zaterdag 29 mei 2010

Nederlandse klant voelt zich niet serieus genomen

Klantbeleving in Nederland scoort slecht: 40% voelt zich niet welkom geheten als klant. 64% van alle klantvragen wordt door organisaties niet begrepen. 75% van de klachten wordt niet naar wens afgehandeld. 40% vindt dat organisaties niet eerlijk zijn en 75% van de respondenten vindt dat organisaties het eigen belang voorop stellen. Zo maar wat cijfers uit het onderzoek "Klantbeleving in Nederland 2010".

Onderzoek naar klantbeleving in Nederland
Onderzoeksbureau Integron onderzocht onlangs de klantbeleving onder meer dan 3000 consumenten en klanten van banken, telecom- en internetbedrijven, verzekeraars, energiebedrijven en overheidinstellingen. De resultaten hebben ze vastgelegd in het rapport "Klantbeleving in Nederland in 2010".

Belangrijkste conclusies uit dit onderzoek:
1. Organisaties weten contactmomenten niet te benutten en slagen er niet in een positief gevoel mee te geven aan klanten.
2. Informatie die klanten ontvangen spreekt niet aan (gemiste kans).
3. Na uiten van klacht of stellen van een vraag denkt de klant juist negatiever over de organisatie dan ervoor!
4. Wanneer de dienstverlening afwijkt en klant neemt zelf contact op, wordt de beleving negatief (boos, machteloos).
5. Uitkomst van een beleving (positief en negatief) is meestal gerelateerd aan de medewerkers van een organisatie.
6. De contactmomenten leveren geen directe positieve beleving op, waardoor klanten geen directe aanleiding zien om organisatie aan te bevelen. Dit betekent een negatieve impact op de klantloyaliteit.
7. Klanten voelen dat organisaties eigenbelang voorop stellen en te weinig kennis van de klant heeft.

Klantbeleving tijdens verschillende klantprocessen
In het onderzoek is gekeken naar de klantbeleving tijdens de volgende processen:
- Oriëntatie koopproces
- Ontvangen van informatie
- Klant zijn (worden)
- Betalen
- Stellen van vragen
- Klagen
- Overstappen
Opvallend: oriëntatie en betaling hebben de hoogste impact op de klantbeleving. Vragen, klagen en overstappen hebben de laagste impact op de klantbeleving.

Resultaten bij Orientatie koopproces
Meest belangrijke factor binnen beslissingsproces:
- Wat het product doet en kost: 80%
- Wie het product levert: 10%
- Kortingen of acties: 6%
- Wat anderen over de organisatie zeggen: 3% (verrassend?)
Belangrijk: oriëntatie vooral via internet (67%) en via bekenden (32%)

Resultaten bij Ontvangen van informatie
De helft van de mensen ontvangt informatie……
- Spreekt niet aan: 54%
- Nodigt niet uit om te lezen: 43%
- Niet de informatie die men zocht: 39%
- Niet duidelijk wat je met de informatie moet: 23%
- Niet duidelijk wat je met de informatie kunt: 22%
- Niet duidelijk waarvoor de informatie bedoeld is: 19%
Meest belangrijk: duidelijkheid over wat je met de informatie kunt en...“Ik wil niet gestoord worden”.

Resultaten bij Klant zijn ( worden)
- Voelt zich niet welkom geheten als klant: 40%
- Voelt zich niet gewaardeerd als klant: 27%
- Niet eenvoudig contact op te nemen bij vragen/problemen: 33%
- Product/dienst niet snel geleverd/aangesloten: 31%
- Niet alles netjes/correct afgehandeld: 28%
- Product/dienst niet eenvoudig aan te schaffen: 24%
Meest belangrijk: correcte afhandeling van aanschaf dienst of product.

Resultaten bij Betalen
- Manier van betalen niet zelf bepalen: 23%
- Organisatie hanteert geen nette betalingstermijn: 21%
- Niet duidelijk waarvoor men betaald: 36%
- Bedragen op rekening kloppen niet: 31%
- Niet makkelijk en eenvoudig te betalen: 18%
- Onveilige betaling: 17%
Belangrijk: duidelijke specificaties waaruit blijkt waarvoor men betaalt

Resultaten bij Stellen van vragen
- Geen waardering voor vraag stellen: 28%
- Niet snel verder kunnen met antwoord: 25%
- Niet snel antwoord op vraag gekregen: 35%
- Vragen worden niet begrepen: 64%
- Niet snel vragen kunnen stellen: 44%
Meest belangrijk: snel antwoord en goed begrijpen van de vraag.Opvallend: beeld van organisatie wordt negatief beïnvloed door stellen vraag.

Resultaten bij Overstappen
6% zegt binnen 6 maanden te willen overstappen (Telecom 8%).
Voornaamste redenen om te willen overstappen:
- Te hoge kosten
- Kwaliteitsproblemen

Respondenten vinden dat organisaties:
- Niet eerlijk zijn: 40%
- Niet betrouwbaar zijn: 38%
- Eigen belang boven belang van klant stellen: 75%
- Geen kwaliteit leveren: 35%
- Geen vertrouwen wekken: 44%
- Mensen niet verbindt: 69%
- Niet weet wat de klant wil 62%
- De klant niet begrijpt: 58%
- De klant niet kent: 74%

Kortom, klanten voelen zich niet serieus genomen!
Dus werk aan de winkel voor heel veel bedrijven en instellingen!

Bron: De klantbeleving in Nederland in 2010, Integron.



vrijdag 21 mei 2010

7 redenen waarom klantgericht ondernemen niet lukt

Steeds meer bedrijven en instanties willen klantgerichter worden en stellen de 'klant centraal'. Een logische redenering want klantgerichte organisaties presteren nu eenmaal beter dan anderen. En in tijden van crisis luidt het motto al snel 'houden wat je hebt' en dat zijn je klanten.


7 redenen waarom klantgericht ondernemen niet lukt
Maar klantgericht ondernemen blijkt in de praktijk moeilijker dan gedacht. Dagelijks kom ik bij bedrijven en instellingen over de vloer die klantgerichter willen worden. Al deze organisaties lopen in meer of mindere mate tegen verschillende obstakels op.

In het kort de 7 belangrijkste redenen waarom klantgericht ondernemen in de praktijk maar moeizaam van de grond komt.
1. Passie voor de klant ontbreekt
2. Medewerkers voelen zich niet betrokken
3. Inspirerend leiderschap ontbreekt
4. Te veel intern gericht
5. Productgerichte organisatiestructuur
6. Techniek denken
7. Visie op klantgericht ondernemen ontbreekt

1. Passie voor de klant ontbreekt
Bij veel organisaties ontbreekt de echte passie voor de klant. Het blijft bij mooie woorden en papieren kernwaarden als "de klant centraal", "het draait om de klant" en "de klant is topprioriteit". Uit het gedrag van de organisatie en medewerkers komt echter een ander beeld naar voren: klantonvriendelijke procedures, desinteresse bij front-office medewerkers, focus op aandeelhouderswaarde bij bestuurders, valse (commerciele) reclamebeloftes, zelfverrijking door de top, etc. Echte passie voor de klant, de echte intrinsieke motivatie en drive om klanten zo goed mogelijk te helpen, kom je helaas maar weinig tegen. Klanten worden als noodzakelijk kwaad gezien en op de automatische piloot bediend.

2. Medewerkers voelen zich niet betrokken
Het is al langer bekend: betrokken en tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten, meer klantbehoud en betere financiele prestaties. Maar door voortdurende reorganisaties, nul-uren contracten, gedwongen ontslagen, egocentrische managers en zichzelf verrijkende topbestuurders, is die betrokkenheid ver te zoeken. Ontevreden en niet betrokken medewerkers zijn minder klantgericht en doen niet dat stapje extra dat in een klantgericht bedrijf nodig is.

3. Inspirerend leiderschap ontbreekt
Betrokken medewerkers creeer je op tal van manieren, maar vooral door inspirerend leiderschap. Yes We Can! Te vaak zijn bestuurders, directeuren en managers onzichtbaar voor medewerkers op de werkvloer die die klantgerichtheid in de praktijk moeten brengen. Goed voorbeeld doet volgen, maar het goede voorbeeld ontbreekt. Een inspirerende en gedeelde visie, missie en kernwaarden bestaan alleen op papier en zijn een goed bewaard geheim voor de rest van de organisatie. Het is in de meeste bedrijven een komen en gaan van (interim) managers en teamleiders, die vooral met hun eigen carriere bezig zijn, in plaats van met het kweken van doelgerichte en succesvolle klantenteams.

4. Te veel intern gericht
Bedrijven zijn vooral met interne zaken bezig. Varierend van fusieplannen, bezuinigingen, reorganisaties, outsourcing, financieringsvraagstukken en interne politiek. Hoe vaak hebben bestuurders, directeuren, managers en teamleiders zelf contact met klanten? Hoe vaak is "de klant" een vast agendapunt op de wekelijkse vergadering? Hoe vaak is de klant het belangrijkste onderwerp in beleids- en afdelingsplannen? Hoe vaak wordt de klanttevredenheid gemeten? Een keer per jaar of dagelijks als onderdeel van het primaire dienstverleningsproces? Hoe serieus wordt er omgegaan met klachten van klanten? Hoe vaak wordt de klant opgezocht? Hoe vaak worden nieuwe klantentrends en ontwikkelingen onderzocht en besproken? Hoe vaak krijgt een klant het voordeel van de twijfel? Hoe intensief worden klanten betrokken bij het ontwikkelen van producten en diensten? Hoe vaak worden toeleveranciers gevraagd mee te denken om klanten nog beter van dienst te kunnen zijn? Kortom: hoe serieus neemt men de klant? De vraag stellen, is de vraag beantwoorden: onvoldoende!

5. Productgerichte organisatiestructuur
Veel organisaties zijn van oudsher productgericht georganiseerd. Met business unit managers en productmanagers die verantwoordelijk zijn voor niet-klantgedreven prestatie-indicatoren als marktaandeel, omzet, winst, productafname en (medewerker)productiviteit. Het gevolg is "eilandjes" binnen de organisatie die eigen doelen en producten centraal stellen en niet de klant. Klanten krijgen te maken met verschillende afdelingen ("kastje naar de muur") die onderling slecht communiceren en waarvan de linkerhand niet weet wat de rechterhand doet. Het is geen uitzondering dat een compleet verraste klantenservice platgebeld wordt door klanten na een (onduidelijke) mailing van de marketingafdeling. Dit is nog maar een eenvoudig voorbeeld. Bij klantgericht ondernemen hoort een klantgerichte organisatiestructuur met klantgerichte bedrijfsprocessen en die zijn vaak afwezig.

6. Techniek denken
Klantgericht ondernemen wordt vaak verward met technologie. Men heeft het dan over CRM-systemen, business intelligence, datakwaliteit, self-service, online chatrobots, behavorial targetting, location based services, social media, voice respons, domotica, rfid, etc. etc. Allemaal prachtige hulpmiddelen, maar ze worden vaak een doel op zich, zonder dat het leidt tot meer klantgerichtheid en meer tevreden klanten. [Mooi voorbeeld is Twitter dat al snel als extra verkoop- en pushkanaal wordt gebruikt, zonder dat gekeken wordt naar hoe dit hulpmiddel de klantgerichtheid van de organisatie kan verbeteren.] En de systemen die er zijn, ondersteunen vooral administraties en backofficetaken en bieden niet het complete klantbeeld dat nodig is. Dit techniekdenken doet mij denken aan het Engelse gezegde "a fool with a tool is still a fool".

7. Visie op klantgerichtheid ontbreekt
Als je echt klantgericht wilt ondernemen dan moet je hierover eerst een visie ontwikkelen. Het liefst een inspirerende visie waar medewerkers, klanten, toeleveranciers en financiers enthousiast van worden. Een visie die als "stip op de horizon" fungeert en richting geeft aan alle verbetertrajecten op het gebied van klantgericht ondernemen en werken. Denk aan een klantgerichte organisatie met zelfsturende klantenteams, betrokken en bevlogen medewerkers, klantgerichte werkprocessen, goede systeemondersteuning, klantgerichte prestatie-indicatoren (meten is weten) en zeer tevreden en zeer winstgevende klanten. In dit verband wil ik je het volgende Japanse gezegde niet onthouden: "Visie zonder actie is dagdromen. Actie zonder visie is een nachtmerrie".

Herken je deze obstakels of heb je nog aanvullingen of tips, dan hoor ik het graag!

PS: in de Harvard Business Review van April staat een interessant artikel over de waarde van het sturen op aandeelhouderswaarde. Uit onderzoek in de VS blijkt dat het sturen op korte termijn aandeelhouderswaarde in de afgelopen 30 jaar voor aandeelhouders niet significant meer opgeleverd heeft dan bedrijven die op langere termijn doelstellingen sturen. Sturen op korte termijn aandeelhouderswaarde gaat maar al te vaak ten koste van de klantgerichtheid, maar dat heeft volgens dit artikel en onderzoek dus niet veel zin.



zaterdag 15 mei 2010

Hotels beloven meer dan ze waarmaken

De Nederlandse hotelmarkt heeft het zwaar te verduren. Door de economische crisis dalen bezettingsgraden, kamerprijzen en klantbestedingen. Hotels moeten nog meer dan voorheen hun best doen in het gevecht om de klant om te kunnen overleven. Maar hotels beloven vaak meer dan ze in werkelijkheid waarmaken. Het resultaat laat zich raden...

Hotels slaan de plan mis
...althans regelmatig bij mij. Een paar recente ervaringen kort op een rij:

Stadshotel in Maastricht: een heuse "junior suite" geboekt in hartje winter. In werkelijkheid een aardige zolderkamer drie hoog (zonder lift) waarvan de verwarming drie dagen kapot was. Personeel maakt niet de indruk de bagage naar de kamer te willen brengen. Voor mij niet erg, maar ik kan mij (oudere) gasten voorstellen, die dat op prijs zouden stellen gezien de ontbrekende lift. Een paar keer gemeld dat de kamer toch wel erg (steen)koud was omdat de verwarming het niet deed. Ze zouden er naar kijken....Bij vertrek toch maar geprobeerd een klacht in te dienen. Maar dat kon niet. Ik moest dat via een officiele email of brief doen gericht aan de directeur. Thuisgekomen vervolgens een email gestuurd. Na drie reminders en drie maanden wachten kwam er eindelijk een reactie. Op mijn voorstel voor een financiele tegemoetkoming werd niet ingegaan. Wel kreeg ik het aanbod om geheel gratis nog eens langs te komen, dat weer wel.

Hotel-Appartement op Texel: de foto's op de website zien er prima uit, leuk sfeertje en de klantervaringen op de boekingssite zijn over het algemeen positief. Alle kamers en appartementen hebben volgens de website een terras of balkon, op 1 na. Mocht je de pech hebben dat je net die ene kamer treft zonder terras of balkon, dan krijg je ter compensatie het ontbijt gratis. In werkelijkheid was "Hotel Vergane Glorie" een betere naam geweest. "Het is nog te koud geweest om te kunnen zandstralen", aldus de hotelier. "En u ziet, u heeft het terras voor de deur", om duidelijk te maken dat de smoezelige overloop dienst doet als ons terras. En wij maar denken dat wij nu juist dat ene appartement zonder terras hebben. Maar inderdaad, naast een grote blikken afvoerpijp staat een gammel tafeltje met twee stoelen. Texel is verder een prima eiland om even uit te waaien.

Hotel in Bergen: een typisch hotel voor een paar daagjes er tussen uit. Ze adverteren veel in landelijke bladen. Op de website ziet het er leuk uit, een karakteristieke witte villa, een beetje Pipi Langkous achtig. In werkelijkheid bestaat dat hotel ook, maar de villa zat blijkbaar vol. Wij kregen namelijk een kamer toegewezen in de tegenover gelegen dependance, boven een restaurant. De kamer lag aan het einde van een lange gang, boven de restaurantkeuken (met ongetwijfeld bevlogen koks die erg vroeg beginnen) en schuin boven de afvalcontainers (die volgens mij al lang niet geleegd waren). Gelukkig heb ik niet zo'n scherpe neus, mijn vriendin had meer pech.

Underpromise en overdeliver
Al met al hebben we ons al die keren prima vermaakt. Maar het lijkt erop of hotels vaak meer beloven, dan ze in werkelijkheid waarmaken. Een ijzeren marketingwet luidt "underpromise and overdeliver", maar daar lijken veel hotels nooit van gehoord te hebben.

Tevreden klanten krijg je door te voldoen aan de verwachtingen van klanten. Vaak zijn het verwachtingen die hotels zelf hebben gewekt in hun communicatie op websites, in advertenties, etc. Zeer tevreden klanten krijg je door de verwachtingen van klanten (iets) te overtreffen. Veel hotels hebben dit nog niet door. Ze zijn vooral verkoopgedreven en bekommeren zich veel minder om klantbehoud, retentie (herhaalbezoek) en klantloyaliteit (met positieve mond-tot-mondreclame tot gevolg).

Het aantal keren dat mijn hotelverwachtingen overtroffen zijn, zijn op een hand te tellen (en dat waren ook nog eens hotels in het buitenland). Ligt dat alleen aan mij? Ik ben benieuwd naar uw ervaringen!





zaterdag 8 mei 2010

Financiele dienstverleners zoeken vertrouwen

Banken en verzekeraars hebben een groot vertrouwensprobleem, dat is inmiddels wel duidelijk. Door woekerpolissen, faillissementen, topbonussen en de gevolgen van de financiele crisis, is het vertrouwen in financiele dienstverleners tot een dieptepunt gedaald. Gunstige uitzonderingen zijn duurzame banken als Triodos en ASN.

Verschillende strategien om klantvertrouwen terug te winnen
Om het vertrouwen van klanten terug te winnen worden verschillende stappen ondernomen. Varierend van het introduceren van een keurmerk (Verbond van Verzekeraars), het oppoetsen van logo's en huisstijlen (o.a. NN), het lanceren van nieuwe reclamecampagnes (NN, Delta Loyd, ABN-Amro, Aegon) en het introduceren van nieuwe merken/positioneringen (Ditzo, InShared), Wat banken en verzekeraars echter vergeten is het contact met de individuele klant, het daadwerkelijk waarmaken van beloften en het voeren van een consistent en integer (anti topbonussen) beleid.

Keurmerk Klantgericht Verzekeren
De verzekeringsbranche heeft het Keurmerk Klantgericht Verzekeren in het leven geroepen. Een van de thema's van dit keurmerk is "bereikbaarheid". De norm is dat er binnen 10 minuten telefonisch contact is, of anders moet de verzekeraar mededelen dat later contact wordt opgenomen met de klant. De andere thema's zijn begrijpelijke en heldere informatie, zorgvuldigheid, kwaliteitsbeleid en klanttevredenheidsonderzoek. Elk thema is gekoppeld aan normen, maar de verzekeraars bepalen zelf de exacte beloften. Mooi dat anno 2010 ook verzekeraars werken aan een goede bereikbaarheid, begrijpelijke informatie, zorgvuldige dienstverlening en een kwaliteitssysteem om het te waarborgen. Beter laat dan nooit.

Marketingcommunicatie
NN heeft zijn logo en huisstijl iets opgepoets en een nieuwe "we're all in this together" campagne gelanceerd, waarbij mij niet duidelijk is wat precies de boodschap is. (Topman Friese vindt in een Volkskrant-artikel van 24 april dat NN ook minder bureaucratisch en minder productgericht moet worden en meer klantgericht.) ABN-Amro gooit in de nieuwe reclamecampgane zijn langdurige (en vertrouwendwekkende) ervaring in de strijd met de campagne "laat 180 jaar ervaring voor u werken". Aegon wordt (eindelijk?) begrijpelijk en eerlijk over toekomstige opbrengsten en risico's in de campagne "eerlijk over later". Nieuwkomers als Ditzo (ASR) en InShared (Achmea) willen het anders doen en zetten zich af tegen de oude marktpartijen. Zo belooft Ditzo dat u bij hen wel "fatsoenlijk verzekerd" bent. En bij InShared gaat niet alle winst naar het bedrijf, maar profiteert u mee als klanten weinig schade maken ("we all benefit").

Het nieuwe logo moet volgens Nationale-Nederlanden laten zien waar het voor staat: ‘een verzekeraar met een menselijk gezicht, die bescherming biedt voor alles wat belangrijk is voor zijn klanten’. De oranje ‘N’ dateert uit 1969, maar het logo is nu gemoderniseerd. ‘De ‘N’ wordt vanaf nu als het ware opgebouwd uit een veelvoud van verschillend geschreven letters N, zoals iedere klant die anders zou schrijven.’ Geen hoofdletters meer, maar kleine letters. Dat moet staan voor openheid en bescheidenheid. De landelijke campagne op onder andere radio en televisie moet consumenten kennis laten maken met het nieuwe gezicht. Eén van de speerpunten in de campagne is de klantgerichtheid. De verzekeraar wil duidelijk maken dat het zich gaat concentreren op behoefte van klanten aan gemak, persoonlijk advies, duidelijkheid en zekerheid. Aldus een bericht op Molblog.nl op 26 april 2010.

Gedrag is bepalend voor imago
Uit onderzoek is bekend dat het imago van een bedrijf/merk bepaald wordt door drie factoren: externe communicatie, symboliek en gedrag. De financiele wereld investeert vooral in communicatie en symboliek, maar lijkt te vergeten dat het imago van bedrijven in dienstverlenende sectoren grotendeels bepaald wordt door het gedrag van de organisatie en zijn medewerkers. Publicaties in de media over bedrijven als UPC, Ziggo, DBS, Bizner (Rabobank) en zorgorganisaties als UMC Radboud zeggen genoeg.

De (eigen) klant wordt vergeten
Wat mij opvalt bij al deze acties is dat de klant zelf wordt vergeten. Vertrouwen wek je niet zozeer door keurmerken en reclamecampagnes (met onduidelijke/loze beloften?), maar door intensief contact met klanten en doen wat je belooft. Zelf ben ik al jaren klant bij ABN-Amro, Aegon en andere banken, verzekeraars en tussenpersonen. Maar de afgelopen jaren heb ik, met uitzondering van de bekende polis- en jaaroverzichten, niets van ze gehoord. Geen persoonlijk contact, geen persoonlijke brief of email, geen toelichting op mijn persoonlijke situatie (wat betekent de crisis voor mij, nu en in de toekomst?), geen toelichting op de visie en koers van het bedrijf (hoe zorgen ze ervoor dat dit niet meer gebeurd?), geen bericht van mijn tussenpersoon, etc. Kortom, niets om mijn vertrouwen (terug) te winnen. Wel kreeg ik (opnieuw) zeer onduidelijke brieven over bijvoorbeeld een akkoord met een stichting woekerpolisclaim, terwijl ik er toch van overtuigd ben dat ik in het verleden geen woekerpolis heb gekocht. Rara?

Vertrouwen moet je verdienen door te doen
Financiele dienstverleners vluchten wat al te gemakkelijk in keurmerken, logo's, mooie beloftes en reclamecampagnes. Enigzins begrijpelijk want dat is ook de gemakkelijkste weg en altijd leuk om te doen. Maar het zal niet genoeg zijn om het vertrouwen van klanten terug te winnen, de klant is niet gek! Banken, verzekeraars en tussenpersonen moeten het vertrouwen terug verdienen. Iedere dag opnieuw, dag na dag. Dat lukt alleen vanuit een intrinsieke motivatie (missie, visie, kernwaarden), in alle lagen van de organisatie (klantgericht gedrag) en in nauw contact met de klant (CRM, dialoogmarketing).

Stel je eigen klant centraal!
Vergeet dus in eerste instantie al die massacommunicatie, maar stop het marketinggeld in bestaande klanten en het verbeteren van de klantgerichtheid van de organisatie. Dit geldt natuurlijk vooral voor traditionele aanbieders die erg veel klanten hebben (en het grootste vertouwensprobleem). CRM is hier het middel. Doe vervolgens dag na dag wat je belooft en dan komt dat vertrouwen van klanten vanzelf terug. En zeer tevreden klanten worden trouwe klanten die meer geld opleveren en ook nog ambassadeur worden (en daarmee zorgen voor nieuwe klanten). Wat wil je nog meer?!



maandag 3 mei 2010

Net Promotor Score (NPS) zegt niet allles

Het meten van de klanttevredenheid via de Net promotor Score (NPS) is de laatste jaren erg populair geworden. De NPS kan je echter al snel op het verkeerde been zetten. Steeds meer blijkt dat je er met het stellen van 1 vraag niet bent. In dit blog passeren enkele belangrijke aandachtspunten de revue.  


Meten van klantloyaliteit met de Net Promotor Score (NPS)
De Net Promoter Score (NPS) is in 2003 ontwikkeld als een eenvoudig instrument voor het meten van klantloyaliteit. In zijn bestseller “The Ultimate Question” zegt Frederick Reichheld dat bestaande loyaliteitsmaatstaven niet alleen onvoldoende effectief zijn, maar vaak ook complex en daarmee slecht bruikbaar voor managers. Hij stelt verder dat het traditionele klanttevredenheidsonderzoek vaak faalt, een slecht stuurinstrument is en geen goede voorspeller is voor winstgevende groei. Als antwoord hierop heeft hij de Net Promotor Score (NPS) ontwikkeld.

De NPS methode gaat uit van het stellen van één centrale vraag aan klanten:
Hoe waarschijnlijk is het (op een schaal van 0 tot 10) dat u ons bedrijf zou aanbevelen aan een vriend of collega?

De NPS methode onderscheidt drie verschillende groepen respondenten: “Promotors” (9-10), “Passief Tevredenen” (passives) (7-8) en “Criticasters” (detractors) (0-6). Het percentage Promotors wordt vervolgens verminderd met het percentage Criticasters. Het resultaat is de Net Promotor Score (NPS), een percentage dat de klantenloyaliteit van een onderneming definieert en sterk correleert met de autonome groei van een bedrijf. Volgens de bedenkers van de NPS hebben de best scorende organisaties zoals eBay, Dell en Amazon een NPS tussen 50% en 80%. Over het algemeen behalen bedrijven een NPS van circa 5%-10%. NPS is een sterk instrument om met één cijfer, te laten zien hoe de organisatie presteert en wat het potentieel aan klantloyaliteit én omzetgroei is.

Promotors zorgen voor “goede winst”
Onderzoek toont aan dat Promotors trouwere klanten zijn, meer producten of diensten afnemen, hun leverancier vaker aanbevelen aan een bekende en daarmee dus autonome groei creëren. In het onderzoek namen de Promotors het hoogste aantal herhalingsaankopen én meer dan 80% van de aanbevelingen voor hun rekening. Een Promotor realiseert een toekomstige omzet die drie maal hoger is, dan die van klanten die laag scoren op de NPS schaal. Vooral het effect van aanbevelen van een merk aan vrienden en kennissen bleek heel sterk verkoopbevorderend te zijn. Loyale klanten ontwikkelen zich tot ware ambassadeurs. Promotors zijn de zeer tevreden klanten van een bedrijf en zorgen voor “goede winst”.

Criticasters zorgen voor “slechte winst”
Criticasters namen meer dan 80% van de negatieve mond-tot-mondreclame voor hun rekening. Ook al leveren zij het bedrijf financieel winst op, tegelijkertijd demotiveren zij medewerkers, ontmoedigen zij nieuwe klanten en doen zij afbreuk aan de reputatie van de organisatie. Criticasters zijn de (zeer) ontevreden klanten van een bedrijf. Zij zorgen voor “slechte winst” zoals de hoge telefoonrekeningen na een hotelnacht of de zeer dure tankbeurten na het terugbrengen van een huurauto.

NPS als groei-indicator
Bedrijven met de hoogste NPS in hun sector groeien 2,6 keer sneller dan het sectorgemiddelde. De NPS methode kijkt vooral vooruit en claimt daarmee voorspellende waarde te hebben ten aanzien van toekomstige winstgevende omzetgroei. De NPS vormt daarmee één kerncijfer dat aangeeft hoe goed of slecht het bedrijf presteert in vergelijking met directe concurrenten. Steeds meer bedrijven zoals KPN, Rabobank en Philips gebruiken de NPS methode en stemmen daar hun commerciële strategie op af.

De hoogte van de NPS score varieert sterk per sector en per organisatie. Zo behaalde de Postbank volgens onderzoek van Bain & Company in 2006 een NPS score van 15% ten opzichte van een branchegemiddelde van -5%. Bij de supermarkten scoorde Dirk van de Broek in 2006 met 25% veel hoger dan het branchegemiddelde van 1%. In de energiesector scoorde in 2006 geen enkele aanbieder een positieve NPS. Loyaliteit (is) was onder energieklanten nog ver te zoeken. Uit onderzoek van Independer.nl in 2008 onder Nederlandse ziekenhuizen blijkt dat algemene ziekenhuizen de laagste en gespecialiseerde ziekenhuizen de hoogste NPS score haalden.

Marketing- en loyaliteitsstrategieën
Met de uitkomsten kunnen bedrijven strategieën ontwikkelen. Een eenvoudige matrix met op de horizontale as de winstgevendheid van klanten (slecht, gemiddeld en goed) en op de verticale as de NPS score (Criticaster, Passief Tevreden, Promotor) kan worden gebruikt om 6 NPS groepen te bepalen. Elke groep kan bewerkt worden met een specifieke strategie en aanbod.

Aanvullende vragen zijn noodzakelijk
Omdat de NPS methode slechts met één centrale vraag werkt is het vinden van verbeterpunten lastig. Daarom wordt geadviseerd om het onderzoek uit te breiden met extra vragen over de motivering van het antwoord (waarom?), de sterke punten (waar wordt u blij van?), het koopgedrag (koopt u zelf opnieuw (retentie) of meer (klantaandeel) bij ons bedrijf?) en mogelijke verbeterpunten (wat is echt belangrijk en wat moet echt beter?). Ook andere aspecten als merkvoorkeur, klantbehoud en switchgedrag komen met de NPS niet aan bod.

Van meten naar actie
De NPS score is slechts het begin. Na de analyse begint het echte werk. Het begrijpen van de beweegredenen van Promoters en Criticasters en het vinden van manieren om het aantal Criticasters te verminderen en het aantal Promotors te vermeerderen. Waarom beveelt u ons (niet) aan? En wat heeft u nodig om ons bedrijf de volgende keer wel te promoten bij uw vrienden, familie en collega’s? De antwoorden op deze vragen bieden aanknopingspunten om klantontevredenheid te vertalen naar echte verbeteringen. Daarbij is het van belang dat informatie snel op de juiste plaatsen binnen de organisatie terecht komt, zodat medewerkers met klantcontacten direct actie kunnen nemen.

De algemene ervaring is dat mond-tot-mondreclame alleen tot stand gebracht kan worden als de interne bedrijfscultuur voldoende sterk en daarop afgestemd is. Een goede Promotor score komt namelijk niet vanzelf, maar is het gevolg van een Promotor cultuur die verankerd is in alle lagen van de organisatie. NPS is daarmee ook een praktisch werkinstrument om de bedrijfscultuur qua klantgerichtheid te optimaliseren. Het is een krachtig instrument om met één cijfer (dat iedereen begrijpt), aan te tonen hoe de organisatie presteert en wat potentieel aan klantloyaliteit én omzetgroei is.

Kanttekeningen bij NPS
Vanuit marktonderzoekbureaus, wetenschappers en adviesbureaus is er veel kritiek op NPS. Men stelt dat er onvoldoende wetenschappelijke basis is voor de uitkomsten, het model is te eenvoudig en een schaal van 0 op 10 kan niet volgens de critici.

Claes Fornell, Amerikaanse expert in klanttevredenheid, is een van de tegenstanders van NPS-achtige methoden die loyaliteit meetbaar en stuurbaar (zouden) maken. Niet alleen is NPS als meetmethode volgens hem onwetenschappelijk (een continue meetschaal wordt omgevormd tot een binaire). Ook stelt hij dat loyaliteit als gedragsuitkomst niet te managen is, wel de oorzaken (drivers) daarvan. Loyaliteit is in zijn ogen vooral een “organisatieding”. Klanten hebben niet zo veel met loyaliteit, maar willen vooral tevreden zijn.

Fornell staat vooral bekend als mr. ACSI, the American Customer Satisfaction Index. ACSI is een klanttevredenheidsindex die 10 jaar geleden op de Universiteit van Michigan ontwikkeld is. Bij de ASCI-score wordt gekeken naar drie vragen die op een tienpuntsschaal worden gemeten: de overall-tevredenheid, vergelijking van de prestaties tegenover de verwachtingen en vergelijking van prestaties tegenover het ideaal. Fornell’s drive was vooral om het ongeziene achter tevredenheidscores te duiden, te meten en managebaar te maken. Het draait immers niet om getallen en percentages maar om oorzaken en effecten daarvan en hun onderlinge correlaties. In zijn vorig jaar verschenen boek “The satisfied customer, winners and losers in the battle for buyer preference” maakt hij de balans op van tien jaar structureel meten van klanttevredenheid. Fornell houdt met zijn boek een stevig empirisch onderbouwd pleidooi om professioneler te focussen op tevreden klanten (als dominante driver van winstgevendheid) en het zuiver meten en managen daarvan.

Reichheld stelt daar tegenover dat klanttevredenheidsonderzoeken ook niet feilloos zijn, veel geld kosten, te veel onderzoeksvragen bevatten, de verkeerde klanten reageren en een gebrekkige follow-up van de resultaten hebben.

Enkele kanttekeningen ten aanzien van NPS op een rij:
Nadeel van de NPS methode is dat het gedrag van klanten niet wordt gemeten. Klanten zeggen in meer of mindere mate dat men het bedrijf waarschijnlijk zal aanbevelen, maar of klanten dat in de praktijk ook daadwerkelijk doen, blijkt niet uit de NPS.

Daarnaast is de aanbeveling van de ene klant niet even waardevol als die van een andere klant. Maar het kan nog gekker; ondanks dat klanten misschien zeggen dat ze jouw bedrijf zullen aanbevelen, is de kans aanwezig dat ze zelf ergens anders gaan kopen! Het succes van een bedrijf wordt bepaald door twee types van loyaliteit, namelijk retentie en aanbeveling. Het gaat er niet alleen om dat klanten het bedrijf aanraden aan andere mensen, maar ook dat ze bij het bedrijf blijven en meer of andere producten gaan kopen. Het is dus ook belangrijk om na te gaan of jouw NPS hoger is, dan die van jouw naaste concurrenten.

In markten waar veel concurrentie is en men zich echt door vrienden en andere kopers laat adviseren alvorens aan te kopen, is de NPS veel bruikbaarder dan in weinig concurrerende markten. En zelfs bij gelijke aard en intensiteit van concurrentie kan het aanbevelingsgedrag beïnvloed worden door factoren die sterk situationeel-, cultuur- en persoonsgebonden zijn.

Een andere beperking is dat NPS alleen gemeten wordt onder klanten, maar er kunnen juist veel niet-klanten zijn die als Criticaster optreden. Denk aan ex-klanten of fanatieke non-believers zoals bij Microsoft. Of er zijn veel Promotors die geen klant (meer) zijn, maar wel enthousiast over de organisatie. Denk aan moeders met oudere kinderen over Zwitsal of milieuadepten die enthousiast zijn over Greenpeace, maar geen lid zijn. Deze groep niet-klanten heeft ook effect op de toekomstige resultaten van een organisatie, maar komen in de NPS metingen niet voor. Hier speelt het begrip reputatie een belangrijke rol als factor voor toekomstig resultaat.

Bij de NPS vindt er vreemd genoeg ook geen weging plaats. Een 10 is even belangrijk als een 9 en een 0 als een 6. Ook maakt het geen verschil of er zestig procent promotors zijn en veertig procent criticasters of 30% promotors en 10% criticasters. In beide gevallen levert de rekensom een NPS van 20% op. Het lijkt logischer om rekening te (gaan) houden met de absolute scores op de schaal, maar binnen de NPS methode wordt dat niet gedaan.

NPS claimde de beste voorspeller te zijn van toekomstige groei, maar die claim is inmiddels van tafel. Andere onderzoekers geven aan dat de NPS niet altijd de beste voorspeller is van omzetgroei en dat een brancheafhankelijke combinatie van variabelen, zoals klanttevredenheid, ASCI-score en NPS, vaak een betere voorspeller is.

NPS en aanbevelingsintenties en kunnen je op het verkeerde been zetten
Dat schrijft Peter Stinckens op Verkopersonline.nl. Hier in verkorte vorm zijn ervaringen: “Bij een opdracht voor een middelgrote organisatie hebben we de aanbevelingsintenties eens vergeleken met de effectieve aankooppatronen van klanten. En het verschil mag er wezen. In de enquête over klantentevredenheid werd een behoorlijk hoge score behaald, en meer dan 75% van de deelnemers gaf als intentie aan een herhaalaankoop te willen plaatsen. Na dit onderzoek (gedaan begin 2008) was iedereen uiterst tevreden over zichzelf. De suggesties voor verbetering van service werden geïmplementeerd, de respondenten kregen een mooi bedankbriefje, waarin de aanpassingen op basis van het onderzoek werden aangekondigd. Vijftien maanden later komt er echter een ander beeld naar voren. Hoewel de omzet positief evolueerde (al is het met een beperkte 4%), liegen de analyses er niet om. Bij een onderzoek van de facturatiegegevens blijkt slechts 19% een bijkomende bestelling te hebben gedaan, een groot verschil dus met de intentie van 75%.

Bij een navraag naar de redenen kwamen de klanten met volgende argumenten: prijs, bestelgemak en leveranciers dichter bij huis aan. Er is dus een groot verschil tussen tevredenheid en loyaliteit! Tevredenheid gaat over het verleden, loyaliteit over de toekomst! Neem het voorbeeld hierboven. Een zeer goede klantentevredenheid, een hoge intentie om herhaalaankopen te doen en een groeiende omzet. Alles klopt! En zelfs indien dit niet zo is, dan nog loopt alles prima. Of niet? Eigenlijk loopt het helemaal niet prima. Als u de cijfers goed bekijkt, zijn er drie belangrijke problemen. Er is wel groei van omzet, maar tevens een grote wisseling in klanten. De organisatie slaagt er niet in om blijvende relaties met haar klanten op te zetten. Nieuwe klanten vergen meer tijd dan bestaande klanten. Er is dus – door het lage aantal loyale klanten – een belangrijk productiviteitsverlies. Door het grote aantal nieuwe klanten mist men belangrijke omzet, die minder kosten meebrengt dan de omzet bij nieuwe klanten. En dat is een verliespost. De verkopen met hogere marge: minder administratie kosten, en minder tijd of in andere woorden personeelskosten; dat is een lagere cost per sale en een hogere marge)”.

Eén vraag is (helaas) niet voldoende
Met het stellen van “The Ultimate Question” ben je er dus niet. Men zal de klant minimaal een paar vragen moeten stellen om een zinvol en bruikbaar beeld van de klantrelatie te kunnen krijgen. De vragen die u stelt, moeten aansluiten op uw branche, het type dienstverlening, de cultuur en de sociale context van de klant. Meer dus dan één simpele vraag, maar veel minder dan de gebruikelijke ellenlange vragenlijsten. De kunst is om zo weinig mogelijk vragen te stellen en toch een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van de klantrelatie met daarbij ook nog eens een overzicht van de belangrijkste verbeterpunten. Hoewel de NPS op het eerste oog eenvoudig oogt, vergt het in de regel niet minder inspanningen dan een traditioneel klanttevredenheidsonderzoek. Toepassing van NPS moet niet onderschat worden.

Kortom, met het stellen van 1 vraag ben je er niet, maar begint het pas. Heb jij nog tips over de NPS, laat ze horen!

Bron: The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. De Net Promotor Score (NPS) is ontwikkeld door Frederick Reichheld, die eerder al met “Te Loyalty Effect” aantoonde dat klantbehoud loont. In 2003 ontdekte hij de methode bij Enterprise Rent-a-Car. Vervolgens heeft hij de methode via een uitgebreid onderzoek in samenwerking met Bain & Company en Satmetrix meer algemeen toepasbaar gemaakt en in 2006 zijn bevindingen gepubliceerd in het boek “The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth”.



zaterdag 1 mei 2010

Vrouwen zijn anders loyaal dan mannen

Een interessant bericht afgelopen week in MarketingTribune; vrouwen zijn anders loyaal dan mannen! Of wist u dat al...

Vrouwen gaan voor individuen, mannen voor groepen
Uit onderzoek van Melnyk, Van Osselaer & Bijmolt blijkt dat vrouwelijke consumenten significant loyaler zijn naar individuen zoals individuele professionals of medewerkers. Mannen blijken significant loyaler te zijn naar een groep mensen of een bedrijf en in mindere mate naar individuen. Interessant inzicht als het gaat om het opbouwen van klantloyaliteit.

Relationele versus collectieve afhankelijkheid
De onderzoekers verklaren dit fenomeen via de theorie van de relationele versus collectieve afhankelijkheid. Vrouwen zijn geneigd zichzelf verbonden te zien en afhankelijk te zijn van een specifieke individuele persoon. Vrouwen voelen zich verbonden met een werknemer in plaats van een winkel of bedrijf. Dit zie je bijvoorbeeld terug in de thuiszorg, waarin het overgrote deel van de zorgvragers uit oudere vrouwen bestaat. Het is bekend dat zij vooral een band opbouwen met de zorgverlener en vaak geen idee hebben welk thuiszorgbedrijf daar achter steekt. Mannen zijn geneigd zich verbonden te zien en afhankelijk te zijn van grotere groepen mensen en bedrijven. Zo fietsen vrouwen om om iets bij een bekende te kopen, terwijl mannen dit alleen doen als er een groep bekenden werkt. Deze theorie is door de onderzoekers gevalideerd over vijf studies.

Consequenties voor marketing en communicatie
Bedrijven moeten dus een meer individuele relatie opbouwen met vrouwen. Bijvoorbeeld door het aanstellen van vaste aanspreekpunten (relatiebeheerders, accountmanagers) en het bedrijf in de communicatie een "gezicht" geven, denk aan commercials over "de mensen van Ohra". Mannelijke consumenten zijn tevreden met een anonieme relatie met een bedrijf of kunnen bijvoorbeeld bediend worden via een klantenteam. Qua communicatie betekent het voor vrouwen focussen op persoonlijke relaties en voor mannen op groepsthema's ("de vrienden van Amstel").

Bezoek het congres "Liefdevolle relatie met je vrouwelijke klant"
Wil je meer weten over hoe je een liefdevolle en loyale relatie met vrouwelijke consumenten krijgt? Ga dan naar het Nima congres "Liefdevolle relatie met je klant", op 20 mei a.s. vanaf 15.00 uur, LocatieLibelle Zomerweek, Strand Almere.

- Sanoma geeft je actuele insights om dichter bij de vrouwelijke klant te komen.
- Je hoort welke rol open innovatie en co-creatie spelen bij Sara Lee.
- Je gaat met een opdracht de Libelle Zomerweek op en komt zelf in contact met de klant (Beautiful Lives).
- Je gaat naar huis met 10 gouden regels waardoor jij dichterbij je klant kunt komen.

Bron: Vrouw Loyaal aan Individu, MarketingTribune nr 8, 2010, Nima.nl