dinsdag 24 april 2012

Recreatiesector is klantgericht en innovatief

De afgelopen week ben ik meegeweest op een studiereis van Pleisureworld. In twee dagen bezochten we negen bedrijven in de recreatiesector. Algemene indruk: de recreatiesector is sterk in beweging, klantgerichtheid zit in de genen en innovatie is een must om te overleven.

Innovatie is voor bedrijven een must om te overleven
Ondernemerschap in de recreatiesector is een veeleisende functie. Dat bleek tijdens de studiereis ‘You can’t miss it’ van Pleisureworld. De bedrijven die door Pleisureworld waren geselecteerd, gaven elk hun eigen visie op de recreatiesector. De 100 ondernemende mensen die deelnamen aan de reis, voegden daar hun
eigen expertise en visie aan toe.

Enkele opvallende punten:

Ouwehands Dierenpark: Concurrentie in dagrecreatie neemt toe, dus onderscheidend vermogen wordt steeds belangrijker. Een innovatie is als extra publiekstrekker na twee jaar uitgewerkt, dus het gaat om continue innovatie. De afgelopen tien jaar heeft het park een ware metamorfose ondergaan.

Piet Zoomers: Met goede kleding, leuke winkels en aardig personeel alleen red je het niet meer. Dus meer beleving en het ontwikkelen van een een nieuw 'shopping experience center' in Den Bosch om de concurrentie en verschuiving naar online shoppen te slim af te zijn. Klantgerichtheid zit in het DNA, dat is aan alles te merken.

Pannekoekhuis Voorst: Dat ook kleinere bedrijven onderscheidend kunnen zijn met hun bedrijfsconcept, zie je hier. Het mini-pretparkje is gratis toegankelijk voor gasten van het pannekoekenhuis. Inmiddels trekt de locatie zo’n 50.000 bezoekers per jaar. Hoe kleine bedrijven groot kunnen zijn.

Avonturenpark Hellendoorn: Bij Hellendoorn wordt goed op de kosten gelet. De afgelopen jaren zijn de investeringen beperkt gebleven. Dat is ook terug te zien: stilstand resulteert inderdaad in achteruitgang. Nieuwe investeringen moeten het park weer een boost geven.

Attractiepark en resort Slagharen: Heeft de afgelopen jaren vooral geïnvesteerd in entertainment. Dat zien ze als hun onderscheidend vermogen in de markt. Het is ook veel goedkoper dan investeren in de zoveelste rollercoaster. Ook met de huisjes op het terrein van het attractiepark bieden zij een product dat anderen niet bieden. Het trekt nieuwe doelgroepen, verlengt het seizoen en verhoogt de inkomsten. Als de verblijfsaccommodatie is volgeboekt, dan zijn er 5000 gasten binnen de poorten.

Landal (Greenparks) Aelderholt: De positionering van Landal wordt goed in de gaten gehouden. Opbrengsten en Net promotor Score (NPS) worden continue gemeten en bezoekersprofielen worden in kaart gebracht. Landal speelt in op trends met nieuwe eco-bungalows en prachtige groepsbungalows waar nog steeds veel vraag naar is (o.a. meer-generaties-uitjes). Al jaren een van de klantvriendelijkste bedrijven in Nederland dat zich profileert met natuur, rust en ruimte en bewust verbinding zoekt met de streek waar ze gehuisvest zijn.

Klimpark Outdoor Centrum Drente: De activiteiten op het outdoor centrum, en met name het nieuwe klimparcours, vormen een nieuwe trekpleister voor de regio. Daar profiteert niet alleen de ‘eigen’ camping van, maar ook vele andere bedrijven in de omgeving. Alleen een totaalconcept lijkt nog te ontbreken, het lijkt nog iets te veel een samenraapsel van onderdelen. Dus daar is nog wat werk aan de winkel.

Moviepark Germany: Prachtig pretpark. Ooit begonnen als Warner Brothers MoviePark. Is volop in ontwikkeling en ze zetten, naast continue vernieuwingen in het park, zwaar in op de kwaliteit van het personeel. Dat is volgens hen de succesfactor waarmee je het meeste kunt bereiken. Maar personeel gemotiveerd houden is lastig. Daar worden de mensen stevig op getraind. De kortste afstand tussen twee mensen is immers een glimlach, zo zegt de directeur Wouter Dekkers. Het zijn de mensen die het doen, ook in pretparken.

Scelta Mushroom Experience: Een uniek experience centre als attractie rondom het product ‘champignon’. Een prachtig uitgevoerd concept, zeker met Kokkerreli, de Kids University voor gezond eten, daarbij. Waarbij het verhaal van de perfecte Nederlandse champignon wordt verteld door het zelf te ervaren. De experience is onderdeel van de vermarkting van de champignons d.m.v. promotie en ontwikkeling van nieuwe producten. Lijkt me een inspirator voor veel branches en bedrijven.

De studiereis werd georganiseerd en begeleid door Pleisureworld, het platform voor overheden en bedrijven in sport, recreatie en toerisme. Een leuke, interessante en leerzame trip. Dat kan ik u zeker aanraden!

Kijk voor een verslag van deze studiereis op de website van Pleisureworld.



vrijdag 20 april 2012

Customer service zorgt voor loyale klanten en klantloyaliteit

Bedrijven denken dat ze de primaire dienstverlening goed op orde hebben en zoeken het vooral in het geven van extra’s om zeer tevreden en meer loyale klanten te krijgen. Maar niets is minder waar! De basis dienstverlening is volgens klanten nog lang niet op orde, vandaar dat het geven van extra’s nauwelijks effect heeft op de klantloyaliteit en eerder contraproductief werkt.


Het draait om betere service
Uit onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat betere service tot meer loyale klanten leidt, dan het plezieren van klanten (delighting customers) of het overtreffen van serviceverwachtingen (exceeding service expectations) via bijvoorbeeld extra service’s zoals een snellere bezorging, gratis bijproduct of korting of terugbetaling.

Contactcenter en selfservice diensten
Harvard Business Review voerde het onderzoek in 2010 uit onder maar liefst 75 duizend B2C en B2B klanten, wereldwijd en verdeeld over verschillende branches. Het onderzoek spitste zich toe op klanten die recent gebruik hadden gemaakt van een contactcenter (telefoon) of een selfservicedienst (website, webchat, email of interactive voice respons (IVR)).

Harvard Business Review wilde weten:
1. Hoe belangrijk customer service is voor klantloyaliteit?
2. Welke customer service activiteiten de klantloyaliteit vergroten en welke niet?
3. Of bedrijven de klantloyaliteit kunnen vergroten zonder stijging van de operationele kosten?

Harvard Business Review definieert “customer loyalty” als volgt: “Customers intention to continue doing business with a company, increase their spending, or say good things about it (or refrain from saying bad things)”.

Betere customer service leidt tot lagere servicekosten en minder klantverloop
Uit het onderzoek komen twee belangrijke conclusies naar voren. Ten eerste dat het plezieren van klanten of overtreffen van serviceverwachtingen nauwelijks leidt tot meer klantloyaliteit, maar wel het klanten veel eenvoudiger maken om hun probleem door het bedrijf op te laten lossen. Ten tweede dat het verbeteren (vereenvoudigen) van het serviceproces voor klanten, zowel de servicekosten als het klantverloop aanzienlijk verlaagt. Kort samengevat: het gemakkelijk, snel en goed oplossen van een klantprobleem levert aanzienlijk meer klantloyaliteit op, dan het bieden van toeters en bellen als de basisdienstverlening (gericht op de primaire klantbehoeften) nog niet op orde is.

Veelgenoemde customer service problemen van klanten:
- 56% moet zijn probleem meerdere keren uitleggen.
- 57% moet na het bezoek aan de selfservice website alsnog de telefoon pakken.
- 62% moet herhaald contact opnemen om zijn probleem opgelost te krijgen.
- 24% heeft een onprettig gevoel na afloop van het contact.

Serviceproblemen van klanten komen door slechte basisdienstverlening
Klanten geven in het onderzoek aan dat er 4 belangrijke problemen zijn in het serviceproces van contactcenters en selfservicediensten:
1. Meerdere keren contact.
2. Meerdere keren informatie aanleveren.
3. Meerdere contactkanalen gebruiken.
4. Onprettig gevoel na afloop.

Ad 1. Meerdere keren contact
Klanten moeten meerdere keren contact opnemen voordat het probleem uiteindelijk naar tevredenheid is opgelost. Dit komt vooral doordat bedrijven zich focussen op dat ene gemelde probleem en niet in de gaten hebben dat er vaak sprake is van een serie opeenvolgende en bij elkaar horende “events” (eventclusters). Voorbeeld: na het online doorgeven van een nieuw adres, bellen veel klanten later toch maar op om te horen of het goed doorgekomen is. Of na een telefonische bestelling van een product zoekt de klant later op de website naar een gebruiksinstructie of garantiebewijs. Deze vervolgacties kunnen voorzien worden en het bedrijf kan daarop anticiperen, bijvoorbeeld door het proactief aandragen van “suggested next steps”.

Ad 2. Meerdere keren informatie aanleveren
Klanten moeten hun verhaal bij ieder contact opnieuw doen. Klanten moeten meerdere keren hun basisgegevens doorgeven en het probleem uitleggen. Blijkbaar worden deze gegevens niet goed vastgelegd of hebben de verschillende organisatieonderdelen en/of servicemedewerkers geen toegang tot deze gegevens. Om dit probleem te voorkomen is een goed CRM-systeem, dat gekoppeld is aan alle contactkanalen en serviceafdelingen, geen overbodige luxe.

Ad. 3. Meerdere contactkanalen gebruiken
Klanten moeten vaak meerdere contactkanalen gebruiken om ervoor te zorgen dat hun probleem wordt opgelost. Bijvoorbeeld na het tevergeefs indienen van een probleem via een selfservice website, moet men toch weer de telefoon pakken of een email sturen. Uit het onderzoek blijkt dat 57% van de bellers eerst de website van het bedrijf hebben bezocht, maar daar niet verder kwamen. Bedrijven moeten investeren in de verbetering van hun website en online serviceprocessen zowel qua navigatiestructuur, dialoogontwerp, servicecontent als usability. Bedrijven focussen vanuit een “me-too” strategie te snel op het introduceren van weer een nieuw kanaal zoals Facebook en Twitter, terwijl men de basisprocessen en meest gebruikte servicekanalen niet op orde heeft. Wat betreft het beschikbaar stellen van (nieuwe) servicekanalen moet men ook een meer gedifferentieerde benadering volgen, want klanten zijn nu eenmaal niet allemaal hetzelfde. De een prefereert telefonisch contact, de ander weer een selfservice website.

Ad. 4. Onprettig gevoel na afloop
Klanten hebben vaak een onprettig gevoel na afloop van het contact omdat ze niet goed geholpen zijn. Dat kan allerlei oorzaken hebben. Men heeft de gevraagde informatie niet kunnen vinden, de contactcenter medewerker is niet aardig, de verstrekte informatie vindt men onduidelijk, men wordt weer doorverwezen naar een andere afdeling of zelfs een ander bedrijf, callcenter agents willen of kunnen niet helpen en verschuilen zich achter het bedrijfsbeleid, etc. Gelukkig stroomlijnen steeds meer bedrijven hun serviceprocessen en trainen steeds meer bedrijven hun contactcenter medewerkers in communicatieve vaardigheden. Onderdeel daarvan is het onderkennen van verschillende soorten klanten die op verschillende manieren benaderd moeten worden voor het beste resultaat. Bedrijven moeten ook meer doen met klantenfeedback en ontevreden klanten proactief benaderen om alsnog hun probleem snel en goed op te lossen of om hun negatieve gevoel weg te nemen. Denk bijvoorbeeld aan het monitoren van klanten die al langere tijd op een selfservice website ronddwalen, om ze vervolgens te benaderen via een chat, pop-up of het beschikbaar stellen van “contact us now” link. Of het installeren van een “webcare” team om ontevreden klanten op internet en in social media op te sporen om hun problemen alsnog te verhelpen.

Customer service is een hygiënefactor
Meer dan 50% van de ondervraagde klanten herkent dit soort problemen. Het resultaat is dat na een klantcontact, klanten vier keer vaker disloyaal zijn dan loyaal. Customer service zorgt niet snel voor tevreden en loyale klanten, maar wel voor ontevreden en disloyale klanten als het niet goed geregeld is. Customer service is in de ogen van klanten een “hygiënefactor”; het moet gemakkelijk, snel en goed zijn. Klanten worden klant bij een bedrijf vanwege het merk, de kwaliteit van het product, de verkrijgbaarheid of de prijs, maar ze verlaten een bedrijf vanwege de slechte service.

Bedrijven stellen verkeerde prioriteiten t.a.v. customer service en klantloyaliteit
Dat bedrijven de plank mis slaan is niet verwonderlijk, want uit het onderzoek blijk ook dat 89% van de managers van contactcenters en selfservicediensten de prioriteit legt bij het overtreffen van klantverwachtingen door (kostbare) extra’s aan te bieden zoals een snellere bezorging of een gratis bijproduct. Zij denken daarmee meer tevreden en meer loyale klanten te krijgen. Zoals bekend is de relatie tussen klanttevredenheid en klantloyaliteit zeer fragiel. Alleen zeer tevreden klanten blijven een bedrijf langer trouw en kopen meer. Bij gewoon tevreden klanten is het maar de vraag hoe de klantrelatie zich ontwikkelt. Een goede customer service speelt hierbij een cruciale rol.

84% van de ondervraagde klanten vindt echter dat zijn verwachtingen tijdens het laatste contact helemaal niet is overtroffen. Hier is dus een duidelijke mismatch te zien. Managers van contactcenters en selfservicediensten leggen de focus bij het overtreffen van klantverwachtingen, terwijl klanten gewoon een gemakkelijke, snelle en goede probleemoplossing willen, iets waar de meeste bedrijven in de ogen van hun klanten nog helemaal niet aan voldoen.

De resultaten van de verkeerde focus van bedrijven op het gedrag van klanten:
- 25% is geneigd iets positiefs te vertellen over het bedrijf n.a.v. het laatste contact.
- 65% is geneigd iets negatiefs te vertellen over het bedrijf n.a.v. het laatste contact.
- 23% met een positief klantcontact vertelde dit aan 10 of meer andere mensen.
- 48% met een negatief klantcontact vertelde dit aan 10 of meer andere mensen.

Customer service wordt nog te vaak als kostenpost gezien
Eén van de oorzaken van bovengenoemde problemen, is dat contactcenters en selfservicediensten nog steeds als “costcenters” gemanaged worden en niet als “strategic business units”. Vandaar dat procesindicatoren worden gebruikt als “First Contact Resolution (FCR)” en “Average Handling Time (AHT)”. Het snel afhandelen van klantcontacten lijkt slim, maar is meestal contraproductief. Het gaat namelijk om het goed en naar tevredenheid oplossen van klantvragen. Volgens de onderzoekers is het beter om alle “bij elkaar behorende contacten gedurende een bepaalde periode” (tracking repeat calls within a specified period) te meten in combinatie met de Customer Effort Score (CES).

Verbeter de customer journey en maak het klanten gemakkelijk
De oplossing ligt voor de hand. Breng de “customer journey” in kaart en analyseer alle klantprocessen en contactmomenten. Verwijder alle obstakels, doublures, onnodige handelingen en denk altijd één stap vooruit. Harvard Business Review heeft naar aanleiding van dit onderzoek ook een nieuwe maatstaf geïntroduceerd: de Customer Effort Score (CES). Hiermee kan een bedrijf meten hoeveel moeite een klant moet doen om zijn probleem opgelost te krijgen. Van 1 (low effort) tot 5 (high effort). Volgens de onderzoekers heeft de CES een sterk voorspellende waarde: 94% van de klanten die “low effort” rapporteerden, heeft de intentie om opnieuw bij het bedrijf te kopen, terwijl 88% aangaf om meer te willen besteden bij het bedrijf.

Daarentegen gaf 81% van de “high effort” klanten aan dat ze de van plan waren om deze negatieve ervaring door te vertellen aan anderen. De kracht van CES ligt volgens de onderzoekers op twee vlakken: het meten van klantervaringen op transactieniveau (in tegenstelling tot bijvoorbeeld de Net Promotor Score (NPS) die meer een algemene waardering op bedrijfsniveau meet) en het meten van zowel de negatieve als positieve ervaringen. Dat laatste biedt direct aanknopingspunten om de customer service en de klantloyaliteit te verbeteren.

Bron: Harvard Business Review – Stop Trying to Delight Your Customers, 2010.



dinsdag 17 april 2012

Hostmanship: meer dan klantgericht en klantvriendelijk ondernemen

De overtreffende trap van klantvriendelijk ondernemen is 'hostmanship'. Dit omvat de 'menselijke' bejegening van klanten, de empathie, de deskundigheid van de dienstverleners en het echt willen oplossen van een klantprobleem. Simpel gesteld: klanten het gevoel geven dat ze welkom zijn en gewaardeerd worden. Uit onderzoek van TNS Nipo blijkt dat dit in de publieke sector nog wel iets beter kan.
Waar komt Hostmanship vandaan?
Grondlegger van de Hostmanship-filosofie is de Zweed Jan Gunnarsson. Jan Gunnarsson is een ervaringsexpert op het gebied van de gastvrijheidwereld. Hij was onder andere verantwoordelijk om Zweden op de kaart te zetten als het meest gastvrije land ter wereld. Alle zaken waarmee een klant te maken krijgt in een ontmoeting met uw organisatie noemt Gunnarsson 'hostmanship'.

Hostmanship gaat verder dan service
Hostmanship gaat een stukje verder dan geprotocolleerde service. Hostmanship gaat over geven. Het is een manier van leven. Gunnarsson zegt daarover in zijn boek 'Hostmanship': "Eén van de grote verschillen tussen hostmanship en vriendelijke servicegerichtheid is het gevoel dat je bijblijft als de gast allang is vertrokken. Service gaat uit van de ontvanger: zolang de gast tevreden is, heb jij je werk goed gedaan. Hostmanship concentreert zich daarentegen op de aanbieder. Hostmanship zit in je. Je draagt het met je mee en het draagt bij aan je persoonlijke ontwikkeling".

Zes pijlers van Hostmanship
Hostmanship betekent; de kunst om mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn. Hostmanship, het gevoel welkom te zijn, is meer dan alleen vriendelijk zijn, het is een mentaliteitsverandering.

Hostmanship is gebaseerd op zes meetbare pijlers:
1. Dienstbaar zijn: je bent er voor de klant, verras hem eens!
2. Verantwoordelijkheid nemen: je voelt je verantwoordelijk voor (het oplossen van) het probleem.
3. Consideratie tonen: laat zien dat het je echt iets kan schelen.
4. Het geheel zien: de medewerker is bepalend voor de prestatie van de hele organisatie.
5. Dialoog aangaan: ga in gesprek met de klant om het probleem te begrijpen en tot een oplossing te komen.
6. Kennis inzetten: je antwoordt de klant op basis van jouw kennis.

Voor wie is Hostmanship geschikt en bestemd?
Hostmanship kun je ten opzichte van iedereen in de praktijk brengen, ongeacht de relatie die je met elkaar hebt. Of het nu een klant, een patiënt of een bezoeker is waar je mee te maken hebt. Het maakt niet uit, in de wereld van Hostmanship wordt iedereen beschouwd als een gast. En als er een gast is, is er ook een host. Een host die Hostmanship uitoefent. Hostmanship is mensgerichte dienstverlening vanuit het perspectief van de klant en biedt daarmee een positieve en onderscheidende kijk op de interactie met klanten.

Wat levert Hostmanship op? Meer tevreden en meer loyale klanten!
Voor organisaties met Hostmanship snijdt het mes aan twee kanten. Niet alleen klanten voelen zich hier thuis, maar ook de medewerkers. Dit zorgt voor een betrokken houding en trots binnen de organisatie. Bovendien zullen de klanten zich sneller opstellen als ambassadeurs en gratis reclame maken. Bovendien zorgt Hostmanship dat producten en diensten een beleving worden en kan daardoor een hogere prijs worden gevraagd. Hostmanship is een investering in het onderscheidend vermogen van een organisatie. Een investering die zich vertaalt zich in betrokken medewerkers en loyale klanten. Want we kennen inmiddels allemaal wel het geheim van de 'Service Profit Chain': de situatie dat meer tevreden medewerkers zorgen voor meer tevreden klanten en betere financiele resultaten (inmiddels al meerdere keren onderzocht en bewezen).

Voorwaarde voor Hostmanship is een organisatie die in de eerste plaats de eigen medewerkers beschouwd als gasten. Een organisatie die de kunst verstaat haar medewerkers zich welkom te laten voelen. Dit vraagt om leiderschap dat gericht is op het geven van vertrouwen. Leiderschap dat een omgeving creëert waar je in staat wordt gesteld de klant echt te helpen. Essentie is dat uw organisatie er één wordt die doet wat hij beloofd, met medewerkers die daar trots op zijn.

Hostmanship in de publieke sector kan beter
In de publieke sector slagen Nederlandse ziekenhuizen er het best in hun bezoekers het gevoel te geven welkom te zijn. Gemeenten en uitvoeringsorganisaties kunnen daar een voorbeeld aan nemen. Dit blijkt uit recent onderzoek van TNS NIPO naar hostmanship (het gevoel welkom te zijn) in de publieke sector. De hostmanship scores op een rij: Ziekenhuizen 7,7, Welzijn & Zorg 7,0, Gemeenten 6,8 en Uitvoering & Overheid 6,4. Iedereen die wel eens met dit soort organisaties te maken heeft gehad zal niet erg verrast zijn over deze scores.

Het onderzoek werd uitgevoerd onder achtduizend mensen die in 2011 klant, patiënt of cliënt waren bij een gemeente, ziekenhuis, uitvoeringsorganisatie, zorg- of welzijnsinstelling. Met het onderzoek is in kaart gebracht hoe het gesteld is met de publieke dienstverlening van deze organisaties. In het onderzoek was aandacht voor de dienstverlening in termen van doorlooptijd, het goed kunnen vinden van informatie, de mate waarin men ‘kreeg wat men wilde’ en de kosten (zowel in geld als in moeite).

De menselijke factor in dienstverlening kan worden verbeterd
Een belangrijke uitkomst van het onderzoek is dat voor alle sectoren geldt dat juist de menselijke factor in de dienstverlening verbeterd kan worden. Veel aspecten die betrekking hebben op efficiency, bereikbaarheid en informatie zijn al relatief goed op orde.

Aspecten van hostmanship waaraan publieke dienstverleners meer aandacht aan zouden kunnen besteden zijn:
- de mate waarin zij daadwerkelijk verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van het probleem
- de wijze waarop ze de dialoog aangaan en op gang houden
- de manier waarop ze het geheel zien en...
- of ze hun klanten of patiënten aangenaam weten te verrassen.

Bedrijfsleven scoort met Hostmanship
Publieke dienstverleners kunnen met het invoeren van hostmanship een voorbeeld nemen aan bedrijven zoals Landal Green Parks. Dit bedrijf heeft enkele jaren geleden de Hostmanship-filosofie omarmt met als resultaat dat ze niet meer zijn weg te slaan uit de top 3 van meest klantvriendelijke bedrijven van Nederland.

Ken jij goede voorbeelden van Hostmanship bedrijven of heb jij ervaring met de invoering van hostmanship? Dan hoor ik graag jouw ervaring!

Bron: Hostmanship.nl, Hostmanship in de publieke sector 2012 - TNS Nipo.



maandag 9 april 2012

Wanneer vinden uw klanten zichzelf loyale klanten?

Bedrijven zijn druk bezig om loyale klanten te krijgen. Men ontwikkelt strategien voor klantbehoud en loyaliteitsprogramma's waarbij het begrip 'klantloyaliteit' vanuit bedrijfsoogpunt gedefinieerd wordt. Bijvoorbeeld in termen van 'klantwaarde' (customer lifetime value), 'klantaandeel' (share of wallet) of 'net promotor score' (NPS). Maar om klantloyaliteit gericht te kunnen stimuleren, is het handig om te weten wanneer klanten zichzelf loyaal vinden en welk gedrag daar volgens hen bij hoort.

Onderzoek naar kenmerken van klantloyaliteit en loyaal gedrag
Colloquy (van het Amerikaanse LoyaltyOne) heeft vorig jaar onderzoek gedaan naar wat consumenten wel en niet als loyaal gedrag zien. Dit onderzoek is uitgevoerd onder consumenten in USA, Canada, Australië, India, China en Groot Brittannië. Het blijkt dat cultuurverschillen een belangrijke rol spelen in wat mensen wel/niet als loyaal klantgedrag zien.

Zo staat de 'bereidheid tot aanbevelen' in Groot Brittannië op 1, maar in China op 4. Chinezen vinden het 'aantal klantjaren' het summum van klantloyaliteit, iets dat in de USA op de vierde plaats komt. De wereldconsument is het wel over 1 ding eens: koopjesjagen wordt door iedereen als de minste vorm van loyaliteit gezien.

Kenmerken van loyaal gedrag volgens de klant
Uit het onderzoek komen negen type gedragingen van consumenten voor die volgens de consument zelf de mate van loyaliteit aangeven. Wanneer vindt een klant zichzelf loyaal? Wat bepaalt volgens consumenten hun loyaliteit? Zie onderstaande lijst met de Britse scores. Aflopend van meer loyaal tot minder loyaal gedrag:

1. Bereidheid tot aanbevelen (Willingness to Recommend).
2. Aantal klantjaren (Years/Tenure with Retailer).
3. Terugkomen wegens de kwaliteit van het personeel (Staff Quality).
4. Terugkomen wegens de persoonlijke service (Personal Service).
5. Minder prijsbewust / prijsgevoelig (Non Price-Conscious).
6. Terugkomen wegens de bekendheid met de winkel (Familiar Store Layout).
7. Terugkomen wegens de nabijheid van de winkel (Location Proximity).
8. Aandeel uitgaven dat bij de winkel wordt gedaan (Share of Spend Retailer).
9. Koopjesjagen (Sales Shopper).

Interessant is natuurlijk om te weten welke factoren in uw branche en voor uw klanten geldt. Vraag daarom eens aan uw klanten wanneer zij zich loyaal vinden en welk gedrag daar volgens hen bij hoort (en of dat in de praktijk ook daadwerkelijk gebeurt). Dit levert ongetwijfeld waardevolle inzichten op waarmee uw klantloyaliteitstrategie verder verbeterd kan worden.

Bron: The Global Loyalty Compass: The 2011 Colloquy Cross.



zondag 1 april 2012

Wanneer zijn coupons zoals Groupon rendabel?

Dagelijkse aanbiedingen via websites als Groupon, Groupdeal, Sweetdeal en Google Offers hebben de laatste jaren een grote vlucht genomen. Maar niet iedereen is positief over de resultaten. Dit soort vormen van 'social coupons' via speciale 'social collective buying websites' zouden vooral koopjesjagers aantrekken en kannibaliseren op bestaande klanten.

Wanneer zijn social coupons zoals Groupon rendabel?
Dat onderzochten Kumar en Rajan. Zij keken naar de winstgevendheid van social coupons en hoe bedrijven die winstgevendheid kunnen beinvloeden. Veel bedrijven zien acties via Groupun of vergelijkbare sites als een makkelijke en snelle manier om geld te verdienen. Helaas gaat die vlieger zelden op want men vergeet vaak te kijken naar de impact van dit soort acties op de winstgevendheid en klantbehoud.

Er zijn namelijk drie variabelen die impact hebben op de winstgevendheid van social coupon acties;
1. Het aantal nieuwe klanten dat je aantrekt.
2. De gegeven korting.
3. Het aantal bestaande klanten dat de coupon gebruikt.

Lange en korte termijn winst
De winstgevendheid van coupunacties op lange termijn wordt berekend door het aantal nieuwe klanten dat blijft als extra omzet te rekenen en deze af te zetten tegen de gemaakte kosten. Uit het onderzoek blijkt dat het gebruik van social coupons door bestaande klanten het meeste drukt op de winstgevendheid op korte termijn.

Bruikbaar bij structurele activiteiten en herhaald gebruik
Coupons die ingezet worden bij eenmalige activiteiten zoals parachutespringen, ballonvaarten, ski-training of slipcursussen zijn bijna altijd verliesgevend doordat de korting de winstmarge (op korte termijn) te niet doet en klanten (op langere termijn) niet vaker terugkomen.

Mik op cross-sell en up-sell en betrek alleen nieuwe klanten
Coupons die ingezet worden bij structurele activiteiten en herhaald gebruik kunnen op de lange termijn terugverdiend worden door de nieuwe klanten. Echter dit kan een aantal jaren duren en biedt slechts een minimale stijging van de winst. Het advies van de onderzoekers is om coupons te gebruiken in geval van structurele activiteiten en binnen een grotere marketingstrategie (dus niet alleen op basis van adhoc acties). De uitdaging zit hem vervolgens in goede cross-sell of up-sell mogelijkheden. Een tip tot slot: stuur coupons alleen naar nieuwe klanten, zodat bestaande klanten er geen gebruik van kunnen maken.

Wees gastvrij voor nieuwe klanten
Eerder schreef ik al een uitgebreid blog over de zin en onzin van Groupun-achtige acties. Het gaat daarnaast vooral om hoe je vervolgens met die nieuwe (en bestaande) klanten omgaat.

Toen ik laatst wilde reserveren in een Japans restaurant in mijn eigen woonplaats, was het eerste wat de dame aan de andere kant van de telefoon vroeg "niet Groupon, niet voordeelbon?". Later die avond werd een stelletje bij ons van de de bakplaat weggehaald en een verdieping lager achter in de zaal gezet in een donker hoekje. Groupon inderdaad..., maar of ze terugkomen? Wie het weet mag het zeggen!

Bron: Marketing Tribune 2012, Social Coupons as Marketing Strategy, Journal of the Academy of Marketing Science, V. Kumar and B. Rajan, 2011.

PS: Eerste kwartaalcijfers Groupon: 200 procent groei
Allemaal waar wat hiervoor staat, maar Groupon gaat gewoon door want MKB-ers laten zich blijkbaar gemakkelijk strikken. Consumenten in 47 landen betaalden Groupon eind vorig jaar 1,3 miljard dollar om met korting te shoppen bij MKB’ers. Het bedrijf zag daardoor zijn omzet met bijna tweehonderd procent groeien, boekte een kleine operationele winst, maar beleggers lopen weg. Het afgelopen jaar was er een van enorme groei bij Groupon. Dat blijkt uit de eerste kwartaalcijfers die het bedrijf publiceert sinds het een beursnotering kreeg eind vorig jaar. De onderneming maakte bekend dat het voor 1,3 miljard dollar (+201%) aan handel genereerde bij MKB’ers wereldwijd, waarvan het 507 miljoen dollar (+194%) als eigen omzet boekte. De overige zevenhonderd miljoen werd uitgekeerd aan ondernemers die deelnamen aan de kortingsacties die via de site worden georganiseerd (bron: RetailActueel.nl, 02-2012).