dinsdag 25 september 2012

Babyboom business biedt grote kansen

In Nederland zijn er maar liefst 2,5 miljoen babyboomers, mensen die tussen 1946 en 1955 geboren zijn. Volgens onderzoeksbureau Nielsen valt deze grote groep steeds vaker buiten de doelgroep die marketeers kiezen. Een gemiste kans voor veel bedrijven, want als deze babyboomers met pensioen gaan, verschuift hun focus van geld verdienen naar geld uitgeven.

Marketeers vinden babyboomers niet hip genoeg
Hoewel 50% van de uitgaven in retail (en veel andere sectoren) gedaan worden door babyboomers, is slechts 5% procent van alle advertenties gericht op deze doelgroep. Dat blijkt uit cijfers van onderzoeksbureau Nielsen in samenwerking met adviesbureau Boomagers. Geen slimme zet van deze bedrijven, aldus de onderzoekers. Als deze babyboomers met pensioen gaan, verschuift de focus namelijk van geld verdienen naar geld uitgeven. En geld hebben babyboomers, ondanks de crisis van de afgelopen jaren, in veel gevallen voldoende.

Meer tijd en geld voor hobby's en interesses
In de komende paar jaar bezitten de Amerikaanse babyboomers bijvoorbeeld zeventig procent van het beschikbare inkomen. Daarbij zullen ze de komende twintig jaar vijftien miljard dollar erven van hun ouders. Ook zegt 67 procent van de babyboomers tijdens hun pensioen meer tijd te besteden aan hun hobby’s en interesses. Daarmee richten deze mensen zich niet langer op het vergaren van inkomen, maar op het uitgeven van geld. Vergelijkbare ontwikkelingen zien we in Europa en Nederland.

Gebruik van technologie en internet
Zo komt de groei in het gebruik van technologie voornamelijk door de babyboomers. Ze hebben zich altijd geïnteresseerd in wetenschap en technologie, en gebruiken de technologie gelinkte producten, als ze mainstream zijn geworden, om hun levens te verrijken. Van alle internetgebruikers is 33 procent een babyboomer. Een gelijk percentage geldt voor sociale media. Een derde van de babyboomers zegt een zware internetgebruiker te zijn.

Gezonder en bewuster leven
Senioren leven bewuster en willen beter geinformeerd worden over gezond leven. Dat blijkt uit een gezondheidsonderzoek onder 65-plussers gedaan in opdracht van Unie KBO. Senioren zijn zeer gemotiveerd om gezond te leven, maar het ontbreekt aan goede informatie en adviezen, zo blijkt uit het onderzoek.

Meer over seniorenmarketing
Lees meer over seniorenmarketing.

Aantal vijftigplussers groeit snel
Naast het aantal babyboomers (60-70 jaar) groeit vooral de groep 50-plussers (50-60 en verder) snel. De helft van alle volwassenen in Nederland is over vijf jaar ouder dan 50 jaar. Dat is voor het eerst, meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). De vergrijzing gaat snel. Op dit moment is in 264 van de 403 gemeenten de helft van de inwoners de 50 al gepasseerd.

Nieuwe 50-plus concepten
De sterk groeiende groep 50-plussers biedt kansen voor ondernemers die de behoeften van deze doelgroep centraal stellen. Zo zoeken steeds meer vijftigplussers op internet naar een nieuwe liefde. Online datingsbureaus zien dan ook een duidelijke groei in het ledenaandeel dat de vijftig inmiddels is gepasseerd. De nieuwe datingsite Lach.nl speelt hier handig op. Lach.nl is er speciaal voor de vijf miljoen 50-plussers in Nederland om hen samen leuke dingen te laten doen. Inmiddels zien steeds meer marketingconcepten voor 50-plussers het licht.

Kortom, kijk in je marketingstrategie ook eens naar vijftigplussers en babyboomers. Ken jij goede voorbeelden van bedrijven en reclamecampagnes die zich op de vijftigplussers richten, dan hoor ik ze graag!

Bron: Customer Talk, Indora.nl, Clou, 2012 en CBS.nl, Lach.nl, 2014.



donderdag 20 september 2012

Menselijke factor bepaalt succes van zorginnovaties

Niet de patiënt, maar de gezondheidssector zelf belemmert de snelle invoer en acceptatie van innovatieve mobiele oplossingen (mHealth) voor de gezondheidszorg. Dat blijkt uit het PwC onderzoek “Emerging mHealth: paths for growth”. Het is niet de technologie, maar de menselijke factor dat het innoverend vermogen van organisaties bepaalt.


Weerstand binnen de zorgsector
Onderzoekers van adviesbureau PwC zeggen daarover: "Mobiele gezondheidszorg heeft het in zich om zorg dichter bij de patiënt te brengen en meer te focussen op preventie. Desondanks loopt het nog geen storm. Daarbij vormt niet technologie de belemmerende factor, maar de weerstand binnen de zorgsector tegen verandering in de manier waarop gezondheidszorg momenteel wordt verstrekt". Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit een onderzoek van het tijdschrift Mednet over het gebruik van e-health binnen huisartsenpraktijken.

Artsen nog huiverig voor e-health
Mednet Huisartsen en medisch specialisten maken nog niet en masse gebruik van e-health in hun praktijk. Dat blijkt uit een onderzoek over e-health van het tijdschrift Mednet. Financiële en organisatorische zaken blijken de grootste struikelblokken om e-health ook daadwerkelijk in te zetten. Opvallend is dat ongeveer 60 procent van de artsen bang is voor een vermenging van werk en privé.
Hoewel uit het Mednet-onderzoek blijkt dat veel artsen de voordelen inzien van e-health, gebruiken nog niet zoveel respondenten in de praktijk ook daadwerkelijk de mogelijkheden. De meest gebruikte toepassingen zijn medische apps en telemedicine, waarbij de huisarts de medisch specialist consulteert.
Uit het onderzoek dat Mednet onlangs hield onder ruim honderd artsen blijkt dat 65 procent van de huisartsen en bijna 60 procent van de medisch specialisten vindt dat e-health een bedreiging is voor de scheiding tussen werk en privé. Veel artsen zijn er bang voor dat ze als ze eenmaal veel e-health gebruiken, 24 uur per dag aan het werk zijn (bron: Zorgmarkt, september 2012).

Concrete oplossingen die verzekeraars willen betalen
Het draagvlak voor mHealth is volgens PwC te vergroten door vooral te focussen op concrete oplossingen die zorgverzekeraars willen vergoeden. Opbrengsten vanuit de consument alleen zijn vaak onvoldoende om innovaties rendabel in de markt te kunnen zetten. Reden hiervoor is de beperkte betalingsbereidheid bij de consument, die gezondheidszorg als een verworven recht zien. Dit speelt vooral in landen als Nederland, waar mensen relatief weinig zelf betalen voor de zorg.

Opkomende economieën doen het beter
Volgens de onderzoekers verloopt de acceptatie van mobiele zorgoplossingen in opkomende economieën veel sneller dan in ontwikkelde economieën. Patiënten in landen als Denemarken, Duitsland, de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk zien mobiele oplossingen als een manier om gemak, kosten en kwaliteit van zorg te verbeteren. In landen als Brazilië, China en Turkije, zorgt het juist voor toegang tot de zorg. Gevolg daarvan is dat meer doktoren in landen in opkomst mobiele diensten aanbieden dan in de Westerse wereld: de bereidheid om gebruik te maken van mHealth is er groter en diensten worden vaker vergoed. Zo maakt bijna zestig procent van de patiënten in opkomende economieën gebruik van mHealth. In de Westerse wereld is dit slechts 35 procent, aldus PwC.

Overheid wil mHealth stimuleren
Minister Schippers is voornemens vanuit de overheid innovatie te faciliteren en deze belemmeringen weg te nemen, zo stelt PwC. Het gaat dan om het integreren van eHealth in de financiering van de gezondheidszorg en het stimuleren van standaardisatie, zelfregulering en toezicht. We zullen zien wat dat brengt. Het onderzoek is uitgevoerd door de Economist Intelligence Unit in opdracht van PwC. Voor dit onderzoek zijn in tien landen meer dan duizend patiënten geïnterviewd en bijna achthonderd doktoren en verantwoordelijken voor de bekostiging van zorg vanuit overheid of zorgverzekeraars.

Meerdere succesfactoren spelen een rol
Uiteraard spelen nog meer succesfactoren een rol zoals de echte toegevoegde waarde voor de klant, het gemak waarmee het geprobeerd kan worden, de zichtbaarheid voor andere mensen, de mate waarin de nieuwe oplossing aansluit op het huidige, ingesleten gedrag, de mate waarin er (betere) substituten zijn, etc.

De kans op succes van dit soort innovaties kan sterk vergroot worden door de klant te betrekken in het innovatieproces. Dat noem ik "klantgedreven innovatie". Als je daar meer over wilt weten, lees dan mijn nieuwe boek "Klant in de driver's seat", dat onlangs is verschenen.

Wat zijn in jouw ogen belangrijke kritieke succesfactoren voor dit soort innovaties? Ik hoor het graag!

Bron: Zorgvisie.nl, Zorgmarkt.net, 2012.



vrijdag 14 september 2012

Basisboek Online Marketing is uit!

Het Basisboek Online Marketing is uit! Alles wat u moet weten over online marketing in 1 boek. Geschreven door 25 praktijkexperts onder eindredactie van Marjolein Visser en Berend Sikkenga, uitgegeven door Noordhoff Uitgevers.


Van strategie tot conversie
Het Basisboek Online Marketing bevat hoofdstukken over online business modellen, zoekmachinemarketing, linkbuilding, e-commerce, social media, mobiele marketing, online marktonderzoek, webanalytics en ga zo maar door. Alles wat u moet weten over online marketing in 1 boek. Van strategie tot conversie, zeshonderd pagina's dik, prachtig opgemaakt en boordevol praktijkvoorbeelden.

Het boek is te koop via de websites van Bol.com en Managementboek.

Bezoek de bijbehorende website
Het boek is gebaseerd op wetenschappelijke inzichten, maar geeft vooral een heldere vertaling naar de praktijk. De bijbehorende website staat boordevol actuele informatie, interessante presentaties, nieuws, video's, boeken en artikelen. Hoewel het boek is geschreven voor het HBO-onderwijs, is het uitermate geschikt voor iedereen die breed geinteresseerd is in het onderwerp online marketing.

Geschreven door 25 praktijkexperts
Aan het boek hebben meer dan 25 professionals meegewerkt, ieder als specialist op zijn eigen terrein. Zelf heb ik het hoofdstuk over online-crm (e-crm) geschreven, dus dat kan ik je van harte aanbevelen. Een mooie foto van alle auteurs tijdens de officiele boekpresentatie. Je vindt mij op de 2e rij, 3e van links (rechts naast de beller).


Monsterklus
Iedereen die wel eens een boek heeft geschreven weet wat een monsterklus dit is geweest, het uitgeven van een 600 pagina's dik basisboek met bijdragen van zo veel auteurs. Dus ook vanuit deze plaats een welgemeend compliment voor de eindredacteuren en de uitgever! Veel leesplezier!



maandag 10 september 2012

Strategieles van meester Porter

Michael Porter is een van de belangrijkste en bekendste managementdenkers op het gebied van strategie en concurrentie. Wie kent niet het vijfkrachtenmodel, de waardeketenanalyse of de focus-, lage kosten- en differentiatiestrategie. Zijn belangrijkste strategielessen heb ik ter lering en de vermaeck op een rij gezet.


Essentie van concurreren en strategie
Consultant Joan Margretta vatte de denkbeelden van Michael Porter van de afgelopen decennia samen in het boek 'Michael Porter - De essentie van concurrentie en strategie'. Ik heb de boeken van Porter en dit samenvattende boek van Joan Margretta de afgelopen jaren met veel plezier gelezen. Het zijn nog steeds inzichten die erg waardevol zijn bij het ontwikkelen van bedrijfsstrategieën, strategische marketingplannen en concurrentiestrategieën. Uit het werk van Michael Porter heb ik de elf belangrijkste strategielessen gedistilleerd. Lessen die leiden tot een sterkere markt- en concurrentiepositie als je ze goed toepast.

Elf belangrijke strategie- en concurrentielessen
De elf belangrijkste strategielessen van Michael Porter op een rij:

1. Strategie gaat om suprieure prestaties
Strategie geeft aan hoe een organisatie ambitieuze doelen en superieure prestaties wil behalen, ondanks de aanwezigheid van concurrenten. Veel bedrijven slagen er niet in om een goede strategie te ontwikkelen doordat topmanagers een fundamenteel verkeerd beeld hebben over wat concurrentie is en hoe het werkt. Competitie heeft vele dimensies vandaar dat strategie gaat over keuzes maken langs vele dimensies, niet slechts een. Als je wilt dat strategie echt iets betekent, dan moet ze direct gekoppeld zijn aan de financiële prestaties van de organisatie. Alles wat daarbuiten valt, is gewoon kletskoek, aldus strategiegoeroe Porter.

2. Concurreren gaat om anders zijn
In tegenstelling tot wat veel managers denken, is concurreren geen wedstrijd om de grootste of beste te zijn, maar een strategie om uniek te zijn met blijvende superieure prestaties als resultaat. Want concurreren om de grootste of beste te worden, leidt slechts tot een enkele winnaar en voor de rest tot bedrijven die vooral op elkaar lijken met middelmatige prestaties. Concurreren betekent focus op het voldoen aan de behoeften en eisen van de klant en niet zozeer elkaar nadoen of elkaar de loef afsteken. Concurreren om uniek te zijn geeft een andere manier van denken over de aard van competitie weer en dat is cruciale input voor het strategieproces.

3. Concurreren gaat om winst maken
Competitie en concurreren gaan over winst maken, niet over het verslaan van rivalen. Concurreren om winst gaat veel verder dan concurreren om marktleiderschap. Het gaat ook om concurreren om de (juiste winstgevende) fabrikanten, leveranciers, distributiekanalen, verkoop en klanten. Behalve directie rivalen, gaat het ook om concurrentie met potentiële toetreders of substituut-producten. En niet geheel onbelangrijk: het is de structuur van de bedrijfstak die de (mate van) winstgevendheid bepaalt en niet of de bedrijfstak veel of weinig groeit, wel of niet gereguleerd is en of het om producten of diensten gaat.

4. Vijf krachten zijn bepalend voor de winstgevendheid
Er zijn vijf krachten die bepalend zijn voor de winstgevendheid van een bedrijfstak. Dat zijn de onderhandelingsmacht van afnemers, de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van leveranciers, de dreiging van vervangende producten en diensten (substituten) en de rivaliteit onder bestaande concurrenten. Het geheel van deze vijf krachten verklaart de gemiddelde prijzen en kosten van de bedrijfstak en daarmee de gemiddelde winstgevendheid van de bedrijfstak die je probeert te evenaren. Afnemers zetten hun onderhandelingsmacht eerder in als ze prijsgevoeliger zijn. Klanten zijn vaak prijsgevoeliger als de koopwaar ongedifferentieerd (commodity) is, relatief duur is vergeleken met hun andere kosten of inkomsten of wanneer de koopwaar niet belangrijk is voor hun eigen bedrijfsactiviteiten en prestaties.

5. Realiseer lagere kosten, meerprijs of allebei 
Concurrentievoordeel betekent dat je vergeleken met concurrenten voor lagere kosten werkt, een meerprijs kunt vragen (door bieden van toegevoegde waarde) of allebei. Dat zijn de enige manieren waarop het ene bedrijf beter kan presteren dan het andere. Bij concurrentievoordeel gaat het niet om hoe je anderen te slim af bent, maar hoe je superieure waarde creëert voor jouw klanten. Concurrentievoordeel kun je afmeten door de financiële opbrengsten van het bedrijf te vergelijken met die van andere organisaties binnen dezelfde bedrijfstak. Bij winstgevendheid draait het om twee componenten: prijs en kosten. Je zult een hogere relatieve prijs kunnen vragen of voor relatief lagere kosten kunnen opereren, of allebei. Als je echt concurrentievoordeel hebt, zal je winstgevendheid dus langdurig hoger zijn dan het gemiddelde van de bedrijfstak.

6. Zorg voor een optimale waardeketen
Optimaliseren van prijs, kosten en toegevoegde waarde gebeurt door alle activiteiten die het bedrijf uitvoert, naadloos op elkaar af te stemmen. Om dit proces inzichtelijk te maken en te ondersteunen heeft Porter het waardeketenmodel geïntroduceerd. Een waardeketenmodel beschrijft de opeenvolging van activiteiten die de organisatie uitvoert om zijn producten en diensten te ontwerpen, produceren, verkopen, af te leveren en te servicen. Op zijn beurt is zo'n waardeketen weer onderdeel van een groter waardesysteem of waardenetwerk. Elke activiteit brengt kosten met zich mee, maar biedt ook kansen om extra waarde aan het eindproduct of de uiteindelijke service toe te voegen.

Het optimaliseren van prijs, kosten en toegevoegde waarde kan langs vier lijnen:
- Het verminderen van de kosten per activiteit, wat leidt tot een lagere kostprijs van de geleverde producten of diensten.
- Het verhogen van de waarde per activiteit, wat leidt tot een hogere toegevoegde waarde voor de klant van de uiteindelijke producten of diensten.
- Het beter laten aansluiten van de activiteiten op elkaar, wat kan leiden tot zowel lagere kosten als een hogere toegevoegde waarde.
- Het overnemen van activiteiten van toeleveranciers (achterwaartse integratie) of het overnemen van activiteiten van afnemers (voorwaartse integratie).

7. Bedenk een unieke waardeketen
Concurrentievoordeel en maximalisatie van opbrengsten krijg je door de waardeketen van jouw bedrijf anders in te richten dan andere aanbieders doen. Ziet de waardeketen van jouw bedrijf er namelijk hetzelfde uit als die van jouw rivalen, dan zal het eindresultaat niet veel anders zijn. Richt je daarbij enerzijds op de prijsaandrijvers (activiteiten die een hogere impact hebben op differentiatie en toegevoegde waarde) en kostenaandrijvers (activiteiten die een groot of groeiend aandeel in de kosten hebben). Zoals eerder gezegd, concurrentievoordeel krijg je niet door hetzelfde beter te doen (operational excellence), maar door de dingen juist anders te doen (unique buying proposition).

8. Kies voor een onderscheidende waardepropositie
De kern van een goede strategie is een onderscheidende waardepropositie. Als jouw waardepropositie overeenkomt met die van jouw concurrenten, dan heb je volgens Porter geen concurrentiestrategie. Want dan probeer je dezelfde klanten te bedienen, in dezelfde behoeften te voorzien en kies je voor dezelfde relatieve prijs. Porter definieert de waardepropositie als het antwoord op drie fundamentele vragen: (1) welke klanten ga je bedienen, (2) in welke (functionele, sociale en/of psychologische) behoeften ga je voorzien? en (3) voor welke relatieve prijs? Een prijs die zowel een aanvaardbare waarde voor de klant biedt als een aanvaarbare winstgevendheid voor het bedrijf? Hierbij zijn scherpe keuzes in wat een bedrijf kan en wil doen essentieel.

9. Maak scherpe keuzes (trade-off's)
Een onderscheidende en winstgevende waardepropositie lukt alleen als je niet alles voor iedereen wilt doen. Dat betekent scherpe keuzes maken en deze strikt doorvoeren. Porter heeft het over 'trade-off's' (splitpen, tweesprong). Dit zijn keuzes die strategieën bestendig maken doordat ze niet gemakkelijk te evenaren of te neutraliseren zijn. Hierbij zijn keuzes in wat je niet gaan doen net zo belangrijk als keuzes in wat je wel gaat doen. Managers denken vaak dat meer altijd beter is, maar niets is minder waar. Als je de ene weg neemt, kun je niet tegelijkertijd de andere weg nemen. Bedrijven als Ikea, Apple, BMW, Mc Donalds, Wallmart, Starbucks, Dell, Zara en vele andere laten zien hoe dit moet en wat het oplevert. Deze bedrijven hebben door hun unieke waardepropositie, unieke waardeketen en scherpe keuzes langdurig concurrentievoordeel weten te realiseren. Niet door perse de grootste of beste te zijn, maar door anders te zijn. Groot wordt je dan vaak vanzelf.

10. Zorg voor een uniek samenspel van activiteiten
Het laatste wat je als organisatie moet doen is zorgen voor een goede 'fit' van activiteiten binnen de waardeketen. Concurrentievoordeel krijg je volgens Porter niet door 1 kerncompetentie of 1 kernactiviteit goed te doen, maar door een goede samenhang van alle activiteiten van de waardeketen. Een fit betekent ook dat de waarde of kosten van de ene activiteit worden beïnvloed door hoe de andere activiteiten worden uitgevoerd. Een fit kun je beschouwen als een 'versterker' die de kracht van de waardepropositie en trade-off's nog groter maakt. Waardoor de strategie nog beter en nog moeilijker te imiteren wordt.

Ikea is volgens Porter het schoolvoorbeeld van een bedrijf met een perfecte fit. Zo spelen de platte pakken (die je zelf uit de stellingen moet halen) een belangrijke rol omdat daarmee de vervoerskosten en mogelijke schades aan het product verlaagd worden. Verder ondersteunen de platte pakken de lageprijspositionering van Ikea. En met de keuze voor autovriendelijke winkellocaties in de buitenwijken, verlaagt het de kosten omdat de grondprijzen daar lager zijn. Deze twee keuzes hangen met elkaar samen. De waarde van de platte pakketten worden versterkt door de autovriendelijke locaties, die het voor klanten gemakkelijker maken om hun aankopen in auto's in te laden. Als je de waardeketen van Ikea uitpluist zie je reeksen van dit soort samenhangende keuzes, activiteiten en voorbeelden van een fit. Kortom, goede strategieën hangen af van het verband tussen vele dingen en van onderling afhankelijke keuzes maken.

11. Zorg voor continuïteit!
Want het opstellen, uitvoeren en doorontwikkelen van een strategie heeft tijd nodig. Keulen en Aken zijn ook niet op een dag gebouwd. Vaak wordt gezegd dat verandering de enige contante factor is, maar dat betekent niet dat de strategie iedere keer op de schop moet. Volgens Porter maken veel bedrijven de grote fout door te veel, en vaak op de verkeerde manier, te veranderen. Als je de strategie helder hebt, evenals de gemaakte keuzes en vastgestelde grenzen, dan wordt het juist gemakkelijker om in te spelen op de veranderende omstandigheden. Zie de hiervoor genoemde succesvolle bedrijven. Continuïteit is belangrijk want het versterkt de identiteit van een bedrijf en het bouwt het merk, de reputatie en de klantrelaties van een organisatie op. Het helpt ook leveranciers, distributeurs en andere externe partijen bij te dragen aan het concurrentievoordeel van het bedrijf. En continuïteit bevordert verbeteringen in de individuele activiteiten en aansluiting tussen activiteiten: daardoor kan het bedrijf unieke vaardigheden opbouwen die op de strategie zijn toegesneden. Het stapsgewijs toewerken naar een strategische fit, want die zal er zeker niet vanaf het allereerste begin meteen zijn.

Kern van een goede strategie
Samenvattend bestaat een goede strategie volgens Micheal Porter uit:
1. Een onderscheidende waardepropositie.
2. Een op maat gemaakte waardeketen.
3. Trade-off's (scherpe keuzes die de strategie bestendig maken).
4. Een fit over de hele waardeketen.
5. Continuïteit in uitvoering.

Bedenk daarbij dat goede strategieën zelden of nooit zijn gebouwd op een tot in de puntjes uitgewerkte of concrete voorspelling van de toekomst. Wanneer je flexibiliteit verkiest voor strategie staat je organisatie nooit ergens voor (en zullen klanten nooit voor je kiezen) en wordt je nooit ergens goed in. Strategieën ontstaan vanuit een bepaalde opvatting of idee en evolueren al naar gelang de tijd voorschrijdt. De eerder genoemde succesvoorbeelden als Ikea, Wallmart en Hema hebben tientallen jaren kunnen schaven aan hun waardepropositie, waardeketen, trade-off's, fit en continuïteit.

Continuïteitsparadox
Het paradoxale is dat door de continuïteit van de strategie een organisatie zich beter kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden en beter (gerichter) kan innoveren. Daarom is volgens Porter het doelbewust en expliciet opstellen van een strategie belangrijker dan ooit in tijden van verandering en onderzekerheid.

Succes met het bedenken en uitvoeren van jouw strategie! En heb je nog goede strategietips dan hou ik mij aanbevolen.

Meer lezen over Michael Porter:
- Joan Margretta (2012): Micheal Porter – De essentie van competitie en strategie. Spectrum.
- Michael Porter (1999): Porter over concurrentie. Business Contact.
- Michael Porter (1992): Concurrentievoordeel - De beste bedrijfsresultaten behalen en behouden. Business Contact.
Oorspronkelijk: Micheal Porter (1985). Competetive Advantage – Creating and sustaining superior performance. The Free Press. New York.
- Michael Porter (1992): Concurrentiestrategie - Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriële concurrentie. Business Contact.
Oorspronkelijk: Micheal Porter (1980): Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York.

Andere interessante boeken over strategie, waardeketens en proposities:
- Groeimodellen - Creeer nieuwe business - Y. Mandour, K. Brees, R.Wening
- De Blauwe Oceaan (Blue Ocean Strategy) - W. C. Kim en R. Mauborgne
- Marktgericht strategisch beleid - D. A. Aaker
- Ster-ondernemingen - H. Bakker en M. Boersma
- Discipline van marktleiders - Treacy & Wiersema
- Zomerspelers - C. Velthuis
- Differerentieren moet je leren - J. Trout en S. Rivkin
- Het geheim van een goede strategie - R. Rumelt