donderdag 27 oktober 2011

Succesvolle organisaties in de zorg letten op 4 dingen

Succesvolle organisaties in de zorg hebben vier dingen gemeen. Ze hebben sterke leiders, zijn ondernemend, letten op de bedrijfsvoering en stellen de klant centraal.

Mijn vorige bijdrage ging over de verkeerde keuzes die veel topmanagers maken. Dit gebeurt niet alleen in het bedrijfsleven, maar ook in de gezondheidszorg. In deze bijdrage zoom ik iets verder in op het geheim van succesvolle organisaties en topmanagers in de zorg.

Veranderingen in de gezondheidszorg vragen om verandering
De gezondheidszorg heeft al jaren te maken met grote veranderingen ingegeven door ontwikkelingen als toenemende marktwerking, vermaatschappelijking van de zorg, bezuinigingen, krapte op de arbeidsmarkt en kritischer wordende consumenten, zorgvragers, verwijzers en zorginkopers. Zorgorganisaties transformeren van budgetgestuurde bestuursorganen tot marktgerichte ondernemingen. Dat vraagt om een ander type besturing en een ander type bestuurder.

De laatste jaren zijn er op bestuursniveau dan ook veel veranderingen in de zorgsector. Steeds vaker betreden nieuwe en jongere bestuurders het speelveld. Soms afkomstig uit de zorgpraktijk, maar steeds vaker ook afkomstig uit andere sectoren zoals het bedrijfsleven. Sommige bestuurders en zorgorganisatie zijn succesvoller in het omgaan met alle veranderingen, dan andere bestuurders en organisaties.

Vier succesfactoren
Het lijkt erop of succesvolle bestuurders en organisaties in meer of mindere op vier punten ‘uitblinken’:
- Leiderschap.
- Ondernemerschap.
- Zakelijkheid.
- Klantgerichtheid

1. Leiderschap
Leiderschap gaat over de vraag hoe bestuurders, managers en medewerkers met elkaar omgaan. Het leidinggevend gedrag van bestuurders en managers is onderdeel van de bedrijfscultuur. Leiderschap, maar ook leidinggeven in algemene zin, is het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van de prestaties van medewerkers. Succesvolle leiders instrueren, motiveren en inspireren individuele medewerkers, en verbinden medewerkers met elkaar en met de klanten. Een leider moet het wat en waarom van zijn organisatie uitdragen in een verhaal waarin de mens centraal staat. Vooral in tijden van turbulentie, zoals de zorgsector die nu kent als gevolg van de groeiende marktwerking, is een krachtig ‘verhaal’ (visie, missie, kernwaarden) nodig. Zonder een goed verhaal wordt een organisatie speelbal van de omstandigheden, verliest het draagvlak bij medewerkers en het vertrouwen van cliënten. Voorbeelden van leiders met een goed verhaal zijn Hans Beckers van Humanitas (‘ja’-cultuur) en Jos de Blok van Buurtzorg (andere visie op thuiszorg).

2. Ondernemerschap
Op de vraag ‘wat is een ondernemer?’ kan een kort antwoord worden gegeven: ‘een ondernemer is iemand die voor eigen rekening en risico werkt’. Maar het is moeilijker om op de vraag ‘wat is ondernemerschap?’ een kort antwoord te geven. Ondernemerschap herbergt grofweg vier verschillende rollen die een ondernemer vervult: manager, marktzoeker, innovator en risiconemer.

Deze vier ondernemersrollen omvatten in het kort de volgende elementen:
- Manager: zorgen voor goed management en beheer van de huidige bedrijfsactiviteiten.
- Marktzoeker: het ontdekken en benutten van mogelijkheden in de markt.
- Innovator: vernieuwend bezig zijn.
- Risiconemer: op een gecalculeerde manier risico’s nemen.

Voorbeelden van ondernemers die deze vier rollen invullen zijn Hans van Putten (Thomas huizen), Loek Winter (MC Groep, Lelystad ziekenhuis) en Jos de Blok (Buurtzorg). Een voorbeeld van een ondernemende directeur van een zorgorganisatie is Wim Schimmel (Zorginstellingen Loosdrecht).

3. Zakelijkheid
Succesvolle bestuurders en organisaties geven niet meer geld uit, dan er binnen komt. Zo eenvoudig is het. Dit betekent voordurend aandacht voor een optimale prijs/kwaliteit-verhouding, optimaliseren van bedrijfsprocessen, verbeteren van efficiency en verminderen van de overhead. Vaak snijdt het mes hierbij aan twee kanten. Zie het voorbeeld van Buurtzorg dat enerzijds stuurt op efficiency via verregaande automatisering van administratieve werkprocessen en minimaliseren van de overhead(backoffice), en anderzijds met zelfsturende teams een optimale cliëntbediening realiseert. Een ander voorbeeld is zorgorganisatie Solis in Deventer die gezien de beperkte financiële middelen vanuit de AWBZ, bewust kiest voor ‘geen zorg op maat’ en ‘schaalvergroting in de zorg’.

4. Klantgerichtheid
De vierde succesfactor is dat men de klant echt centraal stelt. De Thomas huizen zijn bijvoorbeeld ontstaan door de onvrede van initiatiefnemer Hans van Putten over de wijze waarop de traditionele gehadicaptenzorg werkt. De 'ja'-cultuur bij Humanitas is ook een prachtig voorbeeld van het het centraal stellen van de klant. Humanitas handelt naar eigen zeggen ook niet in ouderenzorg, maar in levensgeluk. Organisaties als Buurtzorg en Solis laten zien dat een focus gericht op efficiency, ook niet ten koste hoeft te gaan van de zorgkwaliteit en klanttevredenheid. Zo scoort Buurtzorg het beste van alle Nederlandse zorgaanbieders op de aspecten klanttevredenheid en medewerkertevredenheid. De bestuurders en zorgorganisaties die op dit gebied succesvol zijn, hebben daarbij een duidelijk ‘verhaal’ (visie, missie, kernwaarden) dat zij op inspirerende wijze over het voetlicht weten te brengen bij cliënten, medewerkers en alle andere stakeholders.

Schaap met de vijf poten
Succesvolle bestuurders en zorgorganisaties combineren in de meeste gevallen in meer of mindere mate alle hiervoor genoemde aspecten op het gebied van leiderschap, ondernemerschap, bedrijfsvoering en klantgerichtheid. Zij houden vast aan hun eigen visie en koers, brengen focus aan in dat wat ze doen, letten goed op de centen en ‘waaien niet met alle winden’ mee.

Zoals je leest komen hier bekende namen langs waar vaker over geschreven en gepraat wordt. Dat is enerzijds omdat deze bestuurders/ondernemers vrij bekend zijn in de zorgsector en anderzijds omdat zij succesvol zijn en daarmee een voorbeeld zijn voor anderen. Maar er zijn natuurlijk ook vele minder bekende succesorganisaties.

Heb jij andere voorbeelden van succesvolle bestuurders en zorgorganisaties? Laat het dan weten!



donderdag 20 oktober 2011

Topmanagers maken de verkeerde keuze

Ondernemingen willen zich vooral onderscheiden van hun concurrenten op de kwaliteit van producten en diensten. Wat betreft onderscheidend vermogen komen de focus op klanten en maatwerk pas op de vierde en vijfde plaats. Dat blijkt uit het jongste Strategy Trends 2011 onderzoek van Berenschot.

Implementatie van klantgericht ondernemen blijkt erg lastig
Enkele uitkomsten van het onderzoek Strategy Trends 2011 van adviesbureau Berenschot. Dit onderzoek wordt jaarlijks gehouden en dit jaar ondervroeg men 122 topmanagers uit o.a. de industrie (30%), financiële dienstverlening (20%), zakelijke dienstverlening (25%).

1. Ondernemingen willen zich vooral onderscheiden van hun concurrenten op de kwaliteit van producten en diensten (78%). Wat betreft onderscheidend vermogen komen de focus op klanten (44%) en maatwerk (34%) pas op plaats 4 en 5!

2. Meer dan de helft van de bedrijven (52%) kiest voor een op marktsegmenten toegesneden strategie en focust daarmee nadrukkelijk op de klant (opmerking: de vraag is in hoeverre een verdere marktsegmentatie en sterkere focus op een marktsegment leidt tot meer klantgericht ondernemen? Hier trekken de onderzoekers wel erg gemakkelijk conclusies die waarschijnlijk niet hard te maken zijn).

3. Het omzetten van strategie in concrete acties is voor 36% een groot probleem. Het blijkt dus lastig deze (op paier) sterkere klantfocus naar de praktijk om te zetten.

4. Het blijkt voor topmanagers lastig te zijn om door te pakken op keuzes binnen hun strategieproces. Waar in 2010 het maken van keuzes nog door 41% als belangrijkste struikelblok werd ervaren, kiest men nu wél. Maar die keuzes worden niet vertaald in acties. Vasthouden aan bekende patronen – zelfs als besloten is tot een gewijzigde strategie - is een tweede belangrijk struikelblok (34%).

5. Als belangrijkste strategische issues zien topmanagers nieuwe businessmodellen (42%), human capital (41%) en innovatie en R&D (39%). Duurzaamheid stijgt in het onderzoek van plaats 14 naar plaats 6 (22%).

Klant centraal voor veel bedrijven de enige echte optie
Topmanagers willen zich volgens dit onderzoek vooral onderscheiden door de kwaliteit van hun product. Leveranciers, producten en diensten zijn er echter in overvloed. Dus concurreren op product, kwaliteit en prijs wordt steeds lastiger in het gevecht om de klant. De klant echt centraal stellen lijkt dan een voor de hand liggende optie, maar daar denken veel topmanagers dus anders over.

Customer experience is king!
De ondervraagde topmanagers maken mijn inziens dan ook de verkeerde keuze (de echte prijsvechters zoals EasyJet en productinnovators zoals de Apple's van deze wereld buiten beschouwing gelaten). Dat blijkt bijvoorbeeld ook ook het World Retail Banking 2011 onderzoek van Capgemini onder 14.000 bankklanten uit 25 landen.

Volgens bankklanten spelen innovatieve producten en lage prijzen steeds minder een rol in het concurrentieaspect. Service en kwaliteit van de dienstverlening is veel belangrijker, dat is voor 55% van de banklanten een reden om bij een bank weg te gaan. Belangrijkste aanbeveling uit dit onderzoek is dat banken zich moeten focussen op de customer experience over alle kanalen heen. Een positieve customer experience is een van de weinige factoren waarmee banken zich op de huidige markt kunnen onderscheiden.

Strategie-implementatie: van denken naar doen!
Zoals hiervoor gemeld blijkt het implementeren van een strategie een lastige klus. Voor topmanagers die moeite hebben met de implementatie van hun strategie, heb ik enkele leestips:
- Strategiehelden (de uitvoering bepaalt het succes) van Jeroen de Flander
- CRM in de praktijk (het succesvol uitvoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie) van ondergetekende en natuurlijk de klassieker....
- Van Strategie naar Uitvoering van de managementgoeroes Kaplan en Norton.

Heb jij nog goede leestips op dit gebied, dan hoor ik die graag!

Bron: World Retail Banking 2011, Strategy Trends 2011.



Meer tevreden klanten door meer tevreden medewerkers

Tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten. Dat blijkt (opnieuw) uit Amerikaanse onderzoek. En meer klanttevredenheid zorgt voor meer klantloyaliteit en daardoor voor hogere klantopbrengsten. Investeren in medewerkertevredenheid loont dus. Maar waarom doen we het dan niet?


De baten van tevreden medewerkers op een rij
"A new study from the University of Missouri has found that CEOs who pay attention to employees' job satisfaction are able to boost both customer satisfaction and "repurchase intentions," or the number of customers that intend to purchase products from the store." zo luidt een citaat uit het persbericht dat ik al googelend tegenkwam.

Het bericht is niet actueel, maar de bevindingen zijn nog steeds uitermate relevant. Eerder schreef ik al over de relatie tussen medewerkertevredenheid en klanttevredenheid en betere bedrijfsprestaties.

By the way: voor alles is er een uitzondering. In het geval er sprake is van erge drukte, bijvoorbeeld in populaire winkels, is het beter om te investeren in de efficiency van de klantafhandeling. Klanten willen dan graag zo snel mogelijk geholpen worden en zitten dan minder te wachten op een allervriendelijkste medewerker die alle tijd neemt. Zo blijkt uit onderzoek. Klinkt logisch toch?

De bevindingen toegelicht
Wat zeggen de onderzoekers over hun bevindingen: "You might think that as an owner, you only need to pay attention to the customers, providing them with what they want. Yet, we found that keeping your employees satisfied with their work experience, providing them with challenges and allowing them to have a sense of ownership in the business can have a tremendous effect on customer satisfaction and loyalty. The link between customer satisfaction and customer loyalty is almost twice as strong when you have high employee satisfaction compared to when they are not satisfied with their jobs. This double-positive finding stands in contrast to the idea that a firm can neglect to satisfy their employees as long as they pursue customer satisfaction."

Mensgericht leiderschap betaalt zich uit
De onderzoekers concluderen verder: "The relationships among the CEO, the employees and the customers are all linked. It's important for CEOs to know that they can have a large impact on customer service without ever talking with a customer or implementing a new customer service policy."

Wat moeten managers doen om de medewerkertevredenheid te vergroten?
Volgens de onderzoekers zijn er drie belangrijke dingen om te doen:


  • "Train and empower employees so they have the tools to make decisions. This allows them to make decisions that are beneficial for the company and each individual customer -- instead of following a simple flowchart and possibly upsetting a customer with the final outcome.
  • Hire managers who serve as examples and also can be mentors with employees. If a company policy is established, it should be honored by managers as well as employees. Additionally, managers should help employees know what is expected in order to advance in the company.
  • Create good working atmospheres. Offer incentives or intangible benefits, such as flexible working hours, if possible."

Gezond boerenverstand is best lastig
Ook de onderzoekers hebben door dat dit voor veel bedrijven gemakkelijker is gezegd dan gedaan: "While many of these actions might seem like common sense, they can be very difficult to maintain".

Volgens mij lukt dit niet goed omdat (a) de kwaliteit van de gemiddelde manager onvoldoende is en (b) managers vooral bezig zijn in eigen belang (zelf scoren, promotie, bonussen, etc.) in plaats van dat zij stimulerend en faciliterend zijn naar hun medewerkers en klanten.

Of is dat in jouw bedrijf anders? Heb jij andere managerservaringen, tips of trucs op dit gebied, dan ben ik daar zeer benieuwd naar!

Bron: Sciencedaily.com. Journal Reference: H. Evanschitzky, C. Groening, V. Mittal, M. Wunderlich. How Employer and Employee Satisfaction Affect Customer Satisfaction: An Application to Franchise Services. Journal of Service Research, 2010.



zondag 9 oktober 2011

5 regels voor meer loyale klanten en klantloyaliteit

Organisaties stellen steeds vaker de klant centraal. Met als het doel het binden en behouden van klanten. Het streven naar meer loyale klanten en meer klantloyaliteit is eerder noodzaak dan overbodige luxe.
Klantloyaliteit wordt steeds belangrijker
In de meeste markten is de concurrentie moordend en zijn product, prijs en kwaliteit steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Producten en diensten worden steeds sneller gekopieerd en klanten veranderen steeds gemakkelijker van merk en leverancier. Bedrijven investeren daarom noodgedwongen steeds meer in klantbehoud en het creëren van trouwe, loyale klanten. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Klantloyaliteit: De mate waarin een klant qua houding (attitudinal loyalty) en/of gedrag (behavorial loyalty) trouw blijft aan een leverancier, ook als er andere, betere of goedkopere alternatieven zijn.

Klantloyaliteit is een complex begrip
Frederick Reichheld heeft midden jaren negentig het begrip klantloyaliteit definitief op de kaart gezet. Hij toont in zijn bestseller ‘The Loyalty Effect’ uitgebreid aan dat een bedrijf die er in slaagt om 5 procent meer klanten te behouden de winstgevendheid, afhankelijk van de branche, kan verhogen van 25 tot 95 procent! Klantbehoud en klantloyaliteit kunnen dus veel geld opleveren.

Maar klantloyaliteit is een complex begrip waarbij veel factoren een rol spelen. Dat laat onderstaand schema goed zien. Meer over dit schema en het opstellen van een loyaliteitsstrategie lees je in het gratis e-book 'Klantloyaliteit in de 21e eeuw' (zie de boekafbeelding aan de rechterkant).


De 5 belangrijkste regels voor meer klantloyaliteit
Hierna volgen in het kort de 5 belangrijkste regels voor het realiseren van meer klantloyaliteit:

Regel 1: Zorg voor (zeer) tevreden klanten!
Als klanten maar mondjesmaat tevreden zijn of zelfs ontevreden, dan wordt het krijgen van meer loyale klanten een moeilijke zaak. Dat betekent dat de basisdienstverlening op orde is, dat er een goede klachtenprocedure is en dat u structureel inzicht heeft in de mate van klanttevredenheid en hoe deze zich ontwikkelt. Bied een goede, prettige en consistente klantervaring over alle contactkanalen heen (customer experience). Behandel klanten zoals u zelf behandeld wilt worden! Los problemen snel op, geeft klanten het ‘voordeel van de twijfel’ en doe gerust een stapje extra. Goed is niet goed genoeg voor meer klantloyaliteit.

Regel 2: Zorg dat klanten de organisatie vertrouwen.
Dat vertrouwen krijgt u niet, maar dat moet u verdienen. Om het vertrouwen van klanten te winnen, is het belangrijk dat afspraken worden nagekomen, dat er goed en proactief met klanten gecommuniceerd wordt (in goede en in slechte tijden), dat u te allen tijde handelt in het belang van de klant en dat de organisatie aantoonbaar bekwaam is in dat wat ze doet. Kortom, wees geen eendagsvlieg, maar een betrouwbare, stabiele en solide partner. Maak daar geen goed bewaard geheim van, dus ‘be good and tell it!’.

Regel 3: Bind klanten aan de organisatie.
Dat kan allereerst door het bieden van voordeel, voorrang of exclusiviteit via bijvoorbeeld een loyaliteitsprogramma of fanprogramma. Dat kan ten tweede door klanten te betrekken bij dat wat u doet. Denk aan marktonderzoek en productontwikkeling via crowdsourcing of co-creatie. Hiermee wordt de betrokkenheid en emotionele binding van klanten versterkt. Probeer ten derde te voorkomen dat klanten gemakkelijk overstappen. Bied bijvoorbeeld unieke services of maatwerk aan, dat andere leveranciers niet hebben. Het inbouwen van klantonvriendelijke overstapdrempels is uit den boze!

Regel 4: Stimuleer mond-tot-mondreclame.
Zeer tevreden klanten zorgen automatisch voor positieve mond-tot-mondreclame waardoor nieuwe klanten zich vanzelf melden. Versterk dat effect door het klanten gemakkelijk te maken om aan ‘word of mouth’ te doen. Bijvoorbeeld via het plaatsen van reviews op websites en in social media, door het gebruik van ‘tell a friend’ opties, ‘like’ buttons en ‘status updates’ of door het maken en verspreiden van spraakmakende ‘virals’. Volgens onderzoeksbureau Nielsen heeft 90% van de consumenten, van alle advertentievormen, verreweg het meeste vertrouwen in mond-tot-mondreclame. Tel uit je winst.

Regel 5: Verlies de klant niet uit het oog.
De meeste bedrijven verliezen de klant na de eerste aankoop weer uit het oog. Maar u kent het gezegde: ‘uit het oog, uit het hart’. Ontwikkel daarom een relatiestrategie waardoor er met voldoende regelmaat en op relevante momenten, contact is met klanten. Besteed aan het begin van de relatie extra aandacht aan de klant, want het afbreukrisico is dan het grootst. Stel ze op hun gemak en geef klanten het gevoel dat ze de juiste keuze gemaakt hebben. Signaleer wanneer goede klanten dreigen te vertrekken en speel daar tijdig op in met terugwinacties. Klanten zijn net mensen, dus toon oprechte aandacht, interesse en begrip voor klanten. En niet onbelangrijk: verras klanten zo nu en dan! Dat geeft ze niet alleen een goed gevoel (waardering, dus emotionele binding), maar het geeft ze ook iets om rond te vertellen (mond-tot-mondreclame).

Meer weten over het krijgen van meer loyale klanten?
Meer weten over klantloyaliteit en het opstellen van uw eigen loyaliteitsstrategie? Download dan het gratis e-book 'Klantloyaliteit in de 21e eeuw - Maak van klanten, loyale klanten'.

Heb jij nog goede tips om meer loyale klanten te krijgen? Laat het dan weten!