen. De meeste winst is namelijk te behalen bij mensen die je product nog niet of slechts af en toe kopen, zoals Ehrenberg in zijn beroemde studies al aantoonde.

Het ideale reclamepubliek omvat dan ook het hele spectrum van non-buyers, light en medium buyers tot heavy buysers. En al deze groepen zijn meestal niet via een merkpagina op Facebook te bereiken. Want uit dit onderzoek blijkt dat fanbases op Facebook vooral bestaan uit opvallend veel heavy-buyers en bijna geen non-buyers.

Kortom, heb je groeidoelstellingen en wil je meer nieuwe klanten en meer producten verkopen, kijk dan verder dan je Facebook neus lang is.

PS:
'Facebook: Hype of heilige graal: een onderzoek naar de invloed van Engagement op brand commitment, T. van der Sman (Radboud University Nijmege) i.s.m. Social Embassy, 2012.
'What's not to 'like' - Can a Facebook fan base give a brand the advertising reach it needs?', Nielsen-Field Riebe en Sharp, Journal of Advertising Research, 2012.



zondag 20 januari 2013

Interview met Sjors van Leeuwen over klantgedreven innovatie

Innovatie en klantparticipatie zijn 'hot' en Sjors van Leeuwen schreef daar een boek over. Linda Huismans van Management en Literatuur interviewde hem over zijn nieuwste boek Klant in de driver's seat. Het interview is te lezen in Management en Literatuur, op Managementboek.nl en natuurlijk op mijn weblog.


Sjors van Leeuwen: ‘Samen met de consument waarde creëren’


Innoveren om te overleven
Innoveren is een voorwaarde om te overleven. Toch mislukt nog steeds een groot deel van de productintroducties. Luisteren naar de klant is een essentiële voorwaarde voor succes, betoogt Sjors van Leeuwen daarom in zijn boek Klant in de driver’s seat - Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities. Dankzij de sociale media is de consument een niet te negeren factor geworden.

Sjors van Leeuwen heeft diverse boeken op zijn naam staan over onder andere Customer Relationship Management (CRM) en hij adviseert bedrijven en zorginstellingen over klantgericht ondernemen. Zijn eigen nieuwsgierigheid naar het grote aantal mislukte innovaties, plus zijn verbazing over de moeizame aanpassing van collega-marketeers aan de mondige klant die mee wil praten, vormden zijn inspiratie voor het schrijven van Klant in de driver’s seat - Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities.

Innovatie is van levensbelang, hoe zorg je dat je klanten je producten blijven kopen?
Jaarlijks worden in de wereld 21 duizend nieuwe producten gelanceerd. Van alle nieuwe merken mislukt 52 procent en van alle individuele producten zelfs 75 procent. Een belangrijke oorzaak daarvan is dat er te weinig aandacht is voor wat de klant nu eigenlijk wil. Everett Rogers analyseerde al in de jaren zestig in zijn standaardwerk ‘Diffusion of innovations’ hoe, waarom en in welke mate nieuwe ideeën en theorieën zich verspreiden. Hij bestudeerde zo’n 400 productintroducties en leidde daar een aantal succesfactoren uit af die ook vandaag nog steeds van toepassing zijn. Een van die factoren is dat het nieuwe product de klant duidelijk voordeel moet bieden. De consument is de afgelopen jaren dankzij de nieuwe media veel mondiger is geworden. Hij praat terug en is kritisch en daar schrikken we van. Dat is jammer, want door de klant nauwer te betrekken kun je je succesfactor aanzienlijk verhogen. Met ‘Klant in de driver’s seat’ heb ik zowel een overzicht willen geven van de stand van zaken op het gebied van klantgerichte innovatie op dit moment, als een praktische gids voor wie daadwerkelijk de stap wil maken van traditionele naar klantgerichte innovatie.

In uw boek introduceert u de Innovatie Scorecard waarin de kans van slagen of falen van productinnovatie is af te lezen. Hoe werkt dat?
Ik heb vier voorbeelden van nieuwe producten en diensten nader onderzocht en op tien eigenschappen gescoord. Daaronder zitten zaken als klantvoordeel, de mate waarin het nieuwe product aansluit op het bestaande gedrag van de consument, of het eenvoudig in gebruik is, hoe zichtbaar het is, et cetera. Daaraan kun je aflezen waarom introducties van bijvoorbeeld de digitale fotocamera en de iPad een succes waren, en Domotica, een vorm van woonhuisautomatisering dat niet aanslaat. De voornaamste oorzaak van die laatste is dat producenten teveel aanbieden wat ze kúnnen maken, en te weinig nadenken over de behoefte van de klant. De essentie van innovatie is niet steeds nieuwe technologie uitvinden, maar klanten voordeel bieden door zaken die vaak al bestaan slim te combineren. Dat heb ik van Rogers geleerd.

Kunt u wat voorbeelden geven van productintroducties die mislukt zijn omdat er niet voldoende het belang van de klant gedacht is?
De chipknip bijvoorbeeld. Dat was een handig ding voor de bank en de winkeliers, maar voor de consument zat er geen enkele toegevoegde waarde aan. Hij moest er vooral veel moeite voor doen; de kaart activeren, er saldo opzetten en waarom? Om er in de winkel achter te komen dat er te weinig opstaat, of dat hij hem vergeten is. Gewoon contant betalen of pinnen bleek simpeler. Zonder voordeel voor de klant geen succes.
Bedrijven moeten dus het stuur uit handen te geven en de klant in de driver’s seat laten plaatsnemen.
En dat is lastig, want veranderen is altijd lastig. Bedrijven zijn gewend als zender te werken. Ze storten een golf van reclamegeweld over de consument uit met de bedoeling hem te overtuigen van het gelijk van de bedenker. Denken vanuit de klant vraagt een heel andere houding. Je hebt veel minder grip op het proces en klanten kijken voortdurend over jouw schouder mee.

En uw boek vertelt hoe we dat moeten aanpakken?
Mijn boek is geen handleiding geworden, maar een verzameling bruikbare inzichten, tips en praktijkvoorbeelden. Heel bewust heb ik er geen stappenplan van gemaakt, omdat de context bij ieder bedrijf weer anders is. De managementcultuur speelt een rol, de vraag of de top aandacht heeft voor deze manier van innovatie en de producten die je maakt. Het hangt er ook van af in welke mate je klanten bij je proces wilt en durft te betrekken. Schakel je ze in om ideeën te verzamelen, of betrek je ze bewust bij het co-creatie proces dat daarna volgt?

Niemand zo wispelturig als de consument. Is het wel verantwoord om je oren te laten hangen naar wat die vindt?
Je moet je realiseren dat je klant geen uitvinder is. Als je hem op de man af vraagt wat hij nou echt wil of wat hij mist, krijg je geen bevredigend antwoord. Je moet kijken naar wat de klant doet; zijn gedrag bestuderen. De kracht van de klant ligt in het proces. Je kunt ze heel goed gebruiken bij een zoektocht naar welke problemen of ergernissen ze ervaren én welke oplossingen je daarvoor kunt bieden. Een mooi voorbeeld vind ik de community ‘Patients like me’. Op die online gemeenschap delen gebruikers hun ervaringen met bepaalde medicijnen. De farmaceut gebruikt die vervolgens voor het door ontwikkelen van zijn product.

Dat vraagt ook een ander organisatiemodel binnen je bedrijf, een ander manier van denken. Kunnen grote bedrijven die omslag wel maken?
Ze zullen wel moeten, en vaak willen ze het ook. DSM startte de LinkedIn groep ‘DSM Open Innovation’ waar iedereen oplossingen kon spuien voor een bepaald probleem. Daarvan zijn er zestien geselecteerd die het proberen waard waren en nu al getest worden. De kunst is natuurlijk een dergelijke community betrokken en actief te houden. C.K. Prahalad en Gary Hamel schreven tien jaar geleden al in ‘Competing for the Future’ (De strijd om de toekomst) over waardecreatie samen met de consument. Er is dus eigenlijk niets nieuws onder de zon. Het wordt alleen tijd dat we met die bestaande kennis en inzichten aan de slag gaan. Daarom heb ik dit boek geschreven.

Lees het interview op Management en Literatuur of Bestel het boek op Managementboek.nl.

Bron: Management en Literatuur.



zondag 13 januari 2013

Investeren in klantenbinding lucratief voor webshops

Webshops besteden het meeste marketinggeld aan het werven van nieuwe klanten. Maar investeren in bestaande klanten levert meer op. Die wijsheid blijkt ook op te gaan voor webwinkels. Zo geven terugkerende klanten gemiddeld drie keer meer uit dan een eenmalige shopper.


Terugkerende klant geeft meer uit
Enkele cijfers op een rij. Afkomstig uit een onderzoek van Adobe. Zij hebben wereldwijd 180 webshops met 33 miljard websitebezoeken geanalyseerd.  De resultaten zijn vastgelegd in de Adobe Digital Index Report.

Adobe onderscheidt drie soorten webshopbezoekers / klanten:

1. Shopper: bezoeker die nog niet eerder iets gekocht heeft (nieuwe klant).
2. Terugkerende klant: bezoeker die 1 keer eerder iets gekocht heeft (bestaande klant).
3. Loyale klant: bezoeker die al meerdere keren een aankoop heeft gedaan (loyale klant).

De 90-5-5 regel
Wat blijkt uit het onderzoek?
- 90 procent van alle webshopbezoekers is ‘shopper’.
- 5 procent betreft een ‘terugkerende klant’.
- 5 procent bestaat uit een ‘loyale klant’.

Investeren in bestaande klanten loont
Webshops geven het meeste marketingbudget uit aan shoppers. Maar een klein deel van hun total online marketingbudget gaat naar terugkerende en loyale klanten. De vraag is of dat een slimme keuze is want…

- 10 procent van de webshop bezoekers zorgt  voor 38 procent van de omzet. Dit zijn de terugkerende en loyale klanten!
- Een terugkerende klant geeft per webshop bezoek gemiddeld 3 keer meer uit dan een shopper.
- Een loyale klant geeft per webshop bezoek gemiddeld 7 keer meer uit dan een shopper.
- Tijdens de zomermaanden wordt het verschil nog groter; de verkoop aan terugkerende klanten stijgt met 4% per bezoek en de verkoop aan loyale klanten stijgt zelfs met 23% per webshop bezoek.
- De gemiddelde waarde per bestelling is per terugkerende klant (123 euro) en loyale klant (136 euro) iets hoger dan bij shoppers (119 euro). En dat komt vooral door...
- De conversieratio is bij terugkerende klanten (5%) en loyale klanten (9%) veel hoger dan bij shoppers (1%).

Verhogen van de klantwaarde
Adobe heeft grofweg 3 adviezen om de webshopomzet van shoppers, terugkerende klanten en loyale klanten te verhogen:
1. Verbeter de algehele conversie. 
2. Motiveer oud klanten om terug te komen. 
3. Onderzoek waarom klanten (niet) terugkomen.

Wat levert dit op? Adobe schat in dat de totale omzet met 10 procent stijgt voor iedere 1 procent van de shoppers die overgehaald worden om een herhaalbezoek c.q. herhaalaankoop te doen. Tel uit je winst.

Kortom, investeren in klantenbinding en klantloyaliteit loont, ook voor webshops!
Heb jij nog goede tips hoe je dit kunt aanpakken, dan hoor ik het graag.

Bron: Twinkle 10-2012, Adobe Digital Index Report




zaterdag 5 januari 2013

Worden banken wakker in 2013?

Wordt 2013 eindelijk het jaar van de financiele dienstverleners die klantgerichter gaan ondernemen? Zodanig dat je er als klant ook eens iets van merkt? Dat je een zeer blije, tevreden, trouwe en loyale klant wordt? Ik hoop het, maar ik betwijfel het ten zeerste. Een paar ervaringen en bedenkingen op een rij.

1. Rabobank
Ik ben zakelijk gezien al 12 jaar klant bij ABN-Amro, want de Rabobank wil mij in 2000 (als startende ondernemer) niet als klant hebben. "U kunt beter bij uw prive bank blijven". Kennen ze bij de Rabobank het effect van positieve of negatieve mond-tot-mondreclame en het begrip 'customer lifetime value'? Of het nu na zoveel jaren veel beter is geworden weet ik niet. Inmiddels ben ik toch al weer enkele jaren (particuliere) klant, maar het blijft akelig stil aan de andere kant van de tafel.

2. Aegon
Deze bank investeert volgens de media 60 miljoen euro in een nieuwe bank, met de naam Knab. Ze mikken daarbij op een iets hoger segment. Knab toetert rond dat ze (als Aegon dochter) het allemaal anders gaan doen en dat ze je een mooi financieel dashboard bieden over al jouw banken en rekeningnummers heen. Ik ben al jaren klant van Aegon, maar ik hoor nooit iets van ze. Dat komt waarschijnlijk omdat ze bezig zijn met een vijf jaar durend intern cultuurveranderingsprogramma om klantgericht te worden. En in die periode heb je natuurlijk geen tijd voor de klant, dus dat moet Knab dan maar opknappen. (Enkele jaren terug gaf ik een presentatie aan een groep Aegon-managers, waarin ik onder meer opperde om een, voor de klant, gemakkelijk financieel dashbord aan te bieden. Net als Yunoo dat toen al deed op pensioengebied. Zouden ze dat idee voor Knab opgepikt hebben? Wie weet.). En nu verwacht Aegon natuurlijk dat ik ook nog eens ga kiezen voor weer een bank daarbij, maar nu blijkbaar iets klantvriendelijker, gelikter en duurder. Met een handige overstapservice hebben ze me trouwens nog niet benaderd zijn, maar ik zal in het CRM-systeem wel als 'slaper' te boek staan en die moet je vooral niet wakker maken. (Oh ja, de aanleiding waarom ik ooit bij Aegon te gast was het feit dat men een fanprogramma heeft, maar dat ze te weinig fans krijgen).  

3. Tussenpersonen
Ik heb ook financiele producten bij meerdere intermediairs lopen. Dat is niet zo bijzonder als het lijkt, want een Nederlander heeft gemiddeld zo'n 15 financiele producten per persoon. Al die tussenpersonen zijn aardig en volgens mij ook wel deskundig op sommige gebieden, maar in de regel maar moeizaam vooruit te krijgen. Jarenlang hebben ze achterover kunnen leunen, genietend van torenhoge provisie-inkomsten (zeker bij hypotheek-, pensioen- en AOV-producten). Nu het op pro-activiteit en ondernemen komt blijft het angstvallig stil. Positieve uitzonderingen daargelaten, zoals het Sociaal Fonds Zelfstandigen. Dat klinkt duur, maar is een slimme tussenpersoon die als collectief fungeert. Tot op heden heb ik daar alleen nog maar positieve berichten over gehoord. Ze doen zaken met enkele grote verzekeraars en weten zo kortingen tot wel 50% te bedingen. Voor zo'n peperdure arbeidsongeschikheidverzekering (AOV) scheelt dat voor ondernemers al snel duizenden euro's. Het enige wat gewijzigd moet worden is het tussenpersoonnummer op de polis en dat is zo gebeurd. De rest denkt waarschijnlijk nog na over hoe ze omslag van provisiegedreven naar adviesgedreven moeten maken. En laat het SFZ nu de enige (!) financiele dienstverlener zijn waar ik als (trouwe) klant een leuke kerstkaart van kreeg?

4. Alle banken (op een enkeling na)
Banken (en levensverzekeraars op pensioengebied) doen maar weinig zichtbaars voor de klant om het vertrouwen van de consument te winnen. Achter de schermen zal men ongetwijfeld druk zijn met het implementeren van weer een nieuw stel boekhoudkundige regels (Basel 150 of zo), maar als klant hoor en zie je jarenlang niets. Behalve mooie productaanbiedingen waar je niet op zit te wachten. (Zelfs het benutten van de contacten rondom de obligate jaarlijkse polis- en waardeoverzichten laat men liggen; die zien er vaak nog uit of ze uit zo'n hele oude matrixprinter komen).  Met als gevolg dat de consument, met een paar spaarcentjes op de bank, zijn duur verdiende centen angstvallig over meerdere banken spreidt in de stille hoop dat het er op pensioendatum (maar liefst eerder natuurlijk) nog staat. Ook al heb je garantie-polissen, van onze banken krijg je zekerheid tot aan de deur.

En dit is nog maar het bekende topje van de ijsberg. De Triodos bank en ASN bank schijnen de bekende uitzonderingen op de regel te zijn. Veel te weinig als je het mij vraagt, wanneer worden de financiele bestuurders en marketeers wakker?

Als je een idee hebt wanneer, dan hoor ik het graag.