dinsdag 31 december 2013

Succesvolle werkorganisaties in 2020

Aan welke ‘onmisbare competenties’ moeten organisaties en medewerkers voldoen in 2020 wil men succesvol zijn? Het Amerikaanse The Institute for the Future bracht in 2011 de tien belangrijkste competenties in kaart. Kloppen ze nog steeds en ben jij er al klaar voor?


Regeren is vooruitzien: Future Work Skills 2020
The Institute For The Future is een toonaangevend research center uit Palo Alto, California. In hun trendwatching onderzoek 'Future Work Skills 2020' onderzochten ze welke work skilss en bekwaamheden organisaties en werknemers moeten hebben om klaar te zijn voor de nabije toekomst.

Zes belangrijke factoren voor verandering
De onderzoekers onderkennen 'six drivers of change'. Zes belangrijke factoren die grote invloed gaan hebben op de werkvloer en werkomgeving. Deze zes factoren zijn:

1. Extreme longevity (langer leven, werken en leren).
2. Rise of smart machines and systems (werkplekautomatisering, slimme machines).
3. Computational world (sensor gestuurde communicatie, semantische web).
4. New media ecology (nieuwe vormen van visuele communicatie).
5. Superstructured organizations (nieuwe vormen van sociale waardecreatie).
6. Globally connected world (alles staat met elkaar in verbinding).

Tien kritische competenties
Deze 'six drivers of change' hebben grote invloed op de benodigde competenties van werknemers in 2020 en daarna. De onderzoekers komen tot tien kritische competenties voor organisaties en hun de toekomstige workforce.

1. Hoog denkniveau. Machines/robots nemen eenvoudige herhaaltaken over van werknemers. Mensen zullen daardoor vooral nodig zijn om hun cognitieve denkvermogen.

2. Sociale intelligentie. Robots leggen het af tegen het menselijk vermogen om sociale signalen en emoties op te vangen. Werknemers kunnen zich daardoor onderscheiden met hun sociale intelligentie.

3. Situationeel aanpassingsvermogen. Naar verwachting nemen de hogere technische- en managementbanen en de vacatures in lage lonen landen de komende tijd sterk toe. Beide soorten functies vergen het vermogen om snel op veranderende omstandigheden te kunnen reageren.

4. Cross-culturele vaardigheden. Grenzen vervagen, waardoor medewerkers zich aan verschillende culturen moeten kunnen aanpassen. Goede communicatie met mensen uit verschillende landen geniet de voorkeur.

5. Denken als een computer. De personen die in staat zijn om de processen te begrijpen die data ordenen, zullen eveneens kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van nieuwe computergestuurde processen.

6. Nieuwe media kunde. Gelet op de enorme stroom aan informatie via diverse mediakanalen, wordt het steeds belangrijker om op te vallen met aantrekkelijk gepresenteerde content en daarnaast moet je ook in staat zijn om informatie kritisch te benaderen en te filteren.

7. Multidisciplinaire vaardigheden. Om tot oplossingen te komen moet je de focus niet exclusief op het eigen vakgebied betrekken, maar eveneens in staat zijn ook buiten dat kader mee te kunnen denken.

8. Design mindset. De inrichting van de werkomgeving heeft invloed op onze manier van denken en gedrag, is uit eerder onderzoek gebleken. Per taak moeten toekomstige medewerkers daarom het bijbehorende effectieve gedrag kunnen benoemen en de werkomgeving hierop aanpassen.

9. Informatiemanagement. Door het groeiende aanbod aan informatie moeten werknemers gegevens kunnen filteren en zich concentreren op de belangrijkste elementen.

10. Virtuele samenwerking. In 2020 zullen medewerkers minder direct contact hebben, gezien de opkomst van virtuele samenwerkingen. Deze ontwikkeling vereist een andere manier van leidinggeven aan en het motiveren van teams.

Klaar voor de toekomst?
Organisaties, overheden en medewerkers moeten alert zijn op deze veranderingen. Een mooie uitdaging voor de HRM-professionals onder ons. In hoeverre ben jij klaar voor deze toekomst? Kijk op de website van The Institute of the Future (IFTF) voor de onderzoekspaper 'Future Work Skills 2020'.

Bron: Telecommerce.nl, Future Work Skilss 2020, Iftf.org, 2011.



vrijdag 27 december 2013

WOW-ervaring customer experience fans ambassadeurs promotors

We willen allemaal ambassadeurs, fans en promotors. Natuurlijk! Maar wat doen we er (extra) voor? Meestal niets! En wat gebeurt er dan? Meestal niets! De Amerikaanse luchtvaartmaatschappij WestJet laat zien hoe je vrienden voor het leven maakt. Hoe? Door het bieden van een echte WOW-ervaring.
Zo bied je een WOW-ervaring en maak je fans voor het leven:



Klantgericht ondernemen betekent een stapje extra doen, zeker als je klanten echt wilt verrassen.
Ken jij nog andere voorbeelden, dan hoor ik ze graag!



maandag 23 december 2013

5 grote marketinguitdagingen voor 2014!

De economische crisis is een nieuwe economische werkelijkheid. Het consumentenvertrouwen krabbelt langzaam uit een diep dal, maar veel klanten houden nog kritisch de hand op de knip. Leveranciers en producten zijn er in overvloed. Globalisering en marktwerking zetten door en de technologische mogelijkheden worden alsmaar groter. Als we deze ontwikkelingen terugbrengen tot de kern, dan zien we vijf grote marketinguitdagingen voor het nieuwe jaar.
1. Klantinzicht: ken je klant
Het draait om de klant, de klant en nog eens om de klant. De rest is bijzaak. Logisch dat het verkrijgen en slim benutten van klantinzicht op de eerste plaats staat. Google, Facebook en Amazon zijn trendsetters als het gaat om high tech data-analyse. Veel organisaties hebben echter grote moeite met het verzamelen van informatie, opbouwen van relevante inzichten en de vertaling daarvan naar klantoplossingen met toegevoegde waarde en concreet meetbaar resultaat. De Big Data revolutie maakt dit probleem alleen maar groter. Want des te meer gegevens we hebben, des te minder we weten. Neuromarketing en het observeren van het gedrag van klanten winnen terrein, want klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Customer Intelligence wordt de nieuwe heilige graal en Big Data-analisten de nieuwe schatgravers. Klantinzicht vormt de basis voor klantgericht ondernemen en het gericht aantrekken, binden en boeien van klanten. Hoe goed ken jij de klant?

2. Innovatie: vernieuwing als kerncompetentie 
Stilstand is achteruitgang en dat is dodelijk in een wereld die continue verandert. Organisaties moeten hun innovatief vermogen, verandervermogen en de slaagkans van innovaties als de wiederweerga vergroten. Het zijn namelijk niet de grootste of rijkste organisaties die overleven, maar die organisaties die zich het beste weten aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Vraag dat maar aan Oad, Free Record Shop, Digital, Kodak, Nokia, Saab, Hyves en vele anderen. Betekent ook investeren in de strategische wendbaarheid van de organisatie door het vergroten van de externe gerichtheid, verbindend leiderschap, flexibele werkorganisatie en flexibele processen en ICT. Nieuwe innovaties richten zich vooral op slimme vormen van gepersonaliseerd maatwerk (customisation) in informatie, producten en services die snel op de markt gebracht kunnen worden. Organisaties betrekken partners en klanten steeds vaker bij het innovatieproces. Slim, want klantgedreven innovatie met behulp van crowdsouring, communities en co-creatie kan veel voordeel opleveren: meer betrokken en meer loyale  klanten en een grotere slaagkans van innovaties. Hoe staat het met de strategische wendbaarheid en innovatieprestaties van jouw bedrijf?

3. Verdienmodel: waar wil de klant voor betalen? 
Kosten gaan voor de baat uit, maar die baat is steeds minder zeker. Veel businessmodellen en verdienmodellen zijn niet langer houdbaar. Onder andere door digitalisering van hele bedrijfstakken, toenemende aandacht voor MVO en duurzaamheid, verschuiving van advertentiebudgetten van ‘Payd Media’ naar ‘Owned Media’ en ‘Earned Media’, toenemende prijstransparantie en de noodzaak van meer klantgerichtheid. Het ontwikkelen van nieuwe business- en verdienmodellen is eerder noodzaak, dan luxe. Nieuwe businessmodellen draaien vooral om lenen, delen, ruilen, creëren, sparen en hergebruiken. De 'Sharing Economy' is een feit. Bij nieuwe verdienmodellen draait het om het beantwoorden van de basisvraag: waar willen klanten voor betalen? Sneller, beter, gemakkelijker, maatwerk, voorrang, status, vermaak of service? Nieuwe verdienmodellen worden vooral gezocht en gevonden op internet. Vaak met een mix van advertenties, transacties, abonnementen (subscription), licenties en games. Slimme prijsbepalingssystemen (realtime dynamic pricing) worden daarbij steeds belangrijker. Zo past Amazon de prijzen van zijn artikelen meerdere keren per dag volledig geautomatiseerd aan op basis van realtime kennis van klanten, concurrenten en surf- en koopgedrag van websitebezoekers. Gratis is uit, want dat is per definitie een slecht verdienmodel. Rest de vraag: wat is uw toegevoegde waarde, waar willen jouw klanten voor betalen?

4. Touch point strategie: wees daar waar je klant is
Een oude marketingwijsheid luidt: wees daar waar de klant is. Tegenwoordig is dat overal. Thuis, onderweg of op het werk. Online op het web en offline in de winkel of bij een van de vele nieuwe pick-up points. Met PC, tablet, smartphone, slimme betaalpas of ander ‘smart’ apparaat (Google Glass, iWatch) net zoals het uitkomt. Het semantische Web 3.0 staat op doorbreken en mensen, systemen en apparaten vormen steeds vaker intelligente waardenetwerken. Klanten switchen voortdurend tussen oude, nieuwe, mobiele en sociale media. Het denken in kanalen en media is verleden tijd. Het draait om het bieden van een consistente klantervaring over alle touch points heen. Organisaties analyseren en optimaliseren permanent de ‘Customer (Decision) Journey’. Dat vraagt om ‘agile marketing’ om op ieder gewenst moment te kunnen inspelen op de actualiteit en het gedrag van de klant. Organisaties die klanten de mogelijkheid bieden om op ieder moment van de dag te ‘connecten & sharen’ winnen de slag om de klant. Aansprekende content is hierbij een kritieke succesfactor, vandaar de toenemende aandacht voor contentmarketing. Want waarom zouden klanten jouw nieuws,  berichten, discussies en aanbiedingen liken, retweeten, pinnen, sharen, doorsturen of gewoon doorvertellen?

5. Klantparticipatie: klant als sparringpartner 
Concurreren op product, prijs en kwaliteit is voor de meeste organisaties een doodlopende straat. Klanten vergelijken met hun mobiel tot aan de kassa de producten en prijzen van aanbieders. Wat rest is het binden van klanten door ze als sparringpartner te zien en door een onderscheidend en niet-vergelijkbaar aanbod met een superieure service. Het mes snijdt daarmee aan twee kanten. Want zeer tevreden klanten doen veel meer dan kopen alleen. Ze treden op als merkambassadeur, fungeren als servicemedewerker in een online klantencommunity, zijn leverancier van ideeën en inzichten (consumer insights) of fungeren als co-producent via crowdsourcing en co-creatie. De sky is hier de limit, maar het vraagt wel een doordachte aanpak om die te bereiken. Nu vrijwel alle producten en diensten commodities zijn geworden, gaat het om de emotionele connectie met de klant. Klanten willen het gevoel hebben, dat ze met echte mensen te maken hebben die oprecht geïnteresseerd zijn.  Medewerkers worden opgeleid tot conversatiemanager voor een succesvolle dialoog met klanten en communities. Organisaties evolueren naar een ‘Conversation Company’ die voortdurend in gesprek is met al zijn stakeholders. Kortom, het draait de komende jaren om ‘partnership marketing’. Is de klant jouw partner?

Eerst denken, dan doen
Met zoveel uitdagingen en oplossingsrichtingen wordt ook het adagium ‘eerst denken, dan doen’ nog belangrijker dan het al was. Want waarin gaat u investeren, hoe gaat u het aanpakken en hoe meet u de resultaten en of u uw doelen realiseert? Het begint met het opstellen van een visie, want het is zoals de Japanners al eeuwenlang zeggen: ‘visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’. Ik wens u veel succes met uw marketinguitdagingen!

Ik wens je prettige feestdagen en een heel goed 2014!



maandag 16 december 2013

Pas op met cross-sell acties bij terugkerende klanten

Ik schreef eerder al dat terugkerende klanten vaak loyaal zijn uit gewoonte. Nu blijkt uit ander onderzoek dat je klanten die terugkomen uit echte loyaliteit, anders moet benaderen dan klanten die herhaalaankopen doen uit gewoonte. Opvallende acties kunnen de 'gewoonteklant' namelijk wakker schudden met alle nadelige gevolgen van dien.


Klanten zijn vooral loyaal uit gewoonte
Klantloyaliteit wordt vaak beschouwd als een soort bewuste beslissing bij de klant. Dat klanten de keuze voor een merk zorgvuldig afwegen en waarin tevredenheid en binding leiden tot loyaliteit aan een merk. Helaas is de werkelijkheid minder eenvoudig. Recent onderzoek wijst namelijk uit dat klanten vaak 'loyaal' zijn uit gewoonte. Lees daarover mijn eerdere blog.

Twee soorten herhaalgedrag
Klanten kunnen terugkeren - en herhaalaankopen doen - uit echte loyaliteit naar de organisatie, het merk of het product (houdingsloyaliteit) of uit gewoonte, omdat men toevallig in de buurt woont of omdat het ingesleten is in dagelijkse routines (gewoontegedrag).

De drijfveren van beide soorten klanten om herhaalaankopen te doen is echter compleet verschillend. Simpel gezegd is het bij de loyale klant vooral bewust gedrag, terwijl het bij de 'gewoonteklant' vooral onbewust gedrag is.

Verandering van omstandigheden en prikkels leiden bij de loyale klant nauwelijks tot verandering van het (aankoop)gedrag, terwijl dit bij de gewoonteklant tot gevolg kan hebben dat zijn gewoonte(aankoop)gedrag verandert.

Cross-sell werkt vooral bij loyale klanten
Uit onderzoek van Thompkins en Tam komt naar voren dat cross-sell acties bij loyale klanten een positief effect hebben, maar bij gewoonteklanten juist een negatief effect hebben. Cross-sell acties zijn dan ook vooral geschikt voor de echt loyale klanten omdat ze een sterke band met de organisatie, het merk of het product ervaren en daardoor ook openstaan voor andere relevante aanbiedingen.

Gewoonteklanten zijn minder geneigd om hun routine aan te passen n.a.v. een eenmalige actie. Ook kunnen cross-sell acties er voor zorgen dat de gewoonteklant wordt 'wakker geschud' en dat de klant zijn gewoonte(aankoop)gedrag verandert in een bewuste (aankoop)overweging en beslissing. Dat bewustwordingsmoment kan er toe leiden dat de gewoonteklant zijn aankoopgedrag verandert en bijvoorbeeld kiest voor een ander merk of product. Bij gewoonteklanten werken herhaalacties (repeat sell i.p.v. cross-sell) beter omdat ze ervoor zorgen dat bestaande gewoontes worden versterkt.

Bij het uitvoeren van marketing- en verkoopacties is het dus raadzaam om onderscheid te maken tussen loyale klanten en gewoonteklanten. Hoe maak jij dat onderscheid?

Bron: Yuping Liu-Thompkins and Leona Tam (2013) Not All Repeat Customers Are the Same: Designing Effective Cross-Selling Promotion on the Basis of Attitudinal Loyalty and Habit. Journal of Marketing: September 2013, Vol. 77, No. 5, pp. 21-36.



zaterdag 14 december 2013

Ziekenhuizen en Autobedrijven gaan voor klantenbinding

Wat hebben ziekenhuizen en autobedrijven gemeen? Naast onderzoeken en 'repareren' gaan ze beide noodgedwongen meer investeren in klantbehoud. Algemene ziekenhuizen kiezen voor het bieden van zekerheid en een lage prijs. Autobedrijven zoeken het in het leren en proactief bedienen van de klant.


Kunnen we u helpen?
Steeds meer autobedrijven ontwikkelen een CRM-strategie waarmee zij klanten aan zich willen binden. Zo hopen zij de moeilijke tijden in de branche het hoofd te bieden.  De verkoop van nieuwe en gebruikte auto's en de omzet in werkplaatsen staat bij garages in Nederland al jaren onder grote druk. Tussen januari en september 2013 ging er gemiddeld iedere werkdag een autobedrijf failliet.

Medewerkers van callcenters bellen klanten bijvoorbeeld wanneer hun auto bijna aan onderhoud toe is, de apk nadert of om winterbanden te verkopen. Op die manier proberen autobedrijven de klantenbinding te versterken en te voorkomen dat klanten naar de concurrent stappen.

Volgens branchevereniging Bovag tonen steeds meer autobedrijven interesse in de mogelijkheden van een 'Klant Contact Center'. Voor veel (kleinere) autobedrijven zijn de forse investeringen in personeel en ICT echter een brug te ver. Zij zullen het moeten zoeken in het versterken van de persoonlijke band en een meer dan uitstekende service voor vaste klanten. Dan volgt via mond-tot-mondreclame de aanwas van nieuwe klanten als vanzelf.

Beter ten halve gekeerd
...dan ten hele gedwaald, zullen we maar zeggen. De automobielbranche heeft dan eindelijk ook de klant ontdekt, nadat jarenlang alleen platte verkoop de boventoon voerde. Op een enkele gunstige uitzondering na, zoals Toyota, want die brengen dit CRM-gedachtegoed al jarenlang met veel succes in de praktijk. Iets dat ik uit eigen ervaring kan onderschrijven (voor zover deze n=1 steekproef iets zegt).

BeterDichtbij
De Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAZ), waarin 42 algemene ziekenhuizen zijn verenigd, lanceren de zorgverzekering BeterDichtbij. De SAZ is initiatiefnemer voor deze polis, maar gaat niet zelf verzekeren. Dit gaan verzekeraar a.s.r. en zorgverzekeraar DSW doen.

De veertig kleinere ziekenhuizen die in de SAZ zijn verenigd willen met de zorgpolis een antwoord geven op de groeiende concentratie van zorg in grote ziekenhuizen. Volgens de SAZ is het beleid van de grote zorgverzekeraars te veel gericht op het concentreren van ziekenhuizen van zorg in grote ziekenhuizen. De SAZ-ziekenhuizen zeggen zo’n 85 procent van de ziekenhuiszorg te kunnen bieden. Voor gespecialiseerde zorg kunnen verzekerden altijd terecht bij topklinische en academische ziekenhuizen. De verzekerde heeft hierin keuzevrijheid, aldus de SAZ-ziekenhuizen.

De initiatiefnemers benadrukken de “menselijke maat” die de polis biedt. “De SAZ-ziekenhuizen zijn stevig verankerd in de regio: ze kennen de patiënten, de huisartsen, de apothekers en andere zorgverleners in de regio. Landelijk werkt BeterDichtbij samen met 42 regionale ziekenhuizen. Hierdoor houdt BeterDichtbij zorg letterlijk en figuurlijk dichtbij, toegankelijk, menselijk en betaalbaar.”

Verzekerden bij BeterDichtbij betalen voor vijf veel voorkomende behandelingen GEEN eigen risico in de SAZ-ziekenhuizen: liesbreuk, galblaas verwijderen, kijkoperatie knie, heupprothese, staar operatie. Met de BeterDichtbij Bon hebben verzekerden recht op extra zorg naar keuze na een ongeval tot 250 euro. Verzekerden kunnen met hun vragen terecht bij de BeterDichtbij zorgcoach. Behalve de basisverzekering is er keuze uit vier aanvullende zorgpakketten. De zorg moet ook beter worden/zijn omdat de specialist in het ziekenhuis de lokale huisarts kent. De basispremie van de nieuwe BeterDichtbij polis bedraagt 93,50 euro.

Aantrekkelijk aanbod
Consumenten moeten steeds vaker de zorg zelf betalen, en kijken dus steeds vaker naar prijs. En dat loont, want in het ene ziekenhuis kost het plaatsen van een spiraaltje 168 euro terwijl dat in een ander ziekenhuis zomaar meer dan 1100 euro kan kosten, zo bleek laatst in een TV-uitzending van Radar (niemand kon het prijsverschil uitleggen, maar dat ter zijde. Het vooraf opvragen van prijzen is dus zeker slim om te doen). Tel uit je winst.

Ook merkt een grote meerderheid van de artsen dat patienten zorg mijden vanwege de kosten. Dit is het geval volgens 68% van de medisch specialisten en 74% van de huisartsen. Eén op de vijf consumenten zegt wel eens zorg te mijden. Dit blijkt uit recent onderzoek van TNS NIPO.

Het vooruitblik van een lage basispremie, ziekenhuiszorg dichtbij en geen of een veel lager eigen risico bij veel voorkomende gezondheidsproblemen, kan wel eens een aantrekkelijk aanbod zijn voor consumenten om over te stappen op deze nieuwe zorgpolis.

De hoogste tijd
Klantgericht ondernemen wordt dus ook in de gezondheidszorg en automotivebranche cruciaal. Waarom organisaties en bedrijven hiermee wachten tot het water aan de lippen staat, is mij een raadsel!

Bron: Skipr.nl, 2013, BNdeStem.nl, 2013, De Gelderlander, november 2013.



dinsdag 10 december 2013

Innovatie Piramide deel 2: Tien bouwstenen van een innovatieve organisatie

Organisaties moeten innoveren om te kunnen overleven. Veel organisaties zijn echter weinig innovatief en zoeken naar wegen om hun innovatiekracht te vergroten. Uit onderzoeken en publicaties kunnen tien belangrijke bouwstenen gedistilleerd worden die de innovatiekracht van een organisatie bepalen.


Tien bouwstenen van een innovatieve organisatie
In onderstaand schema staan de tien belangrijke bouwstenen van een innovatieve organisatie. Factoren die de innovatiekracht van een organisatie bepalen. Door mij samengevat in de 'Innovatie Piramide'.


Innovatie begint aan de top
In de top van de organisatie is het belangrijk dat sterk leiderschap, visie en ambitie en een duidelijke innovatiestrategie aanwezig is. Anders komt innovatie niet van de grond. Bestuurders, directie en managers moeten overtuigd zijn van nut en noodzaak van innovatie en de manier waarop dat door de organisatie ingezet wordt. Indachtig het Japanse gezegde: ‘Visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’.

Twee weten meer dan één
Innovatieve organisaties betrekken medewerkers, klanten en samenwerkingspartners (leveranciers, financiers, distributiepartners, onderzoeksinstellingen) bij het innovatieproces. Via ‘open innovatie’ en ‘klantgedreven innovatie’ (co-creatie, crowdsouring, communities) worden kennis, ervaringen en ideeën uitgewisseld. De innovatiekracht van de organisatie wordt versterkt door gericht externe expertise te gebruiken. Medewerkers hebben bij voorkeur een innovatief profiel (creatief, slim, onderzoekend, initiatiefrijk). Het zijn immers de mensen die het (moeten) doen.

De juiste gereedschapskist 
Innovatie organisaties hebben de innovatiefaciliteiten op orde. Dat betekent dat cultuur en structuur het innovatief vermogen versterken in plaats van verzwakken. Fouten en mislukkingen worden niet afgestraft, maar vormen belangrijke leerpunten. Afdelingen, teams en medewerkers krijgen veel ruimte voor eigen initiatief met korte beslislijnen. Innovatieprocessen zijn concreet en worden doelgericht aangestuurd. Om het innovatieproces zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen worden slimme systemen en technologieën ingezet. De innovatie-activiteiten worden planmatig uitgevoerd en er zijn voldoende financiële middelen beschikbaar. De kosten gaan immers voor de baat uit.

Het versterken van de innovatiekracht van een organisatie is een mooie uitdaging! Heb jij tips op dit gebied, dan hoor ik ze graag.

Meer weten? Lees dan deel 1 over de tien succesfactoren voor een succesvolle klantgerichte innovatie. Of lees de boeken Klant in de driver's seat en Innovatieblunders.

Bron: Klant in de driver's seat - Klantgedreven innoveren met co-creatie, crowdsourcing en communities, Sjors van Leeuwen, van Duuren Management, 2012. Innovatieblunders, Sjors van Leeuwen, van Duuren Management, 2012.



zaterdag 7 december 2013

Innovatie Piramide deel 1: Tien bouwstenen van een succesvolle innovatie

Organisaties moeten innoveren om te kunnen overleven. Veel innovaties mislukken omdat ze klanten te weinig toegevoegde waarde bieden. Uit onderzoeken en publicaties kunnen tien belangrijke succesfactoren gedistilleerd worden voor nieuwe producten en diensten.


Tien bouwstenen van een succesvolle innovatie
In onderstaand schema staan de tien belangrijke bouwstenen van een succesvolle innovatie. Factoren die het succes van een innovatie in grote mate bepalen. Dat wil zeggen: een met succes op de markt gebracht nieuw product of nieuwe dienst. De succesfactoren zijn door mij samengevat in de 'Innovatie Piramide'.


Klantvoordeel is de belangrijkste succesfactor
Het begint met klantvoordeel. Zonder voordeel is er geen klant die het nieuwe product wil aanschaffen. De innovatie moet sneller, beter, gemakkelijker, mooier, fijner, goedkoper, etc. zijn dan hetgeen men al heeft. Des te gemakkelijker de innovatie is uit te proberen, des te sneller klanten het gaan proberen. Maak de drempels dan ook zo laag mogelijk. Maar dan dan moet de prijs in de ogen van de klant wel acceptabel zijn.

Gemakkelijk, betrouwbaar en zichtbaar
Innovaties moeten vervolgens gemakkelijk zijn in gebruik (anders pakt de massa het niet op), gebaseerd zijn op proven technology (de massa wil een product dat probleemloos werkt, dus geen gedoe) en het liefst zichtbaar zijn voor anderen, want dat versterkt het 'dat wil ik ook' effect.

Pieken op het juiste moment en vaart houden 
Innovaties moeten op het juiste moment gebracht worden (niet te vroeg, maar ook niet te laat). Bij de marktintroductie moet vaart gehouden worden om niet ingehaald te worden door concurrenten, na-apers of substituten. De marktintroductie moet gefaseerd aangepakt worden, waarbij met name de communicatie afgestemd wordt op verschillende afnemersgroepen. Er moet voldoende budget zijn om de aanloopperiode te overbruggen en het verdienmodel moet kloppen anders raakt het geld al snel op. Des te beter de voorbereiding, des te groter de slaagkans en houd rekening met een lange adem, want snel scoren is er in de regel niet bij.

Het versterken van de succesratio van nieuwe producten en diensten is een mooie uitdaging! Heb jij tips op dit gebied, dan hoor ik ze graag.

Meer weten? Lees dan deel 2 over de Tien bouwstenen van een succesvolle innovatieve organisatie. Of lees de boeken Klant in de driver's seat en Innovatieblunders.

Bron: Klant in de driver's seat - Klantgedreven innoveren met co-creatie, crowdsourcing en communities, Sjors van Leeuwen, van Duuren Management, 2012. Innovatieblunders, Sjors van Leeuwen, van Duuren Management, 2012.



woensdag 4 december 2013

Zoek de mens achter de patiënt

Het gaat in de Nederlandse gezondheidszorg vooral over abstracte zaken als DBC's, ZZP's, zorgindicatie, eigen risico en begrippen als patiënt en zorgvrager. Het gaat nog veel te weinig over de mens achter de patiënt. Pas als je die ontdekt, zie je de kansen die er zijn om de zorg en klantgerichtheid te verbeteren.

Zoek de mens achter de patiënt
Of om in marketingtermen te spreken: zoek de mens achter de patiënt om het zorgaanbod te kunnen differentiëren en personaliseren. Met als doel betere, efficientere en meer klantgerichte zorg. Met als resultaat een onderscheidende positie in de markt, door een onderscheidend aanbod met toegevoegde waarde voor de zorgconsument.

Het Amerikaanse Cleveland Clinic ziekenhuis heeft hierover een mooie video gemaakt. Het laat mooi zien wat de dieper liggende gedachten, zorgen en wensen van mensen in de zorg zijn. Cleveland Clinic is een Academisch Medisch Centrum met duizend bedden en opgericht in 1921.



Ken jij nog meer van dit soort mooie video's, dan hoor ik het graag!



maandag 2 december 2013

Klantbehandeling bepaalt de koopervaring

Organisaties die in staat zijn klantproblemen snel te verhelpen, creëren op die manier een geweldige klantervaring. Met 82 procent van de stemmen staat dit aspect op nummer 1 in de infographic van SlickText, ‘Taking care of your customers’. Niet onbelangrijk: maar liefst zeventig procent van de koopervaringen is gebaseerd op de manier waarop de klant zich behandeld voelt.


Problemen snel en in 1 keer goed oplossen
Volgens consumenten zijn dit de belangrijkste elementen voor een fantastische customer experience:
  1. Mijn probleem wordt snel opgelost (82%).
  2. Mijn probleem wordt gedurende één interactie verholpen (56%).
  3. Contact hebben met een vriendelijke customer service medewerker (45%).
  4. In staat zijn dezelfde persoon te spreken in geval van een follow-up (37%).
  5. De mogelijkheid hebben de interactie met een merk op te slaan en/of te printen (28%).
  6. In een later stadium gevraagd worden of alles naar wens is verlopen (27%).
  7. Aanbiedingen op maat krijgen (27%).
  8. In staat zijn andere activiteiten te kunnen doen terwijl mijn probleem wordt opgelost (21%).
  9. Niet met iemand hoeven spreken (17%).
  10. Een gepersonaliseerde beleving (17%).
Zeventig procent van de koopervaringen is gebaseerd op de manier waarop de klant zich behandeld voelt, aldus de respondenten. SlickText gebruikte voor zijn infographic verschillende bronnen, onder andere van Ascpect, Bain/Co en Harvard Business Review.

Bekijk de infographic
Zie onderstaand de infographic.  Klik hier voor de complete infographic.


Consumenten willen betalen voor een betere customer experience
Meer dan de helft van de ondervraagde consumenten zegt bereid te zijn meer te willen betalen voor een betere customer experience. Dat komt overeen met de resultaten uit ander onderzoek van Oracle onder 1400 consumenten, waarin 81 procent aangeeft meer te willen betalen voor een betere service.

Kortom, investeren in customer service en experience loont! Begin wel bij het begin: behandel de klant als koning!

Bron: MyCustomer.com en Telecommerce,nl, 2013.



woensdag 27 november 2013

Partnership Marketing - De klant aan de directietafel

Concurreren op product, prijs en kwaliteit is voor de meeste organisaties een doodlopende straat. Klanten vergelijken met hun mobiel tot aan de kassa de producten en prijzen van aanbieders. Wat rest is het binden van klanten door ze als sparringpartner te betrekken bij het ontwikkelen en vermarkten van producten, diensten en innovaties. We zijn aanbeland in het tijdperk van 'Partnership Marketing'.


Klant in de driver's seat
Het mes snijdt daarmee aan twee kanten. Want betrokken en loyale klanten doen veel meer dan kopen alleen. Ze treden op als merkambassadeur, fungeren als servicemedewerker in een online klantencommunity, zijn leverancier van ideeën en inzichten (consumer insights) of fungeren als co-producent via crowdsourcing en co-creatie. Dat kan tal van voordelen opleveren, lees daarvoor mijn boek 'Klant in de driver's seat'.

Klant is veelzijdig inzetbaar
Klanten kunnen ingezet worden bij alle denkbare bedrijfsprocessen. Een klein aantal voorbeelden uit een inmiddels onuitputtelijke reeks praktijkvoorbeelden:

  • Achmea schakelt klanten in om sollicitanten tijdens het sollicitatiegesprek te beoordelen op hun klantgerichtheid. 
  • Menzis verzamelt via de online community TeamTopzorg.nl consumenteninzichten voor het ontwikkelen van nieuwe of verbeterde producten en diensten.
  • Lays betrekt consumenten bij het bedenken van nieuwe chipsmaken en Ducati neemt motorfans op in ontwikkelteams voor het ontwerpen van de nieuwe motor. 
  • LEGO test speelgoed voor meisjes onder een multiculturele testgroep van drieduizend meisjes. Meisjes vinden nu eenmaal hele andere dingen belangrijk dan jongens.
  • Bij WeWantCinema kunnen filmbezoekers de bioscoopagenda samenstellen en modemerken schakelen klanten in voor het samenstellen en inkopen van collecties. 
  • Verzekeraar FBTO laat consumenten via hun online community Onderling.nl meebeslissen over het wel of niet uitkeren van geclaimde schades. 
  • Bij online belegger Alex.nl kunnen nieuwe klanten voor meer informatie, tips en trucs beeldchatten met meer ervaren beleggers. 
  • De Bas Groep gaat klanten als verkopers inzetten, des te meer je via Facebook verkoopt, des te meer de klant verdient. Tupperware doet iets vergelijkbaars al meer dan veertig jaar. 
  • Aan BoekTweePuntNul, een boek over social media in het onderwijs, werkte maar liefst 125 auteurs vrijwillig mee. 
  • Telecombedrijven zoals T-Mobile bemannen hun klantenservice met klanten om vragen van andere klanten te beantwoorden.
  • Wal Mart heeft plannen om klanten in te zetten voor het bezorgen van boodschappen van andere shoppers.
  • Auteurs en bedrijven halen via crowdfunding websites als TenPages.com en KickStarter.com geld op voor hun investeringen.

Open innovatie en waardenetwerken
Het inzetten van klanten bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten heeft alles te maken met 'open innovatie'. Open innovatie probeert af te rekenen met het 'Not Invented Here syndroom’. Bedrijven realiseren zich dat hoe groot ze ook zijn, verreweg de meeste kennis zich buiten het eigen bedrijf bevindt. Veel van die externe kennis zit bij klanten, maar ook bij leveranciers, businesspartners, onderzoeksinstellingen en universiteiten.

Door open innovatie wordt het interne innovatieproces versneld en worden de slaagkansen van innovaties aanzienlijk vergroot. Organisaties maken steeds vaker onderdeel uit waardenetwerken. Waardenetwerken lijken vaak ongrijpbaar. Ze zijn dynamisch van aard, het werk wordt op wisselende plaatsen en met wisselende leden gedaan en ze zijn onderling vaak nauw verbonden. Vormt de klant bij een waardeketen het sluitstuk van de keten, bij een waardenetwerk zijn klanten en businesspartners volwaardig lid van het netwerk.

De klant wil wel
Uit onderzoek van Insites Consulting blijkt dat klanten graag meedoen. Zo wil 45 procent van de ondervraagde consumenten meewerken aan een nieuwe reclamecampagne, wil 53 procent van de consumenten samen met de producent nieuwe producten ontwikkelen, wil 66 procent feedback geven over nieuwe producten en wil maar liefst 80 procent van de internetters een bedrijf helpen met het verbeteren van bestaande producten en diensten. De belangrijkste motivatie van mensen om hieraan mee te werken zijn van sociologische en psychologische aard. Mensen willen er bij horen, iets voorstellen, bevestiging krijgen en zich vermaken. Financiële vergoedingen spelen nauwelijks een rol.

De nauwere klantbetrokkenheid leidt direct en indirect tot tal van baten. Allereerst leidt het tot betere ideeën en producten, kostenbesparingen en een snellere marktintroductie. Ook worden klantenbinding en klantloyaliteit als vanzelf versterkt met als resultaat minder klantverloop, meer herhaalaankopen en meer merkambassadeurs die zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame. Klanten betalen ook graag voor hun betrokkenheid! Onderzoek naar de effecten van co-creatie en mass customization tonen aan dat een gevoel van ‘i designed it myself’ de subjectieve waarde van het product doet vergroten evenals de ‘willingness tot pay’ en de aankoopintentie. En last-but-not-least; het is leuk! Klanten en medewerkers voelen zich meer betrokken en ‘empowered’. Dat geeft ze een goed en plezierig gevoel en ze doen dan ook graag mee.

Structurele relatie met de klant vormt de basis
Kortom, de sky is hier de limit, maar het vraagt wel een doordachte aanpak om die te bereiken. Het wordt steeds belangrijker om klanten structureel bij de organisatie te betrekken, in plaats van klanten van actie tot actie te betrekken. De klant komt dus op structurele basis aan de directietafel te zitten. De klant als gelijkwaardige partner van de top van het bedrijf. Maar hoe pak je dat aan, waar begin je, hoe geef je het handen en voeten?

The Customer Consulting Board
Het antwoord komt van adviesbureau Insites Consulting: stel een 'Customer Consulting Board' aan. Zij hebben als pionier en specialist op dit gebied de afgelopen jaren wereldwijd meer dan 300 klantcommunities georganiseerd en gemodereerd voor bedrijven en instellingen. Zij hebben hun ervaringen vastgelegd in het e-book 'The Customer Consulting Board'. Leerzaam en boeiend:


Partnership Marketing
Nu vrijwel alle producten en diensten commodities zijn geworden, gaat het om de emotionele connectie met de klant. Klanten willen het gevoel hebben, dat ze met echte mensen te maken hebben die oprecht geïnteresseerd zijn. Medewerkers worden opgeleid tot conversatiemanager voor een succesvolle dialoog met klanten en communities. Organisaties evolueren naar een ‘Conversation Company’ die voortdurend in gesprek is met al zijn stakeholders: klanten, leveranciers, ketenpartners en andere stakeholders.

Kortom, het draait de komende jaren om ‘Partnership Marketing’. Hoe staat het met jouw Customer Consulting Board?



zaterdag 23 november 2013

In 6 stappen het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland

Hoe wordt je het meest klantvriendelijke bedrijf van Nederland? Simpel gesteld door als beste zes belangrijke stappen uit te voeren, van beschikbaar zijn als de klant er om vraagt tot oprechte betrokkenheid bij die klant. In 2013 had Plus Supermarkt dit het beste voor elkaar. Take-away: oprecht betrokken medewerkers hebben de grootste impact.


6 stappen op weg naar klantvriendelijkheid
Volgens de verkiezing van het Klantvriendelijkste bedrijf van Nederland vinden consumenten de volgende zes punten het meest belangrijk:

  1. Wees oprecht betrokken bij je klant: luister naar de klant, wees oplossingsgericht en voeg 'warmte' in het contact toe (27%). 
  2. Wees beschikbaar als de klant daarom vraag: ruime openingstijden, beperken wachttijden, 'vindbaar' personeel en goede online mogelijkheden (24%).
  3. Doe niet moeilijk over formaliteiten: geen kleine lettertjes, neem klanten zaken uit handen, heldere websites en online tools (11%).
  4. Kom de belofte, die je in reclame maakt, waar: manage verwachtingen, maak marketingbelofte waar, afspraak=afspraak  (11%).
  5. Val de klant niet onnodig lastig: kom alleen met relevante zaken, geef de klant 'snuffelruimte', geef aan wat je verwacht  (5%).
  6. Geef je fouten toe en los ze op juiste wijze op: neem de klant serieus, bekijk de klant achter de klacht, wees open en transparant, los het op  (4%).
Tussen haakjes ( ) staat de impact van ieder punt op de ervaren klantvriendelijkheid vermeld. Wat blijkt? Oprecht betrokken medewerkers hebben de grootste impact en maken het verschil in het contact met de klant. Belangrijkheid en impact kunnen per branche enigszins verschillen.

Het meest klantvriendelijke bedrijf
Aan de verkiezing van het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland gaat een representatief online onderzoek onder 2500 Nederlandse consumenten vooraf. De respondenten zijn willekeurig geselecteerd uit De Onderzoek Groep, het consumentenpanel van onderzoeksbureau MarketResponse.

De respondenten kozen Plus Supermarkt uit tot Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland. De supermarktketen kwam in 2013 voor het eerst de top tien binnen en wist gelijk beslag te leggen op de titel. Plus liet daarmee Miss Etam, winnaar van 2012, en Douglas achter zich. Zij werden respectievelijk nummer twee en drie.

De tien genomineerde bedrijven voor de titel Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland zijn als volgt geëindigd:
1. Plus Supermarkt
2. Miss Etam (branchewinnaar Retail)
3. Douglas
4. Landal GreenParks (branchewinnaar Leisure)
5. Gall en Gall
6. ANWB
7. Expert
8. Ikea
9. DA Drogist
10. bol.com

Luisteren naar de klant vormt de basis
Je weet waarom we twee oren hebben en maar 1 mond? Omdat we meer moeten luisteren dan praten. Een mooie spreuk van Ceno van Zitium, een oude Griekse wijsgeer. En dat geldt zeker ook voor bedrijven en organisaties die klantgerichter willen worden.

Volgens de ‘Luistermonitor 2013’ van onderzoeksbureau MWM2 doet de Hema dat als beste. Ruim 70 procent van de consumenten vindt dat de Hema goed luistert naar hun mening en wensen. MWM2 voerde het onderzoek onder ruim 1200 consumenten uit. Zara is met net 10 procent de slechtst luisterende winkel, van de 25 onderzochte, bekende winkelketens. Ikea staat op de tweede plaats van ‘best luisterende winkel’ (bijna 70 procent), Bol.com staat op de derde plek.

Om het gevoel te krijgen dat een organisatie naar hen luistert, vindt bijna 40 procent van de ondervraagden dat een organisatie de producten en diensten moeten leveren die ze willen hebben. Ook het snel antwoord geven op vragen of opmerkingen vindt 26 procent een belangrijke indicatie dat een organisatie luistert. Consumenten geven de voorkeur om via marktonderzoek en de website hun mening te delen met organisaties.

De Luistermonitor laat een samenhang zien tussen hoe goed een organisatie luistert en de mate waarin consumenten een organisatie aanbevelen aan vrienden en/of collega’s. De winkels die het best luisteren naar hun klanten zijn dan ook de winkels die het snelst aanbevolen worden door de consument. Eerder schreef ik al een artikel over 'Klantbehoud begint met luisteren'.

Hoe staat het met de klantvriendelijkheid en luistervaardigheden van jouw bedrijf?

Bron: Klantvriendelijkstebedrijf.nl, 2013, Marketing-online.nl, 2013, Magazine KLANT van MarketRespons.



dinsdag 19 november 2013

Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Maar liefst 90 procent van de topbestuurders noemt strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van het bedrijf. Maar hoe pak je dat aan? In 4 stappen op weg naar meer 'strategic agility'.


De wereld verandert voor altijd
Bob Dylan zong al in 1964 ‘Times they are a-changing’. Verandering is van alle tijden en organisaties moeten mee veranderen. Maar nu, vijftig jaar later, volgen de veranderingen elkaar steeds sneller op en is de impact van de veranderingen steeds groter. De Rabobank concludeert in haar ‘Cijfers en Trends 2013’ dat ‘de wereld voor altijd verandert’.

Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Bedrijven die dat nalaten krijgen het moeilijk. Denk aan Nokia, Oad, Free Record Shop, Digital, Saab en Kodak. Deze roemruchte producent van fotocamera’s en fotorolletjes ging begin 2012 failliet. Men wist de omslag naar de digitale wereld niet snel genoeg te maken. Fujifilm deed het anders. Zij zagen de opkomst van digitale technologie als een kans om nieuwe groeimarkten te betreden en vertaalden hun chemische expertise naar gezondheidszorg en cosmetica. Shigetaka Komori, Fujifilm’s CEO, zegt daarover “the most decisive factor for the company’s success was how drastically we were able to transform our businesses when digitalization occurred.” Was de gemiddelde levenscyclus van een bedrijf in 1955 nog 45 jaar, tegenwoordig is dat slechts 15 jaar.

Het draait om strategische wendbaarheid
In het onderzoek van de Economist Intelligence Unit noemt 90 procent van de topbestuurders strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van het bedrijf. Hier wringt voor veel bedrijven de schoen, want oude recepten zoals traditioneel verandermanagement, reorganiseren, kostenbesparingen, outsourcing en strategische planning bieden steeds minder vaak een oplossing. Het grote probleem bij dit soort oplossingen is dat men er nog steeds van uit gaat dat er gedurende kortere of langere tijd een stabiele situatie optreedt. Een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering. De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden.

Organisaties moeten strategisch wendbaarder worden en dat betekent investeren in ‘strategic agility’. Dit is het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. Strategic agility bestaat uit twee elementen die elkaar versterken. Aan de ene kant de behendigheid en lenigheid (agility) van de organisatie om offensief kansen te benutten die zich aandienen door veranderingen in de markt en aan de andere kant de veerkracht en robuustheid (resiliency) van de organisatie om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen. Strategic agility is niet alleen noodzaak om te overleven, maar het biedt concrete handvatten voor het vergroten van het concurrentievermogen en de winstgevendheid. Des te wendbaarder, des te beter!

Van duurloper naar duursprinter
De digitalisering vraagt om voortdurende actie, snelheid en slagvaardigheid. Daar ligt nou juist niet de kracht van het retailconcern. Jeroen Pietryga, marketingdirecteur Albert Heijn zegt daarover: “Albert Heijn was een duurloper, goed in projecten van de lange adem. We gingen iets nieuws helemaal uitdenken, testten het vervolgens uitgebreid en gingen het dan stapje voor stapje lanceren. Die tijd krijgen we niet meer en daarom proberen de cultuur te veranderen: van duurloper naar duursprinter. Deze tijd eist dat je steeds kortere sprintjes trekt, dingen probeert en weer opnieuw begint. Trial and error. De succesvolle app Appie is een tastbaar bewijs dat de nieuwe manier van werken zijn vruchten afwerpt. Vaak overschatten mensen wat er in tien jaar kan gebeuren en onderschatten ze wat in twee jaar gebeurt. Dus we moeten niet te ver vooruit willen kijken, maar gewoon nu handelen.” Bron: Emerce, 2012.

Strategic agility kent vier bouwstenen
Ruim driekwart van de topbestuurders is van mening dat het vermogen om snel te kunnen veranderen een kritieke succesfactor is om te kunnen overleven. Maar hoe doe je dat? Als we alle onderzoeken en publicaties op een rij zetten, dan blijken er in hoofdlijnen vier bouwstenen te zijn voor het realiseren van strategische wendbaarheid, namelijk:

1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen en IT: modelleren en genereren.

1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten
De betekent het voortdurend monitoren van de omgeving waarin de organisatie opereert en het verzamelen van inzichten. Het gaat om het opbouwen van ‘strategische alertheid’ om tijdig trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien en het belang daarvan voor de organisatie in te schatten. Naast bekende manieren zoals marktonderzoek en trendwatching kunt u strategisch alerter worden door op internationaal, nationaal en lokaal niveau nauwer samen te werken met klanten, leveranciers, stakeholders, kennisinstituten, onderwijsinstellingen, brancheorganisaties, consumentenorganisaties en bedrijfsnetwerken. Des te groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen.

Zo ontwikkelt schoorsteenbouwer Array Industries zich met behulp van Syntens en TNO tot CO2-specialist. Ondernemer Rob Ernst zag de markt voor stalen schoorstenen in de utiliteitsbouw door de economische recessie sterk teruglopen. Hij investeerde de winst in kennis en besloot zijn blik te richten op de industrie. Met maatwerkoplossingen in schoorsteengerelateerde producten, maar vooral door zich te specialiseren in hightech CO2-scheiding en –afvangst. De installaties van Array Industries komen straks terecht bij alle grote energieproducenten zoals kolencentrales waardoor er minder schadelijke broeikasgassen vrijkomen.

Externe oriëntatie sleutel voor succes
Om de interne en externe kennis met elkaar te verbinden heeft levensmiddelenproducent Procter & Gamble (P&G) het Connect & Develop platform ontwikkeld. Hiermee hebben zij de afgelopen tien jaar een omslag gemaakt van ‘research and develop’ naar ‘connect and develop’. P&G schrijft 50 procent van zijn innovaties (en ruim honderd nieuwe marktintroducties) toe aan haar open innovatieplatform Connect & Develop. Zorgverzekeraar Menzis heeft in september 2010 het platform TeamTopZorg.nl geopend. Op die manier worden interne platforms gekoppeld aan externe kennis. Doelstelling is een community van 5000 actieve mensen. Chemieconcern DSM gebruikt sinds 2011 het online netwerk LinkedIn. In de groep ‘DSM Open Innovation’ komen DSM-professionals in contact met experts wereldwijd. Op de vraag “hoe kunnen wij onze plastic materialen milieuvriendelijker maken?” kwamen al snel zestien goede ideeën binnen en binnen zes weken na het plaatsen van de vraag werd er al een aangedragen oplossing in de praktijk getest.
Bron: Klant in de driver’s seat, 2012.

2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen
Niet alleen moet de top van het bedrijf de omgeving verbinden met de eigen organisatie, maar ze moet ook zorgen dat intern ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’. Essentieel hierbij is dat op organisatieniveau prioriteiten vastgesteld worden, dus business unit en afdeling overstijgend. Flexibel meebewegen met de omgeving kan namelijk betekenen dat processen en systemen gereconfigureerd moeten worden en dat mensen, middelen en budgetten – over business units en afdelingen heen – gerealloceerd  moeten worden. Op basis van snelle en dynamische besluitvorming. Verbindend leiderschap betekent ook dat een brede groep managers en externe partijen betrokken worden bij de strategievorming. Slaagkansen nemen hierdoor toe en het maakt het omgaan met strategische paradoxen gemakkelijker. Ook is er minder kans op tunnelvisies en groupthink.

In de gezondheidszorg wordt dit ingevuld door het concept van leidende coalities. Leidende coalities zijn professionals die vanuit de principes van co-creatie en co-leiderschap samen naar een probleem kijken. Ze laten de oude ‘command and control’-structuur los en gebruiken elkaars kennis en vaardigheden om samen tot nieuwe oplossingen te komen. Een verpleegkundige heeft in zo'n coalitie net zoveel te zeggen als een medisch specialist, want niet je rol is bepalend, maar het feit of je daadwerkelijk over dat onderwerp iets te zeggen hebt. Wie het weet mag het zeggen. Tenslotte moet verbindend leiderschap zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden (shared beliefs), want dat zijn de ingrediënten voor de robuustheid en veerkracht (resiliency) van de organisatie.

DSM: strategic agility avant le lettre
DSM heeft zich van steenkool via de petrochemie ontwikkeld naar een bedrijf dat bijvoorbeeld met Dyneema de sterkste kunstvezel ter wereld maakt. De derde generatie van het bedrijf richt zich op Life Sciences en Materials Sciences. Peter Elverding, oud bestuursvoorzitter van DSM (1999-2007) zegt over de vele transformaties van DSM in een interview met ManagementSite: “Mensen veranderen niet voor de lol, dus je zult heel goed duidelijk moeten maken wat je wilt veranderen en wat daar de noodzaak van is. Dat betekent in mijn overtuiging dat de strategie van een onderneming geen boardroom onderwerp is maar een onderwerp dat dieper in de organisatie moet landen. Betrek daarom bij de voorbereiding zowel management als medewerkers. En zorg voor een goede communicatie waarin je steeds maar weer blijft herhalen. Veel gedrag ontstaat als een reflectie op het gedrag van de leiding. En als die niet verandert, dan ga je zelf ook niet veranderen. Dat is een verkeerde tactiek om het zo maar eens te zeggen. Dat betekent dat je soms ook in de top veranderingen moeten aanbrengen door een paar goede voorbeelden te benoemen. Mensen die niet het juiste gedrag laten zien moet je niet laten zitten. Dan geef je een verkeerd signaal af.”

3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden
Strategische wendbaarheid betekent het einde van de hiërarchische, bureaucratische en top-down gestuurde organisaties. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd en gedelegeerd naar kleine resultaatgerichte eenheden en zelfsturende teams. Ondernemerschap is aanwezig tot op de werkvloer om snel te kunnen beslissen en te handelen als de situatie daar om vraagt. Dat vraagt ook om nauwe samenwerking, het vrijelijk delen van informatie, een cultuur van (gecalculeerde) risico’s durven nemen en fouten mogen maken en het creëren van een lerende organisatie.

Flexibel betekent ook dat medewerkers en teams mobiel zijn en snel toegewezen kunnen worden aan andere business units, afdelingen en taken als de strategische prioriteiten van het bedrijf wijzigen. De organisatie kan gebruik maken van ‘flexibele schillen’ waardoor kennis en capaciteit  a la minuut afgestemd kunnen worden op de vraag uit de markt. Frontoffice en backoffice werken naadloos samen, ieder vanuit zijn eigen taak en specialisme. Zo werken verschillende verzekeringsmaatschappijen met het atelier- en fabrieksconcept. In het atelier (frontoffice) worden nieuwe producten ontwikkeld en op de markt gebracht. Op het moment dat een nieuw verzekeringsproduct aanslaat in de markt en volume maakt, wordt deze product/procescombinatie overgedragen aan de fabriek (backoffice)  om daar verder te worden beheerd.

Flexibel betekent ook dat er sneller beslist wordt. De snelheid van besluitvorming wordt verhoogd door de jaarplancyclus in te ruilen voor een frequente plan-do-check-act cyclus. Bonussystemen en incentives worden gekoppeld aan het gezamenlijk behalen van de strategische doelen. Er is veel aandacht voor het binden en boeien van medewerkers op basis van gedeelde waarden, want het is zoals Simon Sinek zegt: “People don’t buy for what you do but why you do it”.

Buurtzorg als blauwdruk
Een goed voorbeeld is Buurtzorg. In 2007 begonnen met een eerste team van wijkverpleegkundigen in Enschede. Nu werken er circa 4000 verpleegkundigen en ziekenverzorgenden in 380 teams door heel Nederland. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor personeel, organisatie, huisvesting en financiën. Daardoor kan de organisatie werken zonder tussenlaag van managers en snel schakelen. Het Buurtzorg-concept vormt nu de blauwdruk voor de inrichting van de thuiszorg in Nederland en wordt geëxporteerd naar en andere sectoren, zoals jeugdzorg, onderwijs en politie, maar ook  naar landen als Zweden, Japan, België en Verenigde Staten. Buurtzorg is meerdere keren gekozen tot beste thuiszorgorganisatie en beste werkgever in de zorg.

4. Flexibele processen en IT: modelleren en genereren
Rigide bedrijfsprocessen en inflexibele IT-systemen zijn vaak grote obstakels voor het snel kunnen doorvoeren van veranderingen of benutten van marktkansen. Het flexibiliseren van processen en IT staat dan ook hoog op de directie-agenda. Dit is de vierde bouwsteen. Processen en IT kunnen flexibeler gemaakt worden door toepassing van nieuwe concepten en hulpmiddelen zoals proces- en IT-frameworks, standaardisatie, modularisatie, software as a service en strategic aglity-systemen. Hierdoor kunnen processen en IT-systemen snel aangepast  worden als nieuwe marktkansen zich aandienen of als strategische prioriteiten wijzigen. Digitale technologieën zoals internet, mobiel, sociale media en collaboration worden niet alleen ingezet voor nieuwe producten en diensten, maar ook om de bedrijfsvoering opnieuw in te richten (sociale innovatie), nieuwe businessmodellen te ontwikkelen of waardeketens te optimaliseren.

Sony paste de filosofie van proces en IT flexibiliteit met succes toe bij de introductie van de walkman. Het was een extreme (radicale) innovatie waarvan consumenten en experts slechts konden inschatten of hij zou ‘aanslaan’ in de markt. Sony heeft toen besloten om een product en productlijn te ontwikkelen zodat het product heel snel kon worden aangepast en direct kon worden geproduceerd. Op deze wijze heeft Sony in het eerste jaar na introductie van de walkman bijna 300 productvarianten op de markt gebracht. De verkoopresultaten van de eerste productvarianten en de feedback van klanten en distributiepartners werden gericht gebruikt om bepaalde varianten verder uit te werken en andere varianten van de markt te halen. Sony heeft hiervoor wel moeten investeren in een flexibel productontwerp en een flexibel productieproces, wat niet zonder financieel risico was.

Introductie Triggre: Strategic agility system
Een uitzonderlijk gebruiksvriendelijk systeem waarmee organisaties razendsnel maatwerkapplicaties kunnen ontwerpen en uitrollen. Dat is Triggre. Een ‘strategic agility system’ dat een einde maakt aan eindeloze en kostbare ontwikkeltrajecten van maatwerksoftware. Mark Hulshof, CEO Triggre: “Anno 2013 moeten organisaties zich continu aanpassen aan veranderende omstandigheden. De impact van die veranderingen wordt steeds groter en de levensduur van producten wordt steeds korter. De noodzaak van snelle productontwikkeling en innovatie, maar ook betere klantenservice en sales neemt dus toe. Waar maatwerktrajecten voorheen maanden, zo niet jaren in beslag namen, stelt Triggre organisaties in staat flexibel, snel en tegen veel lagere kosten concepten en nieuwe bedrijfsmodellen te ontwikkelen, toetsen en weer aan te passen wanneer nodig. Dat maakt organisaties letterlijk en figuurlijk strategisch wendbaar.“
Bron: Emerce.nl, 2013.

Wendbaar aan de slag
Organisaties die in de toekomst succesvol zijn, weten de steeds snellere veranderingen bij te houden, mee te dicteren en daar van te profiteren. Anticiperen en flexibel meebewegen wordt de norm. Hiervoor moeten organisaties over verschillende competenties beschikken variërend van snelle besluitvorming en flexibele teams tot efficiënte processen, flexibele IT-applicaties, samenwerking en open innovatie.

Volgens de auteurs van de Trendrede 2013 zullen de leiders van de toekomst zijn als Olympisch surfkampioen Dorian van Rijsselberghe: reageren op alle parameters om je heen, flexibel inspelen op kansen en bedreigingen, meeveren met de wind, meedeinen op de golven en toch als eerste de finish bereiken. Wie die complexiteit aankan, heeft letterlijk goud in handen. Aan de slag!

Bron: dit artikel verscheen eerder op ManagementSite.nl en is grotendeels afkomstig uit de boeken 'Hoe Agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen' uit 2016 en verkrijgbaar bij Managementboek.nl en 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden' uit 2013 en te koop op Managementboekhandel.



vrijdag 15 november 2013

Klantbehoud begint met luisteren

Zorg voor betrokken medewerkers, geef ze de ruimte en zet in op hostmanship. Dat zijn in het kort de succesfactoren voor een betere klantenservice en beter klachtenmanagement. Zeven tips voor een betere klantervaring en meer tevreden klanten.


Gouden Oor Award
Energieleverancier Eneco zet er fors op in en heeft een aantal mooie tips paraat. Eneco kreeg de Gouden Oor Award voor beste klachtenmanagement vanwege hun aanpak waarin de persoonlijke ontwikkeling, werkbewustzijn en hostmanship centraal staan. Een aanpak met lef omdat bestaande resultaatindicatoren zijn losgelaten om ruimte te creëren voor een andere werkwijze en meer klantgedreven indicatoren.

Eneco kreeg de Gouden Oor Award 2013 vanwege:
  1. De resolute keuze om met ‘hostmanship’ helemaal te focussen op volwaardige betrokkenheid van medewerkers vanuit het vertrouwen dat werkelijk betrokken medewerkers resulteren in grotere betrokkenheid van klanten.
  2. Het vrijwillige karakter van het programma (coaching op vrijwillige basis) waardoor medewerkers op hun intrinsieke betrokkenheid werden uitgedaagd.
  3. De transparantie van het traject door medewerkers hun persoonlijke beloftes voor elkaar zichtbaar te laten maken (Wall of Committment) waardoor intern de kracht van kwetsbaarheid kon worden benut.
  4. Het accent op het positieve (juist binnen een afdeling klachtenmanagement) door oog te hebben voor complimenten en deze ook zichtbaar te delen (Wall of Fame).
  5. De daadwerkelijk inbreng van klanten in het programma waardoor klantbeleving echt tot leven is gekomen.
  6. De keuze om voorbij te gaan aan training (skills/vaardigheden) en te werken aan ‘werkbewustzijn’ in combinatie met persoonlijke ontwikkeling.
  7. De wijze waarop het ontwikkelingsprogramma inmiddels vanzelf is opgepakt door medewerkers (ambassadeurs) die zorgen voor continuïteit, bewaking en borging van Hostmanship.
De Gouden Oor Award werd voor de vijfde keer uitgereikt en is een initiatief van het Gouden Oor Platform. Eerder sleepten MCB Nederland (2007), ABN Amro (2009), Robeco Direct (2011) en vorig jaar Essent en KLM (special project) deze prijs voor de meest klantgevoelige organisatie in de wacht.

Feedback van klanten als verbeterimpuls 
In tegenstelling tot wat de naam doet vermoeden is de Gouden Oor Award een serieuze aangelegenheid. De toetsingskaders die worden gehanteerd bij deze uitverkiezing zijn gebaseerd op de Gouden Oor Standaard, de ISO 10000-richtlijnen en internationale best practices. De standaard sluit aan bij de opvatting dat feedback van klanten een wezenlijke impuls vormt voor organisaties om de relatie adequaat te managen en – waar nodig – producten en processen op basis daarvan te verbeteren.


Luisteren naar klanten wordt voor organisaties alsmaar belangrijker. Managers begrijpen steeds beter dat een gewillig oor voor klanten en goed omgaan met hun vragen, opmerkingen en klachten belangrijker zijn dan ooit. Aldus de organisatoren van de Gouden Oor Award.

Moraal van het verhaal: meer luisteren, minder praten
Zeno van Citium, Grieks filosoof uit lang vervlogen tijden zei niet voor niets duizenden jaren geleden al: “De reden waarom we twee oren hebben en slechts 1 mond is dat we meer moeten luisteren en minder moeten praten.” Waarvan akte!



woensdag 13 november 2013

De klant reist anders dan je denkt – Tips voor een succesvolle customer journey

De klassieke salesfunnel is uit en de hippe customer journey is in. Maar die klantreis verloopt anders dan menigeen denkt. Niet onbelangrijk, want je kunt je marketinggeld maar één keer uitgeven en de kunst is om dat op het juiste moment te doen. Daarom passeren in dit artikel een paar handige inzichten om de reis van de shoppende klant te volgen en op het juiste moment actie te ondernemen.

Klassieke salesfunnel is uit
Traditioneel denken marketeers dat consumenten een rationeel keuzeproces doorlopen bij de aanschaf van producten en diensten. De klant start vanuit een grote groep met merken die men kent, waarvoor men een zwak heeft en die een oplossing zouden kunnen bieden voor het ‘probleem’ van de klant (‘evoked set’).

Vervolgens worden in de vervolgstappen (zoeken, informatie verzamelen, vergelijken, wikken en wegen) de merken tegen elkaar afgewogen en vallen er steeds meer opties af. Uiteindelijk houdt de klant zijn ‘beste’ keuze over. Zit je niet bij die eerste groep merken dan ben je verloren, want je komt  later in het beslissingsproces van de klant niet meer in beeld.

Althans, dat was zo’n veertig jaar lang de gangbare gedachte in marketingland. Inmiddels weten we beter. De consument is geen rationeel calculerend wezen en het aankoopproces verloopt, onder meer door de opkomst van internet en social media, niet zo rechtlijnig als gedacht.  

Consumer (Decision) Journey is in
Dat blijkt ook uit onderzoek van adviesbureau McKinsey onder 20.000 consumenten afkomstig uit drie continenten en verdeeld over vijf productcategorieën: automotive, huidverzorging, verzekeringen, consumentenelektronica en mobiele telefonie.

Uit het onderzoek komt naar voren dat het aankoopproces niet rechtlijnig verloopt, maar veel meer een circulair en iteratief proces is. Daarin kunnen grofweg vier fasen onderscheiden worden:

  • Overwegingsfase (consider)
  • Evaluatiefase (evaluate)
  • Koopfase (decide and buy)
  • Loyaliteitsfase (experience: use, enjoy, advocate, bond)

De klant begint zijn aankoopproces altijd n.a.v. een trigger. Dat kan een kapotte wasmachine zijn, maar ook een reclamecampagne, instore-promotie, direct mail, tweet of een aanbeveling van een vriend. Branding en push-marketing blijven in veel gevallen nodig om bij de consument een trigger af te laten gaan.


De belangrijkste bevindingen uit het onderzoek op een rij:

1. OVERWEGINGSFASE 
De klant begint zijn zoektocht op basis van een kleine groep merken in zijn achterhoofd. Dit zijn de merken met ‘brand awareness’ die ‘top of mind’ zijn bij de klant. Deze groep is kleiner dan men altijd dacht. Dit is de ‘initial consideration set’. De merken die in deze kleine groep zitten, maken een drie keer grotere kans om uiteindelijk gekocht te worden, dan merken die in deze eerste stap ontbreken.

2. EVALUATIEFASE 
De klant gaat op zoek naar informatie. Vaak met Google als startpunt. In deze fase spelen vooral social media en mond-tot-mondreclame een grote rol. De klant bekijkt reviews, vergelijkingssites, wordt op nieuwe opties geattendeerd door berichten op Facebook en Twitter, bezoekt bedrijfswebsites, download whitepapers, bekijkt video’s op YouTube, wordt bestookt met 'interruptiemarketing', etc. De klant denkt steeds beter te weten wat hij wil en keuzecriteria wijzigen voortdurend.

Het onderzoek laat zien dat tweederde van de ‘touch points’ tijdens deze evaluatiefase klantgedreven touch points (earned media) zijn en dat slechts een derde organisatiegedreven touch points (paid en owned media) zijn. Investeren in klantgedreven touch points en social media marketing is dus eerder noodzaak dan luxe.

In deze fase vallen merken af en worden nieuwe merken toegevoegd aan het voorkeurslijstje. Merken die in de overwegingsfase ontbreken, kunnen zich in deze fase ‘invechten’ door online zichtbaarheid met uitstekende beoordelingen, een opvallende campagne (viral, guerilla) of een ‘offer you can’t refuse’. Denk aan de 7 jaar fabrieksgarantie van Kia (NL), een merk waar je eerder waarschijnlijk niet aan gedacht had. Of denk aan Hyundai (USA) waarbij je de auto zo weer kan inleveren als je werkeloos wordt.

3. KOOPFASE
De koopfase blijft cruciaal want ondanks al het voorwerk door de klant, beslist hij steeds vaker pas op het allerlaatste moment in de winkel of webshop. Dit betekent investeren in instore-promotie, merchandising, verpakkingen, verkoopmedewerkers en point-of-sale communicatie. In McKinsey’s onderzoek verandert 40 procent van de consumenten hun koopbeslissing op het verkooppunt als gevolg van prikkels in de omgeving. En het is al langer bekend dat circa 60 procent van de aankopen in een supermarkt van te voren niet zo gepland zijn.

Steeds vaker gebruiken consumenten op de winkelvloer hun mobiele telefoon of tablet om ter plekke meer informatie op te zoeken en prijzen te vergelijken. Mobiel wordt dan ook een steeds belangrijker touch point in de koopfase. Merken die in deze fase door de klant nog over het hoofd worden gezien, kunnen zich alsnog ‘invechten’ door een opvallende instore-aanwezigheid, goede mobiele shopper ondersteuning en een uitstekend aanbod op het verkooppunt.

Kopen op basis van onderbuikgevoel
Het meeste invloed op de koopbeslissing heeft volgens de respondenten (consumenten) in het onderzoek van softwareleverancier QlikTech:
1. Eigen onderbuikgevoel en intuitie (60%)
2. Mening van familie of partners (25%)
3. Internet als geheel (12%)
4. Vrienden (2%)
Internet, familie en vrienden spelen vooral in de oriëntatiefase een rol. 67 procent van de respondenten laat zich in de oriëntatiefase leiden door informatie op internet. Toch is internet volgens veel respondenten niet het meest invloedrijk, omdat men sterk twijfelt aan de betrouwbaarheid van online media. Bron: CustomerTalk, november 2013.

4. LOYALITEITSFASE
Vergeet de klant na de aankoopfase niet. Zo blijken veel klanten na de aankoop van een product op internet op zoek te gaan naar meer informatie over het product en het bedrijf. En om hun ervaringen met het product en bedrijf te delen met anderen. Vaak op social media, reviewsites en klantcommunities. Belangrijke, maar vaak vergeten touch points binnen de totale ‘customer experience’.

Marketinggoeroe Brian Solis heeft het dan over de 'Ultimate Moment of Thruth'. Het moment dat klanten na een klantcontact, hun positieve of negatieve 'klantervaring' met de wereld delen via de talrijke sociale platforms. Dit is het ultieme moment van de waarheid om dat customer reviews een steeds grotere rol spelen in de aankoopbeslissing van anderen.

In de loyaliteitsfase is het belangrijk om allereerst de klanttevredenheid te maximaliseren en vervolgens zoveel mogelijk passieve loyalisten te bekeren tot actieve loyalisten. Want passief loyale klanten vormen verreweg de grootste groep en zij switchen gemakkelijk naar een andere aanbieder. Zij hebben namelijk geen echt goede reden om te blijven. Actief loyale klanten zijn de echte loyale klanten. Zij fungeren als ambassadeur van de organisatie of het merk, zowel offline als online en zowel gevraagd als ongevraagd. Actief loyale klanten hebben grote invloed op het gedrag van andere potentiele klanten in de evaluatiefase! Investeren in actieve loyaliteit en klantgedreven touch points is dus cruciaal.

Agile Commerce
Onderzoeksbureau Forrester herkent dezelfde cyclische, iteratieve werkwijze van klanten. Zij spreekt in dit verband over 'agile commerce'. Dit betekent strategisch wendbaar worden op e-commerce gebied voor het 'engagen' van de altijd en overal verbonden klant langs alle denkbare touch points. Daarbij gaat het volgens Forrester om drie dingen:

  • Focus op hoe klanten alle touch points gebruiken in de klantlevenscyclus 
  • Regisseren van de klantrelatie langs touch points en niet langs kanalen
  • Customer analytics (Big Data) als kerncompetentie


Herverdelen marketingbudget
Traditioneel spenderen bedrijven 70 tot 90 procent van hun marketingbudget aan de overwegingsfase (branding, advertising) en koopfase (salespromotion). Bedrijven die dit blijven doen missen de boot. Organisaties moeten hun marketingbudget gaan herverdelen en aanzienlijk meer gaan investeren in de evaluatiefase en loyaliteitsfase. Dit betekent ook een verschuiving van het marketingbudget van paid media (voor trigger en evaluatiefase), naar owned en vooral earned media (voor evaluatie- en loyaliteitsfase). Maar ook altijd investeren in de koopfase om de wispelturige klant op het allerlaatste moment alsnog te behouden of over de streep te trekken.

Marketingboodschap op maat
Daarnaast vragen klanten in de verschillende fasen andere dingen. Bedrijven moeten hun ‘boodschap’ aanpassen aan de fase waarin de klant zich bevindt. Zo blijkt uit onderzoek dat in de overwegings- en evaluatiefase de meer algemene, thematische en merkgebonden reclame's het beste werken. In de koopfase werken de meer dynamische, gepersonaliseerde en productgerichte reclame's (denk aan retartgeting) het beste.

Ook moet je kijken naar welke klantgedreven touch points dominant zijn in jouw specifieke situatie. Vervolgens focussen op targeting van de gewenste klanten en slim contentmarketing. Zodat klanten de juiste informatie, op het juiste moment, via het juiste touch point tot zich kunnen nemen.

Customer (Decision) Journey
Moraal van het verhaal: de klant reist anders dan vaak gedacht wordt. Houd dus bij het analyseren en vormgeven van de customer journey en je klantcontactstrategie rekening met de vier fasen in het aankoop- en beslissingsproces van de klant. Bekijk goed welke klantgedreven en organisatiegedreven touch points bepalend zijn per fase. Verdeel tenslotte je marketingbudget en inspanningen over de verschillende fasen en touch points.

Heb jij andere reiservaringen paraat, dan hoor ik ze graag!

Bron: The Consumer Decision Journey, McKinsey Quarterly, June 2009. Branding in The Digital Age - You’re Spending Your Money In All the Wrong Places, David C. Edelman, 2010. Welcome To The Era Of Agile Commerce, Forrester, 2011. When Does Retargeting Work?, A. Lambracht, C. Tucker, 2011.



woensdag 6 november 2013

Patiënten houden niet van zelfmanagement

E-health toepassingen voor zelfmanagement worden nauwelijks gebruikt. Ook de groep die hier in de toekomst gebruik van wil maken, is nog redelijk beperkt. De communicatie laat te wensen over, zorgverleners gebruiken nog (te) veel papier en de toegevoegde waarde voor betrokkenen is onduidelijk. De klant zit in de zorg nog lang niet in de driver's seat.


Zelfmanagement nog in de kinderschoenen
Dat komt naar voren uit de eHealth-monitor 2013 van Het Nationaal ICT Instituut in de Zorg (NICTIZ) en onderzoeksbureau Nivel.

Nederlanders hebben nagenoeg allemaal toegang tot internet; 66 procent zoekt online naar informatie over ziekte of behandeling. Toch blijft het gebruik van toepassingen voor zelfmanagement achterwege, ontdekten de onderzoekers.

Het gaat dan bijvoorbeeld om
- Een zelftest doen op internet (6 procent).
- Eigen gezondheidsgegevens online bijhouden (4 procent).
- Telefoon-reminder instellen voor het innemen van medicijnen (2 procent).


Communicatie laat te wensen over?
Zorggebruikers zijn ook nog slecht op de hoogte van de mogelijkheden die zorgverleners bieden voor online communicatie. Zij kunnen bijvoorbeeld bij twee derde van de huisartsen via internet een herhaalrecept aanvragen; slechts een op de vijf zorggebruikers weet dat dit kan. Wanneer online communicatie wel wordt gebruikt, is dat voor herhaalrecepten aanvragen en afspraken maken. Voor inzage in eigen dossier of labuitslagen wordt de online mogelijkheid weinig gebruikt.

Dit hangt volgens de onderzoekers samen met de terughoudendheid bij artsen. Zij zijn voorzichtig in het delen van gegevens over onderzoeken, diagnoses en notities. Ook zijn er nog weinig plannen om patiënten informatie te laten toevoegen aan het eigen dossier. Positiever staan de artsen tegenover inzage in het medicatiedossier. Zij zien hier een mogelijkheid voor patiënten om meer aan zelfmanagement te doen.

Nog veel papier
Van de medisch specialisten werkt nog 15 procent vooral met papier. 66 procent van de specialisten werkt al voornamelijk of compleet digitaal. Het feit dat papieren dossiervoering nog vaak voorkomt naast de elektronische dossiervoering, brengt  onnodige risico’s met zich mee, stellen de onderzoekers. Ook de uitwisseling van informatie met huisartsen laat te wensen over. Dat doet circa 46 procent. Digitaal informatie uitwisselen met collega’s ligt nog lager, op 32 procent. Dat komt mede door beperkte mogelijkheden. Door te investeren in informatieoverdracht worden die beperkingen voor artsen weggenomen, aldus de onderzoekers. Want de bereidheid onder artsen om digitaal uit te wisselen, is namelijk groot, ontdekten de onderzoekers.

De huisartsen doen het een stuk beter: 93 procent werkt digitaal. En vrijwel allemaal wisselen ze elektronisch informatie uit: met openbare apotheken, huisartsenposten en ziekenhuizen.

Teleconsult doet het beter
De onderzoekers hebben ook gekeken naar teleconsultatie en dat valt niet tegen. Driekwart van de huisartsen ontvangt digitaal advies van een dermatoloog. Een op de drie krijgt advies van een cardioloog over een ECG en 14 procent krijgt advies van een longarts over de beoordeling van longfunctieonderzoek.

Betere communicatie en meerwaarde zichtbaar maken
Om zorggebruikers aan te zetten tot zelfmanagement is het belangrijk dat zij goed geïnformeerd zijn. Ze weten volgens de onderzoekers goed hun weg te vinden op internet en zoeken zelf al informatie op over hun ziekte. Wanneer zorgverleners de mogelijkheden beter communiceren, zal het gebruik toenemen. Daarnaast is het belangrijk dat de meerwaarde van e-health zichtbaar wordt. Wat ict kan betekenen voor kwaliteit en veiligheid van patiënten blijft nog onderbelicht.

De onderzoekers weten dat zorggebruikers internet gebruiken voor bankzaken en het boeken van reizen. Het gebruik van e-health blijkt minder vanzelfsprekend. Betere voorlichting over de verschillende toepassingen als dagboeken en het zelf bijhouden van gezondheidsgegevens, kan hier verandering in brengen.

Toegang tot medicatiedossier
Patiënten zouden verder toegang moeten krijgen tot hun medicatiedossier. Zowel artsen als patiënten staan hier positief tegenover. Bovendien is het volgens de onderzoekers een goede eerste stap in het verder toegankelijk maken van de patiëntendossiers. Daar staan artsen namelijk wat terughoudender tegenover.

Praktische aspecten
Tot slot spelen praktische aspecten een rol. Veel artsen geven aan dat zij onzeker zijn hoe e-health zich verhoudt ten opzichte van de wet- en regelgeving. Ook de juiste inrichting van informatiesystemen zorgt nog voor problemen. Nascholing of e-health opnemen in curricula kan voor verandering zorgen.

Vervolg onderzoek komt eraan
Er is onderzoek gedaan naar de beschikbaarheid en het gebruik van e-health-toepassingen door zorggebruikers en zorgverleners. Dit eerste onderzoek gaat over het curatieve deel van de gezondheidszorg. In 2014 verschijnt een tweede rapport over de langdurige zorg.

Klantgedreven innoveren is vak apart en een kwestie van lange adem
Door slim gebruik van e-health zijn grote voordelen in de gezondheidszorg te behalen. Lees daarover mijn eerdere artikelen over e-health. De overheid, in de persoon van Minister Edith Schippers, wil daarom sterk inzetten op het stimuleren van het gebruik van e-health. In eerdere blogs schreef ik al waarom dit gemakkelijker gezegd, dan gedaan is. Klantgedreven innovatie is nu eenmaal lastige kluif.

Bron: Zorgvisie.nl, 2013, Nationale E-Health Monitor 2013 van Nictiz/Nivel.



maandag 4 november 2013

Word of Mouth (WOM) is veel sterker dan Word of Mouse (eWOM)

Mond-tot-mondreclame werkt in real-life veel sterker dan in digitale vorm. Vrouwen blijken daarbij veel gevoeliger te zijn voor Word of Mouth dan mannen. Op internet hebben aanbevelingen op social media meer impact dan die op de eigen bedrijfswebsite. En van al die aanbevelingen worden uitgebreide en positieve reviews veel nuttiger gevonden dan korte en negatieve beoordelingen. Bent u er nog?


Mond-tot-mondreclame (MTM) steeds belangrijker
Al in de jaren zeventig bleek uit onderzoek van de Roper Organization dat MTM als beste bron van informatie werd genoemd (67%) bij de aanschaf van nieuwe producten en diensten, voor reclame (53%) en redactionele inhoud (47%).

In 2003 concludeerde Cap Gemini dat ‘TV ads don’t sell cars’. Uit hun onderzoek bleek dat 71% van de autokopers afging op mond-tot-mondreclame en maar 15% op tv-reclames. Adviesbureau McKinsey schat zelfs dat MTM tweederde van de Amerikaanse economie laat draaien. Uit onderzoek van de eerder genoemde Roper Organization blijkt dat de waarde die consumenten hechten aan MTM vanaf de negentiger jaren sterk is toegenomen, terwijl de waardering voor reclame en redactionele inhoud gelijk is gebleven of zelf iets is afgenomen.

Volgens onderzoeksbureau Nielsen heeft 90% van de consumenten, van alle advertentievormen,  verreweg het meeste vertrouwen in MTM. Want consumenten zien andere consumenten als een objectieve, neutrale bron. Talrijke sociale verbanden, waaronder het sociale web, verbinden deze consumenten met elkaar in de fysieke en digitale wereld. Mensen hebben volgens recent onderzoek dan ook meer vertrouwen in ‘gewone’ mensen, dan in professionals zoals dokters, academici, journalisten, directeuren of politici.

Circa 75% van de mensen die online producten kopen, laten reviews van anderen bij hun afschaf meewegen. Deze groep wordt steeds groter. Bijna de helft vindt het zelfs vervelend als er geen reviews bij producten worden getoond. Interessant is ook dat maar liefst een kwart van de consumenten bereid is om meer te betalen als een product of dienst een hogere beoordeling krijgt.

In recent onderzoek van Millward Brown onder 500 Twitteraars zegt 57 procent van consumenten over te stappen naar een concurrent na slechte Twitterervaring.

Mond-tot-mondreclame in real-life is het sterkst
Uit recent onderzoek van Meuter e.a. onder aanbevelingen voor een restaurant blijkt dat MTM in real-life veel sterker is dan de digitale variant op internet. Opvallend is de bevinding dat vrouwen veel gevoeliger blijken te zijn voor MTM dan mannen. Op internet heeft Word of Mouse op social media meer impact dan die op de eigen bedrijfswebsite.

Meeste impact hebben:
1. Aanbevelingen in real-life.
2. Aanbevelingen op Facebook of Yelp (andere social media werden niet bekeken).
3. Aanbevelingen op de bedrijfswebsite.

Wat betreft de kracht van Word of Mouse maakte het volgens de onderzoekers niet uit of de aanbevelingen afkomstig waren van Facebook (vrienden, bekenden, inner circle) of van Yelp (onbekenden). Ook het aantal aanbevelingen speelde geen rol. Het is dus niet zo dat meer aanbevelingen een groter effect hebben.

Take-away van de onderzoekers: zorg dat jouw online inspanningen leiden tot offline MTM.
Kleine kanttekening: het aantal respondenten van dit onderzoek was beperkt en er werd alleen naar restaurants gekeken. Bedenk wel dat verreweg de meeste van alle mond-tot-mondreclame (circa 95%) offline plaatsvindt!  

Lange en positieve reviews zijn het meest nuttig
Een recente studie van Pan en Zhang, gepubliceerd in het Journal of Retailing, toont aan dat niet alle reviews als even nuttig worden gezien. Vooral de insteek (positief/negatief) en lengte van de review blijken hier een belangrijke rol bij te spelen.

Voor hun onderzoek gebruikten Pan en Zhang online reviews afkomstig van Amazon.com. Meer dan 400.000 online reviews over ongeveer 300 producten werden aan een inhoudsanalyse onderworpen. Om na te gaan of consumenten een review nuttig vonden, is gekeken naar de scores op de vraag aan het einde van de reviews: ‘Was deze review nuttig voor u?’ (ja/nee). De lengte van de review werd bepaald door het aantal woorden te tellen en via de consumentenrating (het aantal sterren dat het product krijgt, waarbij 5 sterren duiden op een zeer positieve waardering en 0 sterren op een heel erg slechte waardering) werd achterhaald hoe positief of negatief de review was beoordeeld.

Conclusie: zowel de insteek als lengte van de review heeft invloed op hoe nuttig de consument de review vindt. Positieve reviews en meer uitgebreide reviews (reviews die veel woorden bevatten) blijken over het algemeen als meer nuttig te worden beoordeeld dan negatieve en korte reviews.

Take-away van de onderzoekers: hoe positiever en langer de review, hoe behulpzamer consumenten deze vinden en hoe groter de kans op beïnvloeding van attitudes en koopgedrag.
Kanttekening: bedrijven kunnen klanten enigszins misleiden door de getoonde reviews te sorteren op de aangegeven 'nuttigheid' waardoor de meest nuttige reviews  - de positieve en uitgebreide reviews - als eerste getoond worden.

Positieve beoordelingen zorgen voor een sneeuwbaleffect
Uit ander onderzoek van Sinan Aral e.a. blijkt dat positieve beoordelingen (ratings) op een groot nieuwsplatform konden rekenen op 25 procent hogere beoordeling van andere websitebezoekers. Het omgekeerde gebeurt ook bij negatieve beoordelingen. De toename van het aantal negatieve beoordelingen werd echter overschaduwd door, wat de onderzoekers noemen, het 'correctie-effect' van additionele positieve beoordelingen. Aral legt uit wat zij hiermee bedoelen: "People are more skeptical of negative social influence. They’re more likely to ‘correct’ a negative vote and give it a positive vote."

Incentives verhogen aantal reviews, maar hebben geen invloed op oordeel consument
Uit onderzoek van Linda Schutte, oprichter van reviewsite Preferenso, blijkt dat incentives helpen om om meer consumentenreviews te krijgen. Uit vervolgonderzoek dat zij samen met communicatiewetenschappers van de Universiteit van Amsterdam uitvoerde, blijkt dat het stimuleren van consumenten om reviews te plaatsen geen invloed heeft op de negativiteit of positiviteit van het oordeel. De reviewers geven niet systematisch hogere of lagere cijfers, en zijn ook niet positiever of negatiever in de argumenten die zij geven.

Kortom, vraag jouw klanten om positieve, lange reviews en beoordelingen! Maar bedenk, meer dan 90 procent van alle mond-tot-mondreclame gebeurt offline!

Ken jij meer interessante onderzoeken en onderzoeksresultaten of heb jij andere ervaringen als het over (e)WOM gaat? Laat het horen!

By the way: wil je meer weten over mond-tot-mondreclame, vraag dan het gratis e-book aan.

Bron:
Meuter, M. L., McCabe, D. B., Curran, J. M. (2013). Electronic Word-of-Mouth Versus Interpersonal Word-of-Mouth: Are All Forms of Word-of-Mouth Equally Influential? Services Marketing Quarterly, 34(3), 240-256. Marketingfacts.nl, 2013.
Pan en Zhang (2011). Born Unequal: A Study of the Helpfulness of User-Generated Product Reviews, Journal of Retailing, volume 87(4), pp. 598-612. Marketingfacts.nl, 2013.
Lev Muchnik, Sinan Aral, Sean J. Taylor. "Social Influence Bias: A Randomized Experiment", Science 9 August 2013: Vol. 341 no. 6146 pp. 647-651. Op Marketingfacts.nl.
Leeuwen, S. van (2010). Uw klant als ambassadeur - Het geheim van succesvolle mond-tot-mondreclame.